Anita Weiss

L A EMPRESA COLOMBIANA ENTRE LA TECNOCRACIA Y LA PARTICIPACIN

Del Taylorismo a la Calidad Total

Universidad Nacional de Colombia Departamento de Sociologa Santaf de Bogot, 1994

"LA EMPRESA COLOMBIANA ENTRE LA TECNOCRACIA Y LA PARTICIPACIN - DEL TAYLORISMO A LA CALIDAD TOTAL" Anita Weiss de Belalczar Departamento de Sociologa - UNIVERSIDAD NACIONAL la. Edicin: julio de 1994 ISBN 958-17-0115-X Edicin: Departamento de Sociologa - Universidad Nacional de Colombia Diseo cartula: Teresa Montealegre Fotografa: Archivo EL TIEMPO Produccin Editorial y grfica: ERRED1CIONES - Ricardo Daz M. - Apartado 19565 - Bogot, D.C.

Impresor : Impreandes Presencia S.A. Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia Prohibida la reproduccin total o parcial, por cualquier medio, sin permiso de los editores. Esta obra hace parte de la serie "Condiciones de Trabajo en la Industria Colombiana" La investigacin "Condiciones de Trabajo en la Industria Colombiana" y esta publicacin, fueron financiadas por la Fundacin Volkswagen, de Alemania,

A Erna, a quien debo mi libertad

PRLOGO A LA SEGUNDA EDICIN

Cuando se decidi realizar la segunda edicin de este libro, surgi el interrogante acerca de la vigencia de sus contenidos, a la luz de los cambios que han tenido lugar en la dcada de los 90 tanto a nivel mundial como en el pas. La respuesta a este interrogante, a nuestro entender, es que las principales tesis que aqu se plantean siguen teniendo vigencia y continan aportando elementos importantes para conocer los procesos de cambios organizativos que se han dado en las empresas colombianas, no solo histricamente, sino tambin en la actualidad. Esta aceveracin se basa en las siguientes consideraciones: 1. La tendencia de cambio de una estructura de relaciones y una forma de organizacin tradicional a una estructura tecnocrtica, constituye un proceso histrico que en algunas empresas se dio hace varias dcadas, en otras se ha dado en perodos ms recientes o en algunos casos puede no haberse presentado. 2. La interpretacin del sentido de los cambios recientes como correspondientes a una tendencia a establecer una organizacin sistmica y una gestin de tipo participativo, puede confirmarse a la luz de cambios que se estn efectuando en varias empresas del pas. Mientras que la tendencia hacia el establecimiento de la organizacin sistmica parece reafirmarse, las caractersticas y alcances de una gestin participativa, que abarque un cambio en los valores y en las relaciones entre directivos, profesionales y trabajadores, siguen siendo inciertos. 3. Se ha confirmado en otros estudios que la introduccin de crculos de calidad, grupos primarios, crculos de participacin, programas de control estadstico del proceso, como programas relativamente aislados, no integrados a una concepcin de cambio general que abarque toda la empresa, constituyeron durante las dcadas del 70 y el 80 en muchas empresas, una etapa previa al establecimiento de programas de calidad total, reingeniera, aplicacin del modelo japons o de organizacin ligera, que se introdujeron posteriormente, con un sentido integral. 4. La hiptesis acerca de que en Colombia la estructura de relaciones tecnocrticas, no solo como una forma de organizacin, sino

tambin como un conjunto de valores y relaciones sociales, propios de una "cultura" tanto en las empresas como en la sociedad, es predominante, parecera adecuada p a r a referirse no solo a la situacin existente a finales de la dcada del 80, sino tambin a la actual. Varios i n d i c i o s r e l a c i o n a d o s con los c a m b i o s o r g a n i z a t i v o s efectuados en los ltimos aos, permiten reafirmar la anterior hiptesis. Indicios, como la existencia de una profunda desconfianza entre directivos y trabajadores en muchas empresas; el carcter limitado de la participacin de los trabajadores, algunas veces p o r limitacin en la definicin de los mbitos de participacin p o r p a r t e de los directivos, p o r actitudes autoritarias de directivos y profesionales, en otros casos, p o r negativa de los trabajadores o de los sindicatos a p a r t i c i p a r o p o r el predominio de limitaciones educativas y culturales, que generan actitudes tradicionalistas y una tendencia a p e r p e t u a r la "manera habitual de hacer las cosas", determinan el carcter p r e c a r i o de la participacin. E l hecho de que los cambios organizativos de los ltimos aos, se hayan dado en condiciones de recesin industrial y en un ambiente de crisis social y poltica, adems de crear incertidumbre entre directivos y trabajadores, es otro elemento que p o s i b l e m e n t e contribuye a limitar los alcances de los cambios organizativos y su trascendencia a l mbito de los valores y de las relaciones sociales. L o s d e s p i d o s de t r a b a j a d o r e s a n t i g u o s y su r e e m p l a z o p o r trabajadores y empleados con contratos a trmino fijo (o renovables indefinidamente p o r un ao), el aumento de la subcontratacin de procesos que anteriormente se hacan en la empresa, refuerzan la incertidumbre y desconfianza entre los trabajadores y limitan los supuestos de integracin y sentimientos de p e r t e n e n c i a que se plantean como un componente importante de la gestin participativa. Con esto, no se quiere minimizar la importancia de los cambios o r g a n i z a t i v o s q u e h a n t e n i d o l u g a r en m u c h a s e m p r e s a s c o l o m b i a n a s , o r i e n t a d o s a a u m e n t a r su p r o d u c t i v i d a d y competitividad en el contexto de la globalizacin y la apertura. Estos cambios, a nuestro entender, antes que revaluar las tesis e hiptesis expuestas en este libro, pareceran confirmarlas. Investigaciones futuras tendrn que confirmar o negar estos supuestos. Sobre esta base, se efectu esta nueva edicin, sin introducir modificaciones en el texto original. El anlisis de algunos de los indicios mencionados, en los procesos de cambio organizativo durante la dcada del 90, se introdujo en el captulo sobre cambios organizativos del libro Modernizacin Industrial: Empresas y Trabajadores, editado a f i n e s de 1997, que recoge conclusiones de la investigacin sobre Condiciones de Trabajo en la Industria Colombiana. ANITA WEISS Agosto, 1998

PRLOGO

LA CRISIS PREVISIBLE
"LA EMPRESA COLOMBIANA NTRELA TECNOCRACIA Y LA PARTICIPACIN - Del Taylorismo a la Calidad Total-" ha titulado la profesora Anita Weiss de Belalczar este anlisis de un sector de la industria nacional. En ese ttulo estn sugeridos los elementos que van conformando la crisis del pas. Ello quiere decir que se trata de elementos claves. Si, como se sabe o puede verse, la penetracin del capital en el campo ha disuelto las relaciones econmicas y sociales que caracterizaron a Colombia, hasta comienzos de este siglo, como pas pastoril, con predominio de la agricultura tcnicamente atrasada alrededor de ciudades aldeanas y centenares de pueblos, el resultado es esto que la profesora Weiss examina: unas relaciones nuevas sobre la base de fbricas y ciudades en que todava se percibe y estorba el residuo de la sociedad campesina. Esto es lo que, indicando la estructura del proceso, expone este texto: Qu se ha destruido, cmo se ha cumplido y se cumple la disolucin de las tradiciones y, ante todo, cules son las relaciones de poder en el pas emergente ? Quin tiene ahora los ttulos de propiedad en las empresas y quin posee la capacidad de decisin ? Cmo son educados los propietarios y sus personeros en los sitios de produccin? Cmo son en este tiempo, necesariamente tal vez, sin ilusiones, los vnculos entre patronos y trabajadores, entre los dueos de las empresas y los obreros ? Es en esta confrontacin de actitudes e intereses donde la autora encuentra cmo los valores, las normas que rigen la conducta de

unos y otros, estn en elfundamento de las dificultades en la organizacin, que es como decir obstculos en la tecnologa; y aqu caben los ms variados aspectos del fenmeno, desde las intrigas y animosidades hasta la inadecuacin a la tcnica moderna. Esto es conocido por los empresarios y tambin, quizs, por los dirigentes sindicales. Lo cardinal es que todo ello se proyecta en el plano estratgico de la productividad del trabajo, de que depende el destino de toda comunidad, como se sabe desde Adam Smith hasta hoy. El examen a que la profesora Weiss somete la interaccin de artesanos, maestros, obreros e ingenieros cuando, ya bajo las condiciones del salario, se encuentran en la fbrica, revela un aspecto de la crisis estructural de Colombia, que, hasta el da, no se ha tomado en cuenta detenidamente. El ingeniero, por ejemplo, representa la nueva tecnologa que se ve obstaculizada, a veces neutralizada por los valores del pas precapitalista convertidos en comportamientos, en "maas ", en frenos. En algunos sectores empieza a preguntarse tambin si estn los ingenieros debidamente preparados para elevar la productividad del trabajo mediante la utilizacin ptima de la tcnica moderna, cada da ms determinada por la ciencia; y, adems, con la educacin recibida, cuntos aos de actividad productiva pasarn en las empresas de hoy? Todo esto resulta elemento determinante de la crisis colombiana, primero porque relieva cmo ella es expresin de la coexistencia deformas de produccin contradictorias y. luego, porque corrohora la idea de que, mientras no predomine entre ellas la ms avanzada, continuar la crisis con un dramatismo que apenas podr ser amortiguado. Hagan cuanto puedan los polticos, maniobren como quieran con las ideologas: la estructura del pas permite advertir, en el caos aparente, que las directrices del capitalismo van imponiendo un rumbo. Las manifestaciones del proceso eran previsibles. Lo que sucede en Colombia, as, no es indito sino en sus coloraciones, en sus formas culturales. Este estudio permitira demostrarlo. DARO MESA Abril. 1994.

CONTENIDO

P R O L O G O - LA CRISIS PREVISIBLE INTRODUCCIN A. E N F O Q U E T E R I C O Y M E T O D O L G I C O

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Estudios de caso. La encuesta-entrevista. Estrategias empresariales. B. LAS EMPRESAS DE NUESTRA INVESTIGACIN A LA LUZ DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS 1. Empresas grandes con estructuras burocrticas y relaciones racionales. 2. Empresas en las que los cambios organizativos se dieron con la separacin entre la propiedad y la direccin. 3. Empresas caracterizadas por una racionalizacin en la organizacin general y persistencia de formas tradicionales en la produccin. 4. Empresas en las que persisten relaciones y estructuras tradicionales a pesar del crecimiento. 5. Empresas pequeas en las que coexisten relaciones tradicionales y procesos de racionalizacin. 6. Tamao, pautas de crecimiento y organizacin de las empresas. Primera Parte: CAMBIO DE UNA RELACIN TRADICIONAL A UNA ESTRUCTURA TECNOCRT1CA. A. TAYLORISMO Y TECNOCRACIA EN COLOMBIA 1. Asimilacin inicial del taylorismo en Antioquia. 2. Implantacin masiva del taylorismo y el'modelo antioqueo'. 37 40 40 42 25 26 26 29 30 32 34

3. Institucionalizacin y predominio del taylorismo. B. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN GENERAL DE LA EMPRESA 1. Diferenciacin de dependencias y delimitacin de funciones. 2. Los ingenieros, principales agentes del cambio. 3. Funciones de los ingenieros. a. b. c. d. La figura social del ingeniero. Los ingenieros en tareas de direccin. Los ingenieros en labores tcnicas de diseo y planificacin. Los ingenieros en labores de clculo y programacin de la produccin: Departamentos de Ingeniera Industrial. e. Los ingenieros en labores de control de la produccin y manejo de personal. f. La 'proletarizacin' de los ingenieros. 4. Cambio de valores. Predominio de una orientacin tecnocrtica. 5. Distanciamiento entre profesionales y no profesionales, entre empleados y obreros. C. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN Y EL TRABAJO 1. Separacin entre la organizacin de la produccin y otras instancias de direccin. 2. Una relacin tradicional: El imperio del capataz 3. Nuevas formas de Planeacin y Control: Mtodos tayloristas de organizacin del trabajo. a. Aplicacin del taylorismo en empresas en las que se realiza el cambio de forma de la materia a travs de procesos metalmecnicos. b. Racionalizacin organizativa en procesos de ensamble automotriz. c. Organizacin taylorista en empresas en las que se realiza el cambio en la naturaleza de la materia 4. Un nuevo tipo de supervisor. 5. Subordinacin de supervisores y trabajadores a los ingenieros. 6. Controversia en torno al estilo de direccin, el rendimiento y la productividad D. CONCLUSIONES Segunda Parte: TENDENCIAS HACIA LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA INTEGRADO Y ELEMENTOS DE UNA GESTIN PARTICIPATIVA 1. Organizacin sistmica y gestin participativa. 2. Nuevas circunstancias en el desarrollo colombiano.

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13 3. El 'modelo' japons. 4. Continuidades y rupturas en los cambios organizativos. a. Burocracia y Organizacin Sistmica. b. Taylorismo y Participacin. A. ELEMENTOS DE UNA ORGANIZACIN SISTMICA Y DE UNA GESTIN PARTICIPATIVA EN LAS EMPRESAS. 1. Procesos que tienden a la organizacin como sistema. a. Sistematizacin de la informacin. b. Integracin y coordinacin entre reas. c. Disminucin de lneas jerrquicas y fusin de tareas. 2. Elementos de una gestin participativa. a. Antecedentes. b. Crculos de Calidad o Crculos de Participacin. c. Los programas de Calidad Total. 1) Carcter sistmico del programa. 2) Nuevas formas de produccin y de trabajo. 3) Posibilidades de medicin de los efectos del cambio. B. DIFICULTADES Y CONTRADICCIONES DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS 1. COLPARTES: Circuios de Calidad sin participacin. a. Caractersticas de la empresa. b. Trminos de introduccin del Programa de Calidad. c. Contexto en que se introducen los cambios. 1) Nivel de la tcnica, calificacin de la mano de obra y organizacin del trabajo. 2) Polticas de personal. 3) Relaciones industriales . 2. EL TEJAR : Crculos de participacin en una poca de crisis. a. Caractersticas de la empresa. b. Trminos de introduccin del programa. c. Contexto en que se introducen los cambios. 1) Nivel de la tcnica , calificacin de la mano de obra y organizacin del trabajo. 2) Polticas de personal. 3) Relaciones industriales. 3. TUBOS TB: de la Tradicin a la Participacin. a. Caractersticas de la empresa. b. Trminos de introduccin del Programa de Participacin c. Contexto en que se introducen los cambios. 170 171 172 159 160 161 161 163 164 159 143 143 144 146 150 152 152 154 156 157 157 158 141 142 139

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1) Nivel de la tcnica, calificacin de la mano de obra y organizacin del trabajo. 2) Poltica de personal. 3) Relaciones industriales. C. CONCLUSIONES Tercera Parte: PROPUESTA DE UNA TIPOLOGA DE EMPRESAS EN FUNCIN DE SUS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

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A. ORGANIZACIN Y RELACIONES TRADICIONALES 1. 2. 3. 4. 5. 6. Carcter de los directivos y de los trabajadores: trminos de su relacin. Estructura organizativa general de la empresa. Organizacin de la produccin y el trabajo. Una calificacin tradicional. Polticas de personal. Relaciones industriales.

B. ESTRUCTURA TECNOCRATICA 1. Carcter de los directivos y de los trabajadores, trminos de su relacin. 2. Estructura organizativa general de la empresa. 3. Organizacin de la produccin y el trabajo. 4. Formas de calificacin. 5. Polticas de personal. 6. Relaciones industriales. C. GESTIN PARTICIPATIVA 1. Carcter de los directivos y de los trabajadores, trminos de su relacin. 2. Estructura organizativa. 3. Organizacin de la produccin y el trabajo. 4. Formas de calificacin. 5. Polticas de personal. 6. Relaciones industriales. BIBLIOGRAFA ANEXO 190 193 193 194 195 196 196 196 197 198 199 200 201 203 207

INTRODUCCIN

En la mayora de empresas analizadas en la investigacin sobre "Condiciones de trabajo en la industria colombiana"1 la principal forma de modernizacin en los ltimos aos se ha realizado a travs de cambios organizativos. Solamente en unos pocos casos estos cambios organizativos estuvieron ligados a cambios tcnicos. El hecho de que los procesos de modernizacin hayan tenido lugar ms a travs de cambios organizativos que tcnicos, y que en muchas empresas esos cambios se hayan producido en una poca reciente, se puede relacionar con las pautas de acumulacin y de crecimiento en la industria durante las ltimas dcadas. La poltica de sustitucin de importaciones brindaba a los empresarios una 'proteccin' en el mercado interno que les permiti durante mucho tiempo trasladar a los clientes los sobrecostos debidos a la ineficiencia y obtener altas tasas de ganancia a pesar de los bajos niveles de productividad del trabajo. En estas circunstancias quizs no se senta una necesidad apremiante de innovar y racionalizar las empresas. En varias empresas se mantuvo un tipo de gestin empresarial de carcter especulativo, orientado bsicamente hacia la negociacin con entidades gubernamentales y financieras,

La investigacin sobre "Condiciones de trabajo en la industria colombiana" se adelant en el Departamento de Sociologa de la Universidad Nacional entre 1987 y 1991, en asocio con la Universidad de Bremen y fu financiada por la Fundacin Volkswagen de Alemania. Participaron en ella: Anita Weiss de Belalczar como directora, Rainer Dombois como co-investigador y los socilogos: Wigberto Castaeda. Carmen Marina Lpez, Gina Castellanos y Orlando Grisales. Los estudios de caso se adelantaron entre 1988 y 1989.

de las que dependan las decisiones que determinaban la rentabilidad, en mayor grado que de la innovacin tecnolgica y la modernizacin empresarial.2 El cuestionamiento del modelo de sustitucin de importaciones culmin en 1990 con la definicin de una poltica de 'modernizacin' y 'apertura' hacia el mercado externo, que busca disminuir la dependencia de la economa respecto del Estado y de las medidas gubernamentales, y plantea a la industria la necesidad de elevar la productividad del trabajo y mejorar la calidad de los productos, para poder competir tanto en el mercado interno como a nivel internacional. A pesar de la persistencia de los factores que llevaron a un crecimiento recesivo en los ltimos aos y a la incertidumbre frente a los resultados de las polticas de 'apertura' impulsadas por el gobierno, las nuevas exigencias a la produccin, la bsqueda de mayor competitividad, de elevacin de la productividad del trabajo y de mejoramiento de la calidad de los productos, permiten suponer que la tendencia de modernizacin empresarial a travs de los cambios organizativos que se ha observado en los ltimos aos, se reforzar en el futuro. Esta tendencia se confirma por el auge que han tenido diversas medidas introducidas a travs de los programas de Calidad Total en varias empresas del pas. En la encuesta de opinin empresarial aplicada por Fedemetal en 1991 a dirigentes de la industria siderrgica, de bienes de capital y automotriz, el 37.2% de los empresarios consideraron que la modernizacin de sus empresas se dara en el futuro por la va de la introduccin de programas de Gestin total de Calidad.3 Se ha calculado que unas 300 empresas han introducido este tipo de programas en el pas. 4

En varias empresas de nuestro estudio es posible observar este tipo de gestin. Ver por ejemplo: Weiss de Belalczar.Anita y Castaeda Wigberto Estrategias empresariales y diferenciacin obrera. Estudio en una empresa metalmecnica. Bogot: Ed. Presencia, 1992 Lpez, Carmen y Castellanos.Gina Autoridad y Benevolencia en el trabajo industrial. Estudio en una empresa de alimentos. Bogot: Ed. Presencia, 1993. Tambin se hace referencia a este tipo de gestin en: Hommes,R. "Indicadores del desempeo industrial: elementos para estudiar la organizacin industrial en Colombia". En: Crisis y capitalizacin de la industria en Colombia. Bogot: Universidad Nacional- Centro de investigaciones para el desarrollo, 1986, pp.20yss. "Renovacin para el desarrollo en la industria siderrgica, metalmecnica y automotriz" Documento presentado en la XXXV Asamblea Nacional de Fedemetal, realizada en Paipa, entre septiembre 18 y 21 de 1991. El 40.9% de los empresarios encuestados del sector metalrgico, el 43.9% del de bienes de capital y el 27.6% del sector automotor, consideraron que el proceso de modernizacin en sus empresas se dar por va de la gestin tolal de calidad. Dato tentativo del Ministerio de Desarrollo, 1993.

En el anlisis sobre las tendencias recientes del desarrollo capitalista, se ha vinculado el uso de nuevas tcnicas y tecnologas que comprenden los procesos de organizacin empresarial, a cambios en las formas de competencia y las pautas de acumulacin en el mercado mundial. La situacin actual se caracteriza en el marco de un proceso de cambio de un paradigma tecnolgico de tipo fordistataylorista5 en el cual la tcnica y la organizacin se adaptaron a los requerimientos de la produccin en masa y a la competencia en un mercado estable y en expansin, dominado por las grandes corporaciones. El surgimiento de este 'modelo' productivo y organizativo se vincula a los cambios ocurridos a fines del siglo XIX y comienzos del presente siglo.6 El conjunto de cambios designado como 'revolucin cientfico-tcnica', que han tenido lugar especialmente a partir de la dcada del 50, y los cambios en el desarrollo capitalista que se han efectuado a partir de la crisis de mediados de la dcada del 70, han conllevado una crisis de este modelo fordista - taylorista. En esta nueva etapa del desarrollo se plantea el surgimiento de una estructura industrial, en la cual se buscan alternativas tanto tcnicas como organizativas adecuadas a las nuevas circunstancias del mercado y la competencia mundial. Una demanda cambiante en mercados altamente diferenciados, ha llevado a un proceso de especializacin y de automatizacin flexible y al surgimiento de nuevas formas de organizacin industrial. Entre estas ltimas predomina un conjunto de prcticas organizativas propias del llamado 'modelo japons' o toyotismo, que se ha difundido en su versin original o mediante adaptaciones realizadas especialmente en Estados Unidos. En ellas se hace nfasis en factores diferentes, pero todas ellas tienen en comn que se dan en el marco de las nuevas realidades signadas por las posibilidades que se plantean a partir de la revolucin cientfico-tcnica moderna. En el proceso de difusin tanto de tcnicas como de formas organizativas, hay una adaptacin a contextos, culturas y polticas propios de los diferentes pases. Cules son las particularidades que los procesos de cambio organizativo a nivel empresarial tienen en el caso colombiano, es lo que nos proponemos ilustrar con este trabajo.

Los paradigmas tecnolgicos y los modelos organizativos se refieren a construcciones realizadas a posteriori, que remiten procesos predominantes en una etapa histrica del desarrollo capitalista en la cual una serie de tcnicas y de prcticas organizativas, consideradas las ms exitosas en la competencia internacional, se fueron difundiendo y adoptando en los diferentes pases. Piore.M y Sabel. Ch The Second Industrial Divide Possibilities for Prosperity New York: Basic Books, 1984.

Si interpretamos el sentido de los cambios organizativos observados en las empresas de nuestra investigacin en una perspectiva histrica, podemos establecer dos tendencias cualitativamente diferentes: a) Los cambios ocurridos, especialmente hasta mediados de la dcada del 70, propios del crecimiento y racionalizacin de varias empresas, en una etapa de expansin de la industria, de desarrollo del mercado interior, de cambios en el sistema educativo y el mercado laboral. Hemos analizado estos cambios como parte de un proceso en el que se modifica una estructura tradicional mediante el establecimiento de un conjunto de procesos y relaciones que van dando lugar al predominio de una estructura de carcter tecnocrtico. Los procesos ms importantes en este cambio son la burocratizacin de algunas empresas y la implantacin o refinamiento de formas tayloristas de organizacin del trabajo.7 b) La segunda tendencia se vincula a las medidas que se introducen a partir de la dcada del 80, en un perodo de crisis de la industria y de muchas empresas, y que obedecen a la necesidad de adecuacin a las nuevas condiciones tanto del capitalismo mundial como del desarrollo colombiano. Aunque se trata de un proceso incipiente cuyos resultados ltimos no se pueden vislumbrar todava, es posible observar un conjunto de factores que forman parte de un proceso de cambio cualitativamente diferente al anterior, que hemos ubicado como parte de una tendencia orientada al establecimiento de una organizacin como sistema integrado y la introduccin de elementos de una gestin participativa. El conjunto de medidas que se han adoptado recientemente constituye estrategias de las empresas para afrontar una crisis y nuevos retos para el alcance de mayores niveles de productividad, mayor competitividad y una mejor calidad de los productos y de los procesos productivos. A pesar de que estos cambios no han modificado las estructuras vigentes, pueden ubicarse dentro de nuevos parmetros tanto de la competencia mundial, como de los requerimientos tcnicos y organizativos de las empresas. En estos procesos de cambio, influyeron tanto condicionamientos generales de la sociedad -la situacin econmica, las polticas gubernamentales, el mercado laboral, el sistema educativo- como procesos internos de las mismas empresas. Las caractersticas, los ritmos y el momento en que tienen lugar los cambios en cada uno de los casos varan, pero esto no nos impide interpretar estos procesos como parte de tendencias sociales ms generales.
1

Siguiendo una orientacin terica y metodolgica de tipo weberiano. nos referimos a una estructura de relaciones entre los empresarios y trabajadores, como los principales adores sociales a nivel de las empresas.

Tomando resultados de los estudios de caso que se adelantaron en 18 empresas de diferente tamao de los sectores de alimentos, metalmecnica y minerales no metlicos, nos proponemos sealar las caractersticas y el sentido de estos cambios organizativos.

A. E N F O Q U E T E R I C O Y M E T O D O L G I C O .

Siguiendo orientaciones tericas y metodolgicas de Max Weber, podemos caracterizar la relacin entre empresarios y trabajadores como una relacin de dominacin y autoridad. Esta relacin de dominacin se manifiesta en la vida cotidiana como administracin. "Para la subsistencia continuada de la sumisin efectiva de los dominados es importante en todas las relaciones de dominio la existencia del cuerpo administrativo y su actuacin ininterrumpida en el sentido de la ejecucin de las ordenaciones y el aseguramiento de la sumisin a las mismas.... Este aseguramiento realizador del dominio es lo que conforma el mbito de la organizacin ".* El carcter de estas relaciones y su sentido, basado en valores, intereses y acciones tanto de los empresarios como de los trabajadores, van dando lugar a estructuras que caracterizan el contexto empresarial en diversos aspectos: la organizacin de la empresa y del trabajo, la estrategia de uso de la mano de obra y las relaciones industriales. La forma y funcionamiento de una organizacin puede variar, pero se ubica, desde esta perspectiva terica, en el marco de este 'aseguramiento realizador del dominio'. Las acciones empresariales estn regidas ante todo por el inters de obtener una rentabilidad continuada y buscan la estabilizacin del dominio y del poder de disposicin sobre la mano de obra. Corresponde a los dirigentes empresariales la bsqueda del cumplimiento continuo de los fines de las asociaciones, en este caso, las empresas industriales. En este proceso surgen las estructuras y se definen los medios para asumir las diversas tareas de planeacin, direccin y control de la produccin, que abarcan tanto los aspectos organizativos como las estrategias de uso de la mano de obra.

Weber, Max. Economa y Sociedad. Mxico: FCE. 1964, tomo II. p. 713.

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Como seala Marx, desde el momento en que el trabajo adquiere un carcter social, cooperativo, surge un mbito de responsabilidad de los empresarios para coordinar la actividad de los diferentes grupos de trabajadores, definir sus proporciones, asegurar el carcter continuo, regular y simultneo del trabajo. g Sobre la base de las caractersticas y el desarrollo de la tcnica y la mano de obra requerida y disponible, en toda empresa se ejercen una serie de labores de organizacin y coordinacin -cuyas modalidades varan histricamente- en las que siempre se combinan formas de coaccin y control con la aplicacin de ciertos estmulos, para lograr el mximo rendimiento posible, siguiendo la tendencia histrica de bsqueda de un aumento en la productividad del trabajo y su adecuacin a los requerimientos del trabajo 'socialmente necesario' en cada momento histrico. En este proceso se dan las relaciones entre los diferentes actores sociales en las empresas, que se enmarcan en la relacin entre el capital y el trabajo, que tienen momentos de cooperacin y momentos de conflicto. Aunque Weber coincide con Marx acerca del carcter contrario de los intereses entre el capital y el trabajo, considera que la contradiccin entre empresarios y trabajadores no tiene por definicin un carcter antagnico. El carcter de su relacin depende, segn Weber, de condiciones histricas y no de una definicin 'estructural'. Para Weber, el que se origine una accin comunitaria o una 'socializacin' entre las clases depende de condiciones histricas y culturales, de la intensidad alcanzada por los contrastes y de la claridad con que se evidencie la relacin existente entre los fundamentos y las consecuencias de las diferencias y contrastes entre las diversas 'situaciones de clase'. "Toda clase puede ser protagonista de cualquier 'accin de clase'posible, en innumerables formas, pero ninguna de stas se da de modo necesario "."' A nivel de las empresas, si bien la orientacin y los cambios en la esfera de la direccin pueden ser determinantes para imprimir ciertas caractersticas a la relacin, tambin influyen en ella y en sus modificaciones los cambios en los valores, las caractersticas y la actuacin de los trabajadores. Esta ltima no se analiza entonces simplemente como un efecto de la estrategia de los empresarios, sino como un componente activo y determinante de la relacin social .
' Ver Marx, C, El Capital. Mxico: FCE. 1968, tomo 1. captulos V, XI y XII. 10 Weber. Max op. cit . 1964 Tomo II pp, 686 y ss

De acuerdo con este enfoque terico y metodolgico, se trata en este estudio de comprender el sentido de las acciones y de la relacin de los principales actores en tomo a la organizacin tanto de la empresa como del trabajo. Para la caracterizacin de las relaciones sociales y de las estructuras organizativas resultantes, como tradicionales, tecnocrticas y participativas, se tuvieron en cuenta orientaciones tericas de Weber sobre los tipos de dominacin. La relacin y la estructura tradicional se refieren a factores como el carcter personalizado de las relaciones, un amplio margen de arbitrio personal de los jefes, la indiferenciacin de funciones y cargos, la ausencia de clculos y programacin previa en los montos de produccin y la manera de realizar el trabajo, el predominio de la tradicin y la costumbre en el desempeo laboral y las relaciones de mando, la existencia de una relacin de lealtad y compromiso. En la estructura tecnocrtica predominaran en cambio aspectos como la diferenciacin de dependencias y la delimitacin de funciones, las relaciones impersonales regidas por normas en las que se establecen los derechos y los deberes, diversas formas de clculo y planeacin de la produccin y el trabajo ligadas a las directrices propias del taylorismo, un conjunto de valores guiados por la bsqueda de rendimiento y la subordinacin de toda consideracin personal a la reduccin de costos y la obtencin de ganancias. En fin, un conjunto de relaciones que implicaron procesos de racionalizacin de las relaciones tradicionales. La estructura participativa en cierne, se orientara a modificar estilos de direccin, relaciones y formas de produccin y de trabajo tanto tradicionales como propias de una estructura tecnocrtica. El objetivo estratgico de estas nuevas formas organizativas es el aumento de la productividad laboral, por lo cual parte de formas racionales de planificacin y clculo, pero con la utilizacin de otros mtodos, que incluyen el intento de vincular activamente a todos los integrantes de la empresa. En el anlisis de las diferencias entre estas relaciones y estructuras es pertinente la distincin que establece Weber entre la racionalidad formal y la racionalidad material. Recordemos que para Weber, la racionalidad formal de una gestin econmica se refiere al grado de clculo tcnicamente posible y que se aplica realmente, mientras que la racionalidad material es "el grado en que el abastecimiento de bienes dentro de un grupo de hombres tenga lugar por medio de una accin social de carcter econmico orientada por determinados postulados de valor (cualquiera sea su clase)"."
Weber, Max. Economa y Sociedad. Mxico: FCE 1964 Tomo 1 p 64

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La designacin de una dominacin como tradicional o racional no tienen ninguna connotacin valorativa, a pesar de que los procesos de racionalizacin conllevan una mayor racionalidad formal o calculabilidad. En la indagacin y recoleccin de los datos, as como en la interpretacin y presentacin de los mismos, se busc mantener el nfasis en el anlisis de los diversos procesos como producto de la relacin entre directivos empresariales, ingenieros, tcnicos, mandos medios y trabajadores, tratando de mostrar cmo los miembros de cada uno de estos grupos interpretan su propia accin as como la accin de los otros.

Estudios de caso.
Entendemos los casos como unidad de anlisis y un elemento metodolgico para mantener la unidad de los diversos aspectos que se analizan. El caso no representa simplemente una singularidad sino que, a travs de la constatacin de tendencias generales de la sociedad, se constituye en un ejemplo particular de estas tendencias generales . Los estudios de caso no pretenden tener una representatividad cuantitativa o estadstica, sino sealar aspectos cualitativos, tendencias generales o probabilidades, que se ejemplifican en los casos. Es posible caracterizar un tipo o clase a la que pertenece el caso individual. n Los estudios de caso a profundidad en las empresas se adelantaron mediante la combinacin de diversas tcnicas: visitas guiadas, observacin del proceso de produccin y de puestos de trabajo, entrevistas semi-estructuradas a personas que realizan diversas funciones en la empresa: directivos, mandos medios, tcnicos y trabajadores; revisin de documentos, tales como nminas, reglamentos de trabajo, escalafones de oficios, manual de funciones, pliegos de peticiones, publicaciones de la empresa y de los obreros, revisin de hojas de vida de trabajadores. Despus de la recoleccin y anlisis del material se adelant una encuesta-entrevista a un grupo de trabajadores en cada empresa. En total, en las 18 empresas se realizaron 250 entrevistas, se aplicaron 513 encuestas y se revisaron 650 hojas de vida.

Botz.G, et. al. Eds. "Qualitt und Quantitt, Zur Praxis der Melhodcn der Historischen Sozialwissenschafl" Frankfurt: Campus, 1988.

23 L a e n c u e s t a - entrevista. El enfoque weberiano de esta investigacin hizo que las preguntas sobre aspectos subjetivos, tanto en las entrevistas como en la aplicacin de la encuesta, ocuparan un lugar importante. Para la interpretacin de los datos se busc confrontar varias respuestas como indicadores de un mismo aspecto, para tratar de precisar los alcances y limitaciones de los testimonios subjetivos. Estos se orientaron a percibir cmo cada cual interpreta sus propias experiencias, su situacin actual y sus probabilidades futuras. Se evit la realizacin de preguntas que apuntaran a 'medir' actitudes o indagar sobre opiniones desligadas de la experiencia. El objetivo de la encuesta fue el de reconstruir la trayectoria ocupacional por parte de los obreros, establecer la valoracin subjetiva de su experiencia pasada, su situacin actual y sus probabilidades futuras, as como de sus relaciones con los otros actores dentro de las empresas, teniendo en cuenta las indicaciones metodolgicas de Weber en el sentido de que: " el propio testimonio subjetivo, an sincero, slo tiene un valor relativo... la tarea que incumbe a la sociologa es averiguar e interpretar la conexin de sentido (de las relaciones sociales), aunque no haya sido elevada a conciencia... ya que con frecuencia 'motivos'pretextados y representaciones (motivos no aceptados) encubren, an para el mismo actor, la conexin real de la trama de su accin ". u La encuesta contiene una parte estandarizada, que se aplic a todos los trabajadores, y una parte abierta, orientada a profundizar sobre aspectos detectados en cada una de las empresas. En cada empresa se seleccion una muestra estratificada de trabajadores, de acuerdo a diferencias en su calificacin, la antigedad y el carcter temporal o permanente de su vinculacin. En el caso de empresas en las que trabajaban mujeres, se incluy la diferenciacin por sexo. Desde el punto de vista cuantitativo esta muestra, as como los anlisis y correlaciones estadsticas, son representativos nicamente de los trabajadores de las empresas que fueron objeto de los estudios de caso. Por ello, no puede haber una proyeccin del peso cuantitativo de los resultados.

'" Weber, Max . Op.; Cit. 1964. "Fundamentos metodolgicos" tomo 1. p. 9

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La aplicacin de las entrevistas tuvo igualmente como objetivo confrontar testimonios de los diversos actores sociales sobre un mismo aspecto e indagar sobre la interpretacin que cada cual daba a su propia experiencia y a su relacin con los dems. En este sentido, las citas que se hacen a lo largo de este trabajo ilustran estos testimonios subjetivos y no pretenden aseverar la existencia de los hechos a que hacen referencia sino, ante todo, esclarecer la posicin de los actores sociales frente a los mismos. Estrategias empresariales. El anlisis de las empresas y su relacin con el contexto social ms general dependen del concepto de empresa adoptado. En la presente investigacin la empresa se defini en relacin con el concepto de estrategias empresariales, desarrollado especialmente en la sociologa industrial alemana. I4 Este concepto se deriva del anlisis de la relacin entre el capital individual como parte del capital general de la sociedad. La valorizacin del capital individual se da dentro de condiciones generales de la sociedad, pero en el marco de su autonoma relativa es posible desarrollar estrategias en las cuales se objetiva el capital individual, el cual, mediado por la competencia, modifica a su vez con su accin el proceso de valorizacin en su conjunto. Las condiciones sociales de produccin capitalista, como procesos de valorizacin y procesos de trabajo, son a la vez condicionantes y resultado de esta dinmica de los capitales individuales. Las estrategias empresariales, que se orientan hacia la obtencin de ganancia y a la estabilizacin de dominio y poder de disposicin sobre la mano de obra, son tambin el resultado de la relacin entre capitalistas y trabajadores. Como recurso metodolgico, las estrategias empresariales permiten analizar, por una parte, la accin de los empresarios frente a condicionamientos generales de la sociedad, para afrontar con autonoma relativa los problemas econmicos, tcnicos y organizativos de la gestin empresarial, disear polticas de personal y establecer una relacin con los trabajadores.

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Altmann, N., Bechtle.G. y Lutz, B. "Betneb, Technik und Arheit'' Frankfurt: Campus. 1978

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Por otra parte, estas estrategias son una resultante que expresa una solucin de compromiso, de acuerdo con condiciones histricas particulares, entre los intereses contradictorios -pero no necesariamente antagnicos- entre los empresarios y los trabajadores. En la relacin social entre los diversos actores en las empresas, los trabajadores no son receptores pasivos de la dominacin y la accin empresarial, sino partcipes activos, que desarrollan sus propias estrategias, las cuales inciden en la relacin, de acuerdo con su poder de negociacin tanto individual como colectivo.15
B. LAS EMPRESAS DE NUESTRA INVESTIGACIN A LA LUZ DE LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Las 18 empresas16 en las cuales se realizaron estudios de caso a profundidad fueron seleccionadas, de acuerdo con los objetivos e interrogantes de la investigacin, en tres ramas: alimentos, minerales no metlicos y metalmecnica. Estas ramas, significativas en el desarrollo industrial de Bogot, fueron seleccionadas adems porque representan diferencias en la naturaleza del proceso productivo, a las cuales se vinculan diferencias de carcter tcnico-organizativo y en el tipo de trabajadores requeridos. n La naturaleza del proceso y el tamao constituyeron los dos factores generales ms importantes para diferenciar y seleccionar las empresas. Por la naturaleza del proceso diferenciamos: el cambio de naturaleza de la materia en las empresas del sector de alimentos y de minerales no metlicos; el cambio de forma de la materia en las empresas y el montaje en las empresas del sector automotriz. Desde el punto de vista del tamao, el espectro de las empresas estudiadas vara entre una empresa grande del sector automotriz, que est entre las 20 empresas ms grandes del pas, con 1200 personas ocupadas, y las ladrilleras, en las que trabajan en promedio 17 personas. Estas carecen de una estructura administrativa y se ubican prcticamente en el sector 'informal'.
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Crozier.M y Eriedeberg.E. Macht und Organisation Die Zwange kollektiven Handels, Frankfurt: Athenum, 1979. En el anexo presentamos una lista de las empresas estudiadas. Los nombres han sido cambiados por el compromiso de mantener su anonimato. Se consider que la naturaleza del proceso constituye un elemento mucho ms significativo desde el punto de vista sociolgico que la rama de actividad. Para el anlisis de las diferencias en la naturaleza del proceso se tom la clasificacin elaborada por Kern.H y Schumann,M. Industriearbeit und ArbeiterbewuBtsein. Suhrkamp, 1977.

26 Teniendo en cuenta la relacin entre algunas caractersticas organizativas y el tamao, podemos establecer las siguientes distinciones entre las empresas estudiadas:

1. Empresas grandes con estructuras burocrticas y relaciones racionales.

Nuestra investigacin incluy tres empresas grandes, dos de las cuales se iniciaron como empresas grandes en el contexto nacional: INTERAUTOS Y EL TEJAR, y una -COLPARTES- que comenz siendo una pequea empresa familiar. INTERAUTOS Y EL TEJAR tuvieron desde el comienzo estructuras burocrticas altamente diferenciadas. En ellas se establecieron desde su inicio relaciones de acuerdo a reglas y normas impersonales y estuvieron manejadas por profesionales. Ambas son filiales de multinacionales extranjeras, y esto incide en el hecho de que en las pautas organizativas, aunque no necesariamente en las polticas particulares, reflejen la experiencia histrica de los pases de origen de las casas matrices. Por ejemplo, en ellas se estableci desde un comienzo un Departamento de Relaciones Industriales para la administracin de los asuntos de personal y el diseo de polticas orientadas hacia el factor humano, y desde los primeros aos de su existencia se crearon sindicatos, lo cual contribuy a la institucionalizacin de las relaciones industriales.

2. Empresas en las que los cambios organizativos se dieron con la separacin entre la propiedad y la direccin.
En las empresas de nuestra investigacin que se iniciaron como empresas pequeas de carcter familiar y hoy son grandes o medianas, COLPARTES, INDUGRAS, TUBOS TB, PILCO, persistieron relaciones tradicionales debido al estilo de direccin impuesto por sus dueos, en ocasiones an despus de que a nivel organizativo se introdujeran formas burocrticas y elementos racionales en la administracin y en la direccin de la produccin y el trabajo. Los elementos tradicionales en las relaciones persistieron hasta que se produjo la separacin entre la propiedad y la direccin en estas empresas y que se nombraron profesionales para asumir las tareas directivas . En COLPARTES el liderazgo del dueo y la concentracin personal de la toma de decisiones implicaban que a pesar de existir una organizacin moderna en varios aspectos, que conllevaba formas de clculo, establecimiento de normas escritas para definir los procedimientos, sistematizacin de la informacin, un principio de delimitacin de funciones entre las diferentes reas, predomi-

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naran, sin embargo, elementos tradicionales propios de una direccin personalizada. La personalidad dominante del Director influa todo el acontecer de la empresa. El personal especializado que estaba al frente de labores de direccin tena que acceder a lo que l determinara, aunque fuera algo descabellado. No se le poda contradecir, porque l tomaba los desacuerdos como sntoma de deslealtad.11* Podra decirse que coexistan normas impersonales y un cuadro burocrtico especializado pero subordinado a la direccin del dueo y Director, quien ejerca un liderazgo personalizado y mantena una relacin prebendara hacia los directivos, empleados, mandos medios y trabajadores de la empresa. La situacin de crisis econmica y financiera que afect a la empresa oblig a un manejo ms orientado hacia el ahorro de costos y una bsqueda de mayor rentabilidad de la produccin. Una nueva junta directiva, conformada por un equipo de administradores e ingenieros representantes de los bancos acreedores de la empresa, reemplaz al antiguo dueo y Director General. En gran parte la tarea de los nuevos directivos se orient a desmontar las formas anteriores de direccin empresarial en los diferentes mbitos. A nivel de la produccin, se reforzaron las formas tayloristas de organizacin del trabajo, a la vez que se introdujeron elementos de una gestin participativa, como son los crculos de calidad , pero debido a las formas organizativas predominantes y los conflictos con los trabajadores, aparentemente stos han tenido una incidencia limitada. INDUGRAS comenz siendo un taller manufacturero con 20 personas ocupadas. A fines de la dcada del 50 fue adquirida por un grupo financiero de carcter familiar y estuvo gerenciada por uno de los miembros de la familia propietaria hasta 1982. Desde el comienzo estuvo presente en la administracin un reducido nmero de profesionales: dos ingenieros y un contador en la direccin de la empresa. Los cambios tcnicos y organizativos ms importantes se realizaron entre 1978 y 1981, cuando ingres un nmero grande de ingenieros -de 4 pasaron a 12 a nivel de produccin- y de supervisores -de 3 pasaron igualmente a 12. En 1988 ocupaba a 445 personas, 208 obreros, 117 directivos y empleados y 120 empleados en ventas. Entre los aos de reorganizacin y el retiro del gerente miembro de la familia propietaria del conglomerado, se produjeron continuos conflictos debido a la diferencia en las concepciones sobre el manejo de la empresa y particularmente el manejo de la mano de obra. Este conflicto de estilos de direccin empresarial
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Ver estudio de caso de la empresa Colpartes. Weiss de Belalczar.A. y Castaeda,W. op. cit. 1992

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culmin con la salida del antiguo gerente y la imposicin de una gestin a cargo de un grupo de ingenieros con una clara orientacin tecnocrtica. La organizacin de la produccin y el trabajo con la presencia de los ingenieros implic el establecimiento de formas de clculo de la produccin y de control del trabajo de corte taylorista, que tuvieron dificultades de implantarse debido al tipo de proceso productivo y a la organizacin del trabajo en grupos, con mrgenes de autonoma para algunos trabajadores, quienes se negaron a subordinarse totalmente a las directrices de los ingenieros como nuevos jefes de seccin. La empresa de TUBOS TB, creada como pequea empresa familiar en 1906 con 23 trabajadores, contaba en 1988 con 300 operarios distribuidos en dos plantas, 31 empleados de administracin y 47 en ventas. Enl975, a raz de una aguda crisis financiera, los dos hijos del fundador que estuvieron durante 50 y 35 aos respectivamente al frente de la empresa, como gerentes de produccin y de ventas respectivamente, fueron reemplazados por profesionales. Hasta ese momento haba predominado una estructura administrativa reducida anexa a una de las plantas. La empresa haba crecido a travs de innovaciones tcnicas, pero sin importantes cambios organizativos. A partir de mediados de la dcada del 70 se emprendieron ante todo cambios organizativos, pero sin innovaciones tcnicas. A pesar de los procesos de racionalizacin introducidos en el manejo y la organizacin de la empresa durante los 10 aos que estuvo manejada por profesionales ajenos a la familia fundadora, las relaciones con los trabajadores y la organizacin de la produccin y el trabajo conservaron rasgos de una relacin tradicional. En 1984 se realiz una nueva reorganizacin, mediante la cual se redujeron las reas administrativas: de cuatro se pas a dos sub-gerencias y se busc una mayor integracin del clculo y la planeacin financiera y de ventas, con las plantas de produccin. En 1986 un nieto del fundador de la empresa asumi la gerencia, apoyado por los trabajadores, quienes a travs de la Cooperativa adquirieron el 76% de las acciones de la empresa. Esta vinculacin entre los trabajadores y los miembros de la familia fundadora (hoy solo propietaria minoritaria) de la empresa, es el fundamento de las relaciones tradicionales que todava subsisten en la empresa. Recientemente se introdujeron Crculos de Calidad y Participacin que, si bien contaron con el apoyo del sindicato y de los trabajadores y encontraron un mbito favorable en la tradicin de las relaciones de comunidad a nivel de los

29 grupos de trabajo, plantean interrogantes acerca de sus alcances en un medio en el que predominan condiciones de trabajo precarias, con trabajadores con muy bajos niveles de calificacin, preocupados ante todo por alcanzar mediante el trabajo a destajo un nivel de ingreso apenas suficiente para cubrir sus necesidades bsicas. La empresa de filtros FILCO fue creada como una empresa familiar en 1945. Su crecimiento fue lento hasta 1978, cuando sufri un profundo cambio, tanto en el dispositivo tcnico como en el mbito organizativo. Ingresaron nuevos socios, quienes hicieron un aporte considerable de capital; se compr nueva maquinaria y la empresa dej de ser una entidad familiar, producindose una separacin entre la propiedad y la direccin de la misma. El manejo de la empresa se encarg a un ingeniero industrial, quien estableci nuevas estructuras administrativas, acordes con la trasformacin de la empresa. Se vincularon varios profesionales en las sub-gerencias de produccin, de ventas y financiera y se introdujeron formas tayloristas de planificacin y clculo de la produccin y un control sobre el proceso de trabajo. Por su capacidad organizativa y el peso de la esfera de comercializacin y distribucin, la empresa tiene una estructura semejante a la de una empresa mediana. En 1988 ocupaba 147 trabajadores -51 en administracin y ventas y 98 (34 hombres y 62 mujeres) en labores de produccin. La falta de institucionalizacin de las relaciones y la inexistencia de un departamento de personal hacen que el gerente general y el director de produccin, que dan a la empresa un manejo marcadamente autoritario, cuenten con un amplio margen de arbitrio personal, lo cual constituye un rasgo tradicional en las relaciones que se daban en esta empresa. 3. Empresas caracterizadas por una racionalizacin en la organizacin general y la persistencia de formas tradicionales en la produccin. Entre las empresas que por el nmero de personas ocupadas pueden ser consideradas medianas y que se iniciaron como empresas pequeas de carcter familiar, la empresa SURCARR ilustra una tendencia de cambios recientes a nivel organizativo que contrastan con formas tcnicas de produccin de carcter manufacturero y relaciones tradicionales entre directivos y trabajadores. La empresa SURCARR_se inici a fines de la dcada del 50, como un pequeo taller de montaje de carroceras con piezas totalmente importadas. Desde muy pronto se produjo la diferenciacin entre la propiedad y la direccin de la em-

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presa y sta ltima estuvo a cargo de personas formadas a travs de la experiencia. El crecimiento de la empresa se realiz sin cambios organizativos importantes, hasta que a comienzos de la dcada del 80 se plante una aguda crisis ante la cual se emprendieron cambios, que culminaron con una reforma global, tanto en el plano de la direccin y administracin general como en la organizacin de la produccin y el trabajo. Hasta los aos 80 la administracin de la empresa se haba realizado mediante una estructura reducida anexa a la planta de produccin, en la cual predominaba la organizacin de las ventas; pero no exista una programacin de la produccin y sta se manejaba de manera tradicional, sin una integracin organizativa con las otras reas administrativas. La produccin y el trabajo tambin fueron objeto de cambios organizativos, a travs de la introduccin de diseos, clculos y nuevas formas de planificacin, direccin y control, a pesar de que en las lneas antiguas el proceso de ensamble contina teniendo un carcter eminentemente manufacturero. As, los contrastes obervados en esta empresa permiten caracterizarla como una "manufactura sistematizada" para designar las diferencias entre los elementos de una organizacin moderna en la administracin general y las formas tradicionales asociadas a un proceso de trabajo de carcter manufacturero en la planta.'1' 4. Empresas en las que persisten relaciones y estructuras tradicionales a pesar del crecimiento. En la EMPRESA COLOMBIANA DE ALIMENTOS - ECA las estructuras y relaciones tradicionales son an predominantes, a pesar de su crecimiento. Esta empresa, creada en la dcada del 50 como una microempresa de carcter familiar, funcionaba en la casa de su fundador y la produccin tena un carcter manual; contaba con 70 personas ocupadas a mediados de la dcada del 70 y 90 trabajadores en 1986 . En 1988 laboran en ella 190 operarios de produccin, 12 en mantenimiento y 32 empleados. El proceso de mecanizacin y crecimiento de la empresa se realiz sin cambios organizativos, pero este hecho creaba cada vez mayores elementos de disfuncionalidad y limitaciones a la racionalizacin administrativa. Hasta 1980 la empresa fue manejada por su fundador y aunque ste continu como gerente general, el manejo efectivo de la empresa fue asumido por dos de
'"' Ver Dombois, R. Trabajadores en el cambio industria!. Estudio en una empresa del sector automotriz. Bogot: Ed. Presencia. 1992.

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sus hijos, a travs de la gerencia de produccin y la gerencia de ventas. Varios rasgos propios del estilo tradicional de direccin del fundador fueron asumidos igualmente por sus hijos, entre ellos, la concentracin de funciones y la toma de decisiones. Esta concentracin en la toma de decisiones se ligaba a una profunda desconfianza frente a los profesionales ajenos a la familia, que eran vistos como personas extraas a ella y al principio propugnado por el fundador, de que slo el control personal y directo garantizaba la posibilidad de una direccin eficaz de la empresa.20 Sin embargo, el crecimiento y la complejidad de la empresa hacan que este sistema de direccin implicara un excesivo recargo de tareas a los dos gerentes y que, por ejemplo, la imposibilidad de mantener un vnculo directo con los trabajadores amenazara alterar las relaciones cercanas que en pocas pasadas caracterizaron la gestin de su fundador. La concentracin de funciones y de toma de decisiones no se compadeca con el tamao de la empresa. Una reforma prevista era diferenciar las funciones, pero sin cambiar el carcter familiar de la direccin, mediante la creacin de una nueva gerencia administrativa, que estara a cargo de otra hija del fundador, con formacin profesional en el rea de administracin. Las innovaciones tcnicas conllevaron la necesidad de efectuar cambios en la seccin de mantenimiento, para lo cual se nombr a un ingeniero, quien enfrentaba los conflictos derivados del cuestionamiento de los procedimientos y las relaciones de autoridad tradicionales, creadas y cimentadas por la costumbre. EL CEREAL sufri un proceso de involucin, pasando de ser una empresa mediana a pequea. Fundada en 1965, como filial de una multinacional lleg a ocupar a 350 personas. Entre 1980 y 1983 sufri una crisis que llev a la decisin de cerrarla. Se despidi a todo el personal, menos 20 trabajadores, los ms antiguos. En 1985 se decidi reorganizar la empresa. Se nombr un nuevo contingente de trabajadores, llegando en 1988 a 60 operarios y 25 empleados administrativos. Se procedi a nombrar profesionales al frente de las diferentes gerencias, un ingeniero como director de produccin y otro como jefe de planta. Una supervisora profesional recin nombrada estaba en proceso de introducir los clculos requeridos para establecer estndares en produccin y empaque y se planeaba la creacin de un departamento de ingeniera industrial. Los cambios que tenan lugar en esta empresa apuntaban a un proceso de racionalizacin administrativa y en la produccin.
ECA . Entrevista a gerente de produccin, 1988.

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5. Empresas pequeas en las que coexisten relaciones tradicionales y procesos de racionalizacin. En las empresas pequeas de nuestra investigacin se pueden observar relaciones y formas organizativas ms tradicionales o ms racionales, dependiendo de la complejidad y el nivel de tecnificacin del proceso productivo y del carcter de sus dueos y gerentes. Algunos directivos con formacin profesional tienden a introducir elementos de racionalizacin en el manejo de sus empresas, ya sea en la administracin o en la organizacin de la produccin, mientras que cuando los directivos son formados por experiencia tienden a mantener relaciones tradicionales. Es inherente a las empresas pequeas el hecho de tener estructuras administrativas poco diferenciadas en las cuales los directivos, generalmente sus dueos, concentran una gran cantidad de funciones, a veces muy diferentes entre s, as como la toma de decisiones. All donde en las empresas grandes o medianas existen departamentos a cargo de especialistas, en las empresas pequeas se trata de funciones de individuos encargados de mltiples tareas y responsabilidades. En varias de estas empresas predominan formas tradicionales de ejecucin del trabajo y un amplio margen de arbitrio por parte de los jefes en el manejo de personal, de suerte que una direccin ms autoritaria o ms permisiva depende del carcter y la personalidad de los jefes ms que de un marco institucional y normativo de regulacin de las relaciones. La empresa de EQUIPOS, que contaba con 19 personas ocupadas, 14 en produccin y 5 en tareas administrativas, presenta, como empresa pequea, rasgos atpicos en su estructura organizativa debido a que su dueo no maneja la empresa, sino que la direccin de la misma est a cargo de dos profesionales y la distribucin y ventas de los productos se realiza a travs de otra empresa. La influencia de los profesionales ligados a esta empresa hace que, a pesar de los rasgos propios de una empresa pequea en la estructura administrativa, existan en ella elementos racionales de planificacin y de clculo en la organizacin de la produccin. La empresa de CIGEALES, que ocupaba 18 trabajadores y estaba en pleno proceso de crecimiento, tena un carcter intermedio entre taller de servicios y fbrica. Se buscaba en esta empresa establecer sistemas de programacin de la produccin y medicin de la productividad. A pesar de ser una empresa pequea, su dueo y director, un tcnico con experiencia en Estados Unidos, buscaba efectuar una modernizacin tcnica y organizativa mediante la compra de nueva maquinaria y la introduccin de planes y formas efectivas de control de calidad.

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En la empresa de carroceras LUJOS Ltda., que ocupaba a 60 trabajadores y 20 empleados, la mayor parte dedicados a la comercializacin, la produccin era realizada en su mayor parte por 'artesanos' que ejercan el oficio de carroceros y trabajaban como contratistas autnomamente y con mtodos muy rudimentarios. En contraste con las modalidades y relaciones en producccin, en la parte administrativa se haba procedido a la sistematizacin de la informacin, lo cual permita la introduccin del clculo y formas modernas de gestin. Lo mismo ocurra en la empresa EL HOMBRE ARAA, manejada por dos hermanos con formacin en ingeniera y administracin de empresas respectivamente, quienes con 18 trabajadores producan herramientas manuales y comercializaban productos fabricados en forma muy rudimentaria a domicilio. En esta empresa contrastaba el carcter tradicional de la produccin con el uso de tcnicas racionales de clculo facilitadas por el uso de computadores, para adelantar las tareas administrativas y la comercializacin de los productos. Siguiendo una pauta comn entre las pequeas empresas, la fbrica de bocadillos RICURAS LTDA., que haba comenzado como un pequeo taller familiar con 5 empleados, en 1975 ocupaba 18 trabajadores y en 1988 contaba con 25 empleados y 50 operarios, la mayora mujeres. Paralelamente a su crecimiento, la estructura organizativa se fue diversificando. Adems del dueo y gerente de produccin, en 1971 un nuevo socio asumi la gerencia de ventas y aunque todava los dos concentraban una cantidad de funciones en campos muy diversos, se nombraron un ingeniero industrial como director de produccin, supervisores en tres reas y un jefe de mantenimiento. El director de produccin, quien tena a su cargo el manejo de personal, se propona introducir clculos para definir estndares de produccin. As, poco a poco la empresa iba perdiendo su carcter puramente familiar y los dueos comenzaban a delegar algunas funciones y a racionalizar el proceso productivo. En la fbrica de HERRAJES Y CARRETES, que ocupaba 35 personas, 29 en produccin y 6 en la parte administrativa, la produccin se realizaba con mtodos tradicionales de trabajo, con herramientas y aparatos sencillos y mediante labores rutinarias, en un contexto en el cual haba un amplio margen de arbitrio por parte del jefe de produccin, quien, junto con el dueo de la empresa, tena a su cargo el manejo de personal. En esta empresa pareca no existir un inters por racionalizar el proceso de produccin y de trabajo, en parte por el hecho, reconocido por su dueo, de que la empresa subsista exclusivamente por la poltica de proteccin del mercado interno. Sin la proteccin no tena ninguna posibilidad de competir con los productores extranjeros. Ello haca que predo-

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minaran formas tradicionales en la produccin y que, ante la perspectiva de 'apertura' de las importaciones, se estuvieran buscando nuevos productos para fabricar. En el lmite con el llamado sector informal se encontraban las tres LADRILLERAS, que no tenan una conformacin como empresas propiamente dichas. Sus dueos provean las herramientas de trabajo y se encargaban de la comercializacin de los productos, pero la produccin corra por cuenta de subcontratistas, quienes respondan por la produccin, definan la manera de realizar el trabajo y se encargaban de la contratacin y manejo de la mano de obra. La ley laboral no constitua un marco regulador de las relaciones con los trabajadores. Estos mantenan un vnculo con el subcontratista, quien ejerca un mando y control directo y muchas veces autoritario y represivo sobre los trabajadores. El carcter tradicional de las relaciones se expresaba, entre otros, en el arbirtrio casi absoluto por parte de los subcontratistas en el trato a los trabajadores y la ausencia de todo clculo o programacin de la produccin y el trabajo. La falta de normas que regularan las relaciones implicaba que al arbitrio de los jefes corresponda tambin la falta de una delimitacin legal e institucional en el comportamiento de los trabajadores, que muchas veces se tornaba conflictivo y violento.

6. Tamao, pautas de crecimiento y organizacin de las empresas. Como resultado de la comparacin entre las empresas a la luz de las caractersticas y cambios organizativos analizados, es posible establecer un vnculo directo entre el tamao de las empresas y ciertas caractersticas de la organizacin. Constituye casi un contrasentido hablar de una empresa pequea altamente burocratizada o de un proceso de produccin manual sometido a procesos de planificacin, direccin y clculo. Sin embargo, no se pueden equiparar en todos los aspectos una empresa grande con procesos y relaciones racionales y una empresa pequea con relaciones tradicionales. Aunque evidentemente existe un vnculo entre el tamao de una empresa y el tipo de organizacin predominante en ella, existen una serie de mediaciones que hacen que no sea unvoca la relacin entre tamao y tipo de organizacin.21
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Estas mediaciones son ms notorias si consideramos la estructura organizativa como resultado de relaciones sociales en el sentido mencionado y no simplemente como una estructura funcional

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Una primera mediacin se dara por la antigedad y el carcter familiar de las empresas. En las empresas de carcter familiar estudiadas, que fueron fundadas hace varias dcadas y manejadas por empresarios formados a travs de la experiencia, tenda a darse un estilo de direccin tradicional, que perduraba aun cuando las empresas crecan y adquiran estructuras organizativas ms complejas de carcter racional-burocrtico. Estas relaciones tradicionales tendan a mantenerse hasta cuando se produjo una separacin entre la propiedad y la direccin empresarial. En las empresas familiares existe una diferencia entre aquellas ms antiguas fundadas por empresarios empricos y empresas familiares manejadas por personas con una formacin profesional. As, independientemente de su carcter familiar, otra mediacin entre el tamao y el tipo de organizacin se dara segn si su manejo se realiza por personas con o sin formacin profesional. Las nuevas posibilidades tcnicas que ofrece el desarrollo de la informtica y la disponibilidad de computadores a precios relativamente bajos, hacen que empresas pequeas o medianas puedan contar con sistemas de clculo, planeacin y manejo administrativo racionales, an cuando se mantengan formas de produccin y de trabajo muy rudimentarios. As, una tercera mediacin entre el tamao y la organizacin sera el factor tcnico: la posibilidad de introduccin de computadores y formas de planeacin y clculo en empresas pequeas introduce elementos de racionalidad sin que para ello se requiera una estructura administrativa altamente diferenciada. En cuanto a la naturaleza del proceso, ste incide en el establecimiento de diferencias en la organizacin en aspectos como la posiblidad de programacin y control de los procesos productivos, las posibilidades de aplicacin de formas tayloristas de organizacin del trabajo, el tipo de calificacin de los operarios y su grado de autonoma en la ejecucin del trabajo, que, como se ver, constituye un factor de 'resistencia' a la autoridad de los ingenieros y a la pretensin de planificar y subdividir diversas operaciones. A pesar de que es posible establecer tendencias en los cambios organizativos y construir una tipologa de las empresas en funcin de sus estructuras organizativas, las empresas de nuestra investigacin reflejan la gran heterogeneidad existente en la industria colombiana en cuanto al tamao, niveles tcnicos y formas organizativas. En ellas se manifiesta una sobreposicin de procesos correspondientes a perodos histricos diferentes, que en los pases desarrollados se presentan como etapas ms delimitadas y probablemente con mayor coherencia entre sus diversos elementos componentes.

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En una misma empresa encontramos procesos de produccin con mecanismos automatizados y procesos totalmente manuales; una estructura organizativa altamente burocratizada con relaciones tradicionales entre empresarios y trabajadores; un marcado desfase entre procesos racionales en la administracin y el mantenimiento de formas rudimentarias en la produccin. Empresas con una sistematizacin de informacin y formas modernas de clculo en la administracin y las ventas mantienen en la produccin un carcter puramente artesanal o manufacturero e incluso con formas de trabajo a domicilio. A la vez que encontramos en la industria colombiana formas de produccin pre-capitalistas y relaciones tradicionales, es claro cmo en los ltimos 60 aos han tomado fuerza en nuestro medio no solo los procesos propios de la revolucin industrial, sino que se proyectan cada vez con ms fuerza elementos de la revolucin cientfico-tcnica, hoy predominantes a nivel mundial. Todo ello para conformar una realidad compleja y llena de contradicciones. Las caractersticas y relaciones en las empresas y las tendencias de cambio organizativo no son de carcter unvoco y el paso de unas estructuras a otras no constituye una ley invariable de su desarrollo. Tampoco existe necesariamente una secuencia temporal entre ellas. En la mayora de los casos coexisten diversos tipos de relaciones aun en una misma empresa.