Percepo de Mudana Organizacional: um Estudo em uma Organizao Pblica Brasileira

Elaine Rabelo Neiva Maria das Graas Torres da Paz

RESUMO
Sendo a mudana organizacional um imperativo para as organizaes na atualidade e tendo sua avaliao uma conotao muito complexa, o presente estudo objetivou avaliar a percepo de mudana organizacional conseqente a um programa de mudana implantado. Foram os objetivos especficos: a) mensurar caractersticas organizacionais valores organizacionais e configuraes de poder antes e depois de intervenes realizadas em uma organizao pblica brasileira; b) investigar a capacidade organizacional para a mudana e atitudes em relao mudana, aps as intervenes realizadas; c) investigar as mudanas individuais e organizacionais percebidas aps a realizao das intervenes. A aplicao dos instrumentos foi realizada antes e depois da implantao do referido programa, em dois momentos durante o perodo de quatro anos. Segundo dados encontrados, houve percepo de que a organizao passou por mudanas na sua imagem externa, nos seus resultados e no desenvolvimento da competncia profissional dos seus membros, mesmo havendo percepo de que a organizao tem baixa capacidade para as mudanas. Os dados ainda revelaram que as atitudes dos indivduos em relao mudana foram de aceitao, mas tambm de temor. As caractersticas culturais da organizao se mantiveram estveis. Palavras-chave: mudana organizacional; avaliao da mudana; caractersticas organizacionais.

A BSTRACT
The organizational changes have been pointed out to be an imperative to the organizations nowadays, but its evaluation has been very complicated. The present study has the following objectives: a)measure organizational characteristics- organizational values and power considerations- before and after interventions accomplished in a Brazilian and public organization; investigate the organizational capacity for changes and attitudes towards the changes realized after the execution of interventions; investigate the individual and organizational changes realized after the interventions take place. The application of instruments has been carried out in two moments during a period of four years. According to data found, the organization passed through changes in its external image, in its outcomes and in its members professional competence development. The organization showed low capacity for changes and individual preponderance attitudes were accepted and feared when related to the changes. The cultural organizational characteristics such as organizational values and power relationships were kept stable. Key words: organizational change; change evaluation; organizational characteristics.

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I N T ROD U O

Os autores que publicam estudos sobre mudana organizacional comentam a velocidade fantstica das mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas e como as organizaes precisam adaptar-se para fazer frente a essas mudanas (Tienari & Tainio, 1999). Apesar do imperativo dos autores, muito pouco sabido, do ponto de vista cientfico, sobre o processo de mudana organizacional. O problema inicial diz respeito ao conceito. Muitos so os aspectos a considerar na definio do conceito: escopo, intensidade, tempo de reao, pessoas envolvidas, etc. Neiva (2004) apresenta o seguinte conceito de mudana organizacional: Qualquer alterao, planejada ou no, em componentes que caracterizam a organizao como um todo finalidade bsica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relao da organizao com o ambiente , decorrente de fatores internos e/ou externos organizao, que traz alguma conseqncia, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivncia (p. 23). Junto aos problemas de definio, esto ainda dificuldades relativas tipologia de mudana, considerando que sempre h necessidade de especificar qual tipo de mudana est sendo mencionada e qual o objeto ou contedo da mudana (Lima & Bressan, 2003; Neiva, 2003, 2004). Existem vrias classificaes sobre tipo de mudanas que ocorrem em organizaes e, segundo Lima e Bressan (2003), tal fato est relacionado aos modelos que explicam o processo de mudana organizacional. Os principais modelos explicativos de mudana seriam o modelo de Burke e Litwin (1992) e o modelo de Greenwood e Hinings (1996). O primeiro modelo estabelece contedos de mudana e o segundo tenta explicar o processo de mudana a partir de interaes com o ambiente. O modelo de Burke e Litwin (1992), por exemplo, afirma que mudana transformacional ocorre na organizao, quando a cultura ou a misso organizacionais mudam. As demais caractersticas organizacionais seriam indicadoras de mudana transacional, ou seja, uma mudana de menor espectro na organizao, o que nos remete concluso de que o conceito de cultura organizacional preponderante na compreenso da mudana organizacional.

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Em resumo, o modelo dos autores classifica os processos de mudana organizacional a partir da identificao do contedo da mudana organizacional, estabelecendo assim caractersticas do sistema organizacional e teorizando um modo de funcionamento desse sistema. A partir de modelos, torna-se possvel a avaliao da mudana, na medida em que os contedos teorizados podem ser alvo de investigao em momentos diferenciados. Outra possibilidade de avaliao da mudana seria mensurar o que os indivduos percebem ter mudado na organizao. Outro modelo explicativo do processo de mudana organizacional, apesar de no postular contedos de mudana, o de Greenwood e Hinings (1996). Esses autores se interessam mais por explicar o processo de mudana nas organizaes. O modelo estabelece que a insatisfao dos interesses individuais e o grau em que os indivduos se comprometem com os valores organizacionais funcionam como precipitadores da mudana e enfatiza tambm que as organizaes so arenas nas quais coalizes, com diferentes interesses, graus diferenciados de envolvimento com os valores preponderantes na organizao e capacidades de influenciar, tentam dominar. A presso para mudana existe na medida em que grupos esto insatisfeitos com o grau em que seus interesses esto sendo realizados nas organizaes. Esses modelos, postulados anteriormente, traam diretrizes gerais para a pesquisa de avaliao da mudana organizacional, porque, segundo Neiva (2003), necessrio fundamentar teoricamente para realizar tal pesquisa nas organizaes. Como esses modelos apresentam problemas com a definio dos principais conceitos abordados, as autoras da presente pesquisa partiram de referenciais mais testados empiricamente para testar as relaes e os componentes dos sistemas organizacionais preconizados pelos modelos. Como mecanismos precipitadores de mudana, foram ressaltados por Greenwood e Hinings (1996) os conceitos de envolvimento com valores organizacionais e insatisfao de interesses. Alm disso, os autores ressaltam o fenmeno da poltica como fundamental para a introduo de mudanas nas organizaes. Como componente do sistema organizacional, para Paz e Tamayo (2004), cultura a forma de pensar, agir e sentir compartilhadas nas organizaes.Os autores propem um modelo de anlise do perfil cultural das organizaes, tendo como variveis do modelo, dentre outros, os valores e o poder organizacional. Valores organizacionais so definidos por Tamayo, Mendes e Paz (2001) como princpios ou crenas, organizados hierarquicamente, relativos a estados de existncia ou a modelos de comportamentos desejveis que orientam a vida da
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empresa e esto ao servio de interesses individuais, coletivos ou mistos. Os valores so abordados em trs dimenses que representam um contnuo: a relao indivduo-grupo, pelo eixo de autonomia vs. conservao; a relao estrutural, pelo do eixo hierarquia vs. estrutura igualitria; a relao do meio ambiente social e natural, pelo do eixo harmonia vs. domnio. Os valores de conservao enfatizam na organizao a manuteno do statu quo e a interdio de comportamentos que perturbem as normas e as tradies, enquanto os de autonomia esto relacionados criatividade e responsabilidade individual, testagem de novas solues e novas formas de pensar, agir e executar o trabalho. Valores de hierarquia enfatizam hierarquia e status como forma de garantir o cumprimento da misso organizacional, enfatizando autoridade, fiscalizao e superviso, enquanto os de estrutura igualitria expressam justia social, igualdade e responsabilidade. Valores de domnio, que caracterizam a relao organizao-ambiente, retratam a explorao do meio ambiente e o domnio sobre o mercado, com a imposio de produtos e imagem, enquanto os de harmonia retratam respeito natureza e bom contato com outras organizaes. Para resolver a questo do grau de congruncia ou de envolvimento entre os valores dos indivduos e das organizaes, Tamayo e Borges (2000) estabelecem o coeficiente de satisfao com as prioridades axiolgicas da organizao, que obtido por meio da avaliao dos valores no nvel do que real (o que existe na organizao) e do que desejado ou esperado pelos seus membros. Para abordagem do fenmeno do poder e da poltica, foi selecionada a teoria do poder organizacional de Mintzberg (1983), que afirma que mudana organizacional consiste na alterao de uma configurao para outra configurao, possibilitada pela ao poltica dos jogadores que confrontam o sistema de influncia legtimo e promovem um realinhamento do poder, de maneira imprevisvel, instalando a arena poltica na organizao. A arena poltica antecessora de mudana nas caractersticas fundamentais na organizao. H tempo para coerncia e estabilidade e tempo para mudar: descrevendo perodos de estabilidade relativa dentro em estado organizacional, interrompidos por saltos ocasionais, e mesmo enormes, para novos estados. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem ordenar-se ao longo do tempo em seqncias padronizadas, descrevendo ciclos de vida das organizaes. Para ele as mudanas nas organizaes seriam um quantum: a mudana quntica significa mudana de muitos elementos ao mesmo tempo, em comparao com a mudana gradativa um elemento por vez. Mintzberg prope seis configuraes de poder organizacional que retratam caractersticas organizacionais presentes nesses estados. As seis configuraes

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propostas so: autocracia, arena poltica, meritocracia, missionria, instrumento e sistema fechado. Em todas as configuraes, h uma descrio dos atores que controlam as decises organizacionais. Na autocracia, o poder concentrado no mais alto chefe da organizao, lder poderoso, que define e maximiza as metas que devem ser perseguidas. Na configurao instrumento, a organizao serve de instrumento para o alcance dos objetivos claramente estabelecidos por um indivduo ou um grupo, que so os influenciadores dominantes e que esto fora da organizao. O grande influenciador na configurao missionria a ideologia, que mantm a coalizo externa passiva. Centrada numa misso que domina toda a atividade organizacional, a organizao favorece uma forte identificao dos seus membros com as metas e os objetivos ideolgicos. Na meritocracia, por sua vez, os especialistas so o corao do sistema e tm o poder com base nas habilidades e no domnio de conhecimento e constituem os mais fortes influenciadores internos. No sistema autnomo (originalmente denominado pelo autor de sistema fechado), quem decide so os prprios membros da organizao, principalmente seus administradores que, para fazer o controle interno, usam de padres burocrticos (em menor proporo que na configurao instrumento), trabalham com sistema de metas claramente operacionalizado, sem imposio externa. Finalmente, a configurao arena poltica tpica da organizao em crise. Nesta condio, h aumento significativo da atividade poltica, uma vez que ocorre diminuio das foras de integrao. Os sistemas de autoridade e ideolgico so fracos e o conflito predomina, uma vez que todos perseguem seus objetivos individuais. Assim, as teorias do poder nas organizaes fornecem os indicadores para avaliao da mudana organizacional: o primeiro diz respeito a um padro de caractersticas organizacionais, designadas pelas configuraes de Mintzberg, que constituem o prprio contedo da mudana organizacional; o segundo se refere a um elemento precipitador da mudana, que seria a existncia de coalizes de poder que patrocinam a mudana da organizao e nela investem, realizando jogos polticos para efetivar seus desejos e suas necessidades. Como foi visto at o momento, os fatores listados podem funcionar como contedo de mudana, desde que sejam alvo dos programas de mudana planejada. A existncia da mudana organizacional, segundo Greenwood e Hinnings (1996), tambm depende do grau em que a organizao consegue mobilizar recursos internos para promov-la. Os fatores que habilitam para a mudana so dependncia de recursos externos para sobreviver e capacidade de ao na dinmica intraorganizacional. O conceito de capacidade organizacional para a mudana est relacionado existncia de condies ou caractersticas organizacionais, ou dos membros, que so positivamente relacionados
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implantao do programa de mudanas, ou talvez ainda funcionem como facilitadores da implantao desse programa. A partir do trabalho de Fisher (2002), os fatores que foram listados como facilitadores da mudana organizacional foram os seguintes: trabalho em grupo, envolvendo unidades e pessoas; burocracia e lentido organizacionais; direo, flexibilidade e confiana na atuao gerencial; coalizes polticas de apoio mudana; fluxo de informao abrangente, rpido e preciso; estratgia, refletindo as demandas do ambiente externo; turbulncia no ambiente externo; autonomia das unidades e pessoas. Alm desses fatores relacionados anteriormente, Damanpour (1991) aponta que as atitudes dos gerentes em face da mudana determinam a participao dos empregados e o sucesso da implantao do programa de mudanas, o que indica que o processo cognitivo dos indivduos determinante no que diz respeito mudana. Ademais, muitos programas de mudana nas organizaes tm seu fracasso atribudo s resistncias dos indivduos (Bovey & Hede, 2001). Esse argumento somente justifica a anlise do processo cognitivo dos indivduos como componente da mudana organizacional. Neiva, Ros e Paz (2003) apresentam um trabalho em que atitudes de ceticismo, temor e aceitao so apresentadas pelos membros da organizao em momentos de mudana. A partir dessas consideraes da literatura, esta pesquisa apresentou basicamente trs objetivos: . Investigar se caractersticas organizacionais, levantadas em dois momentos, sofreram alteraes aps a realizao de intervenes na organizao. . Avaliar a existncia de caractersticas organizacionais que tm sido apontadas pela literatura como facilitadoras dos processos de mudana organizacional. . Verificar em que medida os servidores da organizao percebem que ocorreram as mudanas apontadas como necessrias por entrevistas e documentos produzidos pela organizao em momentos anteriores.

M ETOD OLOGIA

A pesquisa foi desenvolvida em dois momentos diferenciados que seguem esta seqncia cronolgica: . Em 1999 foram investigadas as caractersticas organizacionais anteriores a intervenes realizadas na organizao.

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. Em 2000 foram levantadas as demandas de mudana por entrevistas e anlise de documentos que serviram de base para construo do instrumento de percepo de mudanas individuais e organizacionais. . Em 2001/2002 foram realizadas intervenes na organizao que incluram processo de planejamento estratgico na organizao e organizao do trabalho por projetos e envolvendo equipes. . Em 2003 foram investigadas as caractersticas organizaes mensuradas em 1999, assim como as atitudes dos indivduos em relao mudana, capacidade organizacional em relao mudana e s mudanas individuais e organizacionais percebidas.

Instrumentos
Foram utilizados como instrumentos de pesquisa cinco escalas validadas psicometricamente, aplicadas por meio eletrnico. a) Configuraes de Poder Organizacionais e Valores Organizacionais Instrumentos aplicados em 1999 e em 2003 na organizao, com o objetivo de levantar as caractersticas organizacionais em dois momentos. A esses instrumentos, na coleta de 2003, foram acrescentados os instrumentos de atitudes em face da mudana organizacional, da capacidade organizacional para mudana e da percepo de mudana no nvel individual e organizacional. b) Atitudes em Face da Mudana Para o presente estudo, foi construda uma escala de atitudes perante a mudana, que as autoras validaram para a pesquisa. A escala foi validada com uma estrutura de trs fatores, envolvendo as atitudes de aceitao (um fator) e de oposio (dois fatores: temor e ceticismo) s mudanas organizacionais. Tal escala foi construda a partir de entrevistas com profissionais de recursos humanos sobre o processo de mudana organizacional e as reaes dos indivduos ao processo. c) Capacidade Organizacional ou Recursos Organizacionais que Facilitam a Mudana A partir do trabalho de Fisher (2002), as autoras desta pesquisa reformularam
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o instrumento. Foram construdas duas escalas de avaliao da capacidade organizacional para mudanas que mensuram os seguintes fatores: . Trabalho em grupo, envolvendo unidades e pessoas. . Burocracia e lentido organizacionais. . Direo, flexibilidade e confiana na atuao gerencial. . Coalizes polticas de apoio mudana. . Fluxo de informao abrangente, rpido e preciso. . Estratgia que reflete as demandas do ambiente externo. . Turbulncia no ambiente externo. . Autonomia das unidades e das pessoas. d) Instrumento de Percepo de Mudanas Individuais e Organizacionais O instrumento de percepo de mudanas individuais e organizacionais foi construdo a partir da anlise de documentos e entrevistas com funcionrios da organizao. Partindo de entrevistas semi-estruturadas e de anlise de documentos, foram investigadas as demandas de mudana apontadas pelos atores organizacionais que serviram de base para o planejamento das intervenes para a mudana. Das categorias encontradas na anlise de contedo e na anlise dos documentos, foram construdos itens para o instrumento de percepo de mudanas. O instrumento de percepo de mudana individual avalia que seu comportamento mudou em relao organizao e unidade de trabalho. O primeiro fator, com dez itens, alfa de cronbach de 0.85, engloba os itens que avaliam a percepo de mudana comportamental em relao organizao com um todo. O segundo fator, com doze itens, alfa de cronbach de 0.80, engloba os itens que avaliam a percepo de mudana comportamental em relao unidade de trabalho do respondente. Este fator avalia se o indivduo percebe o que mudou na sua participao na equipe de trabalho, no seu conhecimento das metas da equipe e na autonomia para realizao do trabalho. Para analisar os dados de percepo de mudana organizacional, foram realizadas anlises de dimenso do instrumento de percepo de mudana comportamental e organizacional. As dimenses foram definidas pelos pesquisadores a partir da anlise do contedo dos itens. Alm da anlise do

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contedo dos itens, foi tambm extrado o alfa de cronbach das dimenses para verificar o grau de preciso delas. A primeira dimenso aborda a nfase na busca de resultados e alcance de metas da organizao e de seus grupos; a segunda dimenso retrata a percepo de horizontalidade e aproximao dos diversos grupos que compem a organizao; a busca por desenvolvimento dos servidores e trabalho de acordo com a competncia tcnica retratada pela terceira dimenso; a participao dos servidores nas equipes de trabalho e nas decises da organizao descreve o contedo da dimenso quatro; a dimenso cinco retrata a percepo de que os servidores esto sendo valorizados e de que h preocupao com o seu bem-estar; a ltima dimenso, por sua vez, aborda a imagem externa que a organizao tem desenvolvido, bem como sua busca por transparncia de aes.

Procedimentos
A aplicao dos instrumentos foi realizada por meio de um site da Internet, atrelado a um banco de dados, em que o indivduo respondia s questes e estas eram enviadas e armazenadas no banco. Os instrumentos ficaram disponveis aos funcionrios da organizao pelo perodo de trinta dias Os funcionrios receberam correspondncias que incentivavam a participao na pesquisa, alm de repetir informaes sobre como preencher formulrios do site. A organizao estudada uma entidade pblica brasileira, com certa autonomia administrativa, destinada a fiscalizar a aplicao dos recursos pblicos. Sede no Distrito Federal. As intervenes realizadas foram: alteraes na estrutura organizacional; planejamento e reestruturao do trabalho realizado; criao e aprovao de novo plano de carreira e reformulao das formas de atribuio de recompensas; criao de programas de especializao e investimento em treinamentos; implantao do programa de avaliao de desempenho por resultados e comportamentos; atuao dos componentes organizacionais, com base em projetos com equipes especficas designadas; programa de desenvolvimento de lderes e equipes.

Amostra
Na primeira aplicao dos instrumentos, 949 sujeitos responderam ao instrumento de configuraes de poder e de valores organizacionais. Os instrumentos da segunda aplicao do estudo foram utilizados no mesmo universo de onde se extraiu a primeira amostra do estudo. No total, foram respondidos 456
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questionrios, que representam 21,75% dos 2100 funcionrios da organizao. Dos funcionrios lotados nos Estados, 22,8% participaram da pesquisa. Apesar da diferena numrica, as caractersticas da amostra em termos de dados demogrficos foram mantidas. Quanto participao na pesquisa anterior, 56,1% tinham feito parte dela, enquanto que 43,9% no participaram.

R ESULTADOS

A seguir sero apresentados os resultados das anlises das variveis indicadoras de caractersticas organizacionais, considerando separadamente os dois momentos de coleta de dados, 1999 e 2003, e comparando os resultados obtidos.

As Configuraes de Poder
Em 1999, a configurao de poder que apresentou maior mdia na organizao foi a configurao autocracia, seguida pela configurao arena poltica, conforme mostra a Tabela 1, ambas apresentando mdias acima do ponto mdio da escala (no caso 2, numa escala de 0 a 4 pontos). importante ressaltar que foi realizado um teste de diferena entre as mdias apresentadas em cada configurao. As mdias das configuraes autocracia e arena poltica mostram-se estatisticamente diferentes entre si e apresentam diferena estatstica quando comparadas s mdias das demais configuraes. Assim, considerando-se os resultados, a organizao apresentava, em 1999, a configurao autocracia, estando o poder centrado nos mais altos chefes da organizao. A configurao arena poltica se apresentava como possibilidade de instalao de crise na organizao. Tabela 1: Configuraes de Poder Identificadas na Organizao em 1999

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Na segunda aplicao, Tabela 2, a mdia para a configurao autocracia continuou praticamente a mesma, com pequena diminuio no desvio-padro. A configurao arena poltica, por sua vez, sofreu grande queda numrica, tornando-se a configurao menos presente no grupo de pessoas da amostra. As mdias das configuraes sistema autnomo e missionria (configuraes mais estveis) obtiveram considervel aumento na percepo dos respondentes. Tabela 2: Configuraes de Poder Presentes na Organizao em 2003

Prioridades Axiolgicas
Os resultados sobre a percepo dos valores organizacionais reais indicaram que os plos hierarquia e conservao eram mais caractersticos da organizao em 1999 (Tabela 3) e assim permaneceram em 2003, Tabela 4, com pequena inverso de ordem. A hierarquia era predominante em 1999 e aparece em segundo lugar em 2003. Quanto aos valores organizacionais reais, a segunda aplicao aponta valores de conservao, hierarquia e harmonia como os mais caractersticos da organizao no momento atual, segundo a percepo dos respondentes. Esses dados esto presentes nas Tabelas 3 e 4. Tabela 3: Plos dos Valores Organizacionais Reais Encontrados em 1999

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Tabela 4: Prioridades Axiolgicas Presentes na Organizao em 2003

Foi realizado um teste de diferena de mdias, para verificar se os plos axiolgicos que apresentavam maior mdia eram realmente aqueles que mais caracterizavam a organizao. No que diz respeito percepo das prioridades axiolgicas em nvel real, foram encontrados quatro nveis hierrquicos, estatisticamente diferentes entre si, nos dois momentos investigados. H pequenas inverses de ordem nos plos apresentados, mas a estrutura das prioridades permanece basicamente a mesma. No primeiro e no segundo nveis situam-se os plos hierarquia e conservadorismo como sendo o conjunto de valores mais praticados na instituio. No terceiro nvel esto autonomia e harmonia, cujos valores so priorizados por organizaes que percebem o empregado como entidade autnoma habilitada para perseguir seus prprios interesses e fixar suas metas em harmonia com o ambiente externo e, no quarto nvel, domnio e igualitarismo, caractersticas de organizaes que buscam sucesso, predomnio sobre outras (desejo ntido de impor seus produtos e imagem), bem como valores que expressam preocupao com a igualdade entre membros da organizao em geral. importante enfatizar que houve considervel diminuio no desvio tpico dos valores organizacionais percebidos como orientadores da organizao em 2003, o que retrata mais coeso na percepo dos respondentes em relao aos resultados de 1999. Os valores organizacionais desejados em 1999 so os valores do plo autonomia e igualitarismo. Com uma inverso de ordem, esses valores permanecem como os mais desejados em 2003, conforme mostram as Tabelas 5 e 6. Os valores organizacionais desejados so os valores do plo oposto aos valores reais percebidos.

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Tabela 5: Plos dos Valores Organizacionais Desejados da Organizao em 1999

Tabela 6: Plos dos Valores Organizacionais Desejados da Organizao em 2003

Para a percepo das prioridades axiolgicas desejadas, tambm foram observados quatro nveis de importncia em 1999 (Tabela 5). Na parte superior da hierarquia axiolgica (nvel 1) encontram-se os valores de autonomia, cuja meta motivacional a procura de caminhos novos para a organizao. No nvel 2, os valores de estrutura igualitria, no nvel 3, os valores de harmonia, conservao e domnio, e no quarto nvel, a hierarquia. Em 2003, Tabela 6, observaram-se apenas trs nveis de prioridades axiolgicas: no primeiro nvel, situam-se os valores de igualitarismo e autonomia; no segundo nvel, encontram-se os valores de conservao e harmonia; e no terceiro nvel, esto os valores dos plos domnio e hierarquia. O grau de satisfao com as prioridades axiolgicas na organizao, Tabelas 7 e 8, fornecido pela diferena entre a importncia dada pelos servidores aos valores organizacionais desejados e os valores organizacionais reais. A partir dessas diferenas, so obtidas as mdias para o grau de insatisfao em relao a cada um dos plos de valores organizacionais.

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Tabela 7: Grau de Satisfao com as Prioridades Axiolgicas da Organizao em 1999

Tabela 8: Grau de Satisfao com os Valores Organizacionais da Organizao em 2003

Em 1999, os menores graus de insatisfao com as prioridades axiolgicas apresentaram-se nos plos da hierarquia e da conservao, respectivamente, ou seja, os sujeitos da pesquisa mostraram-se menos insatisfeitos com as prioridades axiolgicas, que eram as mais caractersticas da instituio. Os maiores graus de insatisfao situaram-se no nvel dos plos estrutura igualitria e autonomia que, por sua vez, eram aqueles mais desejados pelos componentes da organizao e, na percepo dos servidores, so os menos praticados na organizao atualmente. As informaes sobre o grau de insatisfao com as prioridades axiolgicas da organizao so fornecidos pela Tabela 7. Por meio dos dados encontrados em 2003, pode-se detectar que o grau de insatisfao com os valores organizacionais diminuiu bastante para a amostra. Os respondentes continuaram insatisfeitos com os plos de valores igualitarismo e autonomia, desejando que esses plos estejam mais presentes na organizao. O plo de valores organizacionais e hierarquia continua sendo o menos desejado pelos respondentes, mas apresentou, em 2003, um grau de insatisfao que no estava presente na aplicao anterior (pouco desejado, muito presente). Outro aspecto importante diz respeito troca de posio entre os plos harmonia e domnio, o que indica um desejo atual de maior harmonia com as organizaes que coexistem no mesmo ambiente externo, conforme mostra a Tabela 8. Essa insatisfao com os valores organizacionais sofreu considervel decrscimo em 2003, permanecendo em nveis praticamente inexistentes. Os valores de desvio-

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padro de 2003 aumentaram, o que pode indicar que a insatisfao com valores pode permanecer apenas em alguns grupos na organizao.

Atitudes em Face da Mudana

Avaliada somente em 2003, as atitudes em face da mudana apresentam resultados importantes, que podem ser comparados aos resultados das aplicaes anteriores. No que diz respeito a atitudes em face da mudana, os respondentes ressaltam bem a aceitao e muito temor em relao s mudanas organizacionais. A ocorrncia de ceticismo menos enfatizada pelos respondentes. Tabela 9: Atitudes em Face da Mudana Organizacional Presentes em 2003

Foi realizado um teste de diferena entre as mdias das trs atitudes em relao mudana que indicou no existir diferena entre as atitudes de aceitao e temor da mudana.

Capacidade Organizacional para a Mudana

A organizao parece estar vinculada a uma realidade que pouco facilita a introduo de mudanas, uma vez que todas as mdias de capacidade so bastante baixas, de acordo com os dados da Tabela 10. Tabela 10: Caractersticas Organizacionais de Capacidade para Mudana em 2003

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Considerando que a organizao possui baixa capacidade organizacional para mudana, alguns fatores foram relacionados como aqueles que so mais promissores no funcionamento organizacional. Entre eles, a presena de trabalho em grupo e a autonomia, a presena de comportamentos dos gerentes que promovam a autonomia, o trabalho em grupo e a participao da equipe, alm da existncia de um processo de comunicao gil, eficaz e amplo, foram os maiores ndices apresentados nas respostas ao questionrio. Parece que, apesar de ainda ser bastante limitada, a reformulao na rea de tecnologia da organizao e a implantao da gerncia por projetos, tornou um pouco menos problemticos esses aspectos da organizao. Esses resultados salientados at o momento parecem refletir alguns pontos sobre as caractersticas dessa organizao durante o perodo de quatro anos. Como caractersticas principais, a organizao apresenta: a configurao autocracia, nas duas aplicaes do instrumento; os valores de conservao e hierarquia, que tambm permaneceram como orientadores da vida organizacional durante esses anos; as atitudes dos indivduos em face da mudana organizacional so de aceitao e temor. A capacidade organizacional para a mudana baixa, mesmo tendo sido implantadas algumas intervenes.

Percepo de Mudana Organizacional e Individual

Quando considerados os fatores dos instrumentos, a percepo de mudana individual aparece muito mais intensa do que a percepo da mudana organizacional, de acordo com a Tabela 11. Entre esses dois comportamentos, os relacionados organizao aparecem mais alterados que os relacionados unidade de trabalho. Em relao organizao, os indivduos percebem que a imagem externa da organizao sofreu uma considervel melhoria, enquanto a horizontalidade dela e a participao do servidor mudaram com menos nfase, de acordo com as Tabelas 11 e 12. Tabela 11: Percepo de Mudana Individual dos Respondentes

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Tabela 12: Percepo de Mudana Organizacional

D ISCUSSO

C ONCLUSES

A discusso do texto se concentra em dois aspectos: se houve mudana nesses quatro anos de interveno na organizao e quais so as condies da organizao hoje para implantar algum processo de mudana. Em relao s caractersticas organizacionais, a grande mudana a ser ressaltada foi a alterao na configurao de poder arena poltica, o que indica uma calmaria nos jogos polticos e nas movimentaes de apoio a mudanas na organizao. A diminuio da configurao arena poltica indica acomodao dos grupos que incentivavam as mudanas em um momento anterior, pois atualmente h inexistncia de coalizes indicada pelos resultados da capacidade organizacional para a mudana. Em 1999, a configurao Arena Poltica ganhava corpo na organizao pesquisada, possivelmente, em virtude de foras de grupos ou mudanas no ambiente externo que a pressionavam, e estimulavam a instabilidade na organizao. A arena poltica caracteriza-se por se instalar em momentos de crise e pode resultar em mudana de configurao da organizao ou manuteno da configurao anterior, com mudanas menos profundas no funcionamento organizacional. A instalao da arena poltica implica alternncias no poder, presena mais enftica de jogos polticos e grupos lutando para impor suas diretrizes na organizao, o que faz parte do processo de desenvolvimento organizacional. A diminuio da configurao arena poltica e o aumento das configuraes missionria e sistema fechado, no segundo momento, parece indicar uma acomodao no ambiente interno da organizao. Essa calmaria tambm se confirma pelo fato do grau de insatisfao com os valores praticamente no existir mais na organizao. Os indivduos demonstram menos insatisfao com os valores organizacionais atuais.
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A intensidade do anseio pela ocorrncia de tais valores (autonomia e igualitarismo) sofreu considervel decrscimo em 2003, o que pode indicar tambm uma acomodao da realidade organizacional, que parece no mais apresentar demandas de mudana considerveis. Os valores desejados, que no fazem parte da realidade organizacional, constituem demandas de mudana; entretanto estes no so respaldados pela insatisfao com o que existe, e sim pelo que no se possui. Em 2003, esse desejo com o que no existe parece ter sido extinto. Somente os valores de hierarquia so objeto, atualmente, de pequena insatisfao com o que existe na organizao. Isso sim pode vir a ser uma demanda de mudana que reflete falta de envolvimento com os valores organizacionais (Greenwood & Hinnings, 1996). Segundo Greenwood e Hinnings (1996), insatisfao de interesses e envolvimento com valores organizacionais so precipitadores de mudana nas organizaes. A satisfao com valores organizacionais aborda, por analogia, envolvimento com valores organizacionais, o que indica um fator de precipitao de mudanas. Desejo por uma realidade diferente da atual e insatisfao com a atual so, por analogia, demanda de mudana ou possibilidade de mudana. Segundo os dados de 1999, a insatisfao com as prioridades axiolgicas revelavam uma demanda de mudana cultural, ou seja, um potencial para mudanas, fundamentado principalmente naquilo que era desejado para a vida organizacional e que no fazia parte dela. A vida organizacional era percebida como orientada pela presena de nveis hierrquicos na organizao, pela manuteno de tradies, normas e pelo amplo exerccio da autoridade entre os indivduos. Os resultados indicam que no houve mudana cultural na organizao, pois as caractersticas de organizao hierarquizada, com autoritarismo de um grupo preponderante e diviso de grupos por importncia, permanecem as mesmas. No que diz respeito s caractersticas organizacionais que facilitam as mudanas, importante ressaltar que todas as caractersticas facilitadoras se encontram com mdias baixas na organizao pesquisada, o que indica pouca possibilidade de implantao de programas de mudana na organizao. As condies para a mudana em termos de capacidade e atitudes no so muito favorecedoras. Por ser uma organizao pblica da administrao direta, com recursos oriundos da Unio, tal anlise bastante pertinente. As atitudes dos indivduos tambm demonstram um apoio amedrontado aos programas de mudana. Os indivduos parecem apoiar algo que no retire as vantagens que possuem por trabalhar na instituio. Ao avaliar a capacidade organizacional para mudana de acordo com a tipologia de Gravenhorst, Werkman e Boonstra (2003), essa realmente seria uma

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organizao cnica ou uma organizao longing, cujas caractersticas organizacionais so avaliadas negativamente. Em ambos os casos, as caractersticas organizacionais facilitadoras da mudana so avaliadas negativamente. A diferena das organizaes cnicas para as longings diz respeito avaliao da necessidade de mudana. Atitudes em face da mudana podem ser consideradas indicadores da avaliao da necessidade de mudana. Como existe elevado ndice de atitudes negativas, a organizao teria potencial maior para uma organizao cnica. Os dados sobre atitudes em face da mudana poderiam ter sofrido mudanas ao longo dos quatro anos, pois uma das possibilidades que o prprio programa de mudanas atue sobre as caractersticas organizacionais e sobre os indivduos durante o perodo. Contudo esses dados no foram mensurados anteriormente com as escalas preparadas; ento no se pode dizer com certeza que houve manuteno das atitudes durante esses quatro anos. Uma explicao para a presena limitada de ceticismo (mdias abaixo do ponto mdio 1,91, ponto mdio igual a 2,0) pode estar no fato de as atitudes negativas perante a mudana serem peculiares a alguns grupos na organizao. Os indivduos percebem significativa mudana nos seus comportamentos em relao organizao e unidade de trabalho, mas no conseguem perceber uma alterao significativa na participao dos funcionrios nas decises da organizao e da unidade de trabalho. importante ressaltar que, embora os tericos (Porras & Hoffer, 1986; Porras & Robertson, 1992; Robertson, Robertson, & Porras, 1993; Robertson, 1994) apontem uma ligao entre comportamentos individuais e mudanas organizacionais, ainda h muito que se pesquisar e teorizar sobre isso. A questo do tempo pode afetar diretamente essa percepo, mas no se pode precisar em que medida algumas aes contriburam para isso. Pode ser que esse elo entre comportamentos individuais e mudanas organizacionais percebidas ocorra de maneira frouxa e dimensionada pelo tempo. importante ressaltar tambm que a percepo de mudana com base em autorelato pode sofrer do mesmo fenmeno que atinge as auto-avaliaes de maneira geral (Neiva, 2000). Os indivduos costumam ser indulgentes em suas auto-avaliaes. Por fim, os indivduos percebem que, durante esses quatro anos, houve mudanas da organizao quanto produtividade e nfase em resultados, bem como a imagem externa da organizao parece haver ficado mais positiva, segundo a percepo dos respondentes do questionrio. A alterao na imagem da organizao, percebida pelos membros, pode ter ocorrido em funo da ausncia de escndalos e reportagens na mdia que
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denegriam a imagem da organizao perante a sociedade. Pode ter havido tambm alterao na imagem da organizao em face dos seus clientes primrios, funcionrios de rgos governamentais. A alterao nos resultados organizacionais pode ser em funo de todo o programa de planejamento realizado na organizao no ano de 2002, que estabeleceu metas e novas formas de organizar processos e rotinas de trabalho a eles relacionadas. Alm do planejamento da atuao na organizao, o processo de avaliao de desempenho que privilegia os resultados do grupo de trabalho pode ter contribudo para esse resultado. A melhoria na participao dos servidores nas decises organizacionais, expressa pelos itens de autonomia dos servidores, realizao de alianas e trabalho em equipes, parece no ter sido alcanada, apesar de ter sido objeto das intervenes dos programas de desenvolvimento de lderes e equipes e da gerncia por projetos. A implantao da gerncia por projetos poderia ter apresentado impacto sobre a participao dos servidores nas decises (na unidade de trabalho e na organizao) e na horizontalidade organizacional. A percepo de melhoria no bem-estar dos servidores pode ser atribuda reformulao dos programas de recompensas e aprovao de um novo plano de carreira para os funcionrios. Melhoria no desenvolvimento das competncias dos servidores e atuao baseada nas especializaes dos funcionrios parecem ser explicadas pela implantao da gerncia de projetos e pelo investimento em treinamentos e especializaes para o trabalho. Retomando o conceito de mudana organizacional relatado aqui, houve alterao nos componentes organizacionais, como imagem, desenvolvimento e atuao baseada nas competncias profissionais, alm de haver percepo de alterao nos resultados organizacionais, o que apresenta repercusso para o conceito de mudana organizacional adotado. Entretanto, se forem retomadas as demandas de mudana apresentadas anteriormente, as alteraes listadas ficam aqum do que foi estipulado. As mudanas parecem ter atingido as caractersticas da organizao que, segundo Burke e Litwin (1992), constituem alvo de mudanas transacionais ou contnuas (Weick & Quinn, 1999). Com a comparao das caractersticas, apresentadas aqui como caractersticas indicadoras da cultura da organizao (valores e configuraes de poder), no foi possvel detectar mudana transformacional. Um dos fatores que explicam a ausncia de mudanas transformacionais pode ser a amplitude das intervenes realizadas, que podem no atingir tal espectro. Apenas o processo de planejamento da atuao organizacional poderia ter atingido uma amplitude estratgica suficientemente capaz de ter tal impacto. As demais intervenes poderiam atingir os componentes de processos de trabalho, prticas gerenciais e estrutura organizacional. Ou ainda, essas intervenes podem ter

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sido um passo para a mudana transformacional que ocorrer dentro de um perodo de tempo superior a quatro anos, ao considerar-se que a proposta de atuao estratgica pautada na fiscalizao ainda pode permanecer. Artigo recebido em 10.08.2004. Aprovado em 23.11.2004.

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