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Focus Group Aziendale

Focus Group: il senso dellesperienza della sperimentazione della valutazione I Riflessi sul clima organizzativo
Scopo della sperimentazione stato verificare come le modalit individuate nel decreto legislativo n. 150/2009 siano nel concreto applicabili nelle realt delle Aziende Sanitarie e Ospedaliere. Lesperienza aveva come oggetto la definizione di un processo di valutazione, da intendersi quale valutazione della prestazione individuale di lavoro, cio il contributo dato dalla persona nellarco di tempo considerato, al raggiungimento degli standards prestazionali e degli obiettivi dellUnit Operativa Complessa cui assegnato. La durata del processo di valutazione stata complessivamente di 2 mesi e mezzo. La scelta della nostra Azienda stata quella di svolgere entrambe le valutazioni, sia quella sul comparto che quella sulla dirigenza. Lidea della sperimentazione stata abbastanza ben accettata dai valutatori e soprattutto dai valutati. Emerge dal gruppo dei coinvolti lopinione comune che la valutazione sia un elemento necessario nella sfera lavorativa. Si evidenzia che questultima consapevolezza maggiormente diffusa tra i neo-assunti, persone con esperienze di studi ancora recenti dove labitudine ad essere valutati e sottoposti ad esami parte integrante del ruolo. La preoccupazione maggiore emersa legata al fattore economico. In un ambito in cui il contratto nazionale dei pubblici dipendenti bloccato per tre anni, sicuramente la preoccupazione si fa ancora pi concreta. La nostra azienda ha individuato due Unit Operative Complesse sanitarie di diversa organizzazione e ampiezza: lUnit Nefrologia e Dialisi che consta di 7 Dirigenti Medici e di 32 collaboratori del comparto e lUnit di Anatomia Patologica e Istopatologia che consta di 6 Dirigenti Medici e di 9 collaboratori del comparto. La valutazione e di conseguenza il posizionamento sono stati svolti allinterno dellUOC per ruoli omogenei. Ad inizio maggio sono state consegnate ed illustrate le schede di valutazione ai 5 valutatori, 3 della Nefrologia e 2 dellAnatomia Patologica. Il 14 maggio sono state consegnate tutte le schede ai singoli valutati. A met luglio durante un colloquio individuale valutatore valutato sono state riviste le schede e con il valutato stato discussa la percentuale di raggiungimento degli obiettivi assegnati, il valore attribuito dal valutatore alle singole competenze tecniche del valutato e agli aspetti qualitativi dei suo comportamenti.

Entro la scadenza del 28 luglio i valutatori hanno provveduto ad inserire in forma anonima le schede delle singole valutazioni on line sulla piattaforma Lime messa a disposizione sul sito della Sperimentazione Valuoc. Purtroppo un valutatore inconsapevolmente non riuscito ad inserire alcune schede, ma nel complesso tutte le rimanenti schede sono state correttamente registrate.

Il punto di vista del valutatore


I valutatori dopo aver discusso e assimilato in gruppo, con Referente e Formatori, il contenuto dei singoli punti delle due schede, hanno provveduto alla condivisione della stessa con il personale oggetto della valutazione. Sono stati fatti colloqui individuali tra valutatori e valutati, nel contesto dei quali stata presentata lesperienza Sperimentazione e la singola scheda. Gli stessi hanno provveduto ad illustrare ai dipendenti oggetto della sperimentazione gli obiettivi, le modalit e limpegno richiesto per lindagine, evidenziando in particolar modo che tale esperimento non avrebbe prodotto alcun effetto giuridico n economico, ma costituisce un essenziale strumento di verifica della fattiva possibilit di applicare la valutazione cosi come prevista dalla Riforma Brunetta allambito sanitario. I valutatori con i propri collaboratori hanno poi provveduto ad individuare, definire e assegnare gli obiettivi individuali e della struttura di appartenenza e le competenze tecniche dei valutati.

del valutato
Alcune perplessit sono emerse tra gli operatori pi anziani, che rispetto ai giovani assunti, fanno maggiore difficolt nellaccettare un confronto, seppur impostato in modo costruttivo, e nellottica di un miglioramento globale delle dinamiche del gruppo e del prodotto finale. La discussione e il confronto hanno permesso di chiarire i diversi punti di vista (valutatore/valutato) e il valutato ha accettato la valutazione assegnatagli

Criticit :

In una azienda in cui i valutatori sono molti difficile garantire limparzialit degli stessi e soprattutto lomogeneit di valutazione. Elementi di fondamentale importanza per un processo di valutazione accettato e condiviso. Una difficolt non riscontrata, ma che sicuramente va considerata in un iter reale, la valutazione del personale neo-inserito nella UOC con tasso di assenze elevato. Difficile riuscire ad effettuare una valutazione su obiettivi assegnati e non raggiunti per cause non volontarie o viceversa per assenze non propriamente opportune. Una problematicit riscontrata stata quella legata alle altre competenze tecniche nella scheda della dirigenza, dove sembra che piu competenze non indispensabili per lazienda

possano risultare piu vantaggiose al valutato e penalizzare chi invece ha una sola competenza ma determinante per lUOC. Nelle schede inoltre non si sono evidenziati punti legati alla produttivit del valutato, ma solo punti che sottolineano le caratteristiche personali, le competenze e il contributo agli obiettivi, ma nulla di specificamente legato alla produttivit in senso stretto. La scheda stata complessivamente giudicata uno strumento valido, ma va sperimentata su tutta lazienda per un periodo adeguato, senza implicazioni economiche, per dar modo di coltivare e far crescere la cultura della valutazione. La valutazione dovrebbe inoltre prevedere una verifica di medio periodo che permetta al valutatore e al valutato la verifica dellattivit svolta ed eventualmente permettere al valutato di correggere il suo comportamento e il suo impegno verso il raggiungimento degli obiettivi personali e di struttura. Lo scoglio praticamente insormontabile risultato essere il posizionamento dei valutati nelle tre fasce : 25 50 100. Le difficolt sono state sia di tipo concettuale che di tipo matematico. Il limite matematico riscontrato naturalmente quello legato ai piccoli numeri. La valutazione e di conseguenza il posizionamento sono stati svolti allinterno dellUOC per ruoli omogenei. In una UOC con 4 amministrativi praticamente impossibile riuscire ad applicare letteralmente le percentuali richieste dalla Riforma. Il limite concettuale invece legato allimpossibilit a priori di determinare forzatamente una percentuale di valutati posizionati nelle varie fasce.

Positivit :

La scheda, sia quella del comparto che quella della dirigenza, stata comunemente giudicata nel complesso un buon strumento. Ottima la parte C, relativa al raggiungimento degli obiettivi individuali in quanto andare a misurare il reale raggiungimento di obiettivi prestabiliti d un buon ritorno in termini di riconoscimento e di motivazione.

I processi innescati dalla sperimentazione: quale futuro?

E chiaro lintento del legislatore di arginare in qualche modo il facile espediente del valutatore poco responsabile che per evitare problemi distribuisce premi ed incentivi in modo indistinto tra i suoi collaboratori senza distinguere tra meritevoli e non, ma non fattibile imporre a monte una percentuale fissa di uno e dellaltro. Questa strada potr portare a far si che gli stessi valutati trovino espedienti come laccordarsi tra loro e con il valutatore sul turn-over dei premi, indipendentemente dalla valutazione. Inoltre il manager autorevole punta a creare una squadra affiatata e questa pratica della canalizzazione forzata del merito delle persone non agevola certamente il concetto unitario della squadra. Il problema non certo di facile soluzione e certamente la strada delladeguamento dei sistemi di valutazione e di misurazione il primo fondamentale passo e questa deve passare per la

necessaria imposizione ai valutatori di una valutazione puntigliosa e reale. Solo cosi si potr aprire la Pubblica Amministrazione alla meritocrazia, attivando sistemi di incentivi collegati al conseguimento di risultati reali e osservabili, ad una valutazione obiettiva e non pi legati a obbiettivi facilmente manipolabili che portano la retribuzione variabile ad essere nella realt dei fatti fissa e uguale per tutti. Quello che potrebbe essere utile in questottica creare incentivi variabili al raggiungimento degli obiettivi individuali e della UOC e distribuiti sulla base del punteggio ottenuto nella valutazione. Potrebbe essere pi vantaggioso attribuire un valore economico a ciascun punto sulla base degli incentivi assegnati per quellanno al servizio. Ogni valutato avrebbe quindi un premio economico proporzionale al punteggio raggiunto. Tradurre il budget a disposizione della UOC per gli incentivi in punti legati alla valutazione. Questa strategia attuabile solo se a monte il finanziamento delle ASL avverr in base ai progressi attuati dalle aziende nellinnovazione tecnologica, sanitaria e organizzativa e non solo in base alla quota capitaria e alla spesa storica.