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SUMRIO
1 INTRODUO.......................................................................................................6 1.1Contextualizao do tema...............................................................................6 1.2 Problema de Pesquisa....................................................................................7 1.3 Objetivos........................................................................................................8 1.4 Justificativa....................................................................................................9 2.2 Por que avaliar o desempenho das pessoas?................................................16 2.3 Quem deve ser responsvel pela avaliao de desempenho?......................18

1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do tema

A prtica da avaliao, entendida no seu sentido genrico, to antiga quanto o prprio homem. o exerccio da anlise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as aes humanas. a base para apreciao de um fato, de uma idia, de um objetivo ou de um resultado e, tambm, a base para a tomada de deciso sobre qualquer situao que envolve uma escolha. Se esta afirmao verdadeira, todo ato humano resultado de um processo de avaliao, que gera conseqncias no desdobramento do julgamento feito ou da deciso tomada. Os acertos e os desacertos, as conquistas e as perdas, os progressos e o imobilismo, a paz e a guerra, a riqueza e a pobreza, a criatividade e a imitao, enfim, todos os contrastes da vida humana, so conseqncias de julgamentos firmados e de decises assumidas, originrios do processo avaliativo. (LUCENA, 1992, p. 35)

De acordo com acordo com Chiavenato (2004, p. 223) da mesma forma como os professores avaliam contiamente o desempenho de deus alunos, as organizaes esto preocupadas com desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para necessidade de agregar valor organizao, pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela servem. Na tica de Chiavenato (2004, p. 223) a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Podemos compreender que na realidade a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprecindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de

possveis dissonncias ou carncias de treinamentos e conseqentemente estabelecer meios e ou programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. Diante de tantas mudanas nas organizaes privadas, as instituies pblicas no podem e no devem ficar de fora, conseqentemente o Estado de Minas Gerais vem passando por profundas transformaes em sua gesto, a partir do ano de 2003 que teve incio o projeto estruturador do Choque de Gesto: Pessoas, Qualidade e Inovao na Administrao Pblica. A reviso da poltica de recursos humanos trouxe como principal aposta do estado implantao da avaliao de desempenho individual, pois, acreditaram que seria uma medida capaz de contribuir para que as instituies pblicas atingissem o resultado pretendido pela sociedade. O presente estudo aborda a avaliao de desempenho no Departamento de Estradas e Rodagem de Minas Gerais DER/MG, e buscou explorar bibliografias que tratem a avaliao de desempenho, levando a teoria para anlise da prtica organizacional. Segundo Chiavenato (2004, p. 263) a avaliao no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. Diante disso o tema abordado ser a Avaliao de Desempenho em um rgo pblico, sendo esta uma ferramenta importante para o bom desenvolvimento da organizao, para o alcance dos resultados pretendidos pelo rgo e principalmente para os servidores, uma vez que avaliao um fator crtico de sucesso para seu desenvolvimento dentro da organizao. A implementao da avaliao de desempenho individual (ADI) no DER/MG trouxe um desafio de consolidar a cultura do rgo com o desenvolvimento e capacidade dos funcionrios pblicos por meio de critrios e metodologias de avaliao de desempenho estabelecida pela legislao do estado de Minas Gerais.

1.2 Problema de Pesquisa

A avaliao de desempenho , segundo Chiavenato (2004), um instrumento de gesto de recursos humanos situado no subsistema de aplicao de recursos humanos. Ela tem por finalidade a apreciao sistemtica do desempenho de cada

funcionrio em funo das atividades de sua atribuio, bem como das metas e resultados a serem alcanados e do potencial de desenvolvimento. O autor ainda afirma que a avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao. (CHIAVENATO, 2004 p.263) Seguindo essa linha de pensamento, em 2003 o estado de Minas Gerais implementou um conjunto de medidas de rpido impacto e na criao de novos instrumentos de gesto capazes de contribuir para que as instituies pblicas atingissem os resultados pretendidos pela sociedade, o que foi intitulado de Choque de Gesto, conforme descreve Koole, Dias e Roquete (2007). Ainda segundo as autoras, a avaliao de desempenho,
Trouxe o desafio de consolidar a cultura de meritocracia na administrao pblica estadual, rompendo-se o ciclo anterior, em que o decurso do tempo era o nico diferencial para concesso de benefcios aos servidores, independentemente do seu desempenho. (KOOLE;DIAS;ROQUETE, 2007, p.5)

Neste contexto, visando uma maior compreenso dos questionamentos apresentados, o presente estudo buscar analisar a avaliao de desempenho em um rgo pblico.

1.3 Objetivos

A delimitao dos objetivos importante porque podem definir a natureza do trabalho, o tipo de problema a ser selecionado, o material a coletar. (CERVO apud MARCONI; LAKATOS, 2010, p.141). No entendimento de Marconi e Lakatos (2010), os objetivos podem ser classificados em intrnsecos, tericos ou prticos, gerais ou especficos, a curto ou a longo prazo.
Objetivos gerais: procura-se determinar, com clareza e objetividade, o propsito do estudante com a realizao da pesquisa; Objetivos especficos: definir os objetivos especficos significa aprofundar as intenes expressas nos objetivos gerais. (CERVO; BERVIAN, 2002, p.83).

Neste sentido, a pesquisa desenvolvida teve seus objetivos traados em geral e especficos. Segue-os.

1.3.1 Objetivo geral

Descrever a avaliao de desempenho e seus impactos, bem como analisar o processo utilizado em um rgo pblico.

1.3.2 Objetivos especficos

a) Levantar a teoria referente Avaliao de Desempenho; b) Descrever o processo de ADI no DER/MG; c) Analisar as prticas adotadas na ADI dos servidores pblicos do DER/MG.

1.4 Justificativa

O DER/MG ser objeto deste estudo de caso, uma vez que atua no ramo de transporte rodovirio de pessoas e bens, o qual possui caractersticas bem especificas e com poltica de gesto pblica. A sociedade vem exigindo cada vez mais que os servios pblicos sejam de qualidade e para que isso efetivamente acontea necessrio investimento na qualificao dos servidores. A avaliao de desempenho vem como um agente transformador, mudando a postura dos servidores que eram passivos para parceiros da organizao. Oliveira-Castro, Lima e Veiga citado enumeram diversas caractersticas organizacionais como influenciadoras do desempenho, tais como, clima e cultura organizacionais, polticas e prticas de administrao, bem como de administrao de pessoal, sistemas de recompensas e de punies, incluindo plano de cargos e salrios.

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Percebe-se a necessidade de analisar este tema, pois o rgo enfrenta dificuldades para cumprir corretamente o processo de avaliao de desempenho individual conforme a legislao do estado prev, dentre outros problemas que decorrem atravs deste. Tendo em vista os impactos que a avaliao de desempenho pode causar para uma organizao, o pesquisador deste estudo objetiva junto aos conhecimentos adquiridos no meio acadmico realizar um aprofundamento no tema proposto, onde ocorrer um compartilhamento de conhecimentos adquiridos na prtica acadmica, com a experincia vivenciada dentro da organizao em seu perodo de estgio. A realizao deste estudo tambm visa promover o desenvolvimento profissional dos servidores envolvidos neste estudo, contribuindo para um melhor ambiente de trabalho.

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2 REFERENCIAL TERICO

As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliao. Alguns dos sistemas so conduzidos pelo gerente, em que o avaliador redige documentao e compartilha o resultado de seu trabalho com a pessoa que est sendo avaliada. Em outros, o papel do avaliador o de ajudar a pessoa a avaliar a sua contribuio no desempenho da organizao. Em algumas organizaes, as avaliaes so determinadas pelas implicaes de remunerao por graus de desempenho, em outras, de salrios, as revises de desempenho e de carreira. Segundo Gillen (2000) a avaliao formal tem razes nas grandes organizaes burocrticas, em que era normal dizer aos funcionrios qual seu desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que nveis seriam promovidos. A avaliao anual era maneira pela qual as informaes relevantes eram comunicadas. Como administradores do processo, depositrios das informaes e usurios preferenciais da informao relativa s necessidades de treinamento e planejamento da sucesso, os departamentos de pessoal eram usualmente vistos como os donos do sistema de avaliao. Os gerentes de linha, por inferncia, desempenhavam o ritual anual em nome do departamento de pessoal. Nos anos 80 e 90 houve uma nfase crescente relativa ao desempenho e, consequentemente, relativa avaliao de desempenho. No Reino Unido, pelo menos, essa tendncia manteve enfoque no desempenho, em funo de recesses econmicas sucessivas da aplicao de filosofias comerciais ao setor pblico e da ampla adoo do PRP (Desempenho Relacionado ao Pagamento). As opinies sobre os valores dos esquemas de avaliao variam. Poucas pessoas desprezariam esta excelente oportunidade para promover a discusso entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos.
A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos (CHIAVENATO, 2004, p. 337).

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Segundo Werther e Davis (1983), a avaliao de desempenho o processo pelo qual as organizaes avaliam o desempenho do empregado no cargo. Este conhecimento pode melhorar as decises de pessoal e a retroinformao que os empregados tm sobre seu desempenho. Segundo Pontes (1996), "a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro". "A avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho" (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998 p. 242). De acordo com Chiavenato (2004), toda avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades do pessoal, na qual se envolve um processo dinmico onde o avaliado e seu gerente representam tcnicas de direo imprescindveis nas atividades administrativas. As avaliaes mostram aos empregados onde esto deficientes. As avaliaes tornam as decises de RH a respeito obtm de remunerao, colocao, suas treinamento, de desenvolvimento e orientao de carreira mais efetivas. Ao mesmo tempo, o departamento retroinformao sobre atividades desenvolvimento, processo de preenchimento de vagas, projetos de cargos e desafios externos (WERTHER; DAVIS, 1983). Sem um sistema efetivo de avaliao, as promoes, transferncias e outras decises relacionadas ao avaliado esto sujeitas a erros. O departamento de pessoal sofre da falta de informao adequada para avaliar objetivamente seu desempenho. Esta falta de retroinformao pode fazer com que o departamento perca seus objetivos. Algumas vezes, as consequncias dessa falha so srias (WERTHER; DAVIS, 1983). A avaliao de desempenho, conforme afirma Chiavenato (2004), o meio pelo qual se podem localizar problemas e estabelecerem meios e programas para minimizar e/ou elimin-los. Ainda segundo o autor, de acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho pode colaborar na determinao e no desenvolvimento de uma poltica de RH, conforme as necessidades da organizao. Na percepo de Gil (2002), conhecer o perfil funcional de cada empregado muito importante para identificar problemas de integrao, de superviso, de

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motivao, de subaproveitamento do potencial etc. Por isso, as empresas esto cada vez mais preocupadas com a implantao de sistemas de Avaliao do Desempenho de seu pessoal.

2.1 A importncia e o propsito da avaliao

A globalizao da economia imps a busca da competitividade nas empresas, sob a pena de no sobreviverem. Essa busca incessante por competitividade impe, alm da reestruturao profunda, novos conceitos voltados flexibilidade, qualidade, produtividade e superao da satisfao dos clientes. Muitas organizaes tiveram de passar por reestruturaes profundas, incluindo a cortes radicais de pessoal, simplesmente porque j estavam operando no vermelho. Muitas outras tiveram de acertar os ponteiros com a qualidade e com os custos de seus produtos e servios, para no verem seus clientes desaparecerem. (PONTES, 1999) Antes das mudanas impostas pela globalizao, as organizaes eram estruturadas verticalmente, orientadas para o poder; incorporavam conceitos rgidos, desde planejamento, controle e processo de trabalho; usavam sistema de informaes para melhorar a eficincia e propunha economia de escala. Focalizavam o individuo, e ele era visto como um custo de produo. Aps o vendaval, as organizaes ficaram horizontais; cada unidade funcionando como um centro de negcios orientada para a realizao; respiram flexibilidade incorporada em todos os processos; usam a tecnologia de informaes como fora de transformaes e adoram o senso de oportunidade. As pessoas passaram a ser focalizadas no trabalho que produzem em equipe e so consideradas como os mais valiosos recursos. E o que o assunto avaliao de desempenho tem que ver com o tema mudanas organizacionais? Bem, vamos analisar a seguinte questo: o que adianta um programa audacioso de qualidade nas mos de pessoas incapazes de inovar processos produtivos e diminuir os desperdcios? Ou mquinas de milhes de reais nas mos de pessoas incompetentes, sem capacidade de tirar a melhor produtividade da mesma? Deste ponto de vista podemos observar que em tudo o

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que pensarmos o ser humano necessrio, e a forma como desempenha suas funes pode, em muito, alterar a histria de uma organizao. E evidente tambm o impacto dessas transformaes no desempenho humano. Afinal a fora de trabalho que dever estar apta a promover as mudanas no ambiente organizacional, o que requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos. So maiores as exigncias de qualificao pessoal para assumir desafios, novas responsabilidades e riscos e de flexibilidade para conviver com a instabilidade. O fator humano, neste contexto, constitui a fora vital para a realizao do empreendimento empresarial. Como consequncia, os problemas de equacionamento das necessidades humanas no se esgotam com a aparente simplicidade de manter os que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que no correspondem. A produtividade da fora de trabalho ter de ser considerada em simultaneidade com o equacionamento de uma srie de variveis, tais como mercado, novas aplicaes tecnolgicas, matria-prima, mudanas organizacionais, mudanas nos contedos dos cargos, novas abordagens de mercado, facilidades e dificuldades de mo de obra, competitividade, escassez de recursos diversos, que impem iniciativas criativas e inovadoras. (PONTES, 1999) Segundo Lucena (1992 p. 14) toda a movimentao da empresa para manterse atualizada e bem sucedida o resultado de decises tomadas e de aes operacionalizadas. E decises so tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, so as pessoas que promovem as mudanas para manter a empresa em ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apoia-se fundamental e insubstituivelmente na competncia, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua fora de trabalho. Do ponto de vista profissional, o avano tecnolgico passa a exigir mais competncia para lidar com essa tecnologia. Ao mesmo tempo, essa tecnologia cria um paradoxo, qual seja, o profissional passa a depender menos dessa tecnologia e mais do seu potencial e da sua viso integradora para utiliz-la com eficcia. Em outras palavras, o manejo da tecnologia depende cada vez mais da capacidade criativa de torn-la til e subordinada s expectativas do negcio. Lucena (1992 p. 15) mostra um conjunto de habilidades que desenham o novo perfil qualitativo exigido pelas mudanas a serem procuradas e/ou desenvolvidas no profissional.

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PROFISSIONAL Empreendedor Flexvel Dinmico Criativo Atualizado Adaptativo Decidido Tcnico

CARACTERSTICAS para conseguir resultados; para mudar comportamentos e pontos de vista; para assimilar a aplicar novas tcnicas e novas abordagens; para desenvolver alternativas de decises e/ou solues de problemas; para acompanhar os avanos da modernidade e evitar obsolescncia; para enfrentar situaes novas; para enfrentar desafios e riscos; para promover a ao, o como fazer.

TABELA 1: Perfis profissionais.

Lucena (1992 p. 15) relata ainda que o grande desafio que se apresenta para as empresas ser desenvolver a qualificao e o potencial de seus colaboradores para obter em contrapartida alto desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados desejados, criando condies mais favorveis inovao, ao aprimoramento da qualidade, ao intercmbio de informaes, internamente e com o mercado e ao relacionamento com os clientes. Desta forma, a preocupao permanente com o desempenho humano o ponto de ateno mxima para o aumento da produtividade. As diretrizes para a formulao e implantao do processo de Avaliao de Desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa. De acordo com Gillen (2000) a avaliao, quando feita positivamente, tem muitos benefcios e muitos beneficirios, conforme ilustrado na Figura 1. Dentre numerosos benefcios a vantagem da avaliao permitir que o desempenho melhore, o que beneficiar a todos. Essa a principal razo da avaliao: o feedback sobre a qualidade melhora o desempenho. Esse um ponto central no gerenciamento moderno da avaliao de desempenho.

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FIGURA 1: Benefcios e beneficirios da avaliao

2.2 Por que avaliar o desempenho das pessoas?

Segundo Chiavenato (2004) toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho.

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As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so: 1) A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. 2) Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3) A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas: 1) A avaliao deve abarcar no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho. 2) A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e Desempenho so coisas distintas. 3) A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. 4) A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia.

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2.3 Quem deve ser responsvel pela avaliao de desempenho?

As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizaes atribuem a responsabilidade pela avaliao ao gerente imediato para reforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliao para reduzir a diferena hierrquica. Outras atribuem a avaliao do desempenho s equipes, principalmente quando esto estruturadas em equipes auto-suficientes e autogeridas. E h outras em que o rgo de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliao. Segundo Chiavenato (2004, p. 326) seguem as caractersticas abaixo: O gerente Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Como o gerente ou supervisor no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de RH entra com a funo de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal. O prprio indivduo Nas organizaes mais democrticas utiliza-se a auto-avaliao do

desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto sua performance,

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eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. O indivduo e o gerente Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes. O envolvimento do indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito forte. Nesta alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio - orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercmbio no qual cada um contribui com algo para a obteno de resultados. A equipe de trabalho Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para a sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcanar. O rgo de RH Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais

conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nessa alternativa o rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocrticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no

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no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenas individuais. A comisso de avaliao do desempenho Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para esta finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionrios. A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada de membros permanentes e estveis (como presidente da organizao ou seu representante, o dirigente do rgo de RH e o especialista em avaliao do desempenho) participam de todas as avaliaes e seu papel moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da constncia do sistema. Os membros transitrios so os gerentes de cada funcionrio avaliado e o seu respectivo superior.

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