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Fresh Perspectives

Teachable Fit.
Un nuovo approccio per ridurre il Talent Mismatch

IN QUESTO ARTICOLO
Lindagine realizzata da Manpower rivela come il talento sia elusivo - ovunque e in nessun luogo. Nonostante lelevato tasso di disoccupazione, le aziende di tutto il mondo continuano a incontrare grandi difficolt nel coprire posizioni chiave e milioni di posti di lavoro restano scoperti. La distribuzione delle skill dei lavoratori disponibili non corrisponde alla richiesta mondiale. Per arginare questa situazione, le imprese dovrebbero estendere la ricerca dei candidati anche a coloro che si spostano da unazienda allaltra (industry migrants), che si trasferiscono per lavoro (location migrants), che cambiano ruolo allinterno di una stessa azienda (role changers) cos come alla forza-lavoro in ingresso (workforce entrants). I datori di lavoro devono anche ricalibrare il proprio mindset in modo da prendere in considerazione anche candidati che potrebbero non avere tutte le specifiche competenze che una determinata posizione lavorativa richiede. Ci si rivela particolarmente valido per la carenza sistemica dei ruoli pi richiesti: i datori di lavoro non possono pensare di risolvere tali carenze assumendo una persona alla volta. Devono perfezionare le job description e i criteri di valutazione dei candidati allo scopo di individuare le risorse in possesso del teachable fit, persone cio con la giusta predisposizione allapprendimento di determinate competenze basata su abilit affini a quelle richieste dalla posizione lavorativa. Allo stesso tempo, lavorando in partnership con governo e stakeholder, essi devono impegnarsi anche a riqualificare e perfezionare le skill dei dipendenti, dei nuovi assunti e persino dei potenziali candidati.

TEACHABLE FIT: UN NUOVO APPROCCIO PER RIDURRE IL TALENT MISMATCH


Questa recessione ha gettato nuova luce sullofferta e sulla gestione del talento in tutto il mondo. Il tasso di disoccupazione continua a essere persistentemente alto non solo nei paesi sviluppati ma anche in quelli in via di sviluppo, e nonostante ci le aziende di tutto il mondo denunciano difficolt nel coprire posizioni chiave (vedi Figura 1 - Le prime dieci figure professionali a livello mondo pi difficili da reperire). Di conseguenza, il problema pi immediato non rappresentato dal numero dei potenziali candidati, ma si tratta piuttosto di un talent mismatch. Non ci sono persone sufficientemente qualificate nel posto giusto e al momento giusto. Nel contempo, le imprese ricercano skill set e combinazioni di skill sempre pi specifiche - non pi le singole competenze tecniche, ma queste associate alle essenziali thinking skill o ad altre capacit che aiutino lazienda a crescere. Di conseguenza, diventa sempre pi difficile trovare la persona giusta per un determinato lavoro. Il talento elusivo. ovunque e in nessun luogo, e il problema non mostra segni di attenuazione.

1| Manodopera specializzata 2| Rappresentanti Commerciali/Vendite 3| Tecnici 4| Ingegneri 5| Esperti in Accounting e Finance 6| Operatori di Produzione 7| Personale Amministrativo di supporto 8| Management / Executive 9| Autisti 10| Operai

Inoltre, le aziende che stanno attualmente fronteggiando il problema della carenza sistemica di talenti - come ad esempio le industrie dellhealthcare e quelle del settore energetico - non riusciranno a colmare questi gap assumendo una persona alla volta. Piuttosto, devono ricalibrare il proprio mindset e prendere in considerazione anche candidati che potrebbero non possedere tutte le specifiche competenze di una determinata posizione lavorativa, ma le cui carenze possano essere colmate in modo tempestivo e produttivo. La formazione fondamentale. Limpegno a riqualificare e perfezionare le skill - sia degli effettivi dipendenti che di quelli potenziali - consentir alle organizzazioni di ampliare il pool di talenti disponibili, di assicurare alla propria forza lavoro una formazione adeguata e continua, di far sentire i propri dipendenti sempre pi coinvolti.

La chiave per il successo con questo nuovo mindset sta nella capacit di individuare un teachable fit. Il teachable fit un concetto che si focalizza su quattro domande: Quali capacit sono essenziali per svolgere il lavoro Quali di queste possono essere insegnate in modo efficiente? Si hanno il tempo e le risorse per sviluppare tali competenze nel candidato? E i candidati hanno la capacit (motivazione e potenzialit) per svilupparle?

Le organizzazioni intelligenti stanno gi adottando questo approccio, ma come al solito in modo limitato e non sistematico. Con la ripresa delleconomia e il pensionamento di un maggior numero di Baby Boomer, le sfide per la creazione di una pipeline sostenibile di talenti possono solo aumentare.

Il Talent Mismatch

Il tasso di disoccupazione a livello mondiale nel 2009 cresciuto del 6,6 %, per raggiungere l8,4 % nelle Economie Sviluppate e nellUnione Europea i . E nonostante i recenti segnali positivi delleconomia, molti mercati del lavoro nel mondo devono ancora guadagnare una reale trazione dallinizio della recessione mondiale. Eppure, secondo il sondaggio Talent Shortage 2010 condotto da Manpower, il 31% delle aziende di tutto il mondo denuncia difficolt nel coprire posizioni chiave, in lieve aumento dal 2009. Le imprese che incontrano maggiori difficolt nel trovare i candidati giusti per ricoprire queste posizioni sono quelle di Giappone (76%), Brasile (64%), Argentina e Singapore (entrambe al 53%) e Polonia (51%) ii . Allo stesso tempo, milioni di posizioni lavorative sono al momento ancor aperte nelle Americhe, nellAsia Pacifica e in Europa iii, iv . Infatti, la richiesta mondiale per lavoro altamente qualificato continua a crescere, mentre la distribuzione delle skill nei lavoratori a disposizione non corrisponde facilmente a tale richiesta (vedi Figura 2 - Divario tra domanda e offerta di Talenti).

La carenza di risorse crea tensione nel mercato delle skill pi elevate

Il gran numero di risorse con skill di pi basso livello genera disoccupazione

Inoltre, le occupazioni che richiedono qualifiche pi elevate sono quelle per le quali si prevede un aumento di richieste, e non si tratta di un problema a breve termine. Una proiezione del World Economic Forum relativo al mercato del lavoro delle high skill dal 2020 al 2030 vede molte nazioni affrontare il problema della carenza di high skill in 12 maggiori settori industriali v . Nel settore ingegneristico e delle costruzioni, ad esempio, si prevedono gravi skill gap in America, Russia, Corea e Giappone. Per quanto riguarda il settore manifatturiero, la prospettiva preoccupante in Turchia e Giappone. Mentre il settore dellhealthcare si trova ad affrontare una gravissima carenza di talenti in Giappone, Corea, Turchia, Russia, Germania e America. La stessa situazione presente in altri settori industriali, con molti Paesi impegnati ad affrontare queste gravi carenze nella disponibilit di figure altamente qualificate. Ma la carenza di personale qualificato disponibile non interesser solo le posizioni lavorative che richiedono skill pi alte. Come mostrano le previsioni dellUE (vedi Figura 3 - Future opportunit di lavoro nellUnione Europea per categorie professionali), anche le occupazioni con un tasso di crescita basso o negativo hanno bisogno di un ampio ricambio a causa delluscita dalla forza lavoro della generazione dei Baby Boomer. Neppure le industrie a crescita bassa saranno risparmiate da queste carenze. La forza lavoro delle societ di utilit americane, per esempio, destinata alla contrazione. Tuttavia, lindustria si trova gi ad affrontare la carenza di figure tecniche ed ingegneristiche chiave, e tali carenze nel settore ingegneristico diventeranno ancora pi gravi se riprender la costruzione di impianti nucleari. Lo stesso vale per la manodopera specializzata, come elettricisti, idraulici e falegnami, che per anni sono state fra le posizioni pi difficili da ricoprire a livello mondiale vi . La mancanza di competenze e conoscenze nel campo della manodopera specializzata sta inasprendo la sfida della job creation. Molte di queste posizioni lavorative relative alla manodopera possono portare alla creazione di piccole imprese che a loro volta possono creare nuovi posti di lavoro.

Domanda di Espansione - Domanda di Sostituzione


Occupazioni non manuali altamente qualificate (membri di corpi legislativi, dirigenti, professionisti) Occupazioni non manuali qualificate (membri di corpi legislativi, dirigenti, professionisti) Occupazioni manuali qualificate (lavoratori agricoli, dellartigianato e del commercio, conduttori macchinari) Occupazioni elementari (operai)

Ampliare il pool

In caso di squilibrio fra domanda ed offerta, due sono le risposte basilari: ridurre la domanda o aumentare lofferta. Il fulcro della questione sta nellaumentare lofferta attraverso un cambiamento nel mindset dei datori di lavoro relativamente alle fonti da cui attingere il talento disponibile. Per colmare questi ampi e sistemici talent gap, vi sono quattro potenziali gruppi di lavoro: location migrant, industry migrant, internal role changer and workforce entrant.

Location Migrant. La forza lavoro mondiale in movimento e i candidati potrebbero


desiderare di trasferirsi per lavoro - soprattutto nel momento in cui la recessione si attenuer. Comunque, i datori di lavoro stanno ancora imparando a trarre vantaggio da questo trend, mentre molti governi sono ancora incerti sul se o sul come agevolare una migrazione lavorativa produttiva. Come esposto in modo dettagliato nei sondaggi Manpower Borderless Workforce 2008 e Relocating for Work, circa il 3% delle persone intervistate vive al di fuori del proprio paese dorigine e tale dato in aumento. Tre quarti dei lavoratori hanno affermato che avrebbero considerato il trasferimento nel caso in cui gli fosse stata proposta una opportunit lavorativa migliore, un terzo che sarebbero stati disponibili a trasferirsi ovunque nel mondo, e il 40% che avrebbero anche potuto considerare un trasferimento permanente. Naturalmente non tutti coloro che migrano lasciano il proprio Paese. Manpower coadiuva Brembo, produttore di impianti frenanti per veicoli situato nel Nord Italia (dove lavoratori qualificati sono insufficienti), nel reclutare e formare tecnici provenienti dal Sud (dove invece i lavoratori qualificati sono in surplus).

Industry Migrant. Alcune industrie stanno tagliando la propria forza lavoro, mentre altre
crescono pi in fretta dellofferta di talenti (vedi Figura 4 - Crescita qui, perdite l: proiezione della crescita industriale negli USA tra il 2008 e il 2018), Si consideri il talento a disposizione nelle industrie con tasso di crescita basso che pu migrare in nuovi settori. Alcune di queste persone potrebbero avere skill altamente apprezzate - come per esempio coloro che lavorano nei settori sales, finance e management - che necessitano un trasferimento in una nuova industria. Altri potrebbero avere skill affini a quelle fortemente richieste - come per esempio i tecnici e i field support - e necessitano di una formazione pi intensiva per colmare gli skill gap. Assumere un atteggiamento opportunistico in risposta ai significativi cambiamenti nei mercati del lavoro locali, come la chiusura o il trasferimento di aziende e il fatto di abbandonare impiegati capaci.

Internal Role Changer. Spesso la migliore fonte da cui attingere nuovo talento il personale
gi impiegato in azienda - se lorganizzazione ha la lungimiranza e labilit di reindirizzarlo verso ruoli o persino carriere differenti. LPC Belgium, uno dei maggiori produttori di carta, per esempio, recentemente si rivolta a Manpower Belgio quando ha iniziato ad utilizzare nuova tecnologia nella gestione del proprio magazzino. LPC Belgium aveva bisogno di impiegati che possedessero skill per utilizzare questa nuova tecnologia - skill non presenti nella forza lavoro interna. Collaborando con Manpower, lazienda ha iniziato la ricerca allinterno del proprio pool di talenti. Ha valutato le capacit dei propri dipendenti nel padroneggiare le skill richieste per i loro nuovi possibili ruoli. In seguito ha provveduto alla formazione di coloro che alla Manpower Logistics Academy avevano mostrato una certa predisposizione al ruolo. Risultato: 16 dipendenti sono stati riqualificati per lavorare in questo processo di modernizzazione, risparmiando alla compagnia i costi di un reclutamento allesterno e accrescendo allo stesso tempo limpegno dei dipendenti.

Workforce Entrant. I sottoccupati e gli under-skilled costituiscono un altro possibile pool da cui attingere, soprattutto considerando che le agenzie governative a livello locale, cos come altri, si stanno muovendo per aiutare queste persone con corsi di formazione ed altri programmi per consentire loro lingresso nella workforce. Le donne, ad esempio, sono sottorappresentate in molti mercati del lavoro. In Finlandia esse ricoprono meno di una posizione su cinque allinterno dellimportante settore ICT - Information and Communications Technology vii . Per ampliare lofferta di talento, Elan IT (Compagnia del gruppo Manpower Professional) ha sviluppato un programma di formazione ed apprendistato che aiuta le donne a conseguire una certificazione ISEB (Systems Examinations Board) che fornisce loro un riconoscimento per accedere a posizioni di primo livello e costituisce una base da cui partire per seguire corsi di formazione relativi a settori pi specialistici dellICT. In appena un anno il programma ha formato 25 donne che al momento possiedono tutti i requisiti per essere assunte ed hanno nuove opportunit di carriera davanti a s. Intanto, le aziende di ICT, in cui la carenza di lavoratori qualificati stata una vera e propria sfida, possono ora accedere a lavoratori qualificati supplementari.
La formazione e lo sviluppo sono le chiavi per far ricorso con successo ai pool di talenti sopra menzionati, in particolar modo agli ultimi tre gruppi. Allo stesso tempo, un impegno a formare e sviluppare essenziale per costruire una talent strategy sostenibile. Ma le aziende non dovrebbero essere le sole a farsi carico delle inefficienze del mercato del lavoro e delle mancanze del sistema educativo. I governi locali e nazionali, le organizzazioni non governative, le istituzioni accademiche, i sindacati e le altre aziende a livello regionale, hanno tutti un interesse personale nel mantenere le persone impiegabili ed impiegate, soprattutto considerando che i mercati del lavoro locali nelleconomia globalizzata sono sempre pi soggetti al caos. Lavorare in partnership con loro aggiunge un appoggio finanziario, competenza ed altre risorse alle iniziative di riqualificazione (vedi sidebar Partnerships at Work).

Trovare il teachable fit

Tuttavia, non tutti gli skill gap sono facilmente colmabili. E gli individui rispondono in maniera differente alla formazione, a seconda non solo delle skill preesistenti, ma anche della loro abilit e del desiderio di apprendere. Come possono le aziende chiudere tale gap fra le loro necessit e le abilit di candidati e dipendenti in modo efficiente ed efficace?

Da qui deriva lidea del teachable fit. Nel momento in cui i datori di lavoro non riescono a trovare candidati con lintero range di skill richieste per particolari posizioni lavorative, possono reclutare candidati, magari al di fuori delle proprie industrie, con skill affini gi pensando a come colmare i gap nelle loro capacit. Il punto importante capire quanto siano colmabili tali gap - sia in termini di skill tecniche che di mindset dei candidati - e con quali costi. La struttura concettuale del teachable fit consente di prevedere se gli skill gap dei candidati potranno essere o meno colmati con successo. Tale struttura pu aiutare i datori di lavoro a capire meglio la propria richiesta di talento e fare della formazione e dello sviluppo degli investimenti che diano dei frutti. La struttura del teachable fit uno strumento analitico che mappa le abilit richieste per un dato ruolo e le probabilit che un candidato possa rispondere a tali richieste. Le capacit sono divise in quattro gruppi standard:

Knowledge del business o delle discipline accademiche o delle industrie. La conoscenza


formale o esplicita viene dallo studio ed attestata da diplomi di laurea e certificazioni business. La conoscenza informale o tacita viene dallesperienza e dalla collaborazione con colleghi competenti. La chiave qui riconoscere limportanza della conoscenza tacita e dei mezzi per raggiungerla.

Skill che comprendono sia le hard skill (cio le skill tecniche o amministrative) sia le soft
skill (cio la risoluzione dei conflitti ed il pensiero strategico). Le skill tendono ad essere applicate e pragmatiche. Vengono acquisite attraverso la pratica e si sviluppano grazie allesperienza. Le hard skill possono essere comprovate da certificazioni e tirocini. E di fondamentale importanza riconoscere limportanza delle soft skill, piuttosto che focalizzare lattenzione solo sulla valutazione delle hard skill del candidato che sono certamente molto pi facili da determinare.

Valori & Mindset rappresentano ci che un individuo cerca nella vita e sul lavoro - la propria attitudine al lavoro. Queste capacit si rivelano attraverso conversazione ed comportamento, e sono relativamente difficili da formare. Esse, inoltre, sono capacit associate al lavoro. Alcuni impieghi - come ad esempio in ambito vendite - richiedono incessantemente iniziativa e un pi alto livello di autogestione rispetto ad altri. Alcuni lavori dipendono pi dallapprendimento continuo e dalla capacit di adattamento rispetto ad altri. La chiave riconoscere queste importanti caratteristiche nel momento in cui vengono definiti quelli che sono i requisiti per un dato lavoro. Personalit e Intelligenza sono caratteristiche basilari. Alcune persone sono per natura
estroverse ed empatiche e quindi si adattano alla perfezione ai ruoli legati al customer service; altre sono lopposto. Alcuni ruoli dipendono molto dallintelligenza analitica, altri dalla sintesi o dalla creativit, altri dallintelligenza emotiva e molti altri ancora dalla combinazione delle caratteristiche sopra menzionate. Di nuovo, lidea quella di essere pi precisi possibile su ci che un lavoro o un ruolo richiedono in termini di queste caratteristiche.

Dopo aver esaminato queste quattro aree di competenza, lazienda pesa ognuna di esse su due bilance:

E importante? Quanto indispensabile la capacit di svolgere bene il lavoro? La tendenza potrebbe essere quella di enfatizzare allestremo la knowledge (cio attraverso la richiesta dei convenzionali titoli accademici) e le hard skill, quando in effetti knowledge e skill richieste per un lavoro potrebbero essere solo una base di partenza. Allo stesso modo, la tendenza potrebbe essere quella di sminuire soft skill e caratteristiche quando di fatto esse sono assolutamente essenziali per avere successo sul posto di lavoro nel proprio ruolo. Le aziende dovrebbero evitare questo trabocchetto. Secondo una ricerca condotta dallesperto di talento e gestione delle carriere, Right Management (societ Manpower), i fattori chiave che conducono ad un accelerazione della performance non sono le skill tecniche di altissima qualit o lesperienza pregressa, ma qualit come slancio culturale e acume interpersonale. viii Si pu insegnare? Fino a che punto e con quale grado di difficolt pu una competenza
essere sviluppata? In primo luogo si guardi ai metodi disponibili - corsi, mentori, opportunit di praticare e cos via - sia allinterno che allesterno dellorganizzazione. Non si dia per scontato che dato che unabilit insegnabile a livello teorico, lazienda sia preparata a insegnarla. Il personale potr anche avere esperienza, ma la questione se desidera e se in grado di svolgere anche il ruolo di istruttore. Si considerino attentamente tempi e costi necessari per sviluppare potenzialit. Se entrambi sono proibitivi, le abilit non sono insegnabili per motivazioni pratiche.

La tabella seguente (vedi Figura 5) mostra la struttura del teachable fit e include un campione delle categorie di capacit pi comuni

Questo approccio pu aiutare a determinare quali capacit siano veramente importanti per il successo. Sezionando i ruoli lavorativi, i datori di lavoro possono identificare le skill che possono migrare attraverso le varie industrie o essere sviluppate con relativa facilit. A unestremit dello spettro, le capacit pi importanti, ma difficili da insegnare, sono quelle che possono arrestare il procedimento in questione, queste costituiscono una parte fondamentale. Dallaltro, le capacit di minore importanza potrebbero essere anche omesse dalle checklist di valutazione utilizzate con i candidati per evitare sforzi e distrazioni. Nello sviluppare la tassonomia di ogni posizione lavorativa per teachable fit, lidea non quella di generalizzare capacit o qualit inferiori. Piuttosto, quella di essere pi dettagliati e specifici circa i requisiti pragmatici del lavoro, e pi concentrati sui gap che si devono andare a colmare. Il teachable fit fa meno affidamento su misure surrogate come i risultati scolastici ottenuti e presta pi attenzione alle capacit che corrispondono a quelle richieste dalla posizione. Cominciare con una descrizione pi completa del lavoro permette alle aziende di individuare candidati con pi alte probabilit di successo. Nel confrontare candidati con gap in abilit importanti ma insegnabili, quelli con un numero inferiore di gap o con gap di minore portata sono quelli con pi probabilit di riuscire nellimpiego. La struttura suggerisce inoltre da dove cominciare per il piano individuale di formazione e sviluppo. Dato che siamo alla ricerca di un teachable fit la capacit e la motivazione a imparare hanno un importanza fondamentale. Dovrebbero comparire nella tassonomia di ogni impiego e in ogni checklist per la valutazione dei candidati. Tanti pi gap devono essere colmati, tanto pi importante risulta la predisposizione ad apprendere dellindividuo, e tanto pi precisamente il candidato dovrebbe essere valutato per quella prontezza. Testare la capacit dapprendimento veloce ed accurata di nuovo materiale. Non si deve confondere lentusiasmo con lintelligenza, lattitudine o la motivazione. Si deve esaminare a fondo la motivazione ad apprendere del candidato - si tratta di miglioramento personale, progresso tangibile nella propria carriera, contributo al successo di un gruppo? C una corrispondenza con le opportunit di apprendimento associate al lavoro? Si consideri lutilizzo di questo framework in unazienda alla ricerca di software engineer. Lanalisi del teachable fit (vedi Figura 6 - si tenga presente che nei nostri esempi elenchiamo solo le competenze di maggiore importanza) indica che una laurea attinente o unesperienza equivalente sono elementi essenziali. Infatti, sviluppare sul lavoro tutte le conoscenze e il background richiesti comporterebbe semplicemente tempi pi lunghi. Ma parte della conoscenza - relativa alle nuove tecnologie emergenti - si accumula in maniera continua e quindi dipende dallinclinazione ad apprendere. E molte importanti skill possono essere acquisite o affinate sul lavoro (con tempi desecuzione differenti) se il candidato ha il profilo intellettuale adatto. Ma si tratta di un profilo impegnativo, sia sistematico che creativo, dato che il cuore del lavoro include la configurazione di nuovi prodotti e progetti e la diagnosi delle nuove situazioni.


La migliore fonte da cui attingere candidati potrebbe essere tra lo stesso personale dellazienda addetto alla programmazione, ai sistemi informativi o, a seconda dellindustria, al settore ingegneristico che attraverso una formazione adeguata pu riqualificarsi nel software engineering. Guardando allesterno dellorganizzazione, si possono individuare candidati ben preparati provenienti da compagnie informatiche e da industrie che licenziano personale. Soprattutto, ci potrebbero essere anche candidati validi che non pensano a loro stessi come scienziati del computer, ma che posseggono la maggior parte delle caratteristiche per esserlo. Per esempio, con il giusto orientamento e il desiderio di imparare, gli ingegneri di prodotto e industrializzazione che hanno ampia esperienza con la progettazione computer-aided (CAD) e con la Group Technology potrebbero facilmente ricoprire tale ruolo o cambiare carriera. Se una azienda ha bisogno di assumere e sviluppare solo pochi software engineer, allora tirocini informali con colleghi con esperienza possono aiutare i candidati a mettere insieme le skill e i metodi locali. Se la compagnia ha bisogno di parecchi software engineer, allora potrebbe essere daiuto tenere corsi accelerati su tecnologie, linguaggi di programmazione e tecniche diagnostiche in uso locale. Si tenga presente che i neolaureati con il tipo di laurea pi adatta alla posizione dovranno affrontare una lunga curva dapprendimento prima di poter ricoprire un ruolo diversificato e impegnativo come quello del software engineer. E persino i candidati che su carta sono senza ombra di dubbio qualificati dovranno essere valutati accuratamente sotto il profilo intellettuale ritenuto basilare per il successo.

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Come altro esempio, si consideri unazienda in via di espansione che si occupa dellinstallazione e manutenzione di impianti eolici, che pu andare da singole unit a estesi parchi eolici. Essa necessita di una salda pipeline di candidati che ricoprano la posizione di tecnici addetti alla manutenzione. Il tempo desecuzione per formare professionalmente i candidati se necessario c, dato che le necessit del personale sono legate al momento in cui le nuove istallazioni vengono poste in essere. Per questa posizione, lazienda ha bisogno anche di personale con conoscenze elettromeccaniche. Candidati disponibili potrebbero venire da produttori di apparecchiature e societ di produzione energetica. Tuttavia, gli esperti provenienti da queste industrie possono contare su stipendi molto pi alti rispetto a quelli che le aziende eoliche si possono permettere. Cos lazienda si rivolge alla forza lavoro in ingresso, che comprende anche i neolaureati in discipline tecniche o con lauree di primo grado, e altri candidati con skill affini. E ci comporta la formazione dei candidati sui principi base. Lanalisi del teachable fit (vedi Figura 7 - Struttura del Teachable Fit: tecnici addetti alla manutenzione di impianti eolici) ci dice che i fondamenti di elettromeccanica sono essenziali, ma possono essere insegnati. Il lavoro comporta la conoscenza approfondita della tecnologia dellazienda che, insieme alle tecniche specifiche relative a qualit, sicurezza, diagnosi dellapparecchiatura e miglioramento dei processi, pu essere insegnata. Lelemento essenziale di questo tipo di lavoro, difficile da insegnare, riguarda lattenzione al cliente e lorientamento al servizio. Elementi di esclusione automatica sono la mancanza di predisposizione per la meccanica, di skill interpersonali e la questione pi pratica relativa alla paura dellaltezza. Limpegno ad imparare, sia come preparazione al lavoro che successivamente sul lavoro stesso, fondamentale.

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Nel valutare i candidati, lazienda deve testare direttamente la predisposizione per la meccanica e tener conto in particolar modo delle skill interpersonali e dellorientamento al servizio. Pu reclutare fra giovani tecnici e personale del settore revisione provenienti da altre industrie, comprese quelle di telecomunicazioni, di apparecchiature avioniche e automobilistiche - prestando particolare attenzione allesperienza diretta nel customer service. Lazienda potrebbe, inoltre, utilizzare i social media per tastare il terreno per il personale addetto alle diagnosi ricercandoli in altri settori come, ad esempio, i programmatori di computer che sono anche pensatori tecnologici. Si potrebbe considerare una partnership con una scuola tecnica per offrire un corso intensivo di elettromeccanica della durata di 12 settimane che incorpori la tecnologia dellazienda in classe ed in esercizi sul campo. E lazienda potrebbe lanciare una campagna di reclutamento indirizzata a persone con skill meccaniche ed interpersonali che preferiscano il lavoro outdoor in una green industry. Le tassonomie del teachable fit come queste possono inoltre fare strada al talent management. Con la comparsa di modelli relativi ad abilit importanti ed acquisibili, i datori di lavoro possono dirigere il curriculum investment. Ugualmente preziose sono le informazioni che le aziende riescono a mettere insieme sulle tipologie meno ovvie di abilit che possono essere trovate in particolari settori industriali o fra particolari gruppi di lavoratori sottoimpiegati. Questi dati possono aiutare i datori di lavoro a rivolgere la propria attenzione a determinati migranti industriali. E come le aziende riconoscono dove il teachable fit le lascia ancora a corto di personale, cos esse possono avere una idea pi chiara su dove andare a integrare la propria forza lavoro.

Conclusioni

Con il continuo progredire delleconomia globale, lattuale talent mismatch diventer sempre pi pronunciato. Ci comporter una maggiore competizione fra le persone qualificate a disposizione, sullo sfondo di un sempre maggiore turnover, nel momento in cui impiegati, sempre meno soddisfatti, decidono che giunto il momento di abbandonare la nave. Di conseguenza, una salda talent strategy importante ora pi che mai. Le aziende devono cominciare a pensare in modo differente a come soddisfare la loro richiesta di talento, ora e in futuro. Devono modificare il proprio mindset in modo da cercare candidati anche non nei luoghi convenzionali e prendere in considerazione quelli che sono posizionati in modo migliore - grazie alle loro skill e alle loro personalit - e trarre vantaggio da formazione e sviluppo. Le organizzazioni devono riconoscere che lo squilibrio nei talenti non qualcosa a cui possono porre rimedio con una posizione lavorativa o un candidato ben qualificato alla volta. Diventando sempre pi grave lo skill mismatch, la struttura concettuale del teachable fit diventa la base per una talent strategy. E il passo fondamentale da compiere in un approccio che pi ampio, sistematico e sostenibile - una talent strategy che non solo si muove al passo con la business strategy, ma la accelera.

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Manpower Inc. (NYSE:MAN), ranked number 143 on the Fortune 500 list, provides employment services to organizations of all sizes via its network of 4,000 office in 82 countries. For more information visit www.manpower.com

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