A Aprendizagem Organizacional em Microempresas: Estudo de um Caso no Setor de Informtica em Juiz de Fora

Cludia Alves Fernandes clafer@nextwave.com.br Universidade Estcio de S (UNESA), Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE) Rio de Janeiro, RJ, Brasil

RESUMO
Este trabalho procura identificar como ocorre a aprendizagem organizacional (AO) em microempresas. A teoria considera que a AO um processo socialmente construdo, onde o conhecimento transferido ao longo de diversos nveis individual, grupal e organizacional. Cabe examinar se isso tambm ocorre nas microempresas, onde a forma organizacional embrionria. Este estudo de caso qualitativo, de carter exploratrio-descritivo, busca a triangulao de diferentes fontes, embora o cerne da coleta de evidncias tenha sido as entrevistas semi-estruturadas individuais feitas com todos os seis integrantes da microempresa escolhida para objeto do estudo. Os dados foram tratados pela tcnica da anlise temtica do contedo. Os resultados mostram que os indivduos, na microempresa estudada, aprendem pela experincia e pela interao, mas passam pelo processo de aprendizagem organizacional sem dele ter conscincia clara, em funo do que aprendido pela via da dimenso tcita do conhecimento, o que corrobora a importncia da aprendizagem informal e da aprendizagem incidental. Palavras-Chave: Aprendizagem Organizacional. Gesto do Conhecimento. Microempresas.

1 - INTRODUO O cenrio atual de crescente competitividade entre empresas e naes tem estabelecido a necessidade de introduzir e cultivar as noes de mudana e inovao nas organizaes, tornando altamente desejvel a definio de uma estratgia organizacional que oriente e garanta sua sobrevivncia no mercado. Com isso, os estudos sobre aprendizagem organizacional (AO) vm aumentando seu espao de discusso nos ltimos anos. Vrios deles buscam entender os conceitos e processos de aprendizagem organizacional, seus condicionantes e suas prticas na vida empresarial, mostrando que seus resultados no so necessariamente excludentes; muito pelo contrrio, observa-se, nas empresas, uma sobreposio de focos que se complementam e que se desenvolvem, de acordo com situaes especficas (EASTERBY-SMITH et al., 2001). A aprendizagem organizacional tem papel importante, fazendo com que os indivduos desenvolvam a capacidade de modificar seus comportamentos, adaptando-se e oferecendo alternativas criativas para a soluo dos problemas cotidianos de suas organizaes. Dentre os diversos tipos de organizaes que criam conhecimento e aprendizado organizacional em seu cotidiano encontram-se as de pequeno porte, que se caracterizam, segundo estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), em 2001, pelo baixo capital empregado, pela alta taxa de mortalidade, pela forte presena de proprietrios como mo-de-obra ocupada no negcio e pelo poder decisrio centralizado. No Brasil, mais de 4,5 milhes de pequenas e mdias empresas representam 98% das empresas e respondem por mais de 60% dos empregos (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).

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As micro e pequenas empresas precisam elaborar estratgias para analisar seu futuro em um contexto mais abrangente do que os seus mercados tradicionais. Ao mesmo tempo, so necessrias ferramentas que auxiliem a minimizar os obstculos ao gerenciamento estratgico dessas empresas. Dornelas (2005) destaca que, tanto no Brasil como nos Estados Unidos, a mortalidade delas alta, sendo que, na quase totalidade dos casos, o baixo desempenho e a mortalidade se devem falha ou falta de planejamento adequado do negcio. De um modo geral, as microempresas so compostas por empreendedores familiares com pouco capital para ser investido em tecnologias de ponta; atendem mercados locais ou regionais; e so muito dependentes de seu proprietrio, que geralmente se envolve em todos os setores da organizao, alm de executar vrias atividades operacionais, o que geralmente pode causar dificuldades em sua gesto. Por enquadrar-se nessas caractersticas, escolheu-se para esse estudo uma microempresa de informtica localizada na cidade de Juiz de Fora, sudeste de Minas Gerais, com vistas a pesquisar seus aspectos organizacionais e processos de aprendizagem que resultem em vantagem competitiva para a empresa. Considerando que a AO um processo socialmente construdo (EASTERBY-SMITH et al., 2001), onde o conhecimento individual e coletivo transferido ao longo da organizao, possibilitando a aprendizagem organizacional (CROSSAN et al., 1999), quis-se examinar como essa aprendizagem ocorre em uma microempresa. 2 - REFERENCIAL TERICO 2.1. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL O tema da aprendizagem organizacional vem ganhando visibilidade no meio empresarial e acadmico, nos ltimos anos e, como reconhecem Easterby-Smith et al. (2001), definir aprendizagem organizacional torna-se tarefa complexa, uma vez que os diversos autores que tratam do tema no chegam a um acordo sobre esse conceito. Para DiBella e Nevis (1998), a AO um termo usado para descrever certos tipos de atividades e processos que podem ocorrer em qualquer um dos diversos nveis de anlise indivduos, grupos, departamentos funcionais ou a organizao como um todo- ou como parte de um processo de mudana organizacional; logo, a AO ocorre em todas as organizaes. Argyris e Schn (1996), considerados precursores dos estudos sobre aprendizagem organizacional, destacam dois aspectos: a) as teorias que orientam as aes das pessoas em uma organizao; e b) a forma como essas teorias so mantidas ou questionadas nos processos de deteco e correo de erros. Pessoas legitimam suas aes na empresa tendo teorias por referncia e, segundo eles, tornam-se agentes organizacionais quando tais teorias no so exclusivamente individuais, mas coerentes com a organizao. Ao lidar com as situaes de trabalho, defrontam-se com desafios da realidade que questionam essas teorias, quando, ento, acontecem os erros e as oportunidades de aprendizagem. Com isso, a AO ocorre quando membros da organizao atuam como agentes do aprendizado para a organizao, respondendo s mudanas por meio de deteco e correo de erros; e traduzindo os resultados em experincias compartilhadas pela organizao. Analisando essas situaes, Argyris e Schn (1996) constatam que esses processos de aprendizagem e correo de erros podem ser de dois tipos, aos quais denominam de aprendizado de lao simples (single-loop) e aprendizado de lao duplo (double-loop). No aprendizado de lao simples, as pessoas reagem s mudanas em seu ambiente profissional, detectando e corrigindo falhas a fim de manter a situao atual ou a desejada. O aprendizado de lao simples no estimula a reflexo ou o questionamento que podem levar a uma reconfigurao da situao, pois apenas focaliza a anlise e a correo do problema em questo. J o aprendizado de lao duplo, ao contrrio, procura trazer tona e questionar

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premissas e normas arraigadas de uma organizao que possam levar reformulao do problema. Depreende-se do modelo que o lao duplo um estgio superior do processo de aprendizagem organizacional. A principal proposta da aprendizagem organizacional est na busca pela integrao dos esforos de uma organizao que seja capaz de estar em permanente processo de mudana para se adaptar ao ambiente turbulento, atravs de um sistema, de uma estrutura e de profissionais que esto sempre aprendendo, se adaptando e mudando. Porm, deve-se considerar que o processo de transformao das organizaes em ambientes de aprendizagem permanente lento e gradativo, pois a AO decorre do compartilhamento das aprendizagens individuais dos membros das organizaes, podendo ser entendida como uma potencializao dessas aprendizagens individuais. Para Kolb (1997), se os gestores tivessem um modelo mostrando como indivduos e organizaes aprendem, poderiam aumentar a capacidade de aprender das pessoas bem como das organizaes. Para tal, descreve um processo de aprendizagem individual que designa por aprendizagem vivencial, acreditando no importante papel da experincia no processo de aprendizagem. Esse processo transita entre dois eixos: captar e transformar. Captar ou prender algo intelectualmente, no ato de aprendizagem, o a-prender; e o transformar internalizar o que se aprendeu, o com-preender. Portanto, a aprendizagem individual, para Kolb (1997), um ciclo de interao, que permite que cada nova informao seja experimentada, observada, refletida e conceituada, contribuindo para a modificao do comportamento do indivduo. Para tanto, h que se estimular a abertura dos caminhos do aprendizado em um processo contnuo e permanente, desfazendo-se gradativamente as barreiras ao aprendizado organizacional, de tal maneira que se transforme a filosofia da organizao em estratgias dirigidas busca diria do aprendizado. Crossan et al. (1999) desenvolvem o modelo dos 4 Is, de mudana e aprendizagem organizacional, descrevendo como o conhecimento individual e coletivo transferido ao longo da organizao, possibilitando a aprendizagem organizacional. As comunicaes e relaes entre os membros da organizao se tornam estruturadas, e uma parte do conhecimento individual e das vises compartilhadas de grupos se torna posteriormente institucionalizada atravs de sua incorporao em rotinas e ao organizacional. Esse modelo permite compreender as relaes dinmicas entre os tipos de aprendizagem e prope um fluxo no qual a aprendizagem passa por trs nveis de atuao: individual, grupal e organizacional. Esse fluxo ligado por quatro processos sociais e psicolgicos inter-relacionados: intuio, interpretao, integrao e institucionalizao. Os processos de intuir e interpretar ocorrem no nvel individual; de interpretar e integrar ocorrem no nvel grupal; e de integrar e institucionalizar ocorrem no nvel organizacional, como descrito no Quadro a seguir:

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Nvel

Processo Intuir

Individual Interpretar Grupal Organizacional Integrar Institucionalizar

Insumos/ Resultados Experincias Imagens Metforas Linguagem Mapa cognitivo Conversao/ dilogo Compreenses compartilhadas Ajustamento mtuo Sistemas interativos Planos/ rotinas/ normas Sistemas diagnsticos Regras e procedimentos

Quadro 1 O modelo dos 4 Is Fonte: Mintzberg et al., 2000, p. 213.

As idias que se originam no indivduo, atravs do processo de intuio, passam para o grupo pelos processos de interpretao e integrao. A interpretao envolve, entre outras, as atividades de conversao e dilogo, com as quais novos conceitos ou prticas comeam a ganhar significado entre os membros da organizao. A integrao envolve a aceitao, a apropriao e a insero ou substituio desses novos conceitos ou prticas nas rotinas previamente existentes na organizao. J a legitimao de toda essa trajetria ocorre pelo processo de institucionalizao, que oficializa esses novos conceitos ou prticas na organizao. O processo inverso tambm ocorre; logo, o que se consolida no nvel da organizao acaba influenciando o grupo e o indivduo, afetando a forma como as pessoas agem e pensam em nvel individual (CROSSAN et al., 1999). Assim, um dos aspectos mais importantes nas consideraes sobre a aprendizagem organizacional que ela pode ser considerada como um instrumento de renovao estratgica para a organizao. Essa perspectiva em relao aprendizagem organizacional enfatiza as interaes dos indivduos e destaca percepes e comportamentos interpessoais, que podem promover ou prejudicar o processo de aprendizagem. Autores como Campos et al. (2003) e Edmondson e Moingeon (1996) defendem a necessidade de se criarem espaos de aprendizagem como forma de consolidar processos locais que auxiliem na sustentao do desenvolvimento organizacional. Esses autores destacam, ainda, que tanto a organizao como o ambiente so dimenses importantes do processo de aprendizagem. Assim, a organizao locus tanto de criao quanto de absoro de conhecimento, a partir de interaes de indivduos e grupos que ocorrem interna e externamente, com o ambiente em que a organizao est inserida. 2.1.1. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL POR INTERAO EXTERNA: LEARNING BY INTERACTING O aprendizado a aquisio de diferentes tipos de conhecimentos, competncias e habilidades que fazem com que indivduos ou organizaes sejam mais bem sucedidos na obteno de suas prprias metas. Ele responsvel pelo desenvolvimento de habilidades tanto em nvel organizacional quanto individual, possuindo forte determinao social (CAMPOS et al., 2003). Para esses autores, as formas de aprendizado podem ser decorrentes de investimentos estruturados em pesquisa e desenvolvimento, ou atravs de mecanismos internos informais ou no estruturados das organizaes, tipo learning by doing

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(aprendizado com experincia prpria, no processo de produo) e learning by using (aprendizado na comercializao e uso). Outra forma do aprendizado surge da relao da empresa com outras organizaes, que o tipo learning by interacting (aprendizado na interao com fontes externas). Acerca dessas formas de aprendizagem, Campos et al. (2003) sustentam que as duas primeiras constituem fontes de aprendizado internas empresa, enquanto a ltima uma fonte externa, pois ocorre a partir, ou pela ajuda, de elementos que esto fora da organizao. Assim, a compreenso da dinmica do aprendizado por interao learning by interacting est relacionada s possibilidades de transferncia de informaes e conhecimentos na interao com fontes externas, como fornecedores de insumos, componentes e equipamentos, licenciadores, clientes, usurios, consultores, scios, universidades, institutos de pesquisa, prestadores de servios tecnolgicos, agncias e laboratrios governamentais, organismos de apoio, entre outros. A interao com os demais atores do campo organizacional reduz a incerteza do ambiente e contribuem para a sobrevivncia da empresa. 2.2. GESTO DO CONHECIMENTO O desenvolvimento dos indivduos e da sociedade est intimamente relacionado com os processos de aquisio e de criao de conhecimento; contudo, apenas recentemente esses temas vm despertando interesse no mundo econmico. Cada vez mais se defende a idia de que o conhecimento o ativo mais importante de qualquer organizao para levar a novos tipos de modelos organizacionais e novos mtodos gerenciais (STEWART, 2002). Nesse contexto, tem-se verificado um aumento de interesse pela melhoria do capital humano nas empresas, naturalmente por se constatar a importncia do saber, da aprendizagem e da gerao de conhecimento na evoluo e na modernizao dos setores produtivos. Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 6), o conhecimento pode ser definido como a mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Para esses autores, importam os mecanismos de compartilhamento e transferncia de conhecimento tcito dos indivduos para o conjunto da organizao, na forma de conhecimentos explcitos (codificados). J para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento a chave do poder nos negcios e deve-se saber geri-lo, de modo a torn-lo um fator de vantagem competitiva na organizao. Assim, apiam a idia de que a empresa precisa direcionar seus processos de negcios para a gesto do conhecimento, que deve auxili-la a cumprir sua estratgia com excelncia em todas as suas reas de negcios, ajudando-a a trilhar o caminho do sucesso e do crescimento contnuo e integrado. A gesto do conhecimento, aqui considerada como o conjunto de prticas para criar ambientes adaptativos, contextuais, abrangentes e centrados nas pessoas que promovam um foco contnuo nas questes relacionadas ao conhecimento (WIIG, 2000), tem se destacado nas organizaes como forma de questionar o modelo gerencial vigente, o qual no vem atendendo mais com eficincia nem a demanda por mobilidade, premente nas organizaes, nem tampouco a evidncia de uma nova forma de diferencial competitivo centrada no ser humano. A identificao das competncias essenciais, que integra uma estratgia baseada na aprendizagem (MINTZBERG et al., 2000) de uma organizao, passa pelo reconhecimento da pertinncia e importncia de cada indivduo que a compe, e a gesto de conhecimento pode cumprir um importante papel nesse sentido. Por outro lado, Davenport e Prusak (1998) reforam a relevncia de se desenvolverem mecanismos de coordenao entre diferentes competncias e instncias, de forma a garantir a

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apropriao dos conhecimentos pela empresa - condio necessria para justificar investimentos em inovao. Segundo esses autores, diversos fatores culturais impedem o compartilhamento do conhecimento nas organizaes, que necessitam ser superados para o bom andamento do processo de gesto do conhecimento. Isso inclui a falta de confiana mtua, determinada pela falta de comunicaes claras e da construo de relacionamentos duradouros; diferenas de vocabulrio e quadros de referncias; a ausncia de locais de encontro e tempo para a realizao da comunicao dos conhecimentos; a inexistncia de status e recompensas determinadas pela posse do conhecimento; a falta de capacidade de absoro; a viso equivocada de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos; a e intolerncia quanto a erros ou necessidades. Davenport e Prusak (1998) sugerem a necessidade de criar uma cultura propcia ao conhecimento. Claramente, este o passo mais complexo, porm de suma importncia para o desenvolvimento e a prosseguimento da implantao de qualquer programa de gesto do conhecimento nas organizaes. difcil para qualquer organizao desenvolver uma cultura diferente daquela dominante, na qual os seus componentes esto inseridos e acostumados. Com a finalidade de minimizar esta barreira, sugerem alguns componentes para a reconstruo da cultura, como: a) uma orientao positiva para o conhecimento, possibilitando o afloramento dos desejos e da liberdade de trabalhar com o compartilhamento do conhecimento; b) a ausncia de inibidores do conhecimento, pois no pode haver quaisquer meios que impeam o processo de compartilhamento; e c) a compatibilidade com aspectos culturais relevantes e existentes na organizao. A concepo de gesto do conhecimento remete a uma outra discusso: a necessidade da criao de um ambiente propcio gesto do conhecimento atrelado a uma nova configurao de organizao, incluindo o desenvolvimento de uma viso compartilhada, relaes interpessoais, novas relaes de poder, formas de remunerao e reconhecimento, novas formas de trabalho, entre outros. Cabe aqui enfatizar o vnculo entre a criao do conhecimento e a aprendizagem organizacional por interao, o que foi apresentado por Nonaka et al. (2000), quando ressaltam, no conceito japons de ba, a importncia de um espao a um s tempo, fsico, mental e virtual - que propicie a energia, a qualidade e o local para transformar o conhecimento individual em organizacional. Todos esses fatores podem ser resumidos naquilo que se considera ser a cultura da organizao, pois retratam o conjunto de inter-relaes entre crenas e pressupostos organizacionais (SCHEIN, 1997). As capacidades de transferir e disseminar conhecimento so alcanadas quando h uma troca de idias na qual perspectivas diferentes so expostas e o conhecimento partilhado. Sem permuta, os conhecimentos obtidos com a ao e reflexo em nveis individual e de grupo no so totalmente compreendidos em nvel organizacional e, como conseqncia, a organizao acaba repetindo erros e falhas na tentativa de se adaptar s mudanas internas e externas. Um aspecto importante do sucesso de qualquer plano de transferncia do conhecimento a linguagem comum dos envolvidos (DIXON, 2000; Von KROGH et al., 2000), em que pessoas que compartilham a mesma cultura de trabalho se comunicam melhor e podem transferir conhecimento de forma mais eficaz. A chave do compartilhamento e da transferncia do conhecimento est na comunicao e na qumica existente entre os interlocutores, pois afinal: o sucesso na delicada tarefa de transferncia da competncia humana depende, em grande parte, do grau de satisfatoriedade com que os fornecedores do conhecimento se comunicam com os seus clientes (SVEIBY, 1998, p. 28). Como a eficcia da comunicao humana depende, entre outros aspectos, da qumica pessoal entre os comunicadores, da clareza e da qualidade dos

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relatrios que transitam entre eles, o grau de adaptao entre as pessoas to importante quanto qualidade e a quantidade dos conhecimentos a serem transmitidos. O objetivo maior da transferncia do conhecimento melhorar a capacidade da organizao de realizar suas tarefas, em que o novo conhecimento possa levar a uma mudana de comportamento, garantindo prticas mais eficazes e levando a organizao a um novo patamar de desenvolvimento e de conquista de sua sustentabilidade no mercado. 2.3. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Os processos de globalizao aliados aos atuais fenmenos socioeconmicos tm colaborado para o surgimento de uma grande quantidade de novos empreendimentos. As reduzidas oportunidades no mercado de trabalho somadas aos anseios de realizao pessoal tm elevado o nmero de micro e pequenas empresas (MPEs) no Brasil. Contudo, embora a participao das micro e pequenas empresas tenha crescido continuamente no Brasil e em todo o cenrio mundial, a mortalidade desses empreendimentos tem chamado ateno de estudiosos e governantes, pois, no caso brasileiro, de cada trs empresas formadas, uma fecha as portas antes do segundo ano de vida (DNRC, 2006). A organizao das MPEs tambm consiste em um fator importante para o sucesso ou fracasso da mesma. No existe uma organizao padro para as MPEs, mas se pode acreditar em uma estrutura ideal baseada nos desejos das pessoas envolvidas. preciso ter cuidado para que esses desejos sejam compatveis entre si, com a natureza das tarefas a serem realizadas e com o ambiente em que a empresa se desenvolve. Contudo, os setores em que a MPE tem alcanado xito so os mais variados. Segundo Vieira (2002), ela apresenta bom desempenho nas atividades em que h inovao tecnolgica, pois tende a desenvolver atividades com baixa intensidade de mo-de-obra; apresenta melhor desempenho nas atividades que requerem habilidades ou servios especializados; apresenta bom desempenho em mercados pequenos, isolados, despercebidos ou imperfeitos; opera em mercados pouco conhecidos ou instveis ou atende a uma demanda marginal e flutuante; sobrevive por estar mais perto do mercado e responder rpida e inteligentemente s mudanas que nele ocorrem; sobrevive criando seus prprios meios para contrabalanar as economias de escala. 2.4. PROCESSO DE APRENDIZAGEM EM MICROEMPRESAS Em primeiro lugar, vale registrar que, ao entrar na microempresa, percebe-se que ela no s quantitativamente diferente da grande empresa, mas tambm qualitativamente, sendo seus problemas e dificuldades, outros; e no os mesmos, em menor escala. As dificuldades normalmente encontradas pelas microempresas, entre as quais a alta carga tributria; a falta e/ou as repentinas mudanas de regras nos incentivos; a escassez e os percalos burocrticos na obteno de crdito levam a que, para super-las, as microempresas devam oferecer alto valor agregado nos seus produtos e preos competitivos. No que tange s relaes com seus clientes (DAWSON, 2000), um atendimento diferenciado ao cliente, uma prestao de servios de qualidade superior praticada pela concorrncia; capacidade de resposta rpida; e cordialidade do tratamento dispensado ao cliente, tornam-se uma vantagem competitiva difcil de ser imitada (DAY, 1997), j que esse conhecimento tcito coletivo reside em seus colaboradores e seus processos. Muito embora a AO considere a importncia do contexto na aprendizagem, a reviso bibliogrfica que foi realizada parece indicar que o processo de aprendizagem em microempresas no tem sido objeto de estudos mais aprofundados. Assim, malgrado a importncia dos aportes tericos de Kolb (1997) e de Crossan et al. (1999), brevemente resenhados anteriormente, nota-se a falta de uma contribuio conceitual

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mais slida para iluminar a interao entre contexto e microempresa sob a tica da aprendizagem, mormente quando, pela sua forma organizacional simples e pelo pequeno nmero de empregados, os tradicionais trs nveis de anlise individual, grupal e organizacional ficam superpostos a ponto de ficar extremamente difcil identificar o que seja uma equipe na microempresa. Watkins e Marsick (1993), ao proporem um delineamento para as organizaes de aprendizagem, lanam bases para um melhor entendimento do tema ao afirmarem que a aprendizagem um modo de compreender o processo organizacional. Da resulta que o processo pelo qual se organiza uma microempresa no pode ser entendido sem que se lance mo dos conceitos de aprendizagem informal e de aprendizagem incidental. A aprendizagem informal predominantemente experiencial e no-instituticional, diferindo da aprendizagem formal pelo grau de controle exercido por quem aprende, por no ser localizada em sala de treinamento e pela imprevisibilidade dos resultados (MARSICK et al., 1999). Um subconjunto da aprendizagem informal a aprendizagem incidental, que no intencional, surgindo como subproduto de uma outra atividade. Portanto, tambm difere da aprendizagem formal, mas alm daquilo que caracteriza a aprendizagem informal, ela se apresenta altamente tcita e baseada em pressupostos implcitos. Na aprendizagem incidental, aprende-se a partir dos erros, das premissas, das crenas, das construes de significado internalizadas nas aes de outros (MARSICK et al., 1999). Tanto no caso da aprendizagem informal como da incidental em uma microempresa, um aspecto que merece meno a importncia da comunicao endgena, condio indispensvel para que os membros da microempresa possam aprender a fazer parcerias (LOVIN, 1999). 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS Para o desenvolvimento da pesquisa que sustenta este trabalho, identificou-se como mais adequada a abordagem qualitativa de cunho interpretativo, com delineamento exploratrio-descritivo, com vistas a captar as percepes e entendimentos dos envolvidos (empregados e o gestor/empreendedor da microempresa). Segundo Patton (2002), a pesquisa qualitativa baseia-se em descries detalhadas de situaes, eventos, pessoas, interaes e comportamentos observados, da mesma forma que cultiva a mais til das potencialidades humanas, que a capacidade de aprender. Portanto, nada melhor para se identificar como ocorre a aprendizagem organizacional na microempresa do que o uso de uma abordagem qualitativa. A pesquisa foi exploratrio-descritiva, o que possibilitou que se alcanasse uma compreenso mais ampla acerca dos levantamentos fundamentais e, conseqentemente, criou condio de criar uma suposio inicial mais coerente e de elaborar um roteiro de entrevistas mais consistente e adequado realidade a ser encontrada no campo, com foco na aprendizagem organizacional em microempresas. Foi realizado um estudo de caso com o propsito de identificar e entender melhor o processo de aprendizagem organizacional e sua contribuio como estratgia para a gesto de uma microempresa. O estudo foi conduzido com interesse precpuo no processo de aprendizagem coletiva da microempresa pesquisada, com o objetivo de se identificar como ocorre a aprendizagem organizacional na mesma. Optou-se por um estudo de caso nico, fundamentado em sua representatividade e tipicidade, em que o objetivo capturar as circunstncias e condies de uma situao do dia-a-dia (YIN, 2005). Como resultado final da pesquisa, pretende-se a descrio do fenmeno pesquisado - a aprendizagem organizacional -, resultando em um arcabouo analtico dos processos

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observados e configurados de acordo com os modelos conceituais examinados, notadamente os de Crossan et al. (1999) e de Kolb (1997), j mencionados na reviso de literatura, e numa descrio detalhada das inter-relaes identificadas na microempresa pesquisada. O presente estudo de caso se deu em uma microempresa do setor de informtica, com atuao na cidade de Juiz de Fora (Minas Gerais) e alguns municpios vizinhos. A escolha de uma microempresa do setor de informtica deve-se a que ela precisa estar sempre atenta ao mercado, necessitando estar propensa a aprender, inovando em seus produtos e servios, em virtude da rpida obsolescncia da tecnologia que utiliza, uma vez que a rapidez e a eficcia com que aprende e inova que determinam sua competitividade. Os sujeitos da pesquisa so todos os que trabalham na referida microempresa, ou seja, os trs empregados, o gerente, o gestor/proprietrio e sua mulher/scia da referida microempresa, totalizando seis pessoas. Os dados foram coletados a partir de fontes diferentes de evidncias, como: entrevistas, observao direta nos locais das entrevistas, pesquisa documental, registros internos e exame de artefatos culturais da microempresa pesquisada. O fato de se utilizar diferentes fontes de coleta de dados permite a triangulao, alm de, na verdade, serem essas fontes altamente complementares (YIN, 2005). Cabe ressaltar, contudo, que o principal instrumento de coleta consistiu em entrevistas semi-estruturadas individuais. Para a anlise e tratamento das evidncias obtidas, optou-se pela anlise de contedo, a partir do estabelecimento de categorias, que se baseia na decodificao de um texto em diversos elementos, os quais so classificados e formam agrupamentos com caractersticas comuns. A anlise de contedo tpica da abordagem qualitativa, pois enfatiza o que significativo e relevante no texto, sem necessariamente ser freqente, focalizando a identificao de peculiaridade e as relaes entre os elementos (VERGARA, 2005). Com isso, a estratgia de anlise mais apropriada para o caso em estudo foi a comparao das evidncias empricas com um ou mais quadros de referncias que seriam passveis de prognstico, atravs daquilo que Yin (2005) chama de emparelhamento de padres (pattern-matching), o que direcionou a escolha da anlise de contedo como ferramental analtico bsico, haja vista esse tipo de anlise se apoiar na identificao de padres (patterns) e temas. Dessa forma, achou-se por bem seguir a proposta de Boyatzis (1998) para o tratamento dos dados, que est sustentada na anlise temtica e no desenvolvimento dos cdigos. 4 - ANLISE DOS RESULTADOS Ao ter contato direto com o campo de pesquisa, percebe-se que a microempresa funciona como uma s equipe, at mesmo por suas dimenses e devido ao seu sistema gerencial ser familiar, em que as pessoas, sempre que necessrio, se aplicam em conjunto ao desenvolvimento de uma determinada tarefa. Duas foram as fontes de informao utilizadas pelas pessoas da microempresa pesquisada: as fontes externas e as fontes internas. Ficou evidenciada, pela maioria dos entrevistados, a utilizao de fontes externas na aquisio de conhecimento, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, mercado, associaes e internet. Contudo, o grande destaque a aprendizagem com os clientes, comprovando que o aprendizado na microempresa surge essencialmente de sua interao com seus clientes (learning by interacting). O processo de aprendizagem individual descrito por Kolb (1997) como o modelo de aprendizagem vivencial, baseado na experimentao, foi notado na microempresa, que revelou aprender com as experincias do seu cotidiano. Dessa forma, o processo de aprendizagem se d basicamente na prtica das atividades do dia-a-dia, havendo sempre o compromisso de quem mais domina um determinado assunto de ensin-lo aos demais,

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contribuindo para que o conhecimento adquirido isoladamente pelos indivduos seja difundido na empresa e empregado por todos quando necessrio. Vale ressaltar que o clima de camaradagem existente facilita o partilhar de experincias, contribuindo para reduo de falhas e erros, possibilitando o aprendizado pela prtica do dilogo e pelo entendimento entre os empregados. Com base na anlise das evidncias pesquisadas e nas fontes internas e externas de informao utilizadas pelos membros da microempresa, evidente a importncia do capital intelectual na abordagem do conhecimento organizacional da microempresa, a qual consegue, por meio do conhecimento conquistado, ser capaz de se diferenciar de seus concorrentes. A evidncia da dimenso tcita do conhecimento nessa organizao foi constatada pela existncia de membros antigos que detm o conhecimento e experincias, porm no se furtam a compartilh-los mais abertamente. Compreende-se que o conhecimento tcito difcil de descrever e explicar e que apresenta uma dimenso difcil de ser capturada, transmitida e disseminada, mas verifica-se que essa dimenso tcita permanentemente usada e compartilhada, mesmo quando os indivduos no estejam se dando conta. Verifica-se, tambm, que o compartilhamento do conhecimento ocorre de maneira informal, sendo, em sua maioria, realizado pelo dilogo, quase sempre relacionado a questes tcnicas e operacionais, com pouca nfase em assuntos estratgicos e corporativos. O feedback acontece sempre informalmente pela conversa e pelo dilogo, permitindo que a troca de informaes e conhecimentos acontea no prprio local de desenvolvimento da tarefa que est sendo executada. A flexibilidade e a proximidade no fluxo de informaes possibilitam que as ocorrncias internas ou externas, a correo de erros, as informaes relevantes de cada situao e as diferentes opinies sejam tratadas imediatamente, dando oportunidade para a empresa corrigir possveis desvios em tempo hbil. Todavia, observa-se que esse feedback no se mostra freqente, devido a algumas barreiras ou circunstncias que dificultam a troca de experincias, como a falta de tempo, a circunstncia de estar trabalhando sozinho nas instalaes de um cliente ou, at mesmo, a ausncia de regras e mecanismos, formais ou informais, que encorajem as pessoas envolvidas a se engajar nessa troca. Por outro lado, no entanto, reconhece-se que, no ambiente pesquisado, h troca de informaes e conhecimentos, e que as oportunidades para aprender criam incentivos para todos trabalharem juntos, ou seja, para cooperar. O dilogo, a conversao e a familiaridade que ocorre entre os membros da empresa e, at mesmo, com determinados clientes, permitem novas percepes e maior sensibilidade a respeito da realidade em que vivem, o que conduz identificao de novas oportunidades de negcios. Essas observaes reunidas demonstram a presena da comunicao endgena e apontam para a aprendizagem informal e, mais notadamente, para a aprendizagem incidental como as abordagens conceituais que melhor traduzem a realidade da aprendizagem na microempresa em foco. A microempresa pesquisada confirma as principais caractersticas da pequena empresa brasileira, segundo o IBGE: administrao centralizada; estrutura muito simples, com quantidade menor de unidades ou funes administrativas; forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra ocupada nos negcios; estreito vnculo entre os proprietrios e as empresas, no se distinguindo, principalmente em termos contbeis e financeiros, a pessoa fsica da jurdica; a contratao direta de mo-de-obra e o baixo volume de capital. A estratgia vista pelo proprietrio entrevistado como emergindo de suas aes cotidianas e das solues de problemas que ocorrem na gesto do empreendimento, o que acontece de maneira bem informal, questo que no privilgio do contexto brasileiro ou dos pases em desenvolvimento (CRPLET et al., 2004). Ele revela ainda no estar familiarizado com o termo planejamento estratgico, o que nos leva a considerar que a microempresa no possui um programa estratgico, ou mesmo um plano de negcios, ficando as resolues

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centralizadas no proprietrio, que detm todo o controle da empresa e toma decises baseadas em seu conhecimento sobre o mercado em que atua. Acredita-se que esse comportamento seja determinado pela escassez de tempo e de recursos, o que impede o proprietrio de colocar suas idias no papel e faz com que prefira confiar em seus insights. Por isso, planeja suas aes de forma reativa, e, portanto, fica sem tempo hbil para fazer um planejamento formal. Destarte, as estratgias adotadas acabam emergindo de situaes do dia-a-dia, ou mesmo de forma intuitiva ou inconsciente por parte do proprietrio. Como ponto forte da microempresa estudada, destaca-se o servio de ps-venda prestado, o que caracteriza uma gesto conscientemente voltada para o cliente, onde o atendimento, a personalizao e a flexibilidade estabelecem o diferencial no mercado. J o ponto fraco da microempresa fica por conta da transferncia ou disseminao do conhecimento. Apesar de o ambiente de trabalho ser simples e tranqilo, permitindo essa transferncia de forma espontnea, o que facilita o aprendizado de todos, ela acontece sempre por meio de uma troca bastante informal. Nesse sentido, se faz necessrio adotar um procedimento mais formal, na inteno de que as experincias dos membros da empresa sejam consolidadas e disseminadas, principalmente por ser um conhecimento pessoal e tcito, difcil de ser difundido. 5 CONSIDERAES FINAIS Um grande desafio para as organizaes, independente de seu porte, tem sido entender o processo de transferncia pelo qual o conhecimento e a aprendizagem individual so incorporados em suas memrias e em suas estruturas, sendo essencial, para esse processo, a criao de um ambiente de aprendizagem organizacional, coerente com as metas, viso e valores da organizao Algumas organizaes promovem esse processo de aprendizagem intencionalmente, enquanto outras passam por ele at mesmo sem saber, pois simplesmente adquirem hbitos cotidianos de atuao. Assim, por meio da anlise de contedo do material proveniente da pesquisa de campo, possvel extrair aspectos significativos quanto identificao da forma como ocorre a aprendizagem organizacional na microempresa pesquisada. O modelo dos 4 Is estudado no referencial terico, que aborda a transferncia do conhecimento individual e coletivo no interior da organizao, demonstra certa inadequao, j que a microempresa estudada tem fronteira fluida entre os nveis de aprendizagens, ou seja, esses limites no so claramente delineados. Aps a anlise dos dados, fica evidenciado que s se podem considerar dois nveis no processo de aprendizagem, que so o individual e o organizacional, at porque, na microempresa, o nvel grupal se confunde com a totalidade da organizao, j que so poucos funcionrios em uma estrutura pequena. Ento, no se tem como separar o trabalho do grupo do da prpria organizao, pois a empresa funciona como uma nica equipe, onde aprendizagem coletiva e aprendizagem organizacional se confundem. Por outro lado, o processo de aprendizagem vivencial, centrado no papel da experincia no processo de aprendizagem, mostra-se bastante pertinente realidade estudada. No seu processo de aprendizagem, prevalecem a informalidade e o aprendizado por experimentao, em que a maioria do conhecimento adquirido por seus membros tcito e baseado nas prticas e experincias informais do dia-a-dia da microempresa. Pode-se, ento, concluir que o modelo de aprendizagem vivencial ajuda a entender a aprendizagem organizacional da microempresa, auxiliando, com isso, a identificar suas prticas de aprendizagem, formais e informais, desenvolvidas em seu dia-a-dia. Do mesmo modo, as modernas concepes de aprendizagem informal e de aprendizagem incidental parecem abrir as mais promissoras avenidas para a compreenso de como aprendem as microempresas.

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Na anlise dos fatores organizacionais externos que podem influenciar o processo de aprendizagem, a microempresa prefere aprender por meio de contatos com sua prpria rede local de negcios, em que se destaca o aprendizado por interao, principalmente com seus clientes, em detrimento de contatos com instituies ou entidades oficiais. Dessa forma, o gestor da microempresa confia mais na intuio e no conhecimento casual adquirido em sua rede de negcios do que naqueles vindos de redes oficiais. J para os fatores organizacionais internos, destaca-se a influncia da cultura, da comunicao e do clima organizacional da microempresa. Esses fatores podem afetar a aprendizagem da seguinte forma: 1. A cultura da organizao, fundamentada na questo da responsabilidade para com o cliente, influencia o que bom e til enquanto aprendizado. Assim, a informao percebida como importante acessada e disponibilizada imediatamente, enquanto o que parece irrelevante para a empresa eliminado. 2. A comunicao, baseada na informalidade e no jargo, influencia a disseminao e a interpretao do conhecimento na organizao, facilitando a comunicao endgena e apresentando uma possvel dificuldade na comunicao para fora da organizao. 3. O clima organizacional agradvel e descontrado influencia a troca e compartilhamento de informaes de maneira informal e amistosa, possibilitando uma comunicao direta favorecida pelo dilogo. Portanto, a aprendizagem organizacional na microempresa estudada apresenta aspectos distintos e particulares, com predominncia da dimenso tcita sobre a explcita do conhecimento. H, pois, que se considerar as perdas na transmisso desse conhecimento tcito, em funo da maneira informal como transferido e da falta de mecanismos que possam melhorar essa transferncia e que contribuam, assim, para que a empresa venha a perder menos desse valioso patrimnio, que estratgico para sua sobrevivncia no mercado em que atua. Quanto aquisio do conhecimento explcito, ele permanece como desafio, diferentemente de grandes organizaes, que dispem de investimentos em sistemas de informaes para adquirir conhecimento de dentro e de fora da organizao e que propiciam a possibilidade de um maior grau de gesto desse conhecimento e sua plena utilizao; ou mesmo das microempresas incubadas em parques tecnolgicos, que os adquirem pela interao com outros atores do sistema de inovao onde se encontram inseridas. Nesse sentido, coloca-se o questionamento sobre a abrangncia e extenso dos modelos existentes de aprendizagem organizacional, desenvolvidos com foco apenas nas grandes corporaes, o que suscita indagaes quanto sua adequao e universalidade, apontando para a necessidade do desenvolvimento de um modelo especfico a ser aplicado s microempresas. As dificuldades normalmente apontadas pelas microempresas so: a alta carga tributria; a falta de incentivos legais ou governamentais e as barreiras encontradas para obteno de crdito. Para super-las, as microempresas devem oferecer um alto valor agregado nos seus produtos e preos competitivos. Nesse contexto, a microempresa de informtica estudada lana mo de uma poltica diferenciada de atendimento ao cliente, com uma prestao de servios de qualidade superior praticada no mercado em que atua, baseada em tcnicos experientes; capacidade de resposta rpida; e cordialidade do tratamento dispensado ao cliente. Com isso, tem obtido uma vantagem competitiva difcil de ser imitada, j que esse conhecimento tcito coletivo reside em seus colaboradores e seus processos. Todavia, necessrio garantir a transferncia dos conhecimentos atuais dos indivduos para toda a organizao, efetivando a aprendizagem organizacional, pois os novos conhecimentos so criados cumulativamente a partir dos existentes, numa combinao de informaes resultante do compartilhamento de experincias entre os indivduos e grupos,

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permitindo o aprendizado contnuo que possibilita empresa se adaptar s mudanas exigidas pelo mercado, bem como poder gerar inovao em produtos, processos e em formas organizacionais. Por fim, verifica-se que, a partir da anlise dos dados obtidos na pesquisa, a aprendizagem organizacional ocorre na microempresa estudada, tanto na forma de aprendizado por experimentao quanto de aprendizado por interao, sendo influenciada pela cultura, pela comunicao e pelo clima organizacional da microempresa. O aprendizado por experimentao baseado nas prticas do dia-a-dia e o aprendizado por interao apoiado, principalmente, na relao com seus clientes. Recomenda-se que, pelas limitaes deste trabalho, outras pesquisas sejam realizadas para explorar e aumentar a variedade de abordagens sobre os temas abordados. Assim, como proposta de continuidade e desdobramento, sugere-se, entre outras possibilidades, um estudo de casos mltiplos, compreendendo vrias microempresas do setor de informtica, almejando, com isso, uma singela generalizao terica, pelo contraste ou pela replicao de evidncias, o que ajudaria na possibilidade de se conhecer um pouco mais o processo de aprendizagem organizacional em microempresas brasileiras. Outra possibilidade interessante, no contemplada neste trabalho, seria um levantamento amplo que explorasse a possibilidade de construo de um modelo explicativo das relaes entre aprendizagem organizacional e orientao empreendedora nas microempresas brasileiras. 6 - REFERNCIAS ARGYRIS, C.; SCHN, D.A. Organizational learning II: theory, method, and practice. Reading, MA: Addison-Wesley, 1996. BOYATZIS, R.E. Transforming qualitative information: thematic analysis and code development. Thousand Oaks, CA: Sage, 1998. CAMPOS, R. R. et al.. Aprendizagem por interao: pequenas empresas em sistemas produtivos e inovativos locais. In: LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; MACIEL, M. L. Pequena empresa, cooperao e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumar/ UFRJ, 2003, p. 51-65. CRPLET, F. et al. Dimension cognitive et organisation duale de lentreprise: le manager et lentrepreneur. In: UZINIDIS, D. (org.). L innovation et lconomie contemporaine: espaces cognitifs et territoriaux. Bruxelles: De Boeck, 2004. CROSSAN, M. M.; LANE, H. W.; WHITE, R. E. An organizational learning framework: from intuition to institution. Academy of Management Review, v. 24, n. 3, p. 522-537, 1999. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DAWSON, R. Developing knowledge-based client relationships: the future of professional services. Boston, MA: Butterworth-Heinemann, 2000. DAY, G. S. Maintaining the competitive edge: creating and sustaining advantages in dynamic competitive environments. In: DAY, G. S.; REIBSTEIN, D. J.; GUNTHER, R. (ed.). Wharton on dynamic competitive strategy. New York: Wiley, 1997.

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