PARTE PRIMA

INTRODUZIONE AL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALIT (SGQ) 1.1. Che cos la Qualit.
Azienda con Sistema Qualit ISO 9001 una delle diciture che sempre pi spesso troviamo nelle etichette dei prodotti che acquistiamo o sullinsegna di unorganizzazione (azienda di produzione, ente di formazione, istituto scolastico, ecc). Spiegare cosa significhi possibile solo chiarendo il concetto di qualit, termine abusato e spesso ambiguo al quale sembrerebbe difficile associare un significato univoco e soddisfacente. Innumerevoli definizioni sono state date nel tempo da specialisti dellargomento1. In definitiva, si passati da una concezione della qualit di tipo meccanicistico ossia, orientata alle caratteristiche del prodotto e alla misura del risultato, a favore di una cultura della qualit che pone in primo piano il modo di essere e di pensare dellazienda orientata alla soddisfazione del cliente. Percepita in tal senso: [la qualit linsieme delle propriet e delle caratteristiche di unentit prodotto, servizio, processo, organizzazione che conferiscono ad essa le capacit di soddisfare esigenze espresse o implicite del cliente fruitore]2. Non esiste un livello "assoluto" di qualit: sono le esigenze degli utilizzatori a definire di volta in volta le caratteristiche che il servizio deve possedere per soddisfarli3. La qualit un investimento strategico per unorganizzazione e costituisce il primo passo per raggiungere la Qualit Totale vale a dire, quel
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I principali teorici della qualit furono: P Crosby, W. E. Deming, J. M. Juran. Cfr. NORMA UNI EN ISO 9001:2000 (2000), Sistemi di Gestione per la Qualit, Requisiti, UNI, Milano. 3 Qualche esempio chiarir meglio il nostro concetto. Supponiamo di voler acquistare uno scooter (prodotto). Tale situazione presuppone: esigenze espresse: chiediamo al venditore che abbia un motore affidabile, unottima ripresa, che utilizzi benzina verde, ecc; esigenze implicite: che abbia due ruote, un manubrio, ecc Sono richieste che non facciamo al venditore perch supponiamo che lo scooter li abbia gi per definizione.

particolare modo di governare limpresa che mira al successo nel tempo, assumendo benefici tanto per lazienda quanto per la collettivit. Il livello di qualit richiesto dal fruitore deve poi essere raggiunto in modo costante nel tempo e per questo necessario che siano coinvolte tutte le funzioni della struttura di servizio; unazienda che intende puntare sulla qualit deve quindi, adottare una vera e propria politica per la qualit che coinvolga tutte le forze in essere nellazienda stessa; dalla direzione, che deve definire formalmente obiettivi e indirizzi per la qualit e assegnarvi le risorse, a chi opera in azienda (le Risorse Umane) e, soprattutto, deve attuare tale politica. In altre parole, lazienda deve dotarsi di un vero e proprio Sistema di Gestione per la Qualit (SGQ)4.

1.2.

Il Sistema di Gestione per la Qualit (SGQ): caratteristiche.

Per SGQ sintende un insieme di strutture organizzative, di responsabilit, di procedure lavorative e di Risorse Umane che rendono possibile una gestione aziendale orientata al miglioramento continuo del rapporto con i clienti. I vantaggi nellimplementare in azienda un SGQ sono innumerevoli5: possibilit di porsi in modo critico e costruttivo rispetto al mercato garantendo ai propri clienti che i prodotti/servizi forniti possiedono quei requisiti qualitativi, funzionali e di affidamento che proprio il mercato richiede; i processi aziendali vengono razionalizzati e ottimizzati utilizzando al meglio le risorse disponibili e riducendo gli sprechi; coinvolgimento e maggiore motivazione del personale, indipendentemente dal ruolo svolto. Il cardine su cui poggia l'organizzazione di un SGQ la documentazione, che la linea guida garante della politica di qualit messa in atto dallazienda. Essa composta essenzialmente da: a) Manuale della Qualit: il documento che descrive il SGQ di unorganizzazione; nella fattispecie, esso elenca i principali processi

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Cfr. PERI C. (1994), Qualit: concetti e metodi, Franc Angeli, Milano. Cfr. CHIARINI A. (1997), Sistemi di qualit in conformit alle ISO 9000, FrancoAngeli, Milano.

organizzativi e le politiche di qualit messe in atto dallazienda. un documento pubblico e, come tale, chiunque pu richiederlo e visionarlo; b) Procedure ed istruzioni: descrivono le tipologie di attivit da svolgere per il raggiungimento della Qualit Totale; c) Piano della qualit: il documento che precisa le modalit operative, le risorse e le sequenze delle attivit finalizzate al raggiungimento della qualit di un determinato prodotto o servizio.6 Un SGQ, per poter funzionare deve essere: NOTO: cio, tutte le persone di unazienda devono conoscerne lesistenza ed i contenuti; DISPONIBILE: cio, tutti devono poter accedere alla documentazione, in caso di necessit; APPLICATO: cio, tutti devono applicare quanto prescritto nel SGQ, senza eccezioni ed in modo sistematico (cfr. par. 1.3.4.); APPLICABILE: cio quanto descritto nel SGQ rappresenta le attivit che lazienda ha da sempre svolto e che quindi in grado, da sempre, di fare in modo efficace7.

1.3.

Una normativa per la Qualit: la serie UNI EN ISO 9000.

Se lintroduzione di un SGQ si attua in azienda attraverso la formalizzazione, da parte della direzione aziendale, degli obiettivi relativi alla qualit, la garanzia delloggettivit di quanto posto in atto risiede nella conformit del sistema stesso ad unapposita normativa che ne consenta la certificazione da parte di un Ente terzo. A tal scopo, nel 1987 sono state emanate alcune norme (le UNI EN ISO serie 9000) che descrivono i requisiti minimi che il SGQ di unazienda e, in generale, qualunque tipo di organizzazione debba possedere. Lorigine di tali norme risale allo sviluppo dellindustria militare americana nei primi anni 50. Negli anni 60 sviluppi simili si verificarono in altre aree del mondo industrializzato ma, in
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Cfr. SACCANI C. (1995), Documentare la qualit, Commercio Internazionale, n.15/92, tratto da Certificare la qualit: come trasformare la qualit in vantaggio competitivo, Commercio internazionale, IPSOA. 7 Cfr. GALGANO A. (1992), La Qualit Totale, Il Sole 24Ore, Milano.

generale il sistema era congegnato in modo che il cliente controllasse i fornitori sulla base di specifici standard. Poich questa pratica condusse a una proliferazione degli standard e dei controlli, le autorit del Regno Unito pubblicarono nel 1979 uno standard generico secondo cui un solo tipo di controllo poteva essere praticato dagli organismi indipendenti incaricati di certificare i fornitori. Di conseguenza, molte aziende clienti non dovettero pi sottoporsi a numerosi controlli, ma poterono fare affidamento sulla certificazione rilasciata da una parte terza. Il successo del nuovo approccio fu rapidamente messo sotto osservazione al di fuori del Regno Unito. Nel 1987, lInternational Standard Organisation (ISO) propose dunque un insieme di norme, le ISO 9000, che non erano altro che una copia pressoch identica degli standard britannici. A livello internazionale, una prima revisione delle norme fu portata a termine nel 1994, ma si trattava di modifiche di minore importanza mentre, una revisione pi radicale stata portata a termine nel 20008. Con la pubblicazione delle ISO 9000 si indubbiamente verificato un fenomeno per certi versi inatteso. Sebbene fossero state inizialmente progettate per essere usate soltanto nei rapporti contrattuali fra fornitori e clienti, e soprattutto nel settore della produzione, molte tipologie di organizzazioni cominciarono a mostrare interesse per le norme, prima nel Regno Unito e successivamente in altri paesi europei. Ci si rese conto che la natura generica delle specifiche rendeva le norme applicabili alla maggior parte delle organizzazioni. Le principali ragioni 9 di questo interesse erano:

la facile riconoscibilit dei certificati da parte del mercato; lattribuzione ad unautorit indipendente della responsabilit di provare il livello di qualit dellorganizzazione;

la mancanza di una migliore e pi praticabile normativa internazionale.

Talvolta, la norma del 2000 viene anche impropriamente nominata Vision 2000. Tale termine, per, non il nome di una norma, ma un nome generico che vorrebbe identificare una serie di attivit (formazione, documentazione, ecc), che riguardano la nuova famiglia di norme sulla qualit nata nel 2000. 9 Cfr. BARBARINO F., LEONARDI E. (1998), ISO 9000 Sistemi Qualit e certificazione, Il Sole 24Ore, Milano.

1.3.1. La famiglia ISO 9000.

Con la revisione del 2000 la famiglia ISO 9000 stata raggruppata e semplificata in tre norme: 1. ISO 9000: Sistemi di Gestione per la Qualit - Fondamenti e terminologia: fornisce i principi e i concetti fondamentali di Sistemi di Gestione per la Qualit; 2. ISO 9001: Sistemi di Gestione per la Qualit Requisiti: specifica i requisiti per un Sistema di Gestione per la Qualit che possono essere utilizzati sia in ambito interno all'organizzazione, sia per la certificazione, sia nell'ambito di rapporti contrattuali.

In pratica, il documento di riferimento che riporta i requisiti minimi di conformit indispensabili per l'ottenimento della certificazione; 3. ISO 9004: Sistemi di Gestione per la Qualit - Linee Guida per il miglioramento delle prestazioni: fornisce orientamenti per una gamma pi ampia di obiettivi del Sistema di Gestione per la Qualit rispetto alla ISO 9001, in particolare per quanto riguarda il miglioramento continuo delle prestazioni complessive e dell'efficienza dell'organizzazione, oltre che della sua efficacia. Le norme ISO 9000 sono universali e la loro applicabilit prescinde dalla natura, dalla dimensione e dal settore dellazienda. Esse non definiscono a quale

condizione un prodotto qualsiasi pu definirsi di qualit ma, stabilisce quali criteri debba rispettare unorganizzazione affinch possa essere raggiunto lobiettivo fondamentale: la soddisfazione del cliente. Si tratta, cio, di regole che rilevano sul processo e non direttamente sul risultato. Lunica norma della famiglia ISO 9000 per cui una qualsiasi organizzazione pu essere certificato la ISO 9001; le altre sono solo guide utili, ma facoltative, per favorire la corretta applicazione ed interpretazione dei principi del sistema qualit10. La norma UNI EN ISO 9001 risulta cos strutturata: 4. Cap. 0 Introduzione; 5. Cap. 1 Scopo e campo di applicazione;
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Cfr. http://www.csqa.it/certificazioni

6. Cap. 2 Riferimenti normativi; 7. Cap. 3 Termini e definizioni; 8. Cap. 4 Sistema di gestione per la qualit; 9. Cap. 5 Responsabilit della direzione; 10. Cap. 6 Gestione delle risorse; 11. Cap. 7 Realizzazione del prodotto; 12. Cap. 8 Misurazioni, analisi e miglioramento. Completano inoltre le previsioni normative, lappendice informativa a sua volta suddivisa in appendice A (Corrispondenza tra ISO 9001 e ISO 14001), appendice B (Corrispondenza tra ISO 9001e ISO 9001), lappendice normativa e la bibliografia11.

1.3.2. I principi di gestione per la Qualit.

La norma UNI EN ISO 9000 - Sistemi di gestione per la qualit12, identifica otto principi di gestione che si riferiscono a quei comportamenti e a quei valori che
unorganizzazione dovrebbe avere se davvero vuole implementare un Sistema di Gestione per la Qualit. Essi sono:

1. Orientamento al cliente: le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative; 2. Leadership: i capi stabiliscono unit di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell'organizzazione; 3. Coinvolgimento del personale: le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacit al servizio dell'organizzazione;

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Cfr. NORMA UNI EN ISO 9001:2000 (2000), Sistemi di Gestione per la Qualit, Requisiti, UNI, Milano. 12 Cfr. BARBARINO F., LEONARDI E. (1998), ISO 9000 Sistemi Qualit e certificazione, Il Sole 24Ore, Milano.

4. Approccio per processi: un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando processo; 5. Approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi fra loro correlati contribuisce all'efficacia ed all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire i propri obiettivi; 6. Miglioramento continuo: il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione; 7. Decisioni basate su dati di fatto: le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni; 8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: un'organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacit di creare valore. le relative attivit e risorse sono gestite come un

1.3.3. Lapproccio per processi: una delle principali innovazioni della norma UNI EN ISO 9001.
Lintroduzione alla norma UNI EN ISO 9001 contiene alcuni importanti riferimenti alla definizione dellapproccio per processi ed al ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act), detto anche ciclo di Deming (dal nome dello studioso che lo ha teorizzato). Infatti, mentre da un punto di vista esterno, un Sistema Qualit ha come obiettivo principale il fatto di avere unorganizzazione che cammina da sola ed affidabile; cio in grado di assicurare il livello qualitativo promesso al cliente, allatto della vendita di un prodotto esso deve porsi come obiettivo quello di soddisfare le sue esigenze/aspettative. In pratica, un Sistema Qualit deve perseguire obiettivi di miglioramento. Tutti i Sistemi di Gestione aziendale prevedono che lazienda migliori continuamente i propri risultati, raggiungendo sempre nuovi obiettivi, mettendo in circolo un vero e proprio processo: [ un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le

relative risorse ed attivit sono gestite come un processo]13 (fig. 1)

Fig. 1 Schema di un processo

Secondo W. E. Deming, uno dei pi grandi studiosi della Qualit, qualsiasi processo pu essere visto come un ciclo (fig. 2), che consta di quattro fasi: plan, do, check e act. In pratica, si parte dall'assunto che per il raggiungimento del massimo della qualit, in unorganizzazione sia necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e vendita: si parte dal piano, si fa una prova pratica, si verificano i risultati, se non vanno bene si corregge, se vanno bene si mette a sistema, per poi ricominciare di nuovo. Le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale proprio la Qualit. Analizziamo in dettaglio le quattro fasi sopra menzionate: a) PLAN - PIANIFICA: 1. definizione del problema/impostazione del
Fig. 2 Il ciclo di Deming
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Processo: insieme di attivit correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. Questi ultimi possono essere tangibili (es. apparecchiature, materiali, ecc), o intangibili (es. energia ed informazioni) Ciascun processo ha, poi, sia clienti, sia altre parti interessate o coinvolte. Cfr. http://www.tqsi.it/pdf_gest/approccio_x_processi.pdf

progetto; 2. documentazione sulla situazione di partenza; 3. analisi del problema; 4. progettazione. b) DO - PROVA: 1. Addestramento delle persone incaricate della realizzazione delle azioni correttive; 2. applicazione delle azioni correttive. c) CHECK VERIFICA: 1. verifica dei risultati e confronto con gli obiettivi; 2. se si raggiunto lobiettivo: passare al numero 1 della fase ACT; 3. se non si raggiunto lobiettivo: passare al numero 2 della fase ACT. d) ACT AGISCI: 1. obiettivo raggiunto: standardizzare, consolidare e addestrare gli operatori; procedere ad un eventuale PDCA per un ulteriore miglioramento sul tema. 2. obiettivo non raggiunto: ripetere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema, analizzando criticamente le varie fasi del ciclo precedente per individuare le cause del non raggiungimento dellobiettivo. Lapplicazione ripetuta del ciclo porta ad un graduale miglioramento delle prestazioni e quando finale viene raggiunto, risultano soddisfatte tre condizioni allinterno di unorganizzazione: efficacia: fare giuste le cose che il cliente chiede; efficienza: fare bene le cose che il cliente chiede; elasticit: essere in grado di adeguarsi rapidamente ai cambiamenti, per offrire al cliente sempre ci che vuole.14

1.3.4. Il coinvolgimento del personale: limportanza strategica del ruolo delle Risorse Umane.
Il successo di unazienda , senza dubbio, il risultato della sinergia delle conoscenze, capacit, abilit e attitudini delle persone che collaborano e si
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Cfr. GRISOT D. (2006), La gestione della qualit, capire e applicare la norma ISO 9001, Tecniche Nuove.

relazionano per il raggiungimento di obiettivi comuni. Nella norma UNI EN ISO 9001 le Risorse Umane rivestono una posizione centrale; infatti, uno degli otto principi di base della Qualit sviluppati per condurre efficacemente ed efficientemente unorganizzazione, proprio il coinvolgimento del personale. Molte aziende pensano erroneamente che per operare in Qualit Totale sia sufficiente impostare un Sistema di Qualit che tenga conto delle norme, soprattutto da un punto di vista "burocratico" (manuale e procedure), per poi portarlo avanti, in qualche modo ed infine, "farsi certificare". Ma non ha senso che del Sistema Qualit rimanga solo il manuale o l'attestato di certificazione, e non importa se questo sia - tacitamente o dichiaratamente - l'obiettivo iniziale. necessario invece, che i principi della Qualit Totale siano voluti e sentiti non soltanto dalla Direzione aziendale ma, da tutta l'azienda. In effetti, importante ricordare che alla base del successo dell'attuazione di un programma di Qualit Totale vi il coinvolgimento e la partecipazione a tutti i livelli, dove il termine partecipazione inteso nelle sue due accezioni: "prendere parte", ma anche fare ognuno la propria parte. La UNI EN ISO 9000 prevede, infatti, che la Direzione di unorganizzazione comunichi ai dipendenti la volont di adottare un sistema gestionale fondato sulla norma in questione e diffonda la documentazione inerente le caratteristiche del SGQ. Tra le modalit di comunicazione previste dalle norme rientrano: le comunicazione nei luoghi di lavoro, le riunioni informative, gli avvisi pubblici, la posta elettronica, linchiesta tra il personale, ecc Inoltre, la norma prevede la pianificazione di un percorso articolato e costante per "laddestramento, l'istruzione e lapprendimento mirati" del personale. Le attivit di addestramento comprendono sia le attivit di Informazione sia di Formazione. Linformazione volta a rendere consapevole il personale della rilevanza e dellimportanza delle proprie attivit e del proprio contributo allo scopo di far funzionare in maniera efficace il Sistema di Gestione per la Qualit e per raggiungere gli obiettivi per la Qualit.

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La Formazione volta invece a ottenere una corretta esecuzione delle attivit operative e tecnico - gestionali necessarie per eseguire correttamente le attivit alle quali il personale stesso destinato. Per soddisfare i requisiti previsti dalla norma la direzione aziendale dovrebbe, in sintesi, valutare le competenze necessarie per il SGQ, analizzare quelle possedute dal personale, ed adottare le misure necessarie per adeguarle rispetto a quelle richieste. La formazione e laddestramento, quindi, dovrebbero da un lato valorizzare l'esperienza dei lavoratori, fornire nuove informazioni e sviluppare nuove abilit; dall'altro far acquisire loro la consapevolezza sia degli obiettivi della SGQ che delle conseguenze per l'organizzazione, e per il personale stesso, di una mancata ottemperanza ai requisiti previsti15.

PARTE SECONDA

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Cfr. NORMA UNI EN ISO 9004:2000 (2000), Sistemi di Gestione per la Qualit, Linee Guida per il Miglioramento delle Prestazioni, UNI, Milano.

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LA CERTIFICAZIONE: UNA SCELTA STRATEGICA PER LAZIENDA VERSO LA QUALIT.

2.1.

Accreditamento e certificazione di Qualit.La certificazione

costituisce il coronamento dellefficace ed efficiente applicazione di un SGQ. Essa il riconoscimento formale, ad opera di un apposito ente accreditato (organismo di certificazione), del SGQ di unorganizzazione vale a dire, della conformit dello stesso alla disciplina di riferimento (UNI EN ISO 9000). Un ente di certificazione per potersi proporre come verificatore dei requisiti previsti dalle norme UNI EN ISO, deve essere accreditato16 ossia, riconosciuto come idoneo da un ente sovraordinato. Ogni Paese europeo ha il suo Ente di accreditamento; per lItalia lACCREDIA, nato nel 2009 dalla fusione tra SINAL e SINCERT. Un sistema certificato un ottimo standard di riferimento per chi mira alla Qualit Totale ma bene che non sia visto solo come una scelta di marketing, bens come uno strumento che porti lazienda a raggiungere lobiettivo di soddisfare il cliente. Va sottolineato che la certificazione non significa il raggiungimento dell'eccellenza, bens la capacit di garantire il rispetto dei minimi requisiti contrattuali; non quindi corretto dire che il prodotto o il servizio di un'azienda certificata migliore di quello di un'azienda non certificata: invece corretto dire che un'azienda certificata dimostra ai clienti che il proprio prodotto o servizio non scende al di sotto di un certo livello di qualit. Inoltre, opportuno precisare, sebbene ci possa sembrare contraddittorio con quanto fin qui affermato, che ladozione di un Sistema Qualit e la certificazione ISO non sono consequenziali nel senso che, e' possibile essere certificati secondo le norme ISO 9000 senza applicare la filosofia della QT e, viceversa, possibile applicare il concetto di QT senza essere certificati17.

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Accreditamento: attestazione da parte di un organismo nazionale che certifica che un determinato organismo di valutazione della conformit soddisfa i criteri stabiliti da norme armonizzate e, ove appropriato, ogni altro requisito supplementare, compresi quelli definiti nei rilevanti programmi settoriali, per svolgere una specifica attivit di valutazione della conformit. Cfr. http://www.accredia.it 17 Cfr. MONTEFUSCO R. (1995), Certificare il Sistema Qualit, Isedi, Torino.

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2.2.

Liter della certificazione.

Lottenimento della certificazione del Sistema Qualit di unorganizzazione costituisce il risultato finale di un percorso che prevede almeno quattro momenti fondamentali: 1. impostazione del Sistema Qualit e sua documentazione nel Manuale della Qualit (ovvero, individuazione della norma di riferimento); 2. scelta dell'organismo di certificazione e richiesta di certificazione; 3. verifica ispettiva da parte dell'ente di certificazione; 4. rilascio della certificazione o, in caso negativo, suo rinvio. Analizziamo dettagliatamente le quattro tappe: a) IMPOSTAZIONE DEL SISTEMA QUALIT E REDAZIONE DEL MANUALE DI QUALIT Si tratta sicuramente della fase pi complessa: l'impresa deve, innanzitutto, scegliere (sulla base della propria realt produttiva e delle proprie esigenze) la norma UNI EN ISO 9000 di riferimento. Sulla base dei requisiti di tale norma, l'azienda formalizzer per iscritto le attivit svolte e preparer il Manuale della Qualit, Procedure, eventuali Istruzioni, e altri documenti utili allo scopo18. b) SCELTA DELLORGANISMO DI CERTIFICAZIONE E RICHIESTA DI CERTIFICAZIONE Con la stesura del Manuale di Qualit ha inizio il vero e proprio iter di certificazione. Occorre, per prima cosa, scegliere l'organismo di certificazione (tra quelli accreditati), cui rivolgersi. Fatta tale scelta, l'impresa dovr richiedere costi e tempi dell'iter: i prezzi praticati possono variare da ente ad ente ma, soprattutto, le tariffe dipendono dalla grandezza dell'impresa e dalla sua attivit operativa. In
18

Se in azienda non esistono professionalit con una specifica esperienza nel campo della garanzia qualit, pu essere utile rivolgersi ad una delle numerose societ di consulenza del settore. La presenza di un consulente in azienda ha lo scopo principale di permettere alla stessa di raggiungere gli obiettivi prefissati guidata da un esperto che ha gi sviluppato le attivit che l'azienda si accinge ad effettuare; tale esperto ha il compito di individuare le modalit di risposta ai requisiti della norma che pi si adattano all'azienda, permettendo di sbagliare di meno e di velocizzare il raggiungimento del risultato. Il rapporto dell'azienda con il consulente inizia con l'analisi preliminare: il consulente visita l'azienda e si rende conto di quale la distanza che l'azienda dovr compiere per l'ottenimento della certificazione. Durante l'analisi preliminare l'azienda deve naturalmente "prendere le misure del consulente", cercando di capire chi ha di fronte, qual la sua esperienza e, fondamentale, quali referenze vanta. Il rapporto di analisi preliminare oltre a contenere l'offerta economica descrive l'impostazione dettagliata del progetto con tempi, impegni e costi.

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seguito, l'impresa fa domanda di certificazione e allega il Manuale Qualit: l'organismo ne valuta la completezza e la coerenza con l'effettivo funzionamento dell'impresa; nel caso ci siano lacune l'organismo di certificazione le segnala e chiede di apportare le dovute modifiche al Manuale. A tal proposito, lente prescelto pu anche effettuare una verifica direttamente in azienda per accertare tramite evidenze oggettive se quanto riportato nel Manuale della Qualit e nelle procedure venga effettivamente attuato. c) VERIFICA ISPETTIVA DA PARTE DELLENTE DI CERTIFICAZIONE La verifica ispettiva compiuta da uno o pi ispettori dell'ente di certificazione che, nel corso di alcuni giorni, verificano il funzionamento dell'azienda: verranno esaminate le registrazioni ed i documenti, si controlleranno le procedure e, pi in generale, si accerter la coerenza fra Manuale della Qualit e operato dell'impresa. Al termine della visita, il gruppo si riunisce per discutere le diverse situazioni riscontrate e stila il rapporto di verifica, che evidenzia le eventuali situazioni di non-conformit riscontrate e richiede all'azienda di adottare opportune azioni correttive, fissando i termini per la loro attuazione e per la comunicazione all'ente. d) RILASCIO DELLA CERTIFICAZIONE Al termine della verifica ispettiva, l'ispettore redige un rapporto e lo invia alla direzione dell'organismo di certificazione: se non sussistono non-conformit19 l'ente rilascia la certificazione. In caso di non-conformit lievi, invece, lispettore pu attuare due tipi di azioni:

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La non-conformit la presa datto che qualcosa non andato come prescritto o desiderato. Non si tratta di una denuncia; semmai lopportunit per fare meglio e correggere eventuali errori contenuti nei documenti del SGQ. Esistono vari tipi di non-conformit: quelle derivanti dalle attivit operative di tutti i giorni (le cose sono fatte in modo diverso da come previsto); quelle derivanti da errori di processo o documentali (le cose scritte non possono essere eseguite); quelle derivanti dalla non conoscenza delle regole; quelle derivanti dagli audit interni e dagli audit dellOrganismo di Certificazione (un campione delle attivit non conferma le attese); quelle derivanti dai reclami del cliente. Cfr. ANDREINI P. (1995), Certificare la qualit, Hoepli.

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azione correttiva (AC): ha lo scopo di individuare la causa della nonconformit e di definire lopportuna risoluzione per la rimozione delle cause;

azione preventiva (AP): permette di individuare la causa di una potenziale non-conformit e di evitarne il verificarsi:

Per le non-conformit pi gravi, invece, il rilascio della certificazione rinviato. Per quanto riguarda i tempi di attivazione di un SGQ si va dai 5-8 mesi per una piccola azienda al di sotto dei 30 dipendenti, agli 8-12 mesi per aziende dai 30 ai 70 dipendenti, fino ai 12-14 mesi per le aziende di dimensioni superiori. II certificato, una volta rilasciato, ha normalmente validit triennale, subordinata all'esito positivo delle visite periodiche di sorveglianza effettuate dall'ente per valutare nel tempo l'adeguatezza del sistema: se al loro termine emergono nonconformit, l'organismo di certificazione richieder all'impresa di porvi rimedio entro una certa data, pena il ritiro della certificazione. Lazienda certificata viene altres inserita nellelenco ufficiale delle

organizzazioni certificate ed visibile a livello mondiale attraverso il sito dellOrganismo di Accreditamento Nazionale (Accredia ex Sincert) 20. Infine, essa espone il logo ACCREDIA come prova tangibile del riconoscimento di Qualit ottenuto.

20

MONTEFUSCO R. (1995), Certificare il Sistema Qualit, Isedi, Torino.

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Esempio di un certificato ISO 9001: 200821

Nome Organismo di Certificazione che ha rilasciato il certificato di conformit

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Nome societ intestataria della Certificazione

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxx
Norma di riferimento

Campo di applicazione: indica i processi oggetto di certificazione di qualit

Nome ente accreditato per il rilascio della certificazione: ex ACCREDIA

21

http://www.sicutool.it/it/Chisiamo/CertificazioneUNIENISO90012008/tabid/67/Default.aspx

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2.3. I benefici di una certificazione di Qualit.

La Certificazione, molto spesso viene intesa come un obbligo da assolvere o un iter burocratico da seguire con lobiettivo del rilascio di un attestato di conformit, da poter esibire e da utilizzare come punto di forza per la propria campagna pubblicitaria. In realt, la certificazione un'occasione per imparare a conoscersi in modo approfondito, compiendo un percorso di crescita mirato a valorizzare le proprie risorse e a migliorare i processi aziendali; un'opportunit per condividere un flusso informativo costante ed aggiornato e per avvalersi di servizi innovativi. In altre parole, essa apporta allorganizzazione che la ottiene: vantaggi esterni: lorganizzazione appare sul mercato come affidabile e quindi: pu partecipare a gare dappalto nazionali ed internazionali dove il requisito della certificazione sempre pi cogente; ha maggiori chances per conquistare nuovi clienti e nuovi mercati; ha maggiore potere contrattuale; pu meglio fidelizzare i clienti gi acquisiti.

vantaggi interni, di ordine organizzativo-gestionale: si riducono i costi della non-qualit dovuti a scarti, tempi morti, reclami dei clienti, ecc

Dallaltro lato, i possibili vantaggi per un cliente che acquista da unorganizzazione certificata sono i seguenti: garanzia che i requisiti di prodotto e servizio richiesto siano soddisfatti; minor perdita di tempo nella selezione e qualificazione del proprio fornitore; maggiore precisione e coordinamento nei rapporti contrattuali.

In uno scenario in continua evoluzione, sia dal punto di vista del mercato che delle innovazioni scientifiche e tecnologiche, per lazienda la certificazione non deve rappresentare solo un traguardo da raggiungere, ma un punto di partenza verso un miglioramento continuo22.

22

Cfr. http://www.impreseinrete.it/AREETEMATICHE/ENTIFORM/qualita/norme.htm

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