Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Ciencias Econmicas

Administracin de Recursos Humanos en Turismo

Material Didctico Autor: Dr. Hctor Eduardo Gonzlez Profesor Titular

NORMAS SOBRE ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES Objetivos

1. Establecer y mantener en la organizacin una estructura equitativa de remuneraciones 2. Atraer y retener al mejor personal para cada puesto dentro de las posibilidades financieras de la organizacin. 3. Proporcionar al personal oportunidades de desarrollo profesional en funcin de su desempeo y potencial, recompensando la asuncin de mayores responsabilidades. 4. Desarrollar el conocimiento de que las remuneraciones no dependen de factores aleatorios o arbitrarios, sino de los puestos de trabajo (evaluados a travs de un mtodo), del mercado y del desempeo individual. 5. Preparar todos los instrumentos prcticos necesarios para que se pueda administrar las remuneraciones en forma gil y rpida. 6. Mantener actualizado el sistema de remuneraciones a travs de encuestas salariales que permitan tener la seguridad de no quedarse distanciado con respecto a los valores del mercado ocupacional y a nuestros objetos de posicionamiento relativo (percentil).

Principios Bsicos
Con el propsito de lograr los objetivos enunciados, se han establecido los siguientes principios: Un determinado puesto de trabajo debe tener la misma categora en cualquier rea de la organizacin. Las remuneraciones estarn dadas primordialmente, por el nivel del mercado para puestos comparables, por el sistema de evaluacin de puestos y por las normas de administracin de remuneraciones. La administracin de remuneraciones est orientada sobre una base individual, segn el puesto ocupado y la evaluacin del desempeo y potencial de cada empleado. Cada Gerencia es directamente responsable por la administracin de las remuneraciones de su rea dentro de las pautas generales. La creacin de un Comit Salarial tiende a garantizar la aplicacin de criterios uniformes y equitativos.

Estos principios son llevados a la prctica conforme a los mecanismos que a continuacin se indican: 1. Evaluacin de Puestos y Categorizacin Todos los puestos deben ser evaluados y categorizados en forma sistemtica para lograr una justa, equitativa y ordenada administracin salarial. La evaluacin y categorizacin de un puesto permite su uso en otras aplicaciones administrativas necesarias, tales como, seleccin de personal, evaluacin de la actuacin, necesidades de capacitacin, promociones, transferencias, etc. Para este propsito, es necesario contar con los siguientes elementos: Descripcin de Puestos: Es un registro ordenado de las tareas que deben ejecutarse en un puesto de trabajo, de los requerimientos para ocuparlo, y de los deberes y responsabilidades que implica. La preparacin por los analistas y la aprobacin de la descripcin por la supervisin deja abiertas las puertas para su evaluacin. Incluye el cmo, el para qu y la frecuencia con que se realiza cada tarea. Evaluacin: Es el sometimiento de las descripciones de tareas o de puestos al anlisis de la intensidad de aplicacin de cada factor desarrollado en el manual, determinando el valor relativo de todos los puestos con independencia de su ocupante. El resultado de este ordenamiento tender a que los puestos de un nivel similar de responsabilidad o complejidad, sean incluidos en la misma categora. Actualizacin de las Descripciones de Puestos o de Tareas: Tanto la evaluacin como la categorizacin de los puestos, constituyen un proceso dinmico. Es esencial, que la supervisin efecte ante el eventual cambio de las asignaciones de deberes y responsabilidades, una nueva descripcin de puestos a fin de considerar la probable necesidad de su recategorizacin previa aprobacin del Comit Salarial. 2. Estructura de la Escala de Remuneraciones Las distintas categoras de la escala salarial han sido estructuradas de manera tal que permitan conceder un adecuado reconocimiento econmico a los correspondientes incrementos de las responsabilidades y/o complejidades del puesto. Las diferencias entre los mnimos y los mximos de cada categora (amplitud), se determinan para permitir un adecuado y selectivo reconocimiento individual en funcin de la eficiencia, el desempeo, y la permanencia en el puesto de trabajo. El mnimo de cada categora de la escala de sueldos representa usualmente, el sueldo que la organizacin est dispuesto a abonar por un empleado de escasa experiencia en el puesto. Generalmente este valor o un 15 % por debajo constituyen la remuneracin de ingreso para cada categora.

En casos especiales, podrn determinarse remuneraciones de ingreso superiores al mnimo de la escala. El mximo de cada categora de la escala salarial, es el mximo que la organizacin est dispuesta a abonar por puestos categorizados en cada clase o categora. Este mximo puede ser alcanzado a travs de la administracin normal de la remuneracin del empleado, de acuerdo con las condiciones estipuladas para el otorgamiento de aumento de sueldo. Para elaborar la escala de sueldos debern considerarse los siguientes elementos: Nmero de la categora Valor inicial de cada categora Extensin entre el valor mnimo y mximo de cada categora (amplitud) Porcentaje de progresin entre categoras, y Porcentaje de superposicin entre categoras (solapamiento)

Ejemplo de Escala Tipo Con progresin 10 %, Amplitud 50 % y Solapamiento 25 % Categora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mnimo 100 120 144 173 207 248 298 358 429 515 618 742 890 Mximo 150 180 216 259 311 373 448 538 646 775 930 1116 1339 Promedio 125 150 180 216 259 311 373 443 537 645 774 929 1115

Clculo Solapamiento = mximo % establecido = mnimo categora siguiente

3. Administracin de Remuneraciones 3.1. Aumentos por Desempeo (mrito) El aumento por desempeo debe ser incentivo y reconocimiento del progreso en la eficiencia obtenida por el empleado a travs de la experiencia y capacidad en el trabajo. Se refiere a la actuacin en un determinado puesto, por lo que debe ser diferenciado del aumento por promocin, que es concedido en reconocimiento a la asuncin de mayores deberes y responsabilidades o mayor complejidad en las tareas.

Los aumentos fundados exclusivamente en el desempeo, sern recomendados guindose por las siguientes condiciones: Se realizarn como mnimo una vez por ao. Se toma como porcentaje real sobre los futuros aumentos para el mismo puesto. De acuerdo al resultado de la evaluacin del desempeo se fijan los siguientes porcentajes topes. o Excepcional: Hasta 15 % de aumento, para un mximo del 5 % de los empleados. Se puede utilizar una distribucin normal ajustada a efectos de repartir proporcionalmente las evaluaciones dentro de cada Gerencia. o Sobresaliente: Hasta el 12 % de aumento, para un mximo del 10 % de los empleados. o Muy buena: Hasta un 10 % de aumento para un mximo del 15 % de los empleados. Esto implica que no todos los muy buenos tendrn un aumento automtico y que no en todos los casos ser del 10 % (resuelve el Comit Salarial). No sern elegibles para el otorgamiento de aumentos los empleados cuyas remuneraciones son superiores al lmite mximo de su categora establecida en la escala salarial. La fecha de partida para establecer el aumento por desempeo, ser la fecha del ltimo aumento individual (promocin, desempeo, ajuste al mnimo de la categora, recategorizacin del puesto o ajuste al valor del mercado), recibido por el empleado. Tambin es punto de partida para el primer aumento por desempeo del personal nuevo, la fecha de ingreso, siempre que su remuneracin inicial sea igual o mayor que el mnimo de la categora. El procedimiento que se llevar a cabo ser el siguiente: o La Gerencia presentar mensualmente un formulario completo de Propuesta de Aumento de Remuneracin por cada empleado que sea considerado merecedor de un aumento salarial por su desempeo. Estos deben obrar en el Sector Anlisis de Remuneraciones antes del da 5 de cada mes. o Una vez corroborados y completados los datos por el Sector, cada caso ser tratado por el Comit Salarial 3.2. Aumentos por Promocin Cuando un empleado es asignado a un puesto de mayor categora se le otorgar un aumento promocional. La razn de ser del mismo obedece al propsito de reconocer, por una parte la asuncin de esas mayores responsabilidades, y por otra, estimular la voluntad del empleado para sumirlas. Normalmente se efectuar este ajuste luego de haber cumplido al menos 3 meses en la nueva funcin. Para que la asignacin de un empleado a un puesto ubicado en una categora superior, sea considerada promocin, debe cumplirse alguna de ls siguientes alternativas. Cubrir una vacante existente por promocin, transferencia o desvinculacin del empleado que la ocupaba. Cubrir un puesto nuevo.

Recategorizacin de un puesto, cuando la misma fuera la consecuencia de la asignacin de tareas ms complejas o de mayor responsabilidad al mismo puesto. Cuando se decida el pase de un empleado a un puesto de trabajo que se encuentre comprendido dentro de una categora superior a la del puesto en que se encontraba anteriormente, su remuneracin ser aumentada al primer cuarto de la categora correspondiente al nuevo puesto de trabajo. Si por tratarse de categoras contiguas o cercanas, tal paso no significara un aumento de la retribucin, la remuneracin del empleado, se encuadrar dentro del cuarto de la nueva categora que implique un aumento de la misma. Los aumentos por cambio de categora no podrn exceder del 25 % de la remuneracin anterior. En todo caso, se podrn realizar aproximaciones semestrales de este mismo porcentaje. El procedimiento que se llevar a cabo ser el que sigue: La Gerencia presentar mensualmente los formularios completos de Propuesta de Aumento de Remuneracin para quienes consideren que deben ser promovidos y encuadren en estas normas. Estos deben obrar en el sector Anlisis de Remuneraciones antes del da 5 de cada mes. Una vez corroborados y completados los datos por el Sector, cada caso ser tratado por el Comit Salarial. 3.3 Aumentos por Recategorizacin de Puestos Cada Gerente podr pedir al Comit Salarial que proceda a evaluar nuevamente algn puesto de trabajo cuando considere que la ubicacin del mismo en la categora en que se encuentra no es correcta. Esto puede ocurrir en virtud de cambios producidos en la complejidad, responsabilidades o contenidos del mismo, mereciendo un tratamiento de recategorizacin. Adjuntar para ello los antecedentes que crea convenientes y la nueva descripcin del puesto. En caso de llegarse a la conclusin de que el puesto en cuestin se debe ubicar en otra categora superior, el empleado que ocupa dicho puesto, tendr un aumento de la remuneracin, pasando a la nueva categora en el cuarto que ocupaba en la categora anterior, antes de proceder a la reevaluacin. 3.4 Aumentos por Ajuste al Valor del Mercado Este tipo de aumento no implica cambio de categora. El nico motivo que lo justifica es que, por razones de oferta y demanda de determinadas profesiones en el mercado de trabajo, nos vemos obligados a aumentar los sueldos de quienes ocupan dichos puestos a efectos de no perder personal por desvinculaciones. La categora salarial contina siendo la misma.

SISTEMA DE EVALUACIN DE PUESTOS

Para lograr una estructura salarial que responda a los objetivos de la organizacin hemos seleccionado el mtodo de puntos, por ser analtico y cuantitativo. El relevamiento de los datos y su procesamiento es sistemtico y altamente racional, permitiendo alcanzar resultados rpidos y lgicos. Todos los puestos tienen en comn el requerimiento, en mayor o menor grado, de ciertas habilidades, conocimientos, responsabilidades o caractersticas que pueden definirse como factores. Estos se constituyen entonces en los parmetros que utilizamos para evaluar a los mismos. Los factores presentados a continuacin se pueden encontrar y evaluar en todos los puestos, pero cada puesto requiere distinto grado de presentacin de cada factor, tanto en calidad como en intensidad. Los factores genricos a considerar son: 1. Aptitud Requerida: Es la suma de conocimientos adquiridos formal o informalmente, el nivel socio-cultural y educativo, y la experiencia necesaria para que el ocupante del puesto pueda desempearse adecuadamente en un puesto determinado. 2. Complejidad de la tarea: Se entiende como el grado de talento, anlisis, atencin, concentracin, criterio, razonamiento, originalidad e iniciativa necesarios para asumir y resolver los problemas y dificultades que se presenten. Es el esfuerzo mental requerido para desempearse en un puesto de trabajo. 3. Responsabilidad: Desempear una tarea implica ejecutar una accin o tomar una decisin y responder por ella. 4. Condiciones ambientales de trabajo: Toda la tarea se desarrolla en un medio ambiente y bajo condiciones de trabajo que influyen en mayor o menor grado su ejecucin. Estos factores genricos han sido divididos en otros ms especficos para facilitar la evaluacin de los puestos. Los factores especficos se han descripto conceptualmente y sus grados de intensidad definidos explcitamente en el presente manual. Como requerimiento bsico del Mtodo de Puntos es necesario determinar el peso relativo de cada uno de los factores seleccionados, es decir graduar la participacin de cada uno de ellos en el total de los puntos asignados. Sobre este tema es necesario aclarar que al igual que los factores, la ponderacin de los mismos responde a parmetros reconocidos lo que implica su aceptacin y utilizacin por empresas lderes. El Comit Salarial debe evaluar la aceptacin o no de esta propuesta en cada una de sus partes o proponer su modificacin.

El siguiente cuadro nos muestra la ponderacin de cada uno de los factores, con su participacin porcentual y de puntos asignados para cada uno de ellos.
Ponderacin Factor General Puntos N Factores Especficos Ponderacin Puntos

1-Aptitud requerida 2Complejidad de la tarea

25 %

250

1. 2. 3. 4. 5. 6.

40 %

400

7. 3- Responsabilidad 32 % 320 8. 9. 10. 4- Condiciones ambientales de trabajo. Totales

3% 100 %

30 1000

11

Conocimientos Experiencia Capacidad Analtica. Autonoma. Naturaleza de la supervisin. Toma de decisiones y recomendaciones Registros e informacin confidencial Contactos. Por valores materiales Extensin de la supervisin Condiciones ambientales de trabajo.

15 % 10 % 18 % 12 % 10 %

150 100 180 120 100

12 %

120

8% 5 % 4% 3% 3% 100 %

80 50 40 30 30 1000

Cada uno de los factores especficos ha sido descripto, y sus grados de presentacin definidos para una adecuada comprensin por parte del Grupo Evaluador y del Comit de Personal. Cada grado tiene asignado un determinado puntaje, que se puede apreciar en la Tabla de Evaluacin incorporada al presente manual. Veamos el mecanismo de evaluacin a utilizar: 1) La evaluacin ser realizada en primera instancia por el Grupo Evaluador. Luego el Comit Salarial determina el puntaje definitivo de cada puesto. Se recomienda habitualmente utilizar comits porque permite un mayor grado de consenso sobre los resultados alcanzados. Las conversaciones y aclaraciones sern frecuentes. 2) Para evaluar un puesto se necesita una descripcin escrita del mismo, con una formula comn. Este elemento asegura la homogeneidad de los datos y de los criterios utilizados. El formulario y su instructivo fueron diseados y probados. 3) Para cada puesto a evaluar se utiliza el Formulario de Evaluacin adjunto. En el mismo se dejarn asentados (si se cree necesario), los motivos que justifican la evaluacin y la firma de quienes efectuaron la recomendacin de la categora a asignar.

4) El evaluador debe decidir qu grado de intensidad de cada uno de los factores le corresponde a cada puesto. Para efectuar esta operacin deber utilizar este manual. A cada grado le corresponde una puntuacin y la sumatoria de los puntajes de todos los puntos obtenidos dentro de cada factor ser el puntaje total del puesto. 5) Al puntaje final de cada puesto se lo relaciona con la escala de puntos (que determina categoras). 6) El intervalo de clase o categora ser de 10 % sobre el monto mnimo de la categora inmediata anterior. 7) La amplitud dentro de cada categora no excedern el 50 %. Consideramos importante recordar que: 1) Para evaluar debe pensarse en el puesto y hacer abstraccin de la persona que lo ocupa circunstancialmente. 2) En todo puesto se encuentra la aplicacin de cada uno de los factores utilizados en algn grado de intensidad. 3) Los factores utilizados y su ponderacin responden a prcticas usuales adaptadas en algn grado de intensidad definido. 4) El puntaje de cada puesto determina la categora a la cual pertenece. Los importes correspondientes a cada categora determinan las curvas salariales, que en definitiva compondrn la estructura salarial de la organizacin.

AL EVALUAR DEBE SOLAMENTE PENSAR EN EL PUESTO, HACIENDO ABSTRACCIN DE SU OCUPANTE.

1. Aptitud requerida
1.1. Conocimientos

En este factor considera el nivel de formacin requerido para desempearse adecuadamente en el puesto. Incluye bsicamente los conocimientos tericos obtenidos a travs de estudios formales y complementariamente los obtenidos informalmente. Grado 1 Definicin ESCUELA PRIMARIA COMPLETA Se requieren los conocimientos necesarios para realizar las operaciones aritmticas elementales, entender instrucciones simples verbales o escritas, leer y escribir. CICLO BSICO SECUNDARIO Se requiere efectuar clculos sencillos y habilidad como para seguir rutinas, prcticas y procedimientos simples. Puntaje 0

30

SECUNDARIO COMPLETO 60 Se requiere el uso de conocimientos generales o especficos tericos o prcticos relacionados con especialidades reconocidas.

EDUCACIN UNIVERSITARIA INCOMPLETA Se requiere la utilizacin de principios y tcnicas bsicas de una ciencia o disciplina. Incluye cursos especiales terciarios. EDUCACIN UNIVERSITARIA COMPLETA Se requiere el conocimiento, dominio y aplicacin de una ciencia o disciplina especfica como elemento fundamental del puesto. EDUCACIN UNIVERSITARIA COMPLETA MS POSTGRADOS Se requiere poseer slidos conocimientos de una ciencia o disciplina que habiliten al ocupante del puesto como para desarrollar teoras, elaborar programas o investigaciones con alto grado de complejidad.

90

120

150

NOTA: Los niveles educacionales sealados en cada grado de este factor tratan de orientar al evaluador sobre los conocimientos requeridos para desempear el puesto adecuadamente. Idiomas: Agregado como adicional al puntaje. 1- No requiere 2- Deseable con nivel 3- Necesario 1.2. Experiencia Se refiere al tiempo habitual y razonable para que una persona pueda desempear adecuadamente las tareas y responsabilidades inherentes al puesto. Este tiempo incluye el que puede requerirse dentro o fuera de la organizacin, en el mismo puesto o en otros. Por lo tanto no slo nos referimos al tiempo de trabajo necesario en la tarea que se evala, sino tambin, en otras tareas similares, de menor jerarqua y/o relacionadas en las que se debe poseer prctica previa. Grado 1 2 3 4 5 6 Definicin Hasta seis meses. De seis meses a un ao. De uno a tres aos. De tres a cinco aos. De cinco a siete aos. Ms de siete aos. Puntaje 0 20 40 60 80 100 0. 30. 60.

NOTA: Los grados de este factor han sido definidos en tiempo necesario para adquirir la experiencia total (dentro y fuera de la organizacin, en el mismo o en otro puesto).

2. Complejidad de la tarea
2.1. Capacidad analtica Con este factor se evalan los requerimientos del puesto en trminos de creatividad, capacidad de anlisis, y concentracin necesarios para enfrentar, resolver y superar los problemas inherentes al desarrollo de la tarea, incluyendo su planificacin, coordinacin, organizacin, seguimiento, control y correccin. Para determinar el grado de presentacin del factor en cada puesto se debe considerar la variedad y la complejidad de la tarea, la variedad, cantidad y calidad de los datos manejados, la oportunidad y dificultad para detectar y prevenir errores, y la probabilidad de contar con orientaciones o procedimientos determinados. Grado 1 Definicin CAPACIDAD ANALTICA MNINA Se trata de tareas simples y rutinarias que requieren escasa concentracin. Los problemas que se presentan son de poca relevancia. CAPACIDAD ANALTICA MODERADA Se trata de tareas rutinarias con alguna variedad. Los problemas requieren escasa habilidad analtica para lograr soluciones, y cierta concentracin para evitar o detectar errores. CAPACIDAD ANALTICA APRECIABLE Las tareas son variadas y normalmente implican seleccionar alternativas de accin. Los problemas presentan cierto grado de complejidad y requieren habilidad para lograr soluciones aunque los procedimientos estn determinados genricamente. CAPACIDAD ANALTICA ALTA Se trata de tareas diversas que requieren concentracin y anlisis, que pueden llegar a generar problemas complejos de acuerdo a cada situacin. Los cursos de accin requieren una previa seleccin de alternativas donde no existen antecedentes y elementos de juicio determinados, siendo necesario un alto grado de creatividad. CAPACIDAD ANALTICA CONSIDERABLE Tareas diversas y complejas donde se necesita alta concentracin y capacidad de anlisis dado que los problemas que se presentan son de difcil correccin pudiendo perjudicar a la organizacin. Se requiere creatividad e imaginacin para tomar decisiones. Puntaje 30

60

100

140

180

NOTA: Los grados de intensidad de este factor han sido definidos en funcin de la creatividad, el razonamiento y la capacidad analtica necesarios para desarrollar las tareas del puesto adecuadamente.

2.2. Autonoma Se refiere a la iniciativa individual que requiere la tarea para ser eficientemente desempeada. Existe una relacin directa entre la cantidad y naturaleza de la Supervisin recibida normalmente y las acciones que pueden y deben tomarse en el ejercicio del puesto. Se trata de medir la predisposicin favorable a la tarea y la automatizacin que el puesto requiere de su ocupante. Grado 1 Definicin AUTONOMA MNINA O NULA Se trata de tareas sujetas a supervisin directa o control de detalle, los errores son detectados fcil y rpidamente. AUTONOMA OCASIONAL DE ESCASA INTENSIDAD Son tareas ejecutadas siguiendo procedimientos muy especficos. La supervisin se realiza en general por muestreo y/o sobre las tareas no previstas. AUTONOMA HABITUAL DE ESCASA INTENSIDAD Para la realizacin de las tareas se dispone de normas y procedimientos especficos, recibiendo supervisin slo sobre los aspectos ms complejos de su trabajo. AUTONOMA FRECUENTE DE RELATIVA IMPORTANCIA Son tareas que estn reguladas por normas y procedimientos generales, existiendo habitualmente precedentes conocidos. La supervisin que el puesto recibe se realiza fundamentalmente analizando los resultados de sus decisiones y/o calidad de sus recomendaciones. AUTONOMA HABITUAL DE INTENSIDAD ALTA Son tareas generalmente no reguladas por normas y procedimientos generales, existiendo en la organizacin pocos antecedentes conocidos que puedan usarse como referencia. Debe desarrollar anlisis de antecedentes y frecuentemente realizar interpretaciones de las polticas de la organizacin. Puntaje 0

20

40

60

90

AUTONOMA CASI TOTAL 120 Las tareas slo estn sujetas a las polticas generales de la organizacin. Se trata de trabajos originales desde su concepcin, direccin, coordinacin, seguimiento e implementacin. Se evalan resultados.

NOTA: La intensidad de los grados de autonoma debe conformarse es funcin de la actuacin independiente, la frecuencia de cursos de accin no previstos y el tipo de supervisin recibida.

2.3. Naturaleza de la supervisin Se evala fundamentalmente la responsabilidad de dirigir directa o indirectamente el trabajo efectuado por otros y la naturaleza de las actividades que involucra. Se incluye la planificacin y asignacin de tareas, el control de la cantidad y calidad de lo realizado, el tiempo y forma de realizacin y presentacin de un trabajo, la correccin y aceptacin de los resultados. Se incluye la supervisin funcional o staff como la asistencia o asesoramiento brindados a otros para la resolucin de problemas inherentes a sus puestos. Por complejidad de la supervisin entendamos la naturaleza e ndole de las tareas desarrolladas en los puestos supervisados y en el propio. En este aspecto es importante considerar el nivel de los puestos en la estructura jerrquica de la organizacin, la existencia de normas y procedimientos, y otros elementos vinculados a la supervisin. Grado 1 2 SIN SUPERVISIN Definicin Puntaje 0

ASISTE A SU GRUPO DE TRABAJO 20 No supervisa formalmente, pero puede asistir a un pequeo grupo de empleados mediante instrucciones y/o revisiones de las tareas de stos. La mayor parte de su tiempo laboral lo dedica a efectuar trabajos similares a los restantes miembros de su grupo. SUPERVISA TAREAS RUTINARIAS Supervisa la realizacin de trabajos rutinarios dentro de un programa definido, asignando tareas, dando instrucciones y verificando resultados. La mayor parte de su tiempo laboral lo dedica a las mismas tareas o a tareas relacionadas con las de sus supervisados. SUPERVISA TAREAS DE ESCASA COMPLEJIDAD Supervisa directamente tareas de cierta variedad y complejidad, con plena responsabilidad por la asignacin, control y resultados. Incluye coordinacin, gua y asesoramiento. SUPERVISA TAREAS COMPLEJAS Ejerce supervisin sobre tareas complejas y diversificadas con distintas alternativas. Tiene plena responsabilidad por la formulacin y cumplimiento de planes de trabajo y por la administracin de los recursos que le han sido asignados. SUPERVISA TAREAS COMPLEJAS DE AMPLIA RESPONSABILIDAD Supervisa y coordina actividades altamente creativas que involucran resultados importantes para la organizacin. Incluye sectores con funciones diferentes, a travs de supervisores de cada uno de ellos. Ejerce amplia responsabilidad por la aprobacin de objetivos y planes de trabajo que le recomiendan dichos supervisores. 40

60

80

100

NOTA: En este factor se excluye la extensin de la supervisin (cantidad de subordinados). La intensidad del factor crece con la complejidad de las tareas supervisadas.

3. Responsabilidad por decisiones y recomendaciones

La toma de decisiones es una funcin gerencial que se regula de acuerdo a la naturaleza e importancia de los temas sobre los cuales se decide. Por recomendaciones se entiende el asesoramiento para la toma de decisiones que adoptan otros. Incluye tambin temas no formalizados. Recomendar implica brindar apoyatura tcnico profesional o asesoramiento. Para ello se debe contar con el conocimiento y la informacin necesaria, analizar el tema y sus alternativas, para luego proponer una decisin. La importancia y valor de la recomendacin es mayor cuanto mayor sea la complejidad de los temas sobre los cuales se asesora. Grado 1 2 Definicin NO DECIDE NI HACE RECOMENDACIONES SOBRE TEMAS RUTINARIOS Toma decisiones o realiza recomendaciones ocasionalmente y sobre temas rutinarios. SOBRE TEMAS COMPLEJOS CON MARCO DEFINIDO Toma decisiones o realiza recomendaciones sobre temas complejos pero sobre los cuales existen precedentes o polticas definidas. SOBRE TEMAS ALTAMENTE COMPLEJOS Toma decisiones o realiza recomendaciones habitualmente sobre temas complejos sin precedentes y que involucran aspectos importantes de las actividades y operaciones del rea laboral. Puntaje 0 20

40

70

SOBRE TEMAS CENTRALES 100 Toma decisiones o efecta recomendaciones sobre temas que pueden afectar sensiblemente las operaciones de la organizacin y su imagen institucional.

NOTA: Al evaluarse este factor deben incluirse aspectos tales como orientacin general recibida, impacto de las operaciones, volmenes de dinero involucrados, complejidad de los temas, etc., que faciliten la eleccin del grado de intensidad correspondiente.

3.1. Responsabilidad por registros e informacin confidencial. Este factor toma en consideracin la responsabilidad por la preparacin, categorizacin, emisin, mantenimiento y resguardo de datos e informes sobre actividades, proyectos, resultados, etc. Se incluye la complejidad de los datos, el esfuerzo de compilacin, de anlisis de alternativas y problemas que involucra, y en el resguardo la posibilidad del perjuicio por mal uso de la informacin manejada o emitida, dado por el grado de confidencialidad de la misma. Grado 1 2 NO CORRESPONDE REGISTROS SIMPLES Responsable por la preparacin y mantenimiento de informes y registros simples y rutinarios sin carcter confidencial. REGISTROS ALGO COMPLEJOS, ESCASA CONFIDENCIALIDAD Responsable por la recopilacin, tratamiento y anlisis de mltiples datos y preparacin de informes algo complejos. Ocasionalmente tiene acceso a informacin confidencial. REGISTROS COMPLEJOS, ALGUNA CONFIDENCIALIDAD Responsable de la preparacin de informes y el mantenimiento de registros complejos cuya divulgacin puede ser medianamente perjudicial para las operaciones de la organizacin. INFORMES IMPORTANTES, CON CONFIDENCIALIDAD ALTA Responsables por la preparacin peridica de informes especiales sobre las actividades de la empresa y sobre los cuales se tomarn acciones y decisiones importantes. Su divulgacin seria perjudicial para el banco. INFORMES RELEVANTES Y CONFIDENCIALES Responsable de mano tener registros extremadamente complejos o de efectuar informes sobre actividades especiales. Maneja y/o emite informacin altamente confidencial cuya divulgacin perjudicara las operaciones de la organizacin con repercusiones en aspectos comerciales, financieros o de imagen. Definicin Puntaje 0 10

20

40

60

80

NOTA: Al evaluar este factor debe descartarse una probable deslealtad dado que debe medirse la confidencialidad como consecuencia del cumplimiento normal de las obligaciones del puesto. 3.3. Responsabilidad por contactos. Considera el puesto de trabajo en relacin con otros sectores, niveles jerrquicos, personas, etc., tanto en la organizacin como fuera de ella. La relacin se hace a travs de buenas relaciones interpersonales, paciencia, persuasin, personalidad, etc. necesarios para mantener contactos e influenciar a otros con motivo del trabajo.

Es importante tener en cuenta la naturaleza de los temas tratados, la forma (personal o telefnicamente, por carta, etc.), la frecuencia, el nivel jerrquico (funcionarios, empleados, etc.) e importancia de los resultados que se obtengan de los contactos evaluados. Grado 1 Definicin CONTACTOS EN EL SECTOR La tarea requiere establecer contacto exclusivamente con empleados y supervisores del rea donde se desarrollan las actividades del puesto. CONTACTOS EN EL BANCO La tarea requiere establecer contacto con personal de distintos sectores de la organizacin y ocasionalmente con personas de fuera de la empresa donde se necesita habilidad en el proceso de negociacin para llegar a acuerdos. 3 CONTACTOS INTERNOS Y EXTERNOS La tarea requiere habilidad para comunicarse adecuadamente e influenciar a otras personas para el logro de resultados. Los contactos pueden ser internos o externos pero relacionados a las actividades normales del sector donde se trabaja. CONTACTOS INTERNOS Y EXTERNOS RELEVANTES La tarea requiere habilidad para relacionarse adecuadamente con niveles superiores de la organizacin o de fuera de ella para obtener resultados importantes. Las relaciones externas pueden afectar la imagen de la organizacin. HABILIDAD NEGOCIADORA MUY RELEVANTE Se requiere excelente habilidad de relacin, interpersonal, juicio y persuasin para resolver y negociar temas particularmente difciles que pueden afectar las operaciones de la organizacin y/o su imagen institucional. 30 Puntaje 10

20

40

50

NOTA: Al evaluar este factor es importante considerar aspectos tales como: grado en que se puede comprometer la organizacin, dinero afectado en las negociaciones, etc.

4. Condiciones ambientales de trabajo

Las tareas se desarrollan bajo ciertas condiciones laborales y del medio ambiente que pueden o no afectar a los ocupantes de los puestos. Se incluye el esfuerzo fsico necesario para la realizacin de la tarea, peso transportado o levantado, frecuencia y posicin.

Grado 1

Definicin Condiciones de trabajo y ambientales muy buenas. No realiza esfuerzo fsico. Condiciones de trabajo normales donde no existen mayores riesgos que los comunes fuera del trabajo. El esfuerzo fsico es mnimo.

Puntaje

10

Condiciones de trabajo ocasionalmente sujetas a ruido, suciedad, escasa renovacin de aire, gases, polvo, calor, vibraciones, etc., donde los riesgos son evitados con cuidado normal. El esfuerzo fsico es liviano y en posicin relativamente cmoda. Condiciones de trabajo frecuentemente sujetas a elementos desagradables. El esfuerzo fsico es de importancia. Manipula objetos en forma habitual y en posicin complicada.

20

NOTA: Es importante considerar al evaluar este factor que las condiciones ambientales y riesgos slo corresponden ante circunstancias normales de trabajo, evitndose las situaciones excepcionales en que se desarrollen las tareas. Este factor no es usual para puestos administrativos pero puede resultar de inters en caso de incluir los puestos de operarios, o que requieran el uso de equipos electrnicos o maquinarias.

ORGANIZACIN:

FECHA __/__/__

FORMULARIO DE EVALUACIN DE PUESTOS Denominacin del Puesto a Evaluar _____________________________________ Gerencia _____________________________ Depto. _______________________
FACTOR GENERAL Factores Especficos 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CONOCIMIENTOS EXPERIENCIA CAPACIDAD ANALTICA AUTONOMA NATURALEZA DE LA SUPERVISIN RESPONSABILIDAD POR TOMA DE DECISIONES Y RECOMENDACIONES RESPONSABILIDAD POR REGISTROS E INFORMACIN CONFIDFENCIAL RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RESPONSABILIDAD POR VALORES MATERIALES EXTENSIN DE LA SUPERVISIN CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO 2 GRADOS Y PUNTAJES 3 4 5

TOTAL

3 4

Categora Asignada __________ Razones de la evaluacin ___________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

Firma y Aclaracin de los Evaluadores