INSTITUTO FEDERAL DO ESPRITO SANTO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MANUTENO ELETROMECNICA

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

VITRIA 2009

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Coordenadoria do Curso de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica do Instituto Federal do Esprito Santo, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Tecnlogo em Manuteno Eletromecnica. Orientador: Prof.Cludio Brotto.

VITRIA 2009

FICHA CATALOGRFICA

C854g

Stinguel, Doney Corteletti A gesto da Qualidade na terceirizao da manuteno industrial / Doney Corteletti Stinguel 2009. 208f.; il.; 30cm. Orientador: Cludio Valrio de Paula Brotto. Monografia (graduao) Instituto Federal do Esprito Santo, Coordenadoria do Curso de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica, Curso Superior de Tecnologia em Manuteno Eletromecnica, 2009. 1. Manuteno Industrial Qualidade Federal do Esprito Santo. CDD 658 2. Terceirizao 3. Gesto da II. Instituto

I. Brotto, Cludio Valrio de Paula

DONEY CORTELETTI STINGUEL

A GESTO DA QUALIDADE NA TERCEIRIZAO DA MANUTENO INDUSTRIAL

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso superior de tecnologia em Manuteno Eletromecnica do Instituto Federal do Esprito Santo, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Tecnlogo em Manuteno Eletromecnica. Aprovada em 02 de abril de 2009.

DECLARAO DO AUTOR

Declaro, para fins de pesquisa acadmica, didtica e tcnico-cientfica, que o presente Trabalho de Concluso de Curso pode ser parcial ou totalmente utilizado desde que se faa referncia fonte e ao autor.

Vitria, 02 de abril de 2009

Doney Corteletti Stinguel

DEDICATRIA

Este trabalho dedicado aos proletrios terceirizados

AGRADECIMENTOS

Cnscio de que nada sou, agradeo primeiramente ao Pai Celestial, fonte da vida e de luz. Aos meus amigos, familiares e companheiros de labuta, que tanto agregam e agregaram minha vida no decorrer dos anos. Ao professor Cludio Brotto, por ter aceitado orientar este trabalho. A pedagoga Ana Raquel, pela eficincia e dedicao com que realiza seu labor, culminando no grande apoio que deu ao nosso curso. A Sandra Mara, pelas insistentes cobranas pela realizao deste trabalho. Sem a sua pertincia, no sei em que data esta pesquisa teria trmino. E um agradecimento especial a: Alan Chagas, Alexandre Nascimento, Andersom Figueiredo, Andersom Buback, lvaro Costa, Demian Baia, Erivelt Bolsoni, Felipe Sepulcri, Francisco Marchetti, Marcelo Maurcio, Marcelo Rodrigues e Milena Arajo, por toda a amizade, coeso e apoio mtuo durante toda a extenso de nosso curso. Sem um grupo como este, devido s muitas intempries enfrentadas, fatalmente teramos desistido ao longo do caminho, e nenhuma linha deste trabalho teria sido escrita.

EPGRAFE

Se pudermos saber onde estamos, e algo sobre como chegamos neste ponto, poderamos ver nossa tendncia e fazer mudanas no momento certo, se os resultados que se colocarem naturalmente no nosso caminho forem inaceitveis. (Abraham Lincoln)

RESUMO
Este trabalho de concluso de curso tem por objetivo analisar a terceirizao da manuteno sobre a tica das mais modernas prticas de gesto da qualidade. A presente pesquisa referenciada em trs macro-divises. A primeira diviso trata sobre a manuteno: quais so os tipos existentes, sua histria e sua relevncia para a produtividade/lucratividade das indstrias. Em seguida aborda-se a terceirizao, suas especificidades ao ser implementada em solo nacional, e as implicaes que esta acarreta para os trabalhadores. Ato contnuo trata-se sobre a qualidade, a sua histria, sua importncia em nossos dias, as mais destacadas metodologias de gesto da qualidade e as ideias dos ditos gurus da qualidade. Por fim, concatenam-se os ideais da gesto da qualidade com as prticas e consequncias da terceirizao da manuteno industrial. O estudo demonstra que os mtodos de gesto da qualidade possuem, em maior ou menor grau, uma crena na valorizao dos trabalhadores como elemento crucial para o desenvolvimento das empresas em nossos dias, na medida em que proletrios capacitados e motivados sero mais produtivos, eficientes e eficazes para o sucesso de uma organizao. Porm, as prticas da terceirizao da manuteno divergem fundamentalmente destas metodologias, ao mitigarem os benefcios sociais, diminurem ainda mais a remunerao, aumentarem a instabilidade no emprego, facilitarem relaes autoritrias no trabalho, aumentarem a jornada de trabalho sem contrapartida no salrio, serem focadas na reduo de custos, e no no aumento da qualidade do trabalho executado, aumentarem a insegurana na execuo das atividades, devido falta de experincia decorrncia da alta rotatividade dos trabalhadores, etc. A terceirizao da manuteno industrial configurou-se muito mais como uma metodologia restrita a uma estratgia de mitigao de custos, por meio da explorao predatria da mo-de-obra, do que pela diminuio de custos decorrente do aumento da produtividade das organizaes. Palavras-chaves: qualidade, terceirizao, manuteno.

ABSTRACT
This conclusion of course work aimed at examining the outsourcing of maintenance on the perspective of the most modern quality management practices. This research is referenced in three macro-divisions. The first division is about maintenance: what are the types available, its history and its relevance to the productivity/profitability of industries. Then it mentions the outsourcing, its specificities to be implemented in national soil, and the implications that this results for workers. Continuous act that is about quality, its history, its importance in our days, the most important methods of quality management and the ideas of those "gurus" of quality. Finally, concatenate is the ideals of quality management practices and the consequences of outsourcing of industrial maintenance. The study shows that the methods of quality management have to a greater or lesser degree, a belief in the value of employees as key to business development in our days, in that proletarian trained and motivated will be more productive, efficient and effective for the success of an organization. However, the practice of outsourcing of maintenance differ fundamentally of these approaches to mitigate the social benefits, reduce further the payment, increasing instability in employment, facilitate authoritarian relations at work, increase the working day without salary in return, are focused on reducing costs, and not in increasing the quality of work performed, increase the uncertainty in the implementation of activities due to lack of experience - because of high turnover of workers, etc... The outsourcing of industrial maintenance set up as a much more narrow methodology to a strategy of mitigation costs, using the predatory exploitation of labor, than by the decrease in costs due to increased productivity of organizations. Key-word: quality, outsourcing, maintenance.

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Abraman Associao Brasileira de Manuteno CCQ Crculos de Controle da Qualidade CEE Comunidade Econmica Europeia CEP Controle Estatstico de Processos EFNMS Federao Europeia e Nacional de Sociedades de Manuteno GQT Gesto da Qualidade Total IOS International Organization for Standardization JIPM Japan Institute of Plant Maintenance JIT Just-in-time JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MCC Manuteno Centrada na Confiabilidade MPT Manuteno Produtiva Total MTBF Mean Time Between Failure MTTF Mean Time To Failure MTTR Mean Time To Repair NBR Norma Brasileira OCC rgo Certificador Credenciado ONU Organizao das Naes Unidas PBQP Prmio Brasileiro da Qualidade e Produtividade PDCA Plan, Do, Check, Action PIB Produto Interno Bruto P&D Pesquisa e Desenvolvimento PPM Partes Por Milho QFD Quality Function Deployment REE Reengenharia TMEF Tempo Mdio Entre Falhas TMPF Tempo Mdio Para Falhas TMPR Tempo Mdio Para Reparo,

TPM Total Productive Maintenance TQC Total Quality Control TQM Total Quality Manegement VAC Valor Agregado ao Consumo VAV Valor Agregado de Variabilidade

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Superdimensionamento do Fusca.............................................................27 Figura 2 - A ponta do Iceberg. ...................................................................................39 Figura 3 - Evoluo da Manuteno..........................................................................40 Figura 4 - Redues de custos para o Modelo T da Ford ao longo do perodo 19091923. ..................................................................................................................99 Figura 5 - Mtodo de Anlise de Pareto ..................................................................127 Figura 6 - Diagrama Espinha de Peixe do professor Ishikawa ................................135 Figura 7 - Ciclo de vida de uma panaceia. ..............................................................140 Figura 8 - Ciclo PDCA de controle de processos. ...................................................141 Figura 9 - Divergncias, convergncias e complementaridade entre o TQM e a Reengenharia...................................................................................................146 Figura 10 - Mtodos e Ferramentas Essenciais do Programa Seis Sigma. ............149 Figura 11 - Crculo de Deming ou o PDCA..............................................................158 Figura 12 - Protetor facial de trabalhador terceirizado ............................................187 Figura 13 - Mecanismo de satisfao do ser humano.............................................190 Figura 14 - Escala das necessidades bsicas do ser humano segundo Maslow. ...191 Figura 15 - Necessidades do ser humano e responsabilidades da empresa no gerenciamento do ser humano.........................................................................192

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenas entre Empreitarizao e Terceirizao. .................................64 Quadro 2 - Definies de Qualidade. ........................................................................75 Quadro 3 - Significados de Qualidade segundo Juran. .............................................77 Quadro 4 - Contedo do Q Pequeno e do Q Grande. ...............................................78 Quadro 5 - Histria da Qualidade at 1990 ...............................................................95 Quadro 6 - O Conceito do TQM e suas ferramentas ...............................................106 Quadro 7 - Problemas do GQT e possveis solues. ............................................ 114 Quadro 8 - Contedo das normas ISO.................................................................... 116 Quadro 9 - Definies das normas ISO...................................................................120 Quadro 10 - Significado da sigla 5S. .......................................................................122 Quadro 11 - Significado do programa 5S ................................................................122 Quadro 12 - Referencial 5W 1H ..............................................................................124 Quadro 13 - Diferena entre reengenharia e outros mtodos de gesto da qualidade. .........................................................................................................................147 Quadro 14 - Diferenas entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000. .................................150 Quadro 15 - Comparativo entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000...............................151 Quadro 16 - Ferramentas estatsticas e reas de aplicao. ..................................153 Quadro 17 - Contribuio da Fora de Trabalho a Projetos de Melhoramento da Qualidade.........................................................................................................171

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Aplicao dos recursos na manuteno. ..................................................41 Tabela 2 - Percentual de Hh por tipo de manuteno. ..............................................41 Tabela 3 - Custos da manuteno.............................................................................45 Tabela 4 - Percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno. .......54 Tabela 5 - Empregados prprios de manuteno......................................................56 Tabela 6 - Custo total da manuteno em relao ao faturamento. ..........................56 Tabela 7 - Custo da manuteno por setor................................................................57 Tabela 8 - Custo da manuteno no Brasil................................................................57 Tabela 9 - Evoluo dos custos da manuteno. ......................................................58 Tabela 10 - Correlao matemtica entre PPM e o Seis Sigma..............................148

SUMRIO

1 INTRODUO...................................................................................................... 19 1.1 JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA .........................................................19

1.1.1 1.1.2 Justificativa Terica................................................................................................. 19 Justificativa Prtica ................................................................................................. 20

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................20 1.3 OBJETIVOS......................................................................................................20

1.3.1 1.3.2 Objetivo Geral........................................................................................................... 20 Objetivos Especficos.............................................................................................. 20

1.4 METODOLOGIA ...............................................................................................21 2 MANUTENO .................................................................................................... 22 2.1 O QUE MANUTENO ................................................................................22 2.2 HISTRIA DA MANUTENO .........................................................................23 2.3 EVOLUO DA MANUTENO......................................................................24
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 A Primeira Gerao.................................................................................................. 24 A Segunda Gerao ................................................................................................. 25 A Terceira Gerao .................................................................................................. 27 Conceitos de Manuteno....................................................................................... 29 Manuteno Produtiva Total ................................................................................... 34 Manuteno Corretiva ............................................................................................. 42

2.4 TIPOS DE MANUTENO...............................................................................40

2.4.1 2.4.1.1 Manuteno Corretiva Planejada .............................................................................42 2.4.1.2 Manuteno Corretiva No Planejada ......................................................................44 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 Manuteno Preventiva ........................................................................................... 45 Manuteno Preditiva .............................................................................................. 47 Manuteno Detectiva ............................................................................................. 51 Engenharia de Manuteno .................................................................................... 52

2.5 IMPORTNCIA DA MANUTENO .................................................................55 3 TERCEIRIZAO ................................................................................................ 62 3.1 O QUE TERCEIRIZAO .............................................................................62 3.2 HISTRIA DA TERCEIRIZAO .....................................................................65

3.3 CONSEQUNCIAS DA TERCEIRIZAO.......................................................67 4 QUALIDADE ........................................................................................................ 72 4.1 O QUE QUALIDADE .....................................................................................72 4.2 HISTRIA DA QUALIDADE..............................................................................80
4.2.1 Em Nossos Dias ..................................................................................................... 101

4.3 MTODOS DE GESTO DA QUALIDADE.....................................................102

4.3.1 4.3.2 4.3.3 Gesto da Qualidade Total (GQT)......................................................................... 103 ISO 9000 .................................................................................................................. 115 Outros Mtodos de Gesto da Qualidade............................................................ 121

4.3.3.1 5S ...........................................................................................................................122 4.3.3.2 5W 1H.....................................................................................................................124 4.3.3.3 Anlise/Princpio de Pareto ....................................................................................125 4.3.3.4 Autocontrole / Controlabilidade...............................................................................128 4.3.3.5 Benchmarking.........................................................................................................128 4.3.3.6 Brainstorming..........................................................................................................130 4.3.3.7 CCQ Crculos de Controle da Qualidade.............................................................131 4.3.3.8 CEP - Controle Estatstico de Processo .................................................................132 4.3.3.9 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe ................................134 4.3.3.10 Retroalimentao/Feedback...................................................................................135 4.3.3.11 Gerenciamento da Rotina.......................................................................................136 4.3.3.12 Gerenciamento pelas Diretrizes .............................................................................136 4.3.3.13 Just In Time / Kanban.............................................................................................137 4.3.3.14 MASP......................................................................................................................138 4.3.3.15 Melhoria Contnua - Kaizen ....................................................................................138 4.3.3.16 Panaceia.................................................................................................................139 4.3.3.17 PDCA ou Crculo de Deming ..................................................................................140 4.3.3.18 Perfeccionismo .......................................................................................................143 4.3.3.19 Poka-yoke...............................................................................................................143 4.3.3.20 Polivalncia.............................................................................................................144 4.3.3.21 QFD ........................................................................................................................145 4.3.3.22 Reengenharia .........................................................................................................145 4.3.3.23 Seis Sigma (6) ......................................................................................................147 4.3.3.24 Terceirizao ..........................................................................................................152 4.3.3.25 MPT Manuteno Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance).........152 4.3.3.26 Zero Defeito ............................................................................................................152

4.3.3.27 Ferramentas Gerenciais Amplamente Aplicveis ...................................................153 4.3.3.28 Concluso...............................................................................................................154

4.4 GURUS DA QUALIDADE ...............................................................................155

4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 Deming (1900-1993) ............................................................................................... 155 Joseph Juran (1904-2008) ..................................................................................... 160 Armand Feigenbaum (1922-)................................................................................. 163 Kaoru Ishikawa (1915-1989) .................................................................................. 164 Philip Crosby (1926-2001) ..................................................................................... 166

4.5 AS PESSOAS NA QUALIDADE......................................................................169 5 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 194 5.1 CONCLUSES...............................................................................................194 5.2 RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS E PESQUISAS...............196 6 REFERNCIAS .................................................................................................. 198 6.1 OBRAS CITADAS ...........................................................................................198 6.2 OUTRAS OBRAS CONSULTADAS ................................................................204

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INTRODUO Devido abertura comercial ocorrida no incio dos anos 90, as empresas

brasileiras depararam-se forosamente com uma nova realidade organizacional e tecnolgica implementada no mundo. Empresas estrangeiras produziam produtos mais sofisticados, com maior qualidade e muitas vezes com preos menores. Deparando-se com este contexto, as empresas que sobreviveram empreenderam esforos no intuito de racionalizarem o sistema industrial, adequando-se s tcnicas adotadas nas melhores empresas do mundo, ditas benchmarkings. Notadamente, o padro japons de qualidade foi almejado, pelo fato das empresas deste pas terem se destacado no mundo pelo desempenho mpar de seus produtos. Concomitantemente tentativa de insero do padro japons de qualidade, muitas empresas nacionais terceirizaram diversas atividades que antes eram executadas por elas prprias. A priori, as terceirizaes ocorreram nas atividades acessrias das empresas, como vigilncia, transporte, limpeza, etc. Porm, mais adiante, tambm atividadesmeio como a manuteno industrial passaram a ser terceirizadas. Pretende-se com este trabalho avaliar como o processo de terceirizao da manuteno industrial se enquadra nos ideais e propsitos das mais reconhecidas tcnicas de gesto da qualidade.

1.1

JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA

1.1.1

Justificativa Terica

Em face da onipresena do assunto qualidade nas empresas do mundo atual, e da extensa utilizao da terceirizao nas empresas nacionais notadamente a partir da dcada de 90 este trabalho se prope a estudar a maneira como a terceirizao da manuteno se adequa nos mais reconhecidos programas de gesto da qualidade.

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1.1.2

Justificativa Prtica

A terceirizao das equipes mantenedoras foi uma das metas propostas pelas empresas para potencializarem seus lucros, ao supostamente diminurem seus custos. Este trabalho visa identificar as antinomias existentes entre a proposta da terceirizao da manuteno industrial e as modernas tcnicas de gesto da qualidade.

1.2

PROBLEMA DE PESQUISA Como a terceirizao da manuteno industrial se enquadra nos mais

modernos e aplicados mtodos de gesto da qualidade?

1.3

OBJETIVOS

1.3.1

Objetivo Geral

Apontar como a terceirizao se enquadra nas mais referendadas e executadas tcnicas de gesto da qualidade.

1.3.2

Objetivos Especficos

Avaliar o que aconteceu com a terceirizao nas empresas e nos seus quadros de manuteno. Diagnosticar os efeitos nos trabalhadores da terceirizao na manuteno industrial.

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1.4

METODOLOGIA Baseando-se em extenso levantamento bibliogrfico, consultando livros,

dissertaes e teses, artigos de peridicos, publicaes disponveis a leigos (como revistas), revistas especializadas, materiais disponveis na internet, etc., foram explorados os conceitos que permeiam os trs elementos fundamentais deste trabalho: a manuteno, a terceirizao e a gesto da qualidade. O critrio de escolha de materiais foi exclusivamente qualitativo, no se limitando notoriedade dos materiais pesquisados, ao contrrio, antes se atendo importncia do contedo neles inseridos. Dada a amplitude e relevncia destas trs reas, foi realizada uma apresentao que pudesse demonstrar ao leitor os conceitos mais bsicos, a histria e a relevncia do objeto de pesquisa escolhido. Em seguida, os trs setores foram sistematizados, correlacionando-se como a gesto da qualidade observa a terceirizao da manuteno.

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MANUTENO

Antes de se aprofundar acerca do estudo da terceirizao da manuteno industrial, convm explanar mais apuradamente acerca do tema manuteno. Explicar-se- neste tpico como a manuteno comeou, sua histria, quais so os tipos de manuteno, e a sua importncia nos dias atuais.

2.1

O QUE MANUTENO Pode-se definir a manuteno industrial como o conjunto de revises

programadas, ou no que visam manter e/ou restabelecer o funcionamento adequado de um equipamento/instalao/sistema qualquer. Segundo a norma brasileira sobre confiabilidade e mantenabilidade, a NBR 5462/1994, manuteno a combinao de aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou relocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida (Silva, 2004: 17). Scarpim (2005) explica que a manuteno a atividade responsvel pelo mantenimento de mquinas, instalaes e equipamentos em condies de uso, sendo que, a manuteno se preocupa com a anlise de equipamentos e instalaes quando ainda em funcionamento e/ou utilizao, com vistas a postergar o quanto seja possvel operao do equipamento. Silva (2004) compreende que dar manuteno seja tomar as medidas necessrias para garantir que o maquinrio prossiga desempenhando as funes para as quais foi projetado. Kardec e Carvalho (2002) entendem que antigamente, a definio da misso da manuteno era a de restaurar as condies iniciais dos equipamentos/sistemas. J em nossos dias, prover a disponibilidade do maquinrio e das instalaes, com confiabilidade, segurana, preservando o meio ambiente e com custos adequados. Segundo a norma inglesa BS-3811/1993, a manuteno a combinao de alguma ao para armazenar um item ou repar-lo, conforme um padro adequado (Silva, 2004).

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Para Imai (1994), a manuteno se compe das atividades realizadas no intuito de se manter os padres tecnolgicos, administrativos e operacionais da organizao. Scarpim (2005) entende ainda que a manuteno seja o emprego de aes visando conservao do estado original do equipamento, processo, sistema, produto, ou conjunto dos meios de produo; sendo, portanto, aes que reduzem desperdcios e satisfazem os mantenedores e os clientes dos mantenedores. Silva (2004) compreende que as atividades mantenedoras existam para impedir a deteriorao das mquinas e instalaes, ocasionada pelo seu desgaste natural e pela utilizao dos equipamentos. Sendo que esta deteriorao se apresenta de diversas formas no maquinrio: aparncia ruim, piora no desempenho, paradas de produo, fabricao de produtos defeituosos e aumento da poluio ocasionada pelas mquinas1.

2.2

HISTRIA DA MANUTENO Pascoli (apud SILVA, 2004) afirma que os primeiros registros histricos da

manuteno so do sculo X. Os vikings necessitavam manter seus navios em excelentes condies de estado para suas batalhas, carecendo, portanto, de intensa manuteno nos mesmos. sabido que, quinhentos anos antes de Cristvo Colombo2, a esquadra viking de Leif Ericsson, filho de Eric, o Ruivo, aportou na Amrica, no que hoje seria o Canad3 (Ferroni, 2000). No se pode inferir, logicamente, que este grande feito

1 Faz-se necessrio dizer que no possvel impedir a deteriorao de qualquer material manufaturado. Por exemplo: o minrio de ferro pode ser beneficiado pelo homem, saindo de sua configurao eletroqumica ideal, transformando-se em ao. Porm, este ao, devido a esta mesma configurao eletroqumica, tender a voltar ao que era (algo como e ao p retornars...), mesmo que isto dure milhares de anos. Ou seja, impedir a deteriorao no uma expresso correta. O correto seria dizer mitigar a deteriorao. 2 Para fins histricos, um pas s considerado descoberto quando os invasores tambm o colonizam, coisa que os vikings no lograram na Amrica. 3 Ainda existe a possibilidade de outros vikings terem aportado antes de Leif Ericsson, alm de outras civilizaes, como a chinesa.

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deveu-se a manuteno. Porm, seria um equvoco no considerar que a mesma contribuiu para tanto. Silva (2004) afirma que durante a Primeira Guerra Mundial, Henry Ford desenvolveu equipes para atender as necessidades do processo produtivo, garantindo assim a funcionalidade dos equipamentos. J Scarpim (2005) compreende que a manuteno ganhou importncia com a Revoluo Industrial, firmando-se como necessidade impretervel depois da Segunda Guerra Mundial. Outros autores afirmam que durante a Segunda Guerra Mundial a manuteno se consolidou. consenso que, terminado o encarniado conflito, a manuteno passara a ser imprescindvel nos processos industriais.

2.3

EVOLUO DA MANUTENO Pinto e Xavier (2001) dividem a evoluo da manuteno em trs geraes,

quais sejam:
2.3.1 A Primeira Gerao

A Primeira Gerao abarca o perodo anterior Segunda Guerra Mundial, quando a indstria ainda no possua grandes nveis de mecanizao, a manuteno era basicamente corretiva, sendo os equipamentos mais simples e, em sua grande maioria, superdimensionados. Um equipamento que se enquadra perfeitamente neste contexto o Volkswagen Fusca. Este carro, encomendado por Adolf Hitler a Ferdinand Porsche4, detinha exatamente este conceito, um projeto anterior Segunda Guerra Mundial e, portanto, superdimensionado. No por acaso que o Fusca um carro to resistente, sendo que ainda se podem ver muitos exemplares com mais de 40 anos

4 Seu filho depois viria a montar famosa fbrica de carros esportivos que leva este sobrenome.

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rodando normalmente, enquanto outros carros muito mais novos (como o Fiat 147) j chegaram ao fim de sua vida til.
2.3.2 A Segunda Gerao

Segundo Pinto e Xavier (2001), esta gerao compreende o perodo que vai da Segunda Guerra Mundial at a dcada de 60. Nesta poca, as necessidades do perodo da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, ao mesmo tempo em que a quantidade de mo-de-obra disponvel reduziu drasticamente. Por conseguinte, houve intenso aumento da mecanizao e da complexidade dos processos industriais. A necessidade de maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos comea a se evidenciar, pois a produtividade das indstrias depende eminentemente do bom funcionamento dos equipamentos, que passaram a ter maior quantidade de capital investido e, portanto, mais importncia. O prolongamento da vida til do maquinrio torna-se uma necessidade. Para que o negcio fosse lucrativo, as falhas dos equipamentos tinham que ser evitadas, donde surge, nos EUA, o conceito da manuteno preventiva, realizada a intervalos fixos. Pinto e Xavier (2001) e Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), afirmam que em 1950 comea a ser realizada a manuteno preventiva, compreendo-se que intervenes corretas mitigariam falhas, promovendo melhor desempenho e aumentando a vida til do maquinrio. Em 1957 a manuteno passa a ser realizada em equipamentos que j dispunham de melhores projetos para as intervenes preventivas dos mantenedores, com o desgnio de aumentar a confiabilidade. Em 1960, os projetos comeam a conceber a necessidade de se diminuir as intervenes no decorrer da sua vida til. Pinto e Xavier (2001: 04) argumentam ainda que o custo da manuteno se elevou muito em relao outros custos operacionais, o que culminou por aumentar os sistemas de planejamento e controle da manuteno, que hoje compem a manuteno moderna. Tambm necessrio frisar que o superdimensionamento dos equipamentos vai progressivamente deixando de existir, pois, a despeito de ser uma caracterstica

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favorvel para quem utiliza o maquinrio, este acarreta um custo que acaba por inviabilizar comercialmente os equipamentos que o possuem. Algumas frases saudosas, como no se fazem mais carros como antigamente so ironicamente verdadeiras, afinal, a tecnologia progrediu muito neste tempo, os carros de hoje so muito melhores do que os de antes. Entretanto, quilo que a frase tenciona se referir, que os carros antigos eram melhores, no uma verdade plena, porm, se se avaliar bem antigamente, eles realmente detinham caractersticas proporcionais superiores aos carros atuais. Agora, dizer que os carros antigos so melhores que os hodiernos uma evidente leviandade. As Figuras 1a e 1b reproduzem aquilo que se deseja dizer. Na Figura 1(a), afora os pesados colches que carrega, pode-se observar que o veculo est com seu interior completamente lotado; e na Figura 1(b), h quase uma mudana sobre o Fusca. Muito provavelmente um carro de passeio com projeto contemporneo no suportaria tal carga.

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Figura 1 - Superdimensionamento do Fusca.

2.3.3

A Terceira Gerao

Segundo Pinto e Xavier (2001), o processo de mudana nas indstrias acelera-se na dcada de 70. A paralisao da produo passa a ter efeitos mais deletrios, tanto pelo aumento dos custos e queda da qualidade, quanto pelo fato dos estoques terem diminudo atravs do mtodo de processo just-in-time5. Como sabido, estoque dinheiro parado, o que no convm s empresas, que necessitam de capital de giro. Desta maneira, as paradas indevidas de produo ocasionavam maiores prejuzos que antes, j que no havia mais estoques que pudessem suprir a demanda enquanto a produo estava parada; afora o fato de que as presses, velocidades, temperaturas de processo, etc., terem evoludo com o
5 Esta tcnica ser explicada mais adiante.

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tempo, de modo que, qualquer falha ou defeito nos equipamentos passou a poder ocasionar graves danos ao meio ambiente, a segurana das instalaes e dos empregados. Na Terceira Gerao, Pinto e Xavier (2001: 05) afirmam que se robusteceu o conceito de manuteno preditiva, alm de a interao entre as fases de implantao de um sistema (projeto, fabricao, instalao e manuteno) e a Disponibilidade/Confiabilidade ter se tornado mais evidente6. No comeo dos anos 70, foi criado no Japo o conceito de Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM), com o intuito de elevar a rentabilidade dos negcios por meio da eliminao das falhas por quebras do maquinrio, diminuindo o tempo necessrio para a preparao dos equipamentos, mantendo sua velocidade, suprimindo pequenas paradas e melhorando a qualidade final dos produtos. Esta tcnica acarreta um aumento da eficcia dos equipamentos (Fernandes, 2005). Segundo Sampaio (s/d), a manuteno preventiva teve incio nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo na dcada de 50. Na procura por um maior rendimento da manuteno produtiva, atravs de um sistema baseado no respeito individual e na participao dos empregados em sua totalidade, em 1970, surgiu a TPM no Japo. O autor (ibid.) afirma que nessa poca era comum: a) Avano na automao das indstrias; b) A procura pela melhoria da qualidade; c) Avano da concorrncia empresarial; d) Comeo da utilizao do sistema just-in-time; e) Elevao da conscincia de preservao ambiental e necessidade de melhor aproveitamento de energia; f) Dificuldades na contratao de mo-de-obra para servios insalubres; g) Crescimento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente.

6 Na seo adiante, explicar-se- mais detalhadamente os conceitos da manuteno, inclusive alguns referidos aqui, como disponibilidade, confiabilidade, manuteno preditiva, Manuteno Produtiva Total, etc.

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Estes fatores, segundo Sampaio (s/d), contriburam para o surgimento da TPM. A empresa proprietria necessita valorizar e manter seu patrimnio, mantendo da melhor maneira possvel eficincia do seu maquinrio. Pinto e Xavier (2001) afirmam que a TPM foi criada pela empresa japonesa Nippon Denso KK, pertencente ao grupo Toyota. As empresas necessitavam ser cada vez mais eficientes para sobreviver, o mercado exigia desempenho cada vez mais rigoroso. Desta maneira, as empresas tiveram que: Extinguir desperdcios; Alcanar a melhor eficincia dos equipamentos; Mitigar interrupes/paradas na produo devido a quebras ou a intervenes; Alterar a sistemtica de trabalho. Destas necessidades, surge o conceito da Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance), tambm conhecida como TPM ou MPT.

2.3.4

Conceitos de Manuteno

Agora, so detalhados mais apuradamente os conceitos que permeiam a manuteno: Mantenabilidade, tambm conhecida como manutenibilidade, so as caractersticas inatas dos equipamentos que proveem uma maior ou menor dificuldade na execuo da manuteno. Kardec e Carvalho (2002) afirmam que qualidade, segurana, custos e tempo so os princpios capitais para a melhoria da manutenibilidade. Especificando: Qualidade do trabalho a ser realizado e do trabalho efetivamente realizado. Segurana dos mantenedores e das instalaes. Custos quantia investida na manuteno de forma abrangente, incluindo os custos por falhas da manuteno (paradas de produo). Tempo de disponibilidade do maquinrio.

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Quo para tanto:

mais

fceis

de

realizar

so

as

manutenes,

melhor

manutenibilidade do equipamento. Pode-se apontar como fatores que contribuem 1) Peas intercambiveis, padronizao de sobressalentes e

equipamentos em toda a empresa. 2) Facilidade na compra e chegada de sobressalentes. 3) Inexistncia de tcnicas muito especficas a serem realizadas pelos mantenedores. 4) Maior padronizao possvel de ferramentas e equipamentos. 5) O maquinrio no deve possuir empecilhos para a realizao da manuteno, tais como: necessidade de ferramentas especiais, acesso difcil (sem espao adequado, escadas, passarelas, bocas de visita, etc.), que um problema crnico na manuteno; difcil desmontagem de partes que necessitam de manuteno frequente, impedimento de acesso aos dispositivos que iam cargas (onde se faz necessrio), etc. 6) Os manuais, padres, passagens de servio, e todas as informaes relativas execuo devem ser de fcil acesso e compreenso por parte dos mantenedores; lembrando que muitas vezes a busca por algumas exemplo. A seguir, so demonstrados outros conceitos que permeiam a atividade de manuteno: Confiabilidade a probabilidade que um equipamento tem de executar sua funo requerida, em um intervalo de tempo definido, sob condies definidas de uso (Juran, 2004). Segundo o dicionrio Michaelis (2001), probabilidade a relao entre o nmero de casos favorveis e o nmero de casos possveis. Condies definidas de uso so as condies sob as quais os equipamentos podem desempenhar regularmente suas funes. Caso as condies requeridas dos equipamentos sejam superiores as quais ele pode prover, o equipamento ter uma confiabilidade menor. destas informaes pode-se dar numa situao de emergncia, com extrema necessidade de rapidez e sem energia, por

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Inmeros fatores influem na confiabilidade do equipamento. Por exemplo, o ambiente a que ele est submetido. Se o equipamento estiver numa plataforma martima, sujeito a agressividade do ambiente marinho, sua confiabilidade poder ser menor, assim como se o equipamento estiver em um ambiente com alta temperatura. Dentre muitos outros fatores, tambm influi na confiabilidade a qualidade da manuteno a que o equipamento submetido: leo lubrificante adequado, manutenes regulares, alinhamento correto, etc. Funo requerida o equipamento desempenhar suas funes adequadamente ao que foi projetado/fabricado/instalado7. Kardec e Carvalho (2002) classificam o desempenho como: Desempenho Inerente o desempenho que o maquinrio tem a capacidade de fornecer. Desempenho Requerido o desempenho que os operadores demandam do equipamento. A manuteno tem capacidade de restabelecer o desempenho inerente do equipamento, sendo que, caso este no seja adequado, devem-se realizar modificaes no processo, intentando a melhoria dos resultados, ou adequar as expectativas realidade (Kardec e Carvalho, 2002). Os referidos autores, salientam ainda que normal encontrar mantenedores procurando alcanar o desempenho requerido com recursos tcnicos no contidos nos padres (vulgo gambiarras), e criticam tal utilizao, compreendendo que cabe ao pessoal da manuteno saber qual o desempenho factvel do equipamento e orientar as modificaes que se fazem necessrias para que o desempenho inerente seja igual ou superior ao desempenho requerido. Porm, sabe-se que os interesses da indstria no so necessariamente os interesses da manuteno, o que faz com que os mantenedores adotem tcnicas que sabem ser perigosas/danosas, por causa da necessidade do negcio e de seu prprio emprego. Ao contrrio, muito comum que os interesses da manuteno sejam opostos aos da operao, que deseja eterna disponibilidade, enquanto a manuteno deseja
7 preciso frisar que o desempenho depende decisivamente da interao destas trs variveis. Por melhor que seja um projeto, se a fabricao de um equipamento, ou mesmo a sua instalao for inadequada, por toda a vida til o desempenho requerido poder no ser atingido.

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realizar regulamente as manutenes preventivas, para que mais adiante no se tente apagar incndio no desespero de uma manuteno corretiva. No incomum que ocorram postergaes na realizao de manutenes, at mesmo de paradas de produo, pois os interesses comerciais da empresa sobrepujam os da manuteno. Um caso real foi o da empresa X8 que preteriu uma parada de produo porque certo gerente necessitava atingir sua meta de produo em determinado perodo e, com a parada, ele no conseguiria. Outro fato real envolveu a empresa Y, que adiou a data de sua parada de produo para coincidir exatamente com a realizao de um concurso pblico que muitos dos seus funcionrios fariam e, caso fossem aprovados, pediriam demisso. Desta maneira, a empresa exigiu a presena da grande maioria dos funcionrios no final de semana, impedindo muitos de realizar o concurso, pois estariam trabalhando naquele momento, e deixando outros muito exaustos para fazerem as provas, pois haviam trabalhado noite. mais um dos exemplos da utilizao da manuteno para fins alheios sua misso inicial. Falha o desespero da manuteno. quando cessa a capacidade de um elemento desempenhar a funo para o qual ele foi construdo e comprado. De modo mais simples, ocorre uma falha quando um equipamento deixa de funcionar. Quando uma mquina est em falha, implica dizer que ela est indisponvel. Segundo Pinto e Xavier (2001: 99), falha a cessao da funo de um item ou incapacidade de satisfazer a um padro de desempenho previsto. A falha representa: Parada da produo. Operao em regime inconstante. Quantidade produzida aqum do normal. Queda na qualidade do produto. Avaria da funo de comando ou proteo.

Defeito quando um equipamento no atende determinado item relacionado sua utilizao adequada. Em outras palavras, quando uma mquina est com

8 Por motivos ticos, no so citados os nomes das empresas. Os casos, porm, so reais.

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algum problema, porm, ainda no est indisponvel, no est em falha funcional. Um defeito normalmente implicar numa falha futura9. Pode-se definir Disponibilidade como o tempo em que o maquinrio, sistema, ou instalao esteve em condies de produzir em relao ao tempo total avaliado. A disponibilidade tem forte relao com a confiabilidade e a manutenibilidade. A demanda que a operao requer da manuteno e da engenharia maior disponibilidade confivel ao menor custo possvel. Por vezes, o aumento da confiabilidade feito em detrimento da disponibilidade; em sistemas de maior complexidade e risco, esta escolha tende a ser feita pela segurana por exemplo, por sistemas de intertravamento que priorizam a segurana dos equipamentos. Saliente-se que, quanto maior a disponibilidade, menor a demanda de servios (Kardec e Carvalho, 2002). O tempo mdio de bom funcionamento entre duas falhas consecutivas de um sistema/equipamento conhecido no Brasil como TMEF Tempo Mdio Entre Falhas, expresso proveniente do ingls Mean Time Between Failure MTBF. O Tempo Mdio Para Reparo, TMPR, o tempo mdio despendido para o reparo ou substituio do(s) componente(s) avariado(s). proveniente da expresso em ingls Mean Time To Repair (MTTR). Este tempo pode variar de poucos minutos para muitos dias, dependendo da avaria do equipamento e de sua complexidade. O Mean Time To Failure (MTTF), conhecido no Brasil como Tempo Mdio Para Falhas (TMPF), o tempo mdio de exposio esperado no qual o componente/equipamento/sistema estar em funcionamento e sujeito a falhas. Pode-se definir backlog como o tempo que a equipe de manuteno deve disponibilizar para finalizar os servios pendentes, com a integralidade da sua fora de trabalho, sem que sejam inseridos novos servios de manuteno. A Manuteno Centrada na Confiabilidade (MCC) uma tcnica de engenharia de confiabilidade desenvolvida pela companhia estadunidense Boeing,

9 No h consenso na literatura sobre o tipo de manuteno em que se enquadram os defeitos. Alguns autores consideram que o reparo de um defeito uma manuteno preventiva, tendo em vista que o equipamento no falhou. Outros consideram como sendo uma manuteno corretiva planejada, tendo em vista que no foi uma manuteno completamente aleatria, porm, ocorreu um problema antes do tempo esperado. Nesta pesquisa considera-se, como ser visto na seo 2.4.1.1, como uma manuteno corretiva planejada.

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para a manuteno do avio modelo 747. Esta tcnica baseada nas informaes da taxa de falhas dos componentes e a gravidade de impacto que causar a falha, para definir a estratgia de manuteno a ser adotada em cada instalao/sistema/equipamento.

2.3.5 Manuteno Produtiva Total Este mtodo de gerenciamento das atividades de manuteno analisado mais criteriosamente devido importncia do mesmo em nossos dias. A Manuteno Produtiva Total (MPT), tambm conhecida por sua expresso em ingls Total Productive Maintenance (TPM), uma tcnica de gesto que tenciona prover melhor desempenho manuteno, por meio da qualificao de pessoas especialmente no que tange ao conhecimento e produtividade s mquinas por meio de melhorias inseridas nos equipamentos. A base da MPT que todos da a palavra Total devem estar envolvidos com a manuteno, especialmente os operadores, a quem cabe dar a manuteno de primeiro escalo, resguardando aos mantenedores as manutenes de maior complexidade. Para sobreviverem no mercado, as empresas necessitam aumentar sua produtividade por meio do MPT, que intenta reduzir custos, treinar o pessoal e aprimorar continuamente seus processos, o que pode ser obtido eliminando progressivamente as perdas identificadas e quantificadas ao longo do sistema produtivo, tanto pela obteno, quanto pelo desenvolvimento de novas tecnologias. Desta maneira, o objetivo geral da MPT a melhora da estrutura da empresa tanto no plano material (maquinrio, ferramentas, matria-prima, produtos, etc.) quanto no plano 2005). Donadel, Jnior e Rodriguez (2007) e Pinto e Xavier (2001), afirmam que a MPT se inicia no Japo no fim da dcada de sessenta, na empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota. Para Ribeiro (apud Carrijo, 2006), no Japo h uma disputa entre duas instituies, cada uma defendendo sua metodologia como mais eficaz para as humano (aperfeioamento das habilidades pessoais que envolvam conhecimento e atitudes), tendo como meta o rendimento operacional (Fernandes,

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empresas. A Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) afirma que o MPT apenas mais uma das ferramentas do TQC, enquanto o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) acredita que o MPT seja uma filosofia gerencial, podendo ser executada em todas as instalaes da empresa. Para Imai (1994), a manuteno produtiva total um programa que objetiva maximizar a efetividade dos equipamentos durante toda a sua vida. A MPT envolve todos os departamentos em todos os nveis; ela motiva os funcionrios para a manuteno da fbrica atravs de atividades voluntrias. O programa acontece em pequenos grupos, envolvendo elementos bsicos, como o desenvolvimento de um sistema de manuteno, o ensino acerca da organizao bsica, a habilidade para dirimir problemas e as atividades necessrias para que as mquinas no voltem a quebrar, cabendo alta gerncia projetar um sistema que reconhea e recompense as responsabilidades e habilidades de todos pela execuo da Manuteno Produtiva Total. Freitas (2002) compreende que a MPT seja um conjunto de tcnicas que visam garantir que o maquinrio no falhe, por meio da integrao do pessoal, do processo e do maquinrio. O desenvolvimento econmico japons ocorrido nas dcadas de 70 e 80 motivou o interesse pela implementao de tcnicas como a MPT na sia, Estados Unidos, e Amrica do Sul. A Europa tambm demonstrou interesse, tanto que a Federao Europeia e Nacional de Sociedades de Manuteno (EFNMS) promove bianualmente um simpsio acerca da MPT, alternando sua localizao entre os seus pases membros. Nos Estados Unidos, o interesse pela MPT se robusteceu depois do lanamento do livro Introduo ao TPM, de Seiichi Nakajima, em ingls, no ano de 1988. O Brasil tambm seguiu o movimento global e, desde a primeira visita do prof. Seiichi Nakajima em 1986 para a realizao de palestras na cidade de So Paulo, tem desenvolvido o programa, tendo algumas empresas apresentado candidaturas ao prmio TPM Awards do JIPM ao longo da dcada de 90 (Carrijo, 2006). Fernandes (2005) afirma que a manuteno produtiva total tem como principal meta a diminuio dos custos de manuteno, tornando-se, portanto, importante ferramenta para o crescimento e a manuteno da vida de uma empresa.

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Para Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), a MPT pretende melhorar a eficcia da empresa atravs dos seus funcionrios, qualificando-os e fazendo com que participem mais ativamente nos seus processos, conservando o maquinrio e sugerindo melhorias nos processos de produo. Tal fato exige da empresa um macio investimento em seus empregados, sendo eles considerados o seu maior patrimnio. Os operrios devem ser preparados para atuarem em empresas tecnologicamente mais avanadas, com mtodos de gesto participativa. Desta maneira, com treinamento e desenvolvimento do potencial dos proletrios, os operadores passam a executar as tarefas mais bsicas da manuteno, como limpeza, relubrificao e reapertos. Aos mantenedores cabem s atividades de cunho mais tcnico, como diagnsticos de equipamentos atravs de manuteno preditiva, por exemplo. Kardec e Carvalho (2002) afirmam que a MPT intenta aperfeioar a empresa, por meio da qualificao do pessoal e da melhoria do maquinrio, tambm preparando e desenvolvendo os funcionrios para as fbricas do futuro. Para Sampaio (s/d), durante muito tempo as empresas funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Consequentemente ocorriam retrabalhos, desperdcio de tempo, de esforo humano e de dinheiro. Visualizando este problema, a manuteno preventiva tomou mais importncia na indstria. Com enfoque neste tipo de manuteno, desenvolveu-se o conceito de manuteno produtiva total, que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva. Segundo Roberts (apud Fernandes, 2005), empresas como Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley e Harley Davidson obtiveram xito na implantao do MPT, tendo todas reportado aumento na produtividade ao aplicarem o programa. A Kodak, por exemplo, realizou um investimento de 5 milhes de dlares, o que resultou num retorno de 16 milhes de dlares que podem ser atribudos implementao do programa. J Willmot (apud Fernandes, 2005) afirma que algumas companhias japonesas obtiveram cerca de 90% de reduo de defeitos e um aumento de produtividade entre 40 e 50% com a aplicao da MPT. Freitas (2002) afirma que o JIPM estrutura o TPM em oito pilares, que se aplicados levaro a empresa a excelncia:

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Manuteno da Qualidade: prover zero defeito de qualidade, sustentando condies ideais de materiais, mquinas, sistemticas e pessoal;

Melhoria Especfica: saber quais so as deficincias do processo produtivo e extingui-las; Segurana, Meio ambiente e Sade: por meio de um maquinrio confivel, da preveno do erro humano, e atravs de processos que no degradem o meio ambiente, buscar o zero acidente sejam estes acidentes com danos pessoais/materiais ou com danos ambientais.

Manuteno Planejada: diminuir os custos da manuteno, atravs da melhoria contnua e um timo gerenciamento da manuteno, mantendo em excelentes condies os equipamentos e os processos;

Office TPM: Saber quais so as deficincias administrativas e suprimilas, auxiliando a realizao das manutenes. Controle Inicial: aplicar o conhecimento obtido por melhorias e criar novos projetos sem quaisquer tipos de prejuzos (velocidade, qualidade, tempo, custo, quebras, etc.);

Educao e Treinamento: desenvolver o conhecimento e aptides dos funcionrios, sustentando todos os outros pilares da MPT; Manuteno Autnoma: conhecer e resolver as anomalias encontradas no maquinrio, com o intuito de manter um funcionamento ideal dos processos.

Fernandes (2005) compreende que os pilares da TPM so: 1. Eficincia: Aes que ampliem a eficincia do maquinrio. 2. Autorreparo: Criao de um sistema de manuteno autnomo a ser executado pelos operadores. 3. Planejamento: manuteno. 4. Treinamento: Criao de um sistema de treinamento para capacitar os funcionrios. 5. Ciclo de vida: Criao de um sistema de gerenciamento do equipamento Criao de um sistema de planejamento de

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Para Kardec e Carvalho (2002), a MPT se baseia nos seguintes tpicos: Cada funcionrio deve praticar o autocontrole. O maquinrio deve ser protegido por mim. Homem, mquina e empresa devem formar um conjunto. A manuteno tem de ser uma preocupao de todos os funcionrios. Desenvolver uma cultura corporativa baseada na melhoria contnua do sistema produtivo. Estabelecer um sistema que previna perdas, com vistas a evitar que ocorram quaisquer tipos de falhas, defeitos, ou acidentes. Envolver todos os departamentos, incluindo a operao, pesquisa e desenvolvimento (P&D), marketing e administrao. Determinar envolvimento completo de todos os funcionrios da fbrica. Alcanar perda zero atravs das atividades dos crculos de controle da qualidade (CCQ)10. Pode-se resumir as intenes da MPT em trs tpicos: 1. Habilitar os mantenedores a serem versteis e os operadores a realizarem as manutenes mais simples. 2. Habilitar os engenheiros a projetarem mquinas que no caream de manuteno. E, quando necessitem, que elas detenham a melhor mantenabilidade possvel. 3. Estimular que os funcionrios estudem; sugiram melhorias no maquinrio e nos processos, com o intuito de aperfeioar seu desempenho. De acordo com Fernandes (2005), para se aplicar a Manuteno Produtiva Total, deve-se adotar o programa dos oito S11 e eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por avaria. 2. Perdas por atraso na substituio de componentes e regulagens. 3. Perdas por operao em vazio, sem produo (espera).

Segundo Fernandes (2005), a Manuteno Produtiva Total tenciona:

10 Esta e outras tcnicas de gesto da qualidade sero esmiuadas mais adiante neste trabalho. 11 Esta tcnica ser tratada em captulo sobre a qualidade, porm, como seu mtodo mundialmente reconhecido, o 5S, que no possui relevante diferena do 8S.

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4. Perdas por reduo do ritmo da produo. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda do desempenho. Para Donadel, Jnior e Rodriguez (2007), na medida em que a empresa passa a atuar nesses desperdcios, ela desenterra o tesouro que possui em si mesma. Desta maneira, o autor conclui que a MPT um programa que prega a mudana da organizao a partir da mudana e da otimizao de seus recursos humanos e materiais. A ideia da quebra zero, mostrada nas Figuras 2 e 3, fundamentada no conceito de que a quebra a falha visvel, causada por uma srie de falhas invisveis, como num iceberg. Para que se obtenha quebra-zero, as empresas necessitam aplicar cinco medidas (Fernandes, 2005): 1. Estruturar condies bsicas. 2. Seguir as condies de uso. 3. Regenerar o envelhecimento. 4. Eliminar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Desenvolver a capacitao tcnica.

Fonte: Fernandes, 2005. Figura 2 - A ponta do Iceberg.

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Fonte: Pinto e Xavier, 2001. Figura 3 - Evoluo da Manuteno

As falhas invisveis (ibid.) comumente deixam de ser percebidas pelos trabalhadores, devido a fatores fsicos (falhas em locais de difcil acesso, ou cobertas por sujeira), ou psicolgicos (desinteresse e falta de motivao dos mantenedores e operadores).

2.4

TIPOS DE MANUTENO Nesta seo so explicados quais so os diversos tipos de manuteno que

so aplicados nos equipamentos e suas principais caractersticas. A maioria dos autores divide a manuteno em: Manuteno Corretiva Manuteno Preventiva Manuteno Preditiva

Nas Tabelas 1 e 2, pode-se observar qual o percentual total de Homens.hora apropriados em trabalhos de manuteno em relao ao total de Homens.hora trabalhados nas respectivas manutenes realizadas nos ltimos anos em nosso pas:

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Tabela 1 - Aplicao dos recursos na manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Tabela 2 - Percentual de Hh por tipo de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Alguns autores ainda subdividem a manuteno em outros tpicos, quais sejam: Manuteno corretiva planejada e no planejada Manuteno Detectiva Engenharia de manuteno

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Tirante a manuteno corretiva no planejada (que necessariamente um estorvo), no h uma panaceia nos tipos de manuteno. Todos os tipos tm sua adequao tima, a depender das caractersticas dos equipamentos, dos sistemas e das instalaes.

2.4.1

Manuteno Corretiva

A manuteno corretiva ocorre quando um mantenedor age para corrigir uma falha ou um defeito. A manuteno corretiva no ocorre necessariamente, portanto, quando a mquina perdeu sua operacionalidade. As trs condies podem levar a manuteno corretiva so: 1. Ocorrncia de falha no equipamento. 2. Deteco de defeito no equipamento atravs de manuteno detectiva ou preventiva. 3. Deteco de rendimento do maquinrio inferior funo requerida de uso atravs da manuteno preditiva. Cabe a manuteno corretiva, portanto, restabelecer a operacionalidade do equipamento conforme as condies definidas de uso. No nosso entendimento fundamental uma diviso12 da manuteno corretiva em dois tpicos: Manuteno Corretiva Planejada Manuteno Corretiva No Planejada.

2.4.1.1 Manuteno Corretiva Planejada

A manuteno corretiva planejada caracteriza-se por corrigir o defeito sem que o equipamento tenha entrado em falha, atravs de um diagnstico feito pela manuteno detectiva, preventiva ou preditiva, ou por corrigir uma falha de um

12 Nem todos os autores a adotam.

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equipamento que, por determinao gerencial, no receberia manuteno at a avaria. H uma srie de equipamentos nas indstrias, por exemplo, de um condicionador de ar a uma bomba sapo, que, por determinao gerencial, no devem sofrer manuteno preventiva, tanto pelo fato de alguns destes equipamentos nem serem preparados para receb-las, quanto pelo fato deles no serem crticos para o processo, no carecendo, portanto, de maior ateno. As demandas so muitas, as equipes so enxutas e a ateno dos mantenedores deve estar voltada para os elementos crticos do processo. Caso estes equipamentos que no receberam manuteno por deciso gerencial virem a quebrar, no se podes consider-la apenas como uma manuteno corretiva comum, pois a falha era esperada! Os defeitos encontrados nas manutenes detectivas, preventivas e preditivas que puderam ter seu servio programado para a manuteno corretiva, devem ser considerados como uma manuteno planejada. Afinal de contas, o equipamento no entrou em falha, e, pde-se, mesmo que com certa urgncia, planejar o servio a ser executado (sobressalentes, pessoal, disponibilidade de parada, etc.). A manuteno corretiva planejada adotada quando a falha do equipamento: No causa nenhuma situao de risco aos funcionrios, ao meio ambiente e a integralidade das instalaes. No prejudica sobremaneira a produo.

Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno corretiva planejada a retificao do rendimento abaixo do esperado, ou da falha, por deciso gerencial, ou seja, pela ao em funo de acompanhamento preditivo ou pela determinao de trabalhar at a avaria. Silva (2004) compreende que a manuteno corretiva planejada permite o planejamento dos recursos necessrios para a operao, j que a falha esperada, sendo tambm indicada para equipamentos perifricos simples e com falhas bem definidas.

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2.4.1.2 Manuteno Corretiva No Planejada

A manuteno corretiva no planejada caracteriza-se pela falha ocorrer de maneira inesperada. o fracasso da manuteno13. Este tipo de manuteno pode ocasionar graves danos empresa, comunidade e aos seus funcionrios. As empresas que operam em regime contnuo e tm um equipamento crtico em falha perdem muito dinheiro, pois, quela falha implicar numa reao em cadeia at outros equipamentos, muitas vezes parando grande parte da empresa. Por exemplo: uma empresa produz ao e uma falha num equipamento ocasionou uma queda de energia geral. A produo de coque e sinter foram prejudicadas, o processo de lingotamento contnuo travou no meio, o laminador de tiras a quente parou com a chapa incandescente no meio do processo, etc. queles elementos que estavam nas linhas de produo, a altssimas temperaturas, solidificar-se-o ali, no podendo seguir na linha, devendo ser retirados, necessitando-se, ento, desmontar parte do equipamento e retirar quelas pesadas placas que ali esto. Diversos equipamentos, quando religados, podem estar desregulados e/ou simplesmente nem conseguirem se religar. Num caso extremo, o ferro gusa que est sendo produzido no alto forno pode se solidificar, o que ocasionaria sua completa inutilizao e um prejuzo de bilhes de reais. Ou seja: a disponibilidade e a confiabilidade do sistema de energia eltrica em uma usina siderrgica devem ser plenas. No cabem falhas, no cabe manuteno corretiva no planejada. Este um exemplo, cabendo muitos outros. As falhas no planejadas so os desastres para a manuteno, todos os outros tipos de manuteno ocorrem para evitar que estas ocorram. Pinto e Xavier (2001) afirmam que se uma fbrica tiver a maior parte de sua manuteno realizada como manutenes corretivas no planejadas, quem comanda a manuteno so os equipamentos e no seu departamento de manuteno; ademais, com certeza o rendimento empresarial da organizao no apropriado s necessidades competitivas dos nossos dias.

13 Alm da manuteno, outros fatores tambm podem prejudicar o funcionamento de um equipamento, podendo ser responsveis pelas suas falhas, quais sejam: seu projeto, sua fabricao, sua instalao e a forma como o mesmo operado.

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Silva (2004) acredita que a manuteno corretiva no planejada ocorre quando a manuteno atua no momento da falha do maquinrio, agindo de maneira impulsiva. A manuteno corretiva no planejada a mais onerosa forma de manuteno, conforme a Tabela 3 demonstra:

Tabela 3 - Custos da manuteno.

Tipo de manuteno Corretiva no planejada Preventiva Preditiva e monitoramento de condio/corretiva planejada

Fonte: Pinto e Xavier, 2001.

Custo US$/HP/ano 17 a 18 11 a 13 7a9

2.4.2

Manuteno Preventiva

A manuteno preventiva caracteriza-se por ser realizada a intervalos fixos de tempo, com o objetivo de como o prprio nome diz prevenir as falhas e os defeitos do maquinrio. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno preventiva a atuao feita de forma a minorar ou evitar a falha ou defeito do equipamento, seguindo um plano de manuteno previamente elaborado, fundamentado em intervalos definidos de tempo. Sampaio (s/d) considera que a manuteno preventiva consiste em exercer um controle sobre o maquinrio, intentando reduzir a probabilidade de falhas por meio de manutenes baseadas em intervalos regulares. Silva (2004) considera que a manuteno preventiva diferencia-se pela busca sistemtica para impedir que as falhas aconteam, procurando prevenir, mantendo um controle contnuo sobre o maquinrio, sendo que, a regularidade da manuteno baseada no tempo definido pelo fabricante. Conforme demonstrado na Tabela 3, existem manutenes menos onerosas que a manuteno preventiva. Isto decorre de alguns fatores, por exemplo: o manual

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do fabricante de um leo lubrificante utilizado num automvel garante que este capaz de manter suas propriedades por 10.000 km. Porm, neste exemplo hipottico, grande parte desta quilometragem foi realizada quando o dono deste veculo trafegava por estradas, que exigem menos do motor, afinal, no ocorre o anda-e-para das cidades, o liga-e-desliga do carro com poucos quilmetros rodados entre a partida e a parada (o veculo sequer teve tempo de se lubrificar corretamente, a temperatura ideal de funcionamento no foi atingida, etc.). O fabricante percebeu em seus testes que os aditivos (respectivamente: dispersante, detergente, anti-desgaste, modificador de atrito, inibidor de oxidao, depressor de fluidez, anti-corrosivo, antiespumante, etc.) acrescidos ao leo no perdem suas propriedades com a sua utilizao, porm, o leo se contamina a tal nvel que, com cerca de 11.500 km, faz-se necessria sua troca14. Para garantir a segurana de sua marca, e por no saber quais so as reais condies de utilizao do carro (usa-se uma mdia, baseada, obviamente, em sua utilizao nas cidades), o fabricante do leo garante que este permanecer em boas condies at os 10.000 km. Ou seja, quele dono de veculo perdeu duas vezes, pois, pela margem de segurana que o fabricante insere no leo ele poderia durar mais e, como ele preservou sobremaneira o veculo, este leo provavelmente duraria ainda mais. E qual seria a alternativa para no se substiturem os elementos antes do prazo estipulado? Com a manuteno preditiva, como ser observado na seo seguinte. Antes de finalizar o tpico, convm frisar que cabe a manuteno preventiva uma extensa relao de servios nas mais diversas reas da indstria, sendo o tipo de manuteno mais utilizada (ver Tabelas 1 e 2), tendo significativa importncia na realizao de manutenes em reas onde o risco e a gravidade das falhas/defeitos maior, como nas indstrias aeronutica, nuclear, petrolfera, etc. Pode-se enumerar como fatores determinantes na escolha da manuteno preventiva os seguintes aspectos: 1. Quando a viabilidade econmica/tcnica for superior da manuteno preditiva.

14 O leo sacrificado para limpar o motor.

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2. Onde houver grande risco de agresso ao meio ambiente, sade dos funcionrios e a segurana das instalaes, caso falhas ou defeitos ocorram. 3. Quando houver dificuldade em parar equipamentos crticos, que sejam de difcil liberao para a manuteno. Pinto e Xavier (2001) argumentam que a manuteno preventiva ser mais conveniente se houver simplicidade na reposio das peas, se os custos das falhas forem elevados, se as falhas comprometerem a produo, ou se as falhas implicarem em problemas na segurana pessoal e operacional. Os autores destacam ainda que, se por um lado a manuteno preventiva garante um conhecimento antecipado das aes, permitindo uma boa condio de gerenciamento das atividades mantenedoras e nivelamento de recursos, alm de uma previso mais adequada de consumo de materiais e sobressalentes, por outro lado, retira um equipamento que estava operando para executar servios previamente programados, o que pode ocasionar questionamentos em relao poltica de manuteno preventiva, se no houver na empresa um posicionamento claro a respeito deste tipo de manuteno. Outro problema alertado a introduo de falhas que no existiam nos equipamentos durante a manuteno preventiva, devido s falhas humanas ou de sobressalentes, contaminaes introduzidas no sistema lubrificante, danos ocorridos durante partidas e paradas e falhas quaisquer dos procedimentos de manuteno. Cabe a uma boa equipe de manuteno evitar que tais inseres de problemas ocorram. Porm, deve-se salientar que os seres humanos so sujeitos a erros e, precisam estar embasados de elementos que faro com que atinjam os resultados esperados. Em outros termos, a equipe de manuteno precisa ter conhecimento sobre o maquinrio e a atividade que executa, alm de estar motivada para o trabalho.

2.4.3

Manuteno Preditiva

A manuteno preditiva a manuteno realizada por meio de um acompanhamento do desempenho ou de determinados parmetros do equipamento.

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Na manuteno preditiva podem ser medidos fatores como velocidade, temperatura, presso, etc. Caso a alterao destes parmetros (que pode ser verificada por meio de um histrico de dados) alcance um limite predeterminado, ou avaliado na situao, chegada a hora de intervir no equipamento antes que o mesmo falhe. A manuteno preditiva possui uma grande vantagem em relao manuteno preventiva e corretiva, pois, permite ser realizada sem que os equipamentos estejam indisponveis. Ao contrrio, muitas vezes se necessita que o equipamento esteja operando para que se possam coletar os dados a serem acompanhados. Acompanhamento a palavra que pode ser destacada como fundamental na manuteno preditiva. A manuteno preditiva compreende os trabalhos de manuteno que tencionam acompanhar a operao do sistema, maquinrio ou instalao por monitoramento, medio ou controle estatstico de parmetros, para tentar prever ou predizer a proximidade da ocorrncia de uma falha. Por exemplo: se uma empresa resolve acompanhar a temperatura de um mancal de rolamento. O mancal ter sua temperatura analisada constantemente, e, muito provavelmente no ter nenhum problema decorrente de um aumento demasiado da mesma (perda das propriedades dos lubrificantes, travamento, etc.), pois, antes que um grave problema ocorra, a equipe de operao/manuteno tomar uma ao para evitar a falha. O acompanhamento da temperatura deve-se frisar no garantir que outros problemas no ocorram. Todavia, as variveis que so escolhidas para acompanhamento so justamente as crticas para o processo, que podem municiar a operao e a manuteno de dados significativos para o bom desempenho do equipamento. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno preditiva a manuteno feita com base em alterao de padres de condio ou rendimento, cujo acompanhamento segue uma sistemtica. Os autores destacam ainda que a manuteno preditiva prediz o estado dos equipamentos, prevenindo as falhas, permitindo a operao ininterrupta dos equipamentos pelo maior tempo possvel. E, quando a interveno definida, na realidade, realizada uma manuteno corretiva planejada.

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Kardec e Carvalho (2002) consideram que as mudanas de paradigmas e seus efeitos de maiores qualidade e segurana, menor custo, melhores atendimento e moral da equipe, so atingidos quando se altera da manuteno preventiva para a preditiva. Silva (2004) compreende que na manuteno preditiva, o planejamento tem a finalidade de preparar planos de manuteno para realizar inspees peridicas nos equipamentos, sejam inspees de vibrao, rudos, temperatura, etc. Com os dados coletados, consegue-se planejar as trocas dos componentes para um perodo antecedente ao das quebras. Este tipo de manuteno se caracteriza pela previsibilidade da degradao do maquinrio, evitando falhas atravs do monitoramento dos dados analisados com o equipamento operando. Pinto e Xavier (2001) afirmam ainda que a diminuio de acidentes por falhas catastrficas ou no esperadas no maquinrio significativo, proporcionando aumento da segurana pessoal e da instalao, diminuindo a quantidade de paradas inesperadas da produo que, conforme o tipo da planta industrial, ocasiona graves prejuzos. Os autores argumentam que as condies bsicas para se adotar as manutenes preditivas so: O maquinrio, sistema ou instalao aceitam alguma forma de monitoramento/medio. O maquinrio, sistema ou instalao tem importncia suficiente para se investir neste tipo de manuteno. As falhas so oriundas de fatores que podem ser monitorados e ter sua evoluo acompanhada. O acompanhamento, a anlise e o diagnstico dos dados coletados podem ser realizados diligentemente. De acordo com Pinto e Xavier (2001), os fatores recomendados para a anlise da adoo da poltica de manuteno preditiva, so quando tal adoo promover empresa: Aumento da segurana pessoal e operacional. Reduo de custos pelo acompanhamento contnuo das condies operacionais, no permitindo intervenes desnecessrias, tampouco falhas que interrompam os processos produtivos.

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Alguns autores argumentam que os custos dos aparelhos de medies, da mo-de-obra especializada e da instrumentao envolvida no so significativos quando comparado aos resultados, tanto sob o aspecto tcnico quanto econmico (Pinto e Xavier, 2001, por exemplo). Isto no necessariamente verdade, pois, h de se analisar a viabilidade econmica do monitoramento antes de realiz-lo. O exemplo supracitado do leo lubrificante automotivo um caso que se pode avaliar mais apuradamente. No convm realizar uma anlise ferrogrfica do leo para verificar sua contaminao, pois, a quantidade de leo avaliada pequena. O melhor a fazer mesmo substituir o leo conforme recomendado pelo fabricante, assim como aconselhvel substituir todos os leos seguindo o parmetro do fabricante quando a quantidade de leo utilizada nas bombas, motores, ou outros equipamentos quaisquer, for pequena. J se se est tratando, por exemplo, do leo lubrificante do motor de um gerador de energia eltrica, que requer quase 1000l de leo, j no h viabilidade econmica em se substituir o leo conforme uma quantidade de tempo pr-definida, e sim, com um acompanhamento adequado das caractersticas fsico-qumicas do lubrificante. Neste caso, os aspectos tcnicos, econmicos, e at mesmo ambientais, convergem para a realizao de uma manuteno preditiva. Nunca demais frisar que, a manuteno preditiva gera os dados, porm, quem os avalia e realiza os trabalhos necessrios que os dados predizem, a equipe de manuteno. Para tanto, esta equipe deve ser bem treinada, com conhecimento e experincia acerca do assunto, para interpretar os dados e executar as aes que a manuteno preditiva indicou. Se a equipe mantenedora no souber o que os dados coletados orientam, a manuteno preditiva realizada no equipamento incua. Este tema ser tratado mais pormenorizadamente adiante, mas no escusado afirmar: uma equipe mantenedora mal treinada, mal remunerada, com alto ndice de absentesmo, de rotatividade, desmotivada, no conseguir interpretar e/ou atuar da maneira que se espera, por melhor e mais caro que seja o equipamento de manuteno preditiva.

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2.4.4

Manuteno Detectiva

Manuteno detectiva aquela manuteno realizada com o intuito de se descobrir possveis defeitos no evidentes nos equipamentos, padronizando as verificaes que devem ser realizadas, intentando evitar falhas futuras. Estas verificaes, realizadas pelos operadores (estes so os funcionrios que acompanham os equipamentos mais especificamente, enquanto os mantenedores tm escopos bem mais amplos e genricos), so de fundamental importncia para os processos produtivos, pois impedem que seja criada uma bola de neve de defeitos ocultos no maquinrio (conforme pode ser verificado nas Figuras 2 e 3). Um exemplo de manuteno detectiva a verificao antes da partida de um equipamento do nvel do lquido arrefecedor, do leo lubrificante do motor, etc. E, durante seu funcionamento, o acompanhamento do rudo, da temperatura, de vazamentos, etc. A manuteno detectiva, ento, pode ser definida como sendo as atuaes efetuadas em sistemas/maquinrio/instalaes almejando detectar falhas ocultas, ou no perceptveis aos proletrios, estendendo este conceito s tarefas de inspeo sensorial, realizadas sem o uso de ferramentas, para detectar condies no desejadas de operao, ainda no caracterizadas como defeitos, que podem ser percebidas quando executada uma inspeo externa no equipamento, tais como: temperatura de mancais, estado das tubulaes, carcaas de motores eltricos, nvel de leo lubrificante dos motores, rudos anormais, vazamentos, parafusos frouxos, etc. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manuteno detectiva passou a ser mencionada na literatura a partir da dcada de 90, e pode ser definida como a atuao realizada em sistemas de proteo almejando encontrar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. Alguns autores (Pinto e Xavier, 2001), compreendem que as manutenes detectivas realizadas em sistemas complexos devem ser realizadas somente pelos mantenedores. As concluses observadas neste trabalho no condizem com tal ideia. Tanto mantenedores, como operadores, podem realizar este tipo de manuteno, sendo que os operadores, geralmente, so os mais habilitados a

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realizar as manutenes detectivas, pois so os que acompanham os equipamentos de maneira mais especfica, tem mais familiaridade com o maquinrio, tendo mais facilidade de detectar rudos anormais, temperaturas inadequadas, etc., do que os mantenedores, que normalmente tm a misso de manter uma quantidade muito maior de equipamentos, dos mais diversos tipos, no possuindo o mesmo apuro de quem trabalha continuamente com o mesmo equipamento.

2.4.5

Engenharia de Manuteno

A engenharia de manuteno pretende mudar o foco bsico da manuteno. Nesta concepo, os mantenedores devem abdicar de realizar manutenes contnuas, onerosas e demoradas, passando a visar os problemas bsicos que esto avariando o equipamento. Este mtodo de gesto da manuteno objetiva, portanto, melhorar a mantenabilidade do equipamento, ao modificar as causas crticas que ocasionam constante baixo desempenho, ao aperfeioar padres e sistemticas de trabalho, fazer a interligao entre o projeto e a realidade, fornecendo insumos para que tais problemas no voltem a ocorrer no futuro, interagindo tecnicamente na realizao das compras, etc. Kardec e Carvalho (2002) compreendem que, com a engenharia de manuteno, consegue-se aumentar a disponibilidade operacional que a empresa necessita para atender ao mercado, devido ao fato deste mtodo de gesto transformar os paradigmas da manuteno, alcanando-se os seguintes resultados empresariais: menor custo, maior segurana e qualidade, melhor atendimento e moral da equipe. Pinto e Xavier (2001) entendem que engenharia de manuteno seja buscar ser como os benchmarkings, aplicando as melhores tcnicas do mercado e estando sintonizado com a manuteno do primeiro mundo. Os autores compreendem ainda que engenharia de manuteno seja deixar de consertar continuamente, passando a procurar as causas bsicas, alterando o que gerava estes problemas crnicos, melhorando padres e sistemticas, dando retroalimentao aos projetos e intercedendo tecnicamente nas compras.

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Podem ser citados alguns casos como exemplo: em certa empresa havia uma constante troca de filtros de combustvel do motor de um gerador de energia eltrica. Estas trocas eram determinadas por um sensor eletrnico que informava a diferena de presso entre a entrada e a sada do fluido. Quando a presso atingisse um determinado valor, era o momento de substituir o elemento filtrante, que tinha uma capacidade de filtragem de 3 mcrons (milsimos de milmetro). Devido s constantes necessidades de trocas, os mantenedores passaram a questionar o que estava ocasionando tal problema, sendo vrias hipteses aventadas: o combustvel fornecido poderia estar fora dos padres, a centrfuga que purificava o combustvel poderia estar com eficincia abaixo do esperado, o tanque onde era armazenado o combustvel poderia estar sujo (contaminando o mesmo), o sensor eletrnico poderia estar com defeito (hiptese mais temerria), ou, dada a necessidade de purificao muito sensvel do motor do gerador, talvez estas trocas fossem normais. Qual medida a se tomar? O tanque foi limpo e foram coletados leos em pontos imediatamente anteriores e posteriores a centrfuga, permitindo verificar a qualidade de sua purificao. Desta maneira, fechou-se o ciclo e, percebeu-se que na realidade, aquelas trocas eram normais. Foi realizada a engenharia de manuteno que, pde sanar a dvida se algum equipamento estava com problema. Poderia, tambm, como em grande parte dos casos ocorre, um dos problemas aventados estarem efetivamente ocorrendo, o que geraria uma economia de dinheiro e tempo empresa. Outro caso, mais simples, diz respeito ao transporte de cilindros de laminao feitos em uma oficina, por pontes rolantes. Estas cargas eram transportadas por cintas, demandando que um trabalhador operasse a ponte rolante, e outro fosse deslocado momentaneamente de sua funo para ajudar o operador da ponte rolante na colocao das cintas. Porm, quando a carga comeava a ser iada, ela tendia a se desprender da cinta, podendo ocasionar um grave acidente, com possveis danos humanos e fatalmente com danos materiais. Destarte, um operrio segurava a cinta em um dos lados com as mos, e o operador da ponte rolante apoiava a cinta do outro lado com o p (precisava das duas mos para utilizar o controle remoto da ponte), ficando numa posio ergonmica insegura e inconveniente. Ambos corriam riscos, pois prendiam as cintas de forma inadequada,

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podendo ter seus membros esmagados. Este processo decorreu por anos, at que foi comprada uma tenaz. Este equipamento (uma espcie de garra) acoplado ponte rolante (podendo ser desacoplado quando se quiser), e, dispensa a necessidade das cintas, ao agarrar o material a ser iado. Foi realizada uma engenharia de manuteno neste caso, com melhora substancial do tempo despendido na realizao da tarefa, diminuio do nmero de pessoas envolvidas (que puderam permanecer concentradas em suas tarefas), atenuao do risco que os proletrios corriam ao prenderem a cinta e da prpria carga cair, pois a tenaz prende mais firmemente que a cinta. Este um exemplo da utilizao da engenharia de manuteno. Na Tabela 4 pode-se observar o percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno em nosso pas.
Tabela 4 - Percentual de utilizao de pessoal na engenharia de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

Na maioria das plantas industriais haver espao para a realizao de todas as manutenes supracitadas15.

15 Por melhor que seja a equipe mantenedora e o plano de manuteno executado, mesmo a manuteno corretiva no planejada, que sempre um mal, acaba acontecendo, pois durante o

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Em cada caso, dever-se- avaliar detidamente, especialmente durante o projeto, qual o tipo de manuteno mais conveniente a ser realizada a longo prazo. Os prprios equipamentos que sero adquiridos, tambm indicaro nos seus respectivos manuais quais as manutenes impreterveis a serem executadas e suas respectivas periodicidades. Desta maneira, esto estabelecidos os tipos de manuteno que permeiam a atividade fabril.

2.5

IMPORTNCIA DA MANUTENO Nestes tempos de alta tecnologia e alta concorrncia, a manuteno passa a

ter fundamental importncia para a boa execuo dos negcios. passado o tempo em que a manuteno era considerada um custo. As modernas prticas de gesto orientam que a manuteno um investimento que, quando bem realizado, d sustentabilidade e garante a lucratividade ao prover a disponibilidade do maquinrio e estender sua utilizao at o seu limite. Alm do mais, quando bem realizada, a manuteno garante um ambiente limpo, um menor impacto ambiental, maior segurana aos proletrios, consegue prover uma retroalimentao aos projetistas a respeito de possveis melhorias a serem inseridas nos projetos futuros, erros de projeto e/ou na instalao dos equipamentos, e ainda muitas vezes, corrige a forma como a operao executa seus procedimentos. Desta maneira, a manuteno industrial considerada um dos elementos cruciais para o sucesso dos negcios. A no realizao, ou a realizao inadequada da manuteno que pode ser considerada um custo. A sua boa prtica, ao contrrio, economiza recursos (financeiros, de pessoal, etc.) para a empresa. Segundo estudo da Associao Brasileira de Manuteno (Abraman) demonstrado na Tabela 5, no ano de 2007 a atividade de manuteno empregou nas empresas avaliadas 37.921 pessoas, correspondendo a 23,24% (valor mdio) do total de empregados de cada organizao.

projeto, a fabricao ou propriamente na instalao, falhas ocorrem e os equipamentos acabam no conseguindo disponibilizar a funcionalidade esperada.

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Tabela 5 - Empregados prprios de manuteno.

Fonte: Abraman, 2007. Fonte: Abraman, 2007.

Nesta mesma pesquisa, como demonstrado na Tabela 6, a Abraman informa que o custo da manuteno em relao ao faturamento das empresas permanece representando uma parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB), pois representa em mdia quase 4% do faturamento bruto das empresas.
Tabela 6 - Custo total da manuteno em relao ao faturamento.

Fonte: Abraman, 2007.

Na Tabela 7 pode-se observar o custo da manuteno nos principais setores econmicos de nosso pas.

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Tabela 7 - Custo da manuteno por setor.

Fonte: Abraman, 2007.

Nas Tabelas 8 e 9 so apresentados em valores os custos anuais da manuteno no Brasil.

Tabela 8 - Custo da manuteno no Brasil.

Fonte: Abraman, 2007

Fonte: Abraman, 2007.

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Tabela 9 - Evoluo dos custos da manuteno.

Fonte: Abraman, 2007.

constantemente repetido em inmeros livros e manuais de administrao que deve-se gerenciar as atividades empresariais com base em fatos e dados. Pois bem, com estas preciosas informaes, consegue-se conceber a importncia da manuteno, tendo em vista que a prpria lucratividade do negcio, algumas vezes, inferior ao custo da manuteno. Tem-se, ento, um quadro mais completo e preciso a respeito da grande relevncia desta atividade industrial para o prprio negcio e mesmo para o pas. A seguir, podem-se observar outras opinies a respeito da importncia da manuteno para as empresas. Scarpim (2005) afirma que a amplitude da funo manuteno aumentou, no bastando somente manter o maquinrio operando, mas tambm garantir, com segurana, a confiabilidade desse equipamento, preservando o meio ambiente e mantendo custos adequados. O autor salienta ainda que a manuteno uma atividade extremamente importante ligada gesto da produo, sendo a principal varivel de rentabilidade da organizao, responsabilizando-se pelo mantenimento do sistema produtivo.

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Silva (2004) compreende que ainda se encontram ideias e pensamentos errneos e ultrapassados sobre a essncia das atividades de manuteno e seu gerenciamento nas indstrias nacionais, o que pode ocasionar embates entre o departamento de manuteno e os demais departamentos da empresa, especialmente o de produo. Esta falta de entendimento, encontrada at mesmo em mantenedores, tem grande importncia nestes problemas de relacionamento. O autor aponta ainda que as atividades mantenedoras ainda so vistas em muitas empresas como um mal necessrio. Num exemplo prtico, Deming (1990) exemplifica um caso ocorrido numa empresa em que um preposto sabia que deveria fazer uma pequena parada de produo, de poucas horas, para fazer um reparo em um mancal, porm, s lhe cabia completar uma determinada quota de peas fundidas por dia, mesmo correndo um risco de uma paralisao geral, com um dano muito mais grave. Como no realizou a manuteno, efetivamente o mancal travou, prejudicando no s parte da sua produo diria, como ocorreria se ele tivesse realizado o reparo, mas paralisando a linha inteira por quatro dias para fazer os consertos necessrios. Kardec e Carvalho (2002) argumentam que as mudanas estratgicas pelas quais a manuteno passou, fizeram com que tal atividade hoje em dia conseguisse prover: Aumento da disponibilidade. Aumento do faturamento e do lucro da organizao. Aumento da segurana dos operrios e das instalaes. Diminuio da demanda de servios. Otimizao de custos. Mitigao de lucros cessantes. Preservao ambiental.

Kardec e Carvalho (2002) afirmam ainda que o antiquado paradigma de que O homem de manuteno sente-se bem quando executa um bom reparo, foi substitudo pelo moderno paradigma de que O homem de manuteno sente-se bem quando ele consegue evitar todas as falhas no previstas. De acordo com Pinto, Kovaleski e Maral (s/d), assim como outros setores, a rea de manuteno de uma empresa est solidariamente empenhada em agregar

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valor ao seu produto, propondo aumentar a adequao ao uso por parte do cliente. Tanto por isto, as tcnicas gerenciais modernas ressaltam que a operacionalidade do maquinrio das organizaes tem como parmetro de ao a agregao de valor ao produto. Neste contexto, a rea de manuteno industrial no se exime. Ao contrrio, participa expressivamente e se empenha na mesma estratgia, visando em sua gesto o melhor mtodo contribuio de valores relevantes ao produto final, por exemplo: menores custos e prazos, melhor qualidade fsica do produto, disponibilidade operacional, etc. Para Juran (2004), nos anos 80 houve uma maior tendncia dos projetistas de proporcionarem aos seus clientes internos uma maior participao, sendo que, esta experincia aprendida, tem fornecido aos projetistas bases de dados, regras para a tomada de decises e ainda outras ajudas para a otimizao de seus projetos. A manuteno tem grande importncia nesta troca de informaes com os projetistas, pois, cabe a ela retroaliment-los com as medidas necessrias para que se possa melhorar a mantenabilidade e o desempenho do equipamento, o que futuramente implicar em auxlio produo/produtividade da empresa. Juran (2004) tambm afirma que h uma tendncia crescente de se utilizar nas empresas processos automatizados, computadores, robs e assemelhados, donde a qualidade do produto fica cada vez mais dependente da manuteno das instalaes. Segundo Tavares (apud Silva, 2004: 28), em 1975 a ONU (Organizao das Naes Unidas) descreveu a atividade fim de uma organizao como sendo a Produo = Operao + Manuteno, reconhecendo indelevelmente a grande importncia das atividades mantenedoras para o processo produtivo. Ou seja, j no cabe nos dias de hoje dar uma importncia reduzida manuteno. Ela pode ser o diferencial negativo e positivo de uma empresa. A manuteno no um custo, ao contrrio, um investimento, que se bem realizado, dar grandes retornos organizao. Uma gerncia bem informada e cnscia de suas responsabilidades no pode desprezar estas informaes antes de tomar decises acerca de uma atividade que acarreta tantas consequncias para a empresa.

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Com este captulo, foi demonstrada a importncia da manuteno para a sade financeira da organizao, afora sua efetiva contribuio nos aspectos ambientais e de segurana do pessoal e das instalaes.

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TERCEIRIZAO

Neste captulo, ser explicitado o que terceirizao, sua histria no Brasil e no mundo, suas especificidades ao ser implementada em solo nacional e suas consequncias para os trabalhadores.

3.1

O QUE TERCEIRIZAO A terceirizao surgiu no Brasil como um processo de especificao no

negcio principal da empresa, deixando as atividades-acessrias da indstria, como limpeza, transporte, segurana, etc., sob responsabilidade de empresas especialistas que, por terem mais conhecimento e dedicaram-se to somente quela atividade, poderiam, tanto por uma economia de escala, quanto por terem mais conhecimento acumulado acerca do assunto, propiciar uma otimizao dos recursos empregados em determinadas tarefas. Mais adiante, tambm as atividades-meio16, como a manuteno industrial, passaram a ser terceirizadas, sobre os mesmos argumentos: economia de escala, racionalizao de recursos, especializao na atividade-fim, etc. Todos os escritos defensores da metodologia da terceirizao encontrados (Kardec e Carvalho, 2002; ou Pinto e Xavier, 2001, por exemplo) argumentavam que tal prtica acarretaria estes pontos positivos na organizao que o empreendesse. Porm, baseado na realidade industrial do Brasil, pode-se afirmar que na maioria dos casos, a terceirizao aplicada em nosso pas limita-se a um processo de reduo de custos ao transferir determinadas responsabilidades a terceiros. Estes terceiros notadamente reduzem custos ao diminuir salrios e cortar benefcios trabalhistas dos proletrios, como plano de sade, de previdncia, transporte, etc. Quando se considera que a terceirizao visa o aumento da lucratividade, no se pode esquecer que algum ter de pagar por isto. O cobertor curto. E tambm

16 A terceirizao no abarcou sobremaneira as atividades-fim das indstrias porque a legislao brasileira obsta a terceirizao de tal rea. Ainda assim, h empresas que a executam, contrariando o enunciado 331 do Tribunal Superior do Trabalho, que liberalizou a terceirizao em diversas reas antes proibidas, oferecendo restrio terceirizao apenas na atividade-fim.

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se deve considerar a insero de mais um patro no processo. Ou seja, os trabalhadores perdem duas vezes, pois quem terceiriza s o faz com o objetivo de diminuir custos, o que, no caso, obviamente incidir sobre os benefcios e salrios dos trabalhadores. J o patro do novo negcio, tambm exigir o seu quinho. Deste modo, os trabalhadores tero duas fontes a mais de arrocho, como se no bastassem as que j possui: tanto o patro antigo, que deseja reduzir custos, quanto o novo patro agregado ao processo. Reiteradas vezes pode-se observar os autores que tratam do assunto manifestar a viso terica da terceirizao, e, contrapor a viso errnea da terceirizao. Alguns falam que existe a terceirizao, em contraponto a empreitarizao (como Kardec e Carvalho, no Quadro 1). Outros abordam que existe a empresa parceira e a empresa terceira. No cabe neste trabalho criticar o estudo alheio, entretanto, no se pode deixar de afirmar que a viso errnea da terceirizao a que vem sendo sobejamente aplicada em nosso pas, a despeito da literatura defensora da terceirizao insistentemente afirmar que ao serem repassadas as responsabilidades dos servios s outras empresas, o intuito primordial de tal prtica no uma simples reduo de custos baseada na escamoteao da pessoa jurdica. Segundo Kardec e Carvalho (2002), terceirizar , numa relao baseada na parceria, transferir para terceiros atividades que agregam competitividade ao negcio, no sendo, portanto, uma contratao de atividades menos importantes visando alguma economia para a empresa contratante, tampouco uma maneira de contratar mo-de-obra mais barata, sem maiores vnculos empregatcios, seja para atividades temporrias ou permanentes. Os respectivos autores salientam que no basta desativar os departamentos de manuteno como alguns pregaram no incio dos anos 90 e terceirizar o servio. Ao se terceirizar, deve haver uma relao de parceria do contratado e da contratante, havendo necessidade que a vantagem competitiva seja compartilhada entre ambas as partes do negcio. Esta maior competitividade supostamente decorrente da maior especializao da empresa contratada, alm da mesma possuir autonomia gerencial

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e comprometimento com os resultados. E uma maior competitividade para a contratante devido a uma economia de escala. No Quadro 1 pode-se observar as divergncias apontadas por Kardec e Carvalho (2002) entre a empreitarizao e a terceirizao.
Quadro 1 - Diferenas entre Empreitarizao e Terceirizao.

EMPREITARIZAO No parceria Desconfiana Levar vantagem em tudo Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo decide Parceria Confiana

TERCEIRIZAO

Poltica do ganha/ganha Ganhos estratgicos Fornecedor nico Enfoque nos resultados empresariais

Antagonismo Contratada como adversria Descompromisso gerencial da Contratada Contrata mo-de-obra

Fonte: Kardec e Carvalho, 2002.

Cooperao Contratada como parceira Autonomia gerencial da Contratada Contrata solues

Porchmann (2007), provavelmente o maior especialista em terceirizao no Brasil, afirma que diferentemente dos pases desenvolvidos, a terceirizao no Brasil apresenta especificidades significativas, pois, na maior parte das vezes, a terceirizao aplicada num ambiente de persistente semi-estagnao econmica nacional, baixo volume de investimentos, tnue incorporao de novas tecnologias, abertura comercial e financeira da economia e desregulamentao da competio entre os pases. Por estes motivos, o autor salienta que o sentido da terceirizao o de um processo de reestruturao produtiva defensiva, distinguida mais pela reduo dos custos e adoo de estratgias empresariais de resistncia, visando prpria sobrevivncia.

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Segundo Batista (2006), as metas da terceirizao so: minimizar os custos relativos ao trabalho e intensificar a produtividade do trabalhador. Para Monteiro (1998), um dos mtodos para se alcanar a flexibilizao da produo a terceirizao. Esta permite a reduo dos custos fixos para a organizao, porm, pode trazer efeitos nocivos sobre o nvel de emprego e para as condies de trabalho dos proletrios terceirizados. Kuchenbecker (2006) considera como sendo terceirizao tradicional, a que envolve um processo no essencial da empresa, como os servios de limpeza e alimentao. J a terceirizao estratgica acontece quando a empresa terceiriza inmeras atividades, exceto s que podem lhe gerar uma vantagem competitiva. Entretanto, o autor compreende que toda a habilidade ou conhecimento que possibilitem servir melhor o cliente, diretamente com o produto, ou para prestar-lhe servio de manuteno, no deve ser terceirizado. A terceirizao de algumas atividades se enquadra num projeto maior. Para a empresa, os benefcios da terceirizao so significativos: reduo de custos, expanso de servios e habilidade especfica. A terceirizao permite s empresas orientar seus recursos para o ncleo de seu negcio. As companhias podem comprar uma tecnologia de um vendedor que seja demasiado onerosa para que seja desenvolvida internamente, propiciando uma otimizao de recursos, por exemplo. Kardec e Carvalho (2002) afirmam que de repente comeou-se a falar em terceirizao no Brasil, e este mtodo tornou-se um modismo, um remdio que resolveria todos os males de uma empresa, confundindo-se a ferramenta com objetivo e estratgia global com reduo de custos. Os autores salientam que a terceirizao utilizada de maneira inadequada pode acarretar grandes prejuzos para a empresa contratante, citando que diversas empresas j esto recontratando os efetivos prprios, abandonando a terceirizao devido prtica inadequada da mesma.

3.2

HISTRIA DA TERCEIRIZAO Porchamnn (2008) afirma que as experincias iniciais da terceirizao

transnacional so identificadas pelo fornecimento de insumos provenientes de

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organizaes externas (outsourcing) e procedentes de diversos pases, verificadas durante a Segunda Guerra Mundial, quando da concretizao de alianas entre empresas estadunidenses e de alguns pases europeus, permitindo a produo de armamentos utilizados na luta dos pases Aliados contra o nazi-fascismo dos pases do Eixo17. Porm, seu avano significativo s ocorreu realmente a partir da crise econmica da dcada de 70, quando ocorreu uma profunda reestruturao capitalista, que levou ao crescimento tanto das redes de empresas, como da subcontratao da fora de trabalho em outros pases. At aquele momento, a terceirizao dos contratos de trabalho estava restrita esfera nacional da dinmica das relaes de trabalho. Batista (2006) compreende que a terceirizao no uma nova forma de gesto do processo produtivo, tendo em vista que j ocorre desde o sculo XVIII. No entanto, nova a proporo que a terceirizao toma a partir da dcada de 80. Silva (2003) afirma que a terceirizao surgiu na Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos, devido ao contexto do perodo belicoso exigir que as empresas se concentrassem na produo de armas e veculos para serem usados nas frentes de batalha, cedendo atividades de suporte para outras empresas mais capacitadas. No Brasil, a terceirizao comeou pelas multinacionais, notadamente as do setor automotivo. Segundo Elias (apud Silva, 2004), a terceirizao iniciou-se em 1940, dividindo-se em dois estgios: Dumb Sourcing Neste estgio, eram terceirizadas as atividades com maior facilidade de transferncia de servios. Smart Sourcing Neste estgio, atividades como a manuteno industrial tambm so terceirizadas. Conceio (apud Batista, 2006) afirma que a terceirizao no Brasil tomou fora na dcada de 50, a partir do incio das operaes das indstrias automobilsticas, pois, estas empresas externalizavam parte de sua produo, constituindo ao seu redor indstrias satlites ou empresas de autopeas, que forneciam componentes e servios para estas organizaes transnacionais. Este

17 Os pases que tiveram maior relevncia no conflito e compunham o Eixo foram: Alemanha, Itlia e Japo. Na parte dos Aliados foram: Unio Sovitica, Estados Unidos, Inglaterra e China.

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processo se consolidou somente na dcada de 80, quando assumiu uma dimenso mais abrangente no contexto nacional, pois vrias empresas especialistas ou subcontratadas foram criadas para realizar tarefas e servios que anteriormente eram executadas nas prprias empresas contratantes. De acordo com Porchmann (2007), a manifestao da terceirizao na dcada de 80 era ainda residual em nosso pas, tendo avanado rapidamente na dcada de 90, particularmente com a implantao do real. A implantao da nova moeda reduziu a inflao, porm, trouxe no seu bojo um ambiente macroeconmico desfavorvel indstria, pois houve um significativo aumento da taxa de juros, valorizao do cmbio e aumento da carga tributria, afora o avano indiscriminado da abertura comercial e financeira, sem mecanismos que pudessem auxiliar a indstria nacional, sem uma poltica industrial e com baixo investimento em infraestrutura. Invernizzi (2000) afirma que o processo de terceirizao inicia-se na dcada de 80, mas avana significativamente na dcada seguinte em todos os setores estudados. Pinto, Kovaleski e Maral (s/d) compreendem que a terceirizao da manuteno surgiu de fato no Brasil aproximadamente no ano de 1995. Segundo Silva (2004), a terceirizao se inicia no Brasil na indstria, na dcada de 80. Na dcada seguinte ela se alastra, ocorrendo tambm a quarterizao, propagando novas tecnologias de manuteno. Para Miranda (s/d), a firmao de um novo modelo econmico na dcada de 90 acarretou consequncias significativas para as empresas que operam em nosso pas. O processo de globalizao exigindo novos mtodos de gesto da produo, de reorganizao do trabalho e de inovao tecnolgica, fez com que as empresas brasileiras se reciclassem para enfrentar a concorrncia, optando pela terceirizao, que teve clere e ampla difuso por todas as atividades da economia.

3.3

CONSEQUNCIAS DA TERCEIRIZAO Ao proporem a terceirizao da manuteno, os tericos da administrao

defendiam que a racionalizao de custos, a especializao, o maior conhecimento

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acumulado acerca do assunto, etc., beneficiariam tanto as empresas contratantes, como as contratadas. Porm, as consequncias para os trabalhadores terceirizados foram as mais nefastas possveis: reduo dos salrios e dos benefcios sociais, aumento da instabilidade no emprego, facilitao de relaes autoritrias no trabalho, aumento da jornada de trabalho sem contrapartida no salrio, aumento da insegurana na execuo das atividades devido falta de experincia decorrente da alta rotatividade dos trabalhadores, etc. A terceirizao teve como foco evidente a reduo de custos, e no o aumento da qualidade do trabalho realizado, penalizando imensamente os trabalhadores terceirizados. Porchmann (2008: 12) afirma que:
No caso brasileiro, por exemplo, assiste-se ao aprofundamento do padro de uso da fora de trabalho com alta rotatividade, contida remunerao e longa jornada de trabalho. Em sntese, a polarizao da mo-de-obra entre uma menor parcela de trabalhadores qualificados e uma maior parte de ocupados semi-qualificada, com alta rotatividade no trabalho, autoritarismo nas relaes de trabalho, sem organizao por local de trabalho e contratao coletiva.

Segundo Campos (2002), a flexibilizao proporcionada pela terceirizao sentida no contrato de trabalho, especialmente nos rendimentos, na contratao da mo-de-obra, na jornada de trabalho, na durao do contrato e no processo de demisso. Invernizzi (2000) argumenta que o amplo recurso subcontratao se constitui numa das principais ferramentas da flexibilizao e reduo de custos executadas pelas corporaes. Tambm compe este cenrio a instalao ou relocalizao de plantas industriais em regies que apresentam ampla reserva de mo-de-obra barata e sem histria industrial, configurando-se como outro meio de reduo de custos e reformulao do perfil dos operrios empregados. Tavares (2008) afirma que as relaes trabalho baseadas na terceirizao, realizadas sob amparo legal, do legalidade no apenas ao contrato formal da prestao de servios, mas tambm ao seu carter predatrio. Com baixa oferta de emprego e um nvel de especializao profissional limitado, dadas as restritas oportunidades de se adquirir experincia, o trabalhador se submete a reduzidos salrios e a condies precrias de trabalho, culminando em altas taxas de absentesmo e rotatividade. A autora salienta que no contexto dos servios de manuteno mecnica em usinas siderrgicas, esta alta rotatividade fonte de

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insegurana, pois h uma variabilidade nos postos de trabalho, afora as imprevisveis manutenes de emergncia, que fazem com que os trabalhadores necessitem de amplo conhecimento acerca do servio que executam. Como uma das maiores consequncias da terceirizao exatamente a alta rotatividade, formase um contexto arriscado para os trabalhadores, que acarreta e acarretar num elevado ndice de acidentes. Batista (2006) afirma que variadas abordagens analticas sobre o significado do processo de flexibilizao do trabalho proporcionado pela terceirizao convergem para uma sntese: h mudanas e estas diminuem os direitos dos trabalhadores, beneficiando a acumulao do capital. Para Silva (2003), no Brasil, a terceirizao implica em condies inferiores para os trabalhadores terceirizados, sendo que constantemente, a estes trabalhadores so atribudos servios arriscados; servios estes a que os trabalhadores prprios das empresas contratantes no seriam da mesma maneira submetidos. Porchmann (2008) afirma ainda que na maioria dos casos, as estratgias das empresas na ampliao da terceirizao no mbito brasileiro tm passado pela intensificao do uso predatrio da mo-de-obra como meio de se obter ganhos adicionais de produtividade forados. Por isto, os resultados da terceirizao so significativos e de clere generalizao nos contratos de trabalho, podendo-se associar fora de uma verdadeira reforma trabalhista e sindical. Em resumo, percebe-se no sentido geral que a ampliao da terceirizao no Brasil calhou por consolidar o padro asitico de emprego, tendo como elementos diferenciadores: alta rotatividade, diminuta remunerao e longa jornada de trabalho. A despeito do avano de escolaridade dos trabalhadores empregados e desempregados, os nveis de remunerao ainda continuam muito baixos (Porchamnn, 2008). Miranda (s/d) afirma que em diversas pesquisas realizadas em diferentes reas de trabalho (siderrgica, txtil, petroqumica, etc.) os resultados da terceirizao so os mesmos: reduo dos direitos dos trabalhadores terceirizados. Em pesquisa realizada pelo DIEESE, foram encontrados os seguintes efeitos da terceirizao: diminuio dos benefcios sociais, salrios menores, ausncia de

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equipamentos de proteo, trabalho sem registro em carteira e a perda da representao sindical em virtude dos trabalhadores serem lotados em um sindicato e a empresa em que trabalham seja lotada em outra rea. Conforme o DIEESE/DIESAT afirmam, a terceirizao tem sido mais uma estratgia de reduo de custos pela explorao das relaes precrias de trabalho do que de uma reduo de custos resultante do aumento de produtividade", ressaltando ainda que mantendo-se o padro atual de terceirizao, tem-se um aprofundamento do processo de excluso social de nosso pas (Monteiro, 1998: 07). Klein (2003: 237) afirma que:
O nico modo de compreender como as corporaes multinacionais, ricas e supostamente fieis lei podem voltar aos nveis de explorao do sculo XIX (e ainda assim continuarem atraentes) atravs dos prprios mecanismos da terceirizao: em cada camada de contratao, subcontratao e trabalho em casa, os fabricantes brigam entre si para jogarem os preos para baixo, e em cada nvel o contratador e o subcontratador arrancam seu pequeno lucro. No final dessa cadeia de preos baixos e terceirizaes est o trabalhador frequentemente trs ou quatro nveis abaixo da empresa que fez a encomenda original com um cheque de pagamento podado a cada elo da cadeia. Quando as multinacionais espremem os subcontratados, estes espremem os trabalhadores, explica um relatrio de 1997 sobre as fbricas chinesas de calados da Nike e da Reebook.

Invernizzi (2000) salienta o papel fundamental do Estado na terceirizao, pois este admite a flexibilizao da legislao trabalhista, potencializando as prticas de subcontratao e contrataes temporrias. O Estado diminui sua participao na reproduo da fora de trabalho em aspectos como: educao, seguro desemprego, sade, etc.; e ainda, frequentemente, o Estado assume uma posio ofensiva contra os sindicatos, restringindo os direitos trabalhistas, decretando ilegalidade das greves, etc. Tambm no se pode deixar de considerar a conotao ideolgica da empregabilidade, em que o emprego e a qualificao seriam responsabilidades individuais dos trabalhadores, como se o Estado pudesse se eximir de tais responsabilidades. Desta maneira, pode-se compreender que o Estado no s auxilia como referenda a prtica da terceirizao, contribuindo para a desintegrao advinda do trabalho terceirizado e sua desorganizao coletiva. Em uma ponta, o Estado no prov as garantias individuais bsicas de um cidado garantidas pela constituio de 1988: segurana, sade, e especialmente no caso, educao, que poderia

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proporcionar uma melhor empregabilidade ao operrio. Em outra ponta, o Estado permite que uma verdadeira reforma sindical e trabalhista seja feita sob a gide da terceirizao. E, por fim, quando os trabalhadores se insurgem s terrveis condies a que so submetidos, o Estado criminaliza as greves, atentando contra sindicatos e movimentos sociais quaisquer, desrespeitando a prpria lei de greve, que garante aos trabalhadores tal direito. Ou seja, o Estado fecha o ciclo, protegendo o capital e atentando contra o trabalho de todas as maneiras que consegue. Este contexto mais bem compreendido quando se observa o fato de que o auge da terceirizao se d na dcada de 90, onde sucessivos governos neoliberais exerceram o poder, excetuando o interregno de Itamar Franco (Romo, 2006). Estas polticas supracitadas se enquadram exatamente na esfera de ataques ao trabalho defendidas pelo regime neoliberal. Em sntese, pode-se afirmar que a terceirizao traz como resultados: elevada rotatividade, restrita remunerao, direitos trabalhistas reduzidos ao mximo, longa jornada de trabalho, dentre outros deletrios resultados para os trabalhadores, aproximando-se do padro asitico de emprego, configurando-se muito mais como uma metodologia afiada a uma estratgia de mitigao de custos por meio da explorao predatria da mo-de-obra, do que pela diminuio de custos decorrente do aumento da produtividade das organizaes.

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QUALIDADE Neste captulo abordar-se- o que a qualidade, sua histria e os mtodos de

gesto da qualidade mais reconhecidos. Nesta seo, deter-se- de maneira mais especfica sobre a Gesto da Qualidade Total (GQT), devido ao seu destaque dentre os referidos mtodos de gesto. Debruar-se- ainda sobre as ideias dos ditos gurus da qualidade, os resultados alcanados com a sua prtica bem aplicada, e, como os seres humanos se enquadram nestes programas.

4.1

O QUE QUALIDADE Qualidade pode ser definida como o atendimento e/ou a superao das

expectativas dos clientes18. Juran (2004) afirma que a palavra qualidade tem dois significados principais: (1) so as caractersticas existentes em um produto que respondem s necessidades dos clientes e (2) a ausncia de deficincias. O termo genrico utilizado pelo autor para cobrir ambos os significados, e a mais citada nos estudos promovidos sobre o tema por diversos autores, define qualidade como a adequao ao uso. Faria e Oliveira (1999) afirmam que no senso comum, verifica-se uma duplicidade no uso do termo qualidade, podendo-se compreend-lo tanto como natureza, propriedade ou condio que um determinado estado, objeto, ou ser naturalmente tem, quanto a qualidade que lhe atribuda por um observador em certas condies. O autor afirma ainda que a qualidade tem por objetivo maior no meio industrial aumentar a produtividade, atravs do controle dos processos produtivos.
18 Vale ressaltar que na literatura sobre qualidade, a palavra cliente tem um significado mais abrangente que o utilizado regularmente, ou seja, cliente no apenas o consumidor de bens e servios finais oferecidos pela organizao. Na terminologia dos proponentes da qualidade, a palavra cliente inclui tambm a organizao como um todo, com seus processos, atividades e empregados, sendo que, cada empregado ou atividade, cliente da atividade e do trabalhador que o antecede e, ao mesmo tempo, fornecedor do subsequente (TURCHI, 1997). Ou seja, cliente qualquer pessoa que impactada pelo processo ou produto, sendo que, os clientes internos podem ser externos ou internos (Juran, 2004).

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Medeiros (1999) compreende que qualidade no esteja apenas relacionada com a qualidade do produto19, ou a conformidade com as especificaes, pois tambm est relacionada ao ambiente de trabalho, e com as relaes interpessoais dentro e fora da companhia. Wood Jr. e Urdan (1994) afirmam que normalmente a qualidade entendida como conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente. Uma forma alternativa para se entender o assunto visualiz-lo sistemicamente, com a influncia mtua de trs variveis: o produto, o cliente e o uso. A ideia da qualidade emerge da dinmica destas trs influncias, em suas diversas possibilidades possveis. Scalabrin (1997: 04-05) enumera diversas definies sobre o que qualidade: fazer certo da primeira vez; adequao ao uso, sendo que, toda vez que um cliente fica satisfeito com um produto ou servio a qualidade foi alcanada; um conjunto de caractersticas existentes num servio que, em conformidade com as especificaes, atende e eventualmente excede as expectativas dos clientes; prestar o servio no prazo combinado e sem erros. Lins (2000) afirma que a definio de qualidade como sendo adequao ao uso no explicita algumas peculiaridades das atividades de produo, comercializao e atendimento ps-venda de um produto, carecendo ainda agregar a esta definio a capacidade do fornecedor em se antecipar s necessidades do cliente, o seu tempo de resposta e o suporte oferecido; sendo a qualidade de um produto decorrente do seu processo de produo. O autor compreende ainda que a qualidade seja o resultado de um empenho com o intuito de desenvolver um produto ou servio20 que atenda a determinadas especificaes, no se podendo ter qualidade se no houver especificaes a serem seguidas. Stachelski (2001: 20) compreende que a qualidade, por si s, diz respeito adequao de determinado produto ou servio, apresentando reconhecidos valor e utilidade para o indivduo que dele faz uso. O autor salienta que o estilo de vida dos consumidores e a eficcia das empresas em negcios esto sujeitos ao

19 Produto pode ser definido como o resultado de qualquer processo (Juran, 2004). 20 Servio pode ser definido como o trabalho desempenhado para outra pessoa, seja fora ou dentro da companhia (Juran, 2004).

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desempenho confivel e consistente dos produtos e servios, no havendo tolerncia com perdas de tempo e custos de falhas. Desta maneira, a qualidade um elemento fundamental para a competitividade do negcio. O reconhecimento da importncia da qualidade est generalizado. A relevncia de iniciativas com vistas a premiar empresas que tenham promovido a qualidade em diversos pases, como o Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge (Estados Unidos), o Prmio Deming (Japo), o PBQP, Prmio Brasileiro da Qualidade e Produtividade, demonstram a importncia deste tema nos dias atuais (Stachelski, 2001). Silva (s/d) argumenta que qualidade dentro das organizaes e da sociedade em geral, pode ser tudo aquilo que tenha capacidade de agregar ou reunir satisfaes, relacionamentos e transformaes em torno de um VAC (valor agregado ao consumo) para os produtos (bens) e servios produzidos por instituies pblicas e privadas, bem como pelo valor agregado de variabilidade (VAV) existente no produto ou servio que as organizaes e instituies oferecem e so capazes de atender a um cliente (consumidor). Segundo Corra (2002: 27), qualidade o atendimento dos requisitos dos clientes em todos os processos da empresa. O autor compreende que ao atuar com qualidade, as organizaes alcanaro melhorias nos resultados do processo produtivo, otimizando os recursos empregados (eficincia operacional) e os benefcios empregados (eficcia operacional). A Gesto da qualidade pode ser definida como as aes deliberadas de planejamento, organizao, direo e controle dos aspectos relacionados com a qualidade, dentro das empresas e sistemas de gesto da qualidade como a gesto dos elementos relacionados com a qualidade de produtos e processos, acionados de maneira processual e integrada (Corra, 2002: 27). Turchi (1997) compreende que uma organizao orientada segundo os princpios bsicos da qualidade demanda que seus gestores tenham atitudes e comportamentos que estimulem seus subordinados hierrquicos a cooperarem no s para detectar problemas, mas tambm para proporem solues que possam evitar que eles aconteam. Nos alvitres dos gurus da qualidade, escopo da gerncia superior e da diretoria liderarem o movimento pela qualidade. Cabe a eles

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orientarem, estabelecerem os valores e a misso da qualidade a ser desenvolvida na corporao, promovendo as alteraes organizacionais indispensveis para implantar o programa, e principalmente, com o prprio comportamento, dar o exemplo aos subordinados. Os supervisores e gerentes mdios devem treinar e orientar os empregados nos fundamentos e prticas da qualidade, e nas tcnicas estatsticas. imprescindvel que os prepostos tenham atitudes demonstrando seu engajamento para a melhoria contnua. Ruthes, Ceretta e Sonza (2006: 172) afirmam que qualidade o produto de uma cultura organizacional que orienta a melhoria contnua e a preocupao em produzir mercadorias e servios de alto desempenho. De acordo com Imai (1994), existe pouca concordncia a respeito do que constitui qualidade. No seu sentido mais abrangente, qualquer coisa que possa ser melhorada. Normalmente quando se fala em qualidade, pensa-se em termos de qualidade do produto. Mas, na estratgia KAIZEN (melhoria contnua), o interesse principal a qualidade das pessoas. Corra e Caon (2002) acreditam que a qualidade est conectada a lucratividade por ambos os lados: pelo mercado e pelos custos. Dado que um pacote de valor cujos elementos (estocveis e no estocveis) tenham sido produzidos da maneira correta na primeira vez no demandar retrabalho, re-prestao do servio mal executado, refugos de materiais, etc., isto obviamente demandar menor quantidade de recursos, por conseguinte, os custos sero mais baixos, auxiliando pelo lado dos custos o aumento da lucratividade. No Quadro 2, Paris e Zagonel (s/d) apresentam as seguintes definies sobre o que qualidade:
Quadro 2 - Definies de Qualidade.

Principais definies de qualidade

Pensador JENKINS (1971) Organizao Europeia de Controle da qualidade (1972) JURAN (1974) O que qualidade? o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. a condio necessria de aptido para o fim a que se destina.

adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos

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Principais definies de qualidade

Pensador clientes. DEMING (1982) CROSBY (1984) FEIGENBAUM (1986) a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. a conformidade do produto s suas especificaes. o conjunto de caractersticas incorporadas ao produto atravs do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfao do cliente; a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. adequao ao uso. Possui uma componente espacial, a multiplicidade de itens, e uma componente temporal, as alteraes conceituais ao longo do tempo (processo evolutivo). a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. O que qualidade?

ISHIKAWA (1986) JURAN e GRYNA (1991) PALADINI (2000) Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) - Norma NBR ISO 8402

Campos (1999) afirma que a qualidade medida por meio das caractersticas da qualidade dos produtos finais ou intermedirios da empresa, estando diretamente ligada satisfao do cliente, seja ele interno ou externo. Ao se definir qualidade, deve-se incluir a qualidade do produto ou servio (inexistncia de defeitos e presena de fatores que agradaro o cliente), a qualidade da rotina da companhia (confiabilidade e previsibilidade em todas as suas operaes), a qualidade do treinamento executado, das pessoas, da administrao, dos objetivos, da informao, do sistema, dos engenheiros, dos custos, das entregas, da moral e segurana (dos empregados e usurios do produto), etc. (Campos, 1999). Segundo Juran (2004), na viso dos clientes, quanto melhores as caractersticas do produto, mais alta a sua qualidade. Donde se chega a uma diferena fundamental sobre o que qualidade e como ela tratada neste trabalho:

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De acordo com Juran (2004), a qualidade pode ser dividida em dois flancos: 1. As caractersticas dos produtos afetam as vendas. Neste caso, a qualidade mais alta normalmente custa mais caro. 2. As deficincias do produto afetam os custos. Neste caso, a qualidade mais alta normalmente custa menos. Tm-se, ento, duas vertentes da qualidade. O foco do nosso trabalho a segunda definio, que permeia todas as atividades industriais. H muitos exemplos prticos sobre a primeira definio de Juran. A qualidade que implica em maiores custos pode ser sentida, por exemplo, num carro Rolls-Royce. Neste caso, opta-se por aumentar a qualidade do produto (do conforto, do motor, do espao, do design, etc.), por meio de um pesado investimento em cada uma das etapas do processo, que, evidentemente, far com que seu custo final seja mais elevado. Porm, existe a qualidade que pode ser intrnseca a todos os automveis, desde o mais simples at o mais caro. a qualidade do no retrabalho, do no desperdcio, dos custos adequados, dos processos e servios otimizados, etc. Esta qualidade pode e deve existir em todas as atividades industriais e, no decorrente do preo, mas da maneira como a empresa desempenha seus negcios. Sobre esta qualidade nosso trabalho se atm. Sempre haver nos negcios, produtos mais onerosos e produtos mais simples, o que no implica dizer que os processos produtivos dos produtos mais simples no tenham qualidade. Implica sim, dizer, que se optou por fabricar produtos mais acessveis para que se possa atingir determinada fatia de mercado. No Quadro 3, Juran (2004) demonstra mais claramente os principais significados de qualidade. Frise-se que o escopo desta pesquisa o da ausncia de deficincias:
Quadro 3 - Significados de Qualidade segundo Juran.

Caractersticas do Produto Que Atendem s Necessidades do Cliente A Qualidade superior possibilita que as empresas

Ausncia de Deficincias

A qualidade superior possibilita que as empresas:

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Caractersticas do Produto Que Atendem s Necessidades do Cliente A Qualidade superior possibilita que as empresas Aumentem a satisfao dos clientes; Tornem os produtos vendveis; Enfrentem a concorrncia; Aumentem sua participao no mercado; Obtenham receita de vendas; Garantam preos melhores; O maior efeito sobre as vendas; Normalmente a qualidade superior custa mais.

Ausncia de Deficincias

A qualidade superior possibilita que as empresas: Reduzam os ndices de erros; Reduzam a repetio de trabalho e o desperdcio; Reduzam as falhas no uso e os custos de garantia; Reduzam a insatisfao dos clientes; Reduzam inspees e testes; Reduzam o prazo para lanamento de novos produtos no mercado; Aumentem rendimentos e capacidade; Melhorem o desempenho de entregas; O maior efeito sobre os custos; Normalmente, a qualidade superior custa menos.

Fonte: Juran (apud Juran), 2004.

Juran (2004) afirma ainda que existem duas vises abrangentes acerca do tema qualidade, definido-as como dois Q, o Q pequeno e o Q grande. No Q grande, so considerados como clientes todos os que so afetados, no produto incluem-se bens e servios, e nos processos incluem-se negcios e processos de apoio. Esta viso antagnica a do Q pequeno, onde a abrangncia da qualidade diminuta, restrita aos clientes, bens de fbrica e processos fabris. No Quadro 4 exemplificado de maneira mais especfica os conceitos apresentados:
Quadro 4 - Contedo do Q Pequeno e do Q Grande.

Tpico Produtos

Contedo do Q pequeno Bens manufaturados Processos diretamente relacionados manufatura de bens Manufatura

Processos

Contedo do Q Grande Todos os produtos, bens e servios, venda ou no Todos os processos; apoio manufatura; negcios, etc. Todas as indstrias; manufatura; servios; governo, etc., com fins lucrativos ou no Um problema de negcios

Indstrias

A qualidade vista

Um problema tecnolgico

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Tpico como: Cliente Modo de pensar a respeito de qualidade As metas de qualidade esto includas: Custos da m qualidade O aperfeioamento da qualidade Avaliao da qualidade baseada principalmente em: O treinamento em gerncia para a qualidade : A coordenao efetuada por:
Fonte: Juran, 2004.

Contedo do Q pequeno Aqueles que compram os produtos Baseado na cultura dos departamentos funcionais Entre as metas de fbrica

Contedo do Q Grande Todos aqueles que so impactados, externos e internos Baseado na Trilogia universal (planejamento, controle e melhoria) No plano de negcios da empresa Todos os custos que desapareceriam se tudo fosse perfeito Desempenho da empresa Responsividade s necessidades dos clientes Para toda a empresa

Custos associados a bens manufaturados deficientes Desempenho departamental Conformidade com especificaes, procedimentos e padres da fbrica Concentrado no departamento de qualidade

Gerente de qualidade

Um conselho de qualidade composto por gerentes de nvel superior

Em linha de raciocnio similar a de Juran, Campos (1999), afirma que as empresas podem aumentar a qualidade do projeto agregando caractersticas positivas ao produto, o que aumentar a satisfao do consumidor, porm, tambm aumentar seu custo. O autor cita como exemplo a melhoria do tecido da poltrona de um automvel, que pode se trocado por outro tecido, de maior conforto. Porm, isto acarretar maior custo. J em outra esfera, quando se atua nos processos da companhia, exercendo o controle da qualidade (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia), a qualidade da conformidade otimizar os processos por meio da reduo das causas fundamentais dos defeitos e consequentemente os custos sero reduzidos. Tambm nesse caso a satisfao do consumidor aumentar, pois ele ter um produto com menor ndice de defeitos. De acordo com Pinto e Xavier (2001), o sistema de qualidade de uma organizao composto de muitos subsistemas que se conectam atravs de

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relaes muito fortes e interdependentes. Neste contexto, a manuteno tem um papel fundamental. Como a sua misso prover a disponibilidade da funo do maquinrio e das instalaes, com o intuito de atender a um programa de produo ou de servio, com preservao do meio ambiente, confiabilidade, segurana e custos justos, dever da manuteno fazer a coordenao dos muitos subsistemas fornecedores (incluindo a engenharia, o suprimento de materiais, etc.), de modo que o principal cliente interno, a operao, tenha a instalao em condies adequadas para que a empresa possa atingir suas metas empresariais. A integrao desses subsistemas atuando como um grupo unido o fator preponderante para o sucesso de uma organizao.

4.2

HISTRIA DA QUALIDADE Segundo Bueno (2003), a qualidade existe desde que o mundo mundo. No

decorrer da histria, o homem buscou o que mais se adequasse as suas demandas, fossem elementos de ordens material, intelectual, espiritual ou social. A relao cliente-fornecedor, to apregoada nos ltimos anos, na realidade sempre existiu entre amigos, nas famlias, escolas, organizaes e na sociedade em geral. Lins (2000) afirma que at o sculo XVII as atividades de produo de bens eram desempenhadas por artesos. Com inmeras especializaes, a classe dos artesos abarcava quase todas as profisses liberais, quais sejam: marceneiros, escultores, sapateiros, armeiros, vidraceiros, arquitetos, etc. O arteso se envolvia em todas as etapas do processo, sendo o nico responsvel pela qualidade (Scalabrin, 1997). O mestre arteso, proprietrio de uma oficina, era o preceptor de jovens normalmente membros da prpria famlia at que estes tambm dominassem as tcnicas da profisso. Quando suficientemente qualificados, os aprendizes eram submetidos a avaliaes, e caso fossem aprovados, eram registrados e podiam exercer sua profisso de maneira autnoma (Lins, 2000). Os artesos uniam-se em corporaes de ofcios, as guildas, que tinham finalidade semelhante dos atuais sindicatos e conselhos profissionais: conter a

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concorrncia desleal, regulamentar a profisso e impedir o seu exerccio ilcito21. Sob o ponto de vista da qualidade, os bons artesos conseguiam executar obras refinadas, de grande complexidade, e comandavam todo o processo de produo: negociavam com os clientes, realizavam estudos e provas, escolhiam os materiais a serem utilizados e as tcnicas mais adequadas, construam o bem, o entregavam e faziam sua prpria propaganda. Desta maneira, cada bem tinha um amplo leque de opes, podendo ser personalizado, incorporando diversas exigncias dos clientes. Um bom exemplo deste modo de se produzir pode ser dado com os sapateiros. Um arteso sapateiro escolhia o material, negociava prazos e preos com os clientes, media o tamanho do p, desenhava o sapato a ser feito, pintava o produto, unia, colava, fazia a sua propaganda, enfim, executava todas as etapas do processo, at receber o pagamento. Hoje, numa indstria, o departamento de design tem pouca relao com o de marketing22, que pouco se relaciona com os que produzem, etc. A personalizao no um elemento claro em nossos tempos, afinal, o mesmo tnis que se compra em nosso pas, tambm pode ser encontrado em muitas partes do mundo. Porm, na poca dos artesos era um elemento bastante diferenciador. Prosseguindo com o exemplo dos calados: hoje, quando se compra um sapato, pode-se escolher o nmero 40, que implica que certo comprimento, necessariamente tenha determinadas altura e largura. Porm, o comprimento nem sempre um referencial preciso, pois vrias pessoas tm os ps mais largos, outras os ps mais estreitos ou altos; no necessariamente o comprimento do p ser proporcional s outras medidas. Os artesos com certeza consideravam estas peculiaridades. Ainda hoje, em nosso pas, existem sapateiros que fabricam sapatos (e que no somente os consertam, como habitualmente pode-se ver), e eles consideram estas trs medidas ao executarem seu ofcio: comprimento, altura e largura. Ou seja, aquele sapato feito para um cliente especfico, muito provavelmente diferir do construdo por uma indstria, que padroniza todas as medidas, como se todos os ps pudessem ser enquadrados dentro de um nico padro.

21 Os sindicatos e conselhos profissionais possuem tambm outras atribuies alm destas citadas. 22 J no se chama mais propaganda, sabe-se l porque se deixar recolonizar at na lngua.

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Outra dificuldade facilmente encontrada so os nmeros escolhidos para referenciar os tamanhos das calas compridas. Um determinado comprimento determinaria certa largura, o que no necessariamente verdade. Devido ao sobrepeso, por exemplo, muitas vezes pessoas baixas precisam de larguras maiores, no encontrando tais produtos no mercado comum, tendo de recorrer s costureiras para fazerem/ajustarem suas roupas. Esta padronizao executada pela indstria, peca pela desconsiderao das especificidades, sejam elas de tamanho ou de gosto, porm, permite que os produtos sejam produzidos de maneira muito menos onerosa, o que viabiliza um acesso muito mais amplo a diversos produtos manufaturados em nossos dias do que em outros tempos. Turchi (1997) afirma que no perodo que antecedeu a revoluo industrial na Europa, a reputao da habilidade e talento do arteso que produzia era o referencial da qualidade de um produto. Com o passar dos anos, o comrcio entre os burgos se expandiu, e a qualidade de um produto e da execuo de um arteso passou a ser controlada e definida pelo sistema de guildas. Apesar de o termo qualidade ter permanecido ao longo dos anos ligado ideia de superioridade ou excelncia num produto ou servio, o conceito foi gradativamente agregando outras dimenses de natureza quantitativa, primordialmente o valor de mercado. No contexto da mudana do sistema artesanal para o sistema de manufatura e expanso do comrcio, o preo passa a ser um referencial 1997). A definio de qualidade ligada viso de ampliao da produtividade e reduo dos preos ocorre concomitantemente ao declnio do controle de qualidade exercido pelas guildas sobre as prticas artesanais, e da preponderncia dos interesses comerciais em expandir os mercados. Ainda hoje, a conceituao de qualidade como a diminuio do desperdcio de recursos humanos, matria prima e a otimizao da utilizao do maquinrio um argumento recorrente nos ditos gurus da qualidade (Turchi, 1997). de aceitao de um determinado produto no mercado e, consequentemente, um critrio quantitativo para a definio de qualidade (Turchi,

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As invenes da imprensa de tipos (sculo XV) e do tear hidrulico (sculo XVIII) demonstraram a possibilidade de mecanizar os trabalhos e produzir em srie. Mas o marco industrial da nossa era a criao da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) em 1776. A partir deste momento, o homem passa a ter um recurso prtico para substituir o trabalho do prprio homem ou de animais por um novo tipo de processo: o processo industrial. A velocidade da mquina passa a determinar o ritmo da produo e os locais de trabalho passam a ser construdos visando s necessidades dos equipamentos, e no mais as dos homens. O arteso desaparece, tornando-se um operrio coadjuvante da mquina. A produo padroniza-se, e a personalizao fica mais limitada. O trabalhador tem atividades repetitivas23, perde contato com o cliente e com os interesses globais da empresa. Neste momento ocorre a diviso do trabalho entre aqueles que planejam (administradores, gerentes e engenheiros) e os operrios, que efetivamente executam as atividades (Lins, 2000). No decorrer dos anos, diversos estudiosos debruam-se acerca do funcionamento dos processos industriais, tencionando melhor-los, organizar os servios e aumentar os lucros. No incio do sculo, trs pessoas destacaram-se na reorganizao da indstria: Henry Fayol (1841-1925), Frederick Winston Taylor (1856-1915) e Henry Ford (1863-1947). Fayol, engenheiro de minas, que tambm havia sido operrio e capataz, o criador da administrao cientfica. Entre 1885 e 1903 dedicou-se a estudar a organizao das tarefas e os movimentos e tempos despendidos por um proletrio em seu labor. Fayol tambm concebeu diversos tipos de remunerao que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que os funcionrios eram determinantemente motivados pelo dinheiro. Fayol tambm defendeu a otimizao dos locais de trabalho e o treinamento dos operrios (Lins, 2000). Neves (1998) afirma que no princpio do sculo XX, Henry Ford desenvolveu um veculo automotor, o Ford T, projetado para a manufatura. Henry Ford conseguiu desenvolver a intercambiabilidade das peas, aumentando a facilidade de seus encaixes. Ford estabeleceu ainda a especializao do trabalhador, dedicado a uma
23 Numa cena antolgica do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, um proletrio tem sua atividade to repetitiva que, quando retorna para casa, ele permanece repetindo os movimentos que executava no servio.

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nica atividade. Com esta especializao e seguindo o ritmo de trabalho determinado pelo maquinrio, o trabalhador passa a ter um trabalho desqualificado, repetindo os mesmos movimentos muitas vezes por dia, carecendo de pouco treinamento. Em contrapartida, surge a necessidade de um pequeno grupo de funcionrios qualificados, que realizam o projeto, o planejamento e o controle dos processos produtivos. Diversos autores pontuam, porm, que a maior conquista realizada por Ford foi a introduo da linha de montagem em srie, uma ideia magistral, com grande repercusso na indstria mundial at os nossos dias. Para se ter noo da grandiosidade de tal feito, a fbrica Ford produzia em 1926, sozinha, cerca de dois milhes de automveis por ano, enquanto que no Brasil, no ano de 2000, as suas doze montadoras produziram 1,7 milhes de carros (Corra e Caon, 2002). Taylor publicou sua obra Princpios da Administrao Cientfica em 1911, onde enfoca a estrutura da empresa, e defende a existncia de supervisores, padronizaes de procedimentos, ferramentas e instrumentos, a premiao por eficincia, o planejamento de tarefas e o estudo de tempos e movimentos despendidos pelos trabalhadores na execuo de suas tarefas. Taylor formalizou a diviso do trabalho e de especializao profissional (Lins, 2000). Stachelski (2001) compreende que a essncia da administrao cientfica de Taylor visa aperfeioar a qualidade dos produtos por meio da diviso do trabalho, padronizao e especializao. Scalabrin (1997) afirma que a produo em srie da indstria cria a necessidade da diviso do trabalho. Ato contnuo cria-se a figura do inspetor de qualidade, que passa a ser o responsvel pelo tema dentro da indstria. O conceito bsico de Taylor era o de gerenciar as companhias atravs de mtodos cientficos, indo de encontro s regras empricas que predominavam na poca. Como a educao dos trabalhadores das fbricas era muito baixa, Taylor separou a execuo do planejamento, conferindo aos engenheiros as responsabilidades de: (1) criar mtodos cientficos para a execuo dos servios, (2) institurem metas para a produtividade, (3) criarem sistemas de premiao pelo atendimento das metas, (4) treinarem os operrios no uso dos mtodos cientficos,

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para que tivessem meios de alcanarem as metas. Este sistema de organizao industrial foi extremamente bem sucedido, sendo provavelmente o fator responsvel pela ascenso dos Estados Unidos como lderes mundiais em produtividade (Juran, 2004). Segundo Lins (2000), a despeito do sucesso inicial dos princpios da administrao cientfica de Taylor, a sua principal influncia foi na dcada de 50, quando as multinacionais estadunidenses se consolidaram em muitos pases, multiplicando suas instalaes para atenderem localmente os mercados que vinham explorando24. Neves (1998) compreende que a preocupao bsica de Taylor era tentar acabar com o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias estadunidenses, aumentando a produtividade por meio da aplicao de tcnicas e mtodos de engenharia industrial. Lins (2000) afirma que, a despeito das teorias de administrao cientfica e administrao clssica terem evidenciado importantes aspectos das atividades gerenciais, estas teorias trouxeram problemas crnicos para as organizaes que as aplicaram. A nfase na estrutura organizacional conduzia a uma administrao humana falha; o estmulo a diviso do trabalho e a especializao atrapalhavam a colaborao entre os funcionrios; o foco na busca da eficincia por meio da coordenao de muitos nveis hierrquicos gerava estruturas organizacionais onerosas e complexas, e tambm levava a um relacionamento arbitrrio entre prepostos e subalternos. Como poderia se esperar, todos estes problemas se refletiam na produo industrial. As administraes das companhias conviviam constantemente com problemas de absentesmo, rotatividade da mo-de-obra, baixa produtividade, sabotagens e furtos. A lucratividade era elevada, porm, mais acentuadamente pelo fato dos insumos serem baratos e a remunerao dos funcionrios baixa do que pela eficcia dos processos operacionais da empresa. A

24 H de se considerar que no perodo ps-guerra muitos pases fecharam as portas a produtos estrangeiros, ao estabelecerem onerosas tarifas tributrias de importao. Desta maneira, o nico meio de se conseguir vender seus produtos em outros pases era produzindo neles.

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ambincia dentro das companhias era de conflito e medo, os procedimentos de inspeo eram fontes de desentendimentos e disputas25. Para Rechziegel e Vanalle (1997), o conceito de qualidade toma mais significado com o desenvolvimento do sistema de produo e com o consumo em massa a partir da dcada de 30. Na produo em srie, h necessidade do intercambiamento dos componentes da linha de montagem, as peas dos equipamentos necessitam se encaixar com preciso, exigindo apuro na produo, e que se fossem seguidas determinantemente as especificidades do projeto. A partir deste momento, o conceito de qualidade agrega o significado da produo em conformidade com o projeto. Tanta exigncia de se produzir exatamente como de acordo com o projeto leva a um aumento do controle sobre todas as etapas do processo produtivo, requerendo permanente inspeo na produo final. Juran (2004) compreende que o sistema de Taylor produziu graves efeitos colaterais: Os executantes e, especialmente os supervisores e gerentes, ressentiram-se da perda da responsabilidade pelo planejamento, gerando uma ciznia que perdura at os dias atuais. O foco na produtividade acarretou efeito negativo sobre a qualidade. As empresas reagiram criando departamentos interdependentes de inspeo, para garantir a qualidade dos produtos. Com o passar do tempo, criou-se uma crena generalizada de que a responsabilidade pela qualidade cabia ao departamento de qualidade. Os departamentos de planejamento e seus engenheiros arquitetaram interesses e carreiras em torno da responsabilidade de planejar. Com o passar dos anos, esses interesses transformaram-se em monoplios. A inspeo criava custos, porm, estes custos eram recompensados pelo melhor nvel de qualidade ofertado aos clientes, bem como pela diminuio dos gastos com retrabalho. Segundo Lins (2000), a diviso funcional acarretou a criao de Departamentos de Controle da Qualidade e na melhoria das tcnicas de inspeo.

25 um fato mais do que evidente, porm, no poderamos deixar de citar que este ambiente de temor e conflito dentro das organizaes ainda subsiste em muitas empresas do Brasil e do mundo.

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Na dcada de 30, a inspeo por amostragem comea a ser executada nos Estados Unidos, sendo aperfeioada especialmente por Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratrios Bell, que tambm desenvolveria os primeiros planos de inspeo. Stachelski (2001) e Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que o responsvel pelo aumento da qualidade na empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories foi Walter A. Shewhart (1891-1967), criador do grfico de controle que permitiu uma grande evoluo nesta rea. Atravs do seu grfico de controle que introduziu a anlise por amostra e de varincia para analisar os resultados dos dados obtidos com a inspeo, o Dr. Shewhart concebeu uma mudana no foco da qualidade, que deixava de ser a busca pelos produtos defeituosos produzidos, para o estudo das causas e mtodos preventivos que pudessem impedir que estes produtos defeituosos fossem produzidos. Cortava-se o mal pela raiz. O Dr. Shewhart, atravs de mtodos estatsticos, tencionava diminuir a variabilidade na produo, corrigindo erros atravs dos dados obtidos com a inspeo. Para Campos (1999), o modelo em que a garantia da qualidade avalizada pela inspeo do processo produtivo, sendo realizada por setor da empresa independente da produo, com grande autoridade confiada, causador de erros crassos nas gerncias das organizaes. O mais relevante destes erros que a melhoria da qualidade significa necessariamente aumento de custos. Se a qualidade somente fosse melhorada atravs da inspeo, isto seria correto, porm, se a qualidade otimizada durante os processos, eliminando-se as causas bsicas dos defeitos, bvio que os custos so diminudos com a melhoria da qualidade. Quanto a estes aspectos, o autor salienta: Inspetores no produzem nada e aumentam os custos. Eles s existem por causa das falhas existentes nos processos. Se estas falhas forem sanadas em suas origens, os inspetores tornar-se-o desnecessrios organizao. Dado o aumento da velocidade da produo, torna-se impossvel a inspeo manual de todos os componentes produzidos; a utilizao por amostragem estatstica invivel para empresas que almejam ndices de defeitos ao nvel de ppm (partes por milho).

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Muitos equipamentos/componentes produzidos s podem ser testados em uso, no cabendo inspeo. Um departamento de inspeo apartado do de produo retarda a obteno e a anlise das informaes da qualidade, impedindo que aes corretivas possam ser tomadas a tempo. No TQC26, o operrio responsvel pela sua atividade ( inspetor de si mesmo), e ele mesmo pode tomar, com auxlio do supervisor, as aes para corrigir seu processo.

A substituio da inspeo realizada no produto produzido, no fim do processo, pela inspeo executada por quem produz, durante o prprio processo, deve ser assimilada tanto pela prpria empresa quanto por seus fornecedores.

Campos (1999) acentua que a existncia de defeitos gera a necessidade de inspetores. A reduo substancial da inspeo final uma conquista, resultado de um grande esforo empreendido durante o processo contra as causas fundamentais dos defeitos, usando-se a anlise do processo. Juran (2004) compreende que muitas das premissas de Taylor so obsoletas em nossos dias. O conceito da separao entre planejamento e execuo baseavase na ideia do baixo conhecimento dos operrios, porm, os nveis educacionais expandiram-se imensamente, no havendo motivo suficiente para impedir que os trabalhadores e supervisores planejem o seu trabalho. Na poca de Taylor, o controle sobre os trabalhadores era exercido de maneira desumana, porm, com a evoluo do pensamento social e o crescimento do sindicalismo, os trabalhadores passaram a ter voz mais ativa perante as empresas. Desta maneira, o autor conceitua que o sistema carece de substituio, sem se saber ao certo qual o novo modelo que as organizaes devem seguir, havendo apenas pontos comuns a serem aplicados aos nveis hierrquicos mais baixos, quais sejam: Retificar a anatomia dos processos, minimizando as tarefas repetitivas e as associadas s transferncias de uma atividade para outra, aumentando os escopos dos cargos horizontalmente (exercendo

26 O TQC um mtodo de gesto da qualidade que ser explicado mais adiante.

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diversas tarefas e habilidades) e verticalmente (exercendo vrias funes). Restaurar aos trabalhadores da linha de produo grande parte das responsabilidades acerca do planejamento dos processos, inclusive o planejamento da qualidade e a responsabilidade por melhorias. Estabelecer o autocontrole27. Prover aos trabalhadores maior sentimento de propriedade acerca de suas atividades. Treinar intensamente os trabalhadores, permitindo aos nveis hierrquicos mais baixos execuo dessas responsabilidades que lhes foram adicionadas. Todas as metodologias gerenciais nas organizaes sucessoras ao taylorismo/fordismo/fayolismo destacaram o desempenho dos trabalhadores como fundamentais para a produtividade, entretanto, as estratgias adotadas para obt-la variaram conforme a concepo e a poca (Faria e Oliveira, 1999). Lins (2000) compreende que a metodologia da engenharia da qualidade fora sobejamente utilizada no esforo de guerra estadunidense, porm, depois da Segunda Guerra, dada a fartura do mercado e as grandes margens de lucro que as empresas deste pas dispunham, estes conceitos foram deixados de lado, e as organizaes passaram a ser administradas novamente por uma metodologia taylorista tradicional. Em contraponto, Faria e Oliveira (1999) apontam o incio do desenvolvimento do controle da qualidade durante a Segunda Guerra, quando houve necessidade da produo ser executada em curto espao de tempo, em grandes quantidades e com padres mnimos de qualidade, tendo em vista a escassez de matria-prima. Os avanos e as nefastas consequncias que a industrializao em massa proporcionou contriburam decisivamente para uma mudana nos mtodos gerenciais das empresas, havendo depois da 2 Guerra uma acelerao no processo industrial e no desenvolvimento de tcnicas mais eficazes da gesto de recursos humanos no trabalho.

27 Alguns autores referem-se ao autocontrole como empowerment.

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Carrijo e Toledo (2006) afirmam que logo depois do trmino da Segunda Guerra Mundial, o Japo, que havia sido destroado durante o conflito, recebe ajuda tcnica e financeira dos Estados Unidos. As empresas nipnicas, apoiadas por professores estadunidenses como Edward Deming e Jospeh Juran iniciaram uma potente mobilizao nacional para conscientizar os japoneses da importncia da qualidade para a sobrevivncia no novo cenrio econmico surgido depois do fim da 2 Guerra. Neste contexto, os empresrios japoneses empreenderam esforos buscando a diminuio de desperdcios e a melhoria de procedimentos relacionados ao aumento da produtividade e da qualidade. Para Cordeiro (2004), nas dcadas de 1940 e 1950, foram desenvolvidos os referenciais tericos que permearam a era da garantia da qualidade nos EUA. As novas abordagens eram: os custos da qualidade e a engenharia da confiabilidade (Joseph Juran); o controle total da qualidade (Armand Feigenbaum) e o programa do zero defeito (Phillip Crosby). Para Garvin (apud Cordeiro, 2004), unidas, estas tcnicas forneciam uma srie de ferramentas que demonstravam que os custos totais da qualidade poderiam ser diminudos atravs de um aumento dos custos de preveno. A possibilidade de quantificar os custos de preveno e de defeitos, congregada a ampliao da preveno para os servios de projeto de produtos e processos, a definio de fornecedores e ao treinamento e motivao dos trabalhadores, caracterizaram esta era. Deming (1990) afirma que todo o mundo conhece o milagre empresarial japons e que este comeou na dcada de 50. Antes deste marco, a qualidade dos produtos japoneses tinha conseguido uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos28. Porm, os japoneses j sabiam o que era qualidade (o autor cita como exemplo sua marinha na poca da guerra), s no a tinham exercido no comrcio internacional.

28 Pode-se conceber que os produtos japoneses poca tinham a mesma fama que os chineses hodiernos. Esta uma das dificuldades que a China tem enfrentado. O pas produz muito, porm, muitas vezes seus produtos no detm boa fama, no agregaram valor marca, a despeito de muitas grandes empresas produzirem seus produtos neste pas e possurem reputao de qualidade, como Nike, Adidas, etc.

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Abruptamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos nipnicos deram um salto em 1950 e em 195429, tinham ganhado mercados em todo o mundo. Uma nova era econmica comeara. O que tinha acontecido? Os gerentes japoneses convenceram-se de que a qualidade era fundamental para as exportaes, e que eles teriam capacidade de empreender a mudana. As gerncias aprenderam acerca das responsabilidades de suas aes e sobre a prpria liderana e, empenharamse, juntamente com os proletrios, no intuito de atingirem a qualidade e gerarem empregos (Deming, 1990). Rechziegel e Vanalle (1997), afirmam que a partir da dcada de 50, o conceito de qualidade agrega a ideia de que para um produto ter qualidade, no basta estar em conformidade com as especificidades do projeto, e sim, atender s necessidades dos usurios. As organizaes que pretendem produzir com qualidade deveriam empreender esforos no intuito de conhecerem e atenderem as reais necessidades de sua clientela. Embora Shewhart j tivesse iniciado o entendimento deste conceito, foram Deming e Juran que o desenvolveram, especificando suas dimenses bsicas: qualidade do projeto e qualidade em termos de conformidade30. Deming reala que a qualidade no pode ser atingida com a inspeo final, mas desde a concepo e especificao do produto, passando pelo monitoramento das demais etapas do processo produtivo (por meio de mtodos estatsticos), no que seguido pelos outros gurus da qualidade. Esta nova concepo acarreta o desenvolvimento de diversas tcnicas estatsticas e organizacionais (que com o tempo passariam a ser de responsabilidade dos operrios e no mais de engenheiros e planejadores), como o just-in-time, o Kanban, o zero defeito31, etc. A importncia desta nova metodologia e das tcnicas de controle da qualidade na modernizao e elevao da competitividade da indstria eletroeletrnica e
29 Deming (1990) afirma que previu, em 1950, que os produtos japoneses invadiriam em cinco anos os mercados do mundo inteiro. Segundo o autor, sua crena era baseada: (1) em suas observaes da mo-de-obra japonesa; (2) o conhecimento, o empenho e o af de aprender da administrao japonesa; (3) a confiana de que a administrao nipnica aceitaria e cumpriria com suas responsabilidades; (4) o aumento da educao ministrado pela JUSE (unio da cincia e engenharia japonesa). 30 Segundo Rechziegel e Vanalle (1997), a qualidade do projeto pode ser definida em: (1) identificao das demandas dos clientes; (2) escolha das caractersticas que melhor atendem a estas necessidades; (3) a traduo do produto escolhido em um determinado projeto com as devidas especificaes tcnicas. J a qualidade em termos de conformidade se refere ao grau de preciso do produto s especificaes do projeto. 31 Estas tcnicas sero explicitadas mais adiante.

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automobilstica no perodo posterior 2 Guerra destacada em toda a literatura sobre qualidade (Rechziegel e Vanalle, 1997). Bueno (2003) afirma que no ano de 1956, Armand Feigenbaum desenvolveu e sistematizou os fundamentos do que nomeou como Total Quality Control TQC, cuja funo primordial era instituir um controle preventivo, desde o incio do projeto at a entrega do produto ao cliente, baseado num trabalho multifuncional. Feigenbaum acreditava que era difcil atingir a qualidade na produo se os trabalhos forem realizados de forma isolada. Desta maneira, era necessrio o engajamento de todos os setores da empresa para garantir a qualidade do produto e/ou servio. Bueno (2003) considera que o trabalho de Feigenbaum foi o propulsor das normas do sistema de Garantia da Qualidade a nvel mundial, que mais tarde deram azo s normas ISO. Segundo Filho (2007), o modelo japons de organizao do processo de produo, composto de um conjunto de tcnicas, dispositivos, ferramentas, padres e princpios coerentemente correlacionados com as relaes industriais e o contexto macrossocial japons, surgiu no Japo depois da Segunda Guerra Mundial, tendo se alastrado no mundo a partir da dcada de 70. Este novo modelo de gesto da organizao da produo, a despeito de ter sido originalmente arquitetado na Toyota, recebeu muitos nomes, como Ohnismo, Toyotismo ou produo enxuta e flexvel, tendo se espalhado rapidamente pela indstria nipnica. O grande responsvel pela inovao organizacional que d origem ao sistema Toyota o engenheiro de produo (sem diploma universitrio) Taiichi Ohno. Ohno considerava a metodologia produtiva taylorista-fordista ineficiente, onerosa e esttica (Filho, 2007). De acordo com Lins (2000), nos anos oitenta, trs abordagens a respeito da qualidade evoluram e se firmaram: 1. No Japo, era dada prioridade formao dos trabalhadores, ao trabalho em equipe, organizao do local de trabalho e a formao de um ambiente de fidelidade mtua entre as empresas e os trabalhadores, destacando-se pela estabilidade no emprego e

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resistncia sindicalizao32, com o intuito de elevar a competitividade do produto no mercado. 2. Nos EUA, o conceito de qualidade desenvolveu-se baseado nas indstrias blicas e nuclear, sendo determinantemente influenciado pelas exigncias de segurana dessas reas. O estudo das falhas de segurana nesses setores concluiu que estas eram normalmente provocadas por falhas sistmicas. Destarte, a viso estadunidense centrou na consistncia e na confiabilidade do sistema da qualidade, avalizando que o produto final estivesse dentro das especificaes determinadas. Denominava-se esta abordagem como Garantia da Qualidade. 3. Na Europa, priorizou-se a relao fornecedor-cliente, visando certificao dos fornecedores. Como o mercado europeu composto de muitos pases, era importante que houvesse um referencial que garantisse, por exemplo, a um produtor grego que o seu fornecedor italiano, entregaria seus produtos dentro de um critrio padronizado de qualidade. Tal padronizao reduziria os custos de cada cliente ter de estabelecer determinados critrios especficos e, por si s, avaliar as empresas contratadas. A certificao ISO era aceita em todos os pases da antiga Comunidade Econmica Europeia (CEE), sendo prrequisito para acesso aos pases deste bloco econmico. J no Brasil, no houve uma tendncia dominante. As empresas do setor automobilstico/autopeas adotaram o modelo estadunidense. O setor siderrgico, em muitos casos, optou pelo modelo japons. E a certificao ISO, foi amplamente procurada por empresas dos setores de informtica, eletroeletrnico e de servios (Lins, 2000). Segundo Kupfer (1993), nos anos oitenta houve uma clere difuso no mundo das inovaes de produtos e processos, especialmente das tecnologias de automao flexvel de base microeletrnica e das novas metodologias de organizao da produo de origem japonesa, o que acarretou num intenso
32 evidente que, quando se prov aos trabalhadores bons salrios, estabilidade no emprego, possibilidade de ascenso na empresa, etc., o sindicalismo se enfraquece, afinal, as metas que os sindicatos normalmente almejam j foram alcanadas.

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aumento dos padres de qualidade e eficincia da indstria mundial. A maior parte dos pases industrializados adaptou-se aos requisitos cada vez mais exigentes de competitividade internacional, ingressando em programas de melhoria da qualidade e estabelecendo polticas de fomento a implantao das novas tcnicas produtivas por parte das organizaes. Scalabrin (1997) afirma que nos anos 80, o profissional passou a ser treinado e orientado para avalizar a qualidade do seu servio, exercendo o autocontrole, ou seja, sendo o seu prprio inspetor. Esta viso baseada na concepo de que prefervel cada trabalhador ser responsvel pela qualidade do seu prprio trabalho do que um trabalhador ser responsvel pela qualidade do trabalho de todos. Para Faria e Oliveira (1999), a partir da dcada de 80, todo o mundo desenvolvido passou a buscar uma maior qualidade e produtividade industrial, baseado no novo modelo capitalista de organizao e produo japons, que havia conseguido resultados estrondosos. Alguns analistas mais afoitos erroneamente compreenderam que este mtodo de produo era referenciado na cultura, na disciplina, no modo de vida japons, o que no verdade. A Gesto baseada na qualidade total, antes de ser um sistema nipnico, apenas um mtodo de trabalho cooperativo, com decises descentralizadas e com responsabilidades delegadas, sendo decorrncia direta da produo enxuta. Esta metodologia incompatvel com as empresas burocratizadas, com noes restritas de motivao e do prprio trabalho. As equipes de controle da qualidade so autnomas em relao as suas atividades, tendo por vezes a responsabilidade de decidir coletivamente os rumos da produo imediata. Desde o incio, a propaganda da gesto da qualidade foi a valorizao dos clientes, porm, seu objetivo real foi e permanece sendo o gerenciamento do desempenho. Rechziegel e Vanalle (1997) compreendem que esta nova abordagem, de delegao de responsabilidades da qualidade para todos os empregados, revoluciona a concepo da gesto, pois exige mudanas fundamentais nas empresas e no tratamento dos funcionrios e clientes. No Quadro 5, Juran (2004) resume a Histria da Qualidade at o incio da dcada de 1990:

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Quadro 5 - Histria da Qualidade at 1990

Condies e Foras Fome, busca de alimento Diviso do trabalho fornecedores de alimentos Primeiros fabricantes; ascenso dos artesos das vilas Expanso do comrcio alm dos limites das vilas As guildas

A Revoluo Industrial O Sistema de Taylor Aumento do volume complexidade

da

Segunda Guerra Mundial Vida por trs dos muros da qualidade

A revoluo qualidade japonesas)

japonesa em (estratgias

A revoluo japonesa na qualidade (resposta nos Estados Unidos)

Fonte: Juran (apud Juran), 2004.

Estratgias Adotadas na Gerncia para a Qualidade Inspeo de entrada pelos consumidores Inspeo pelos consumidores nos mercados das vilas Confiana nas habilidades e na reputao dos artesos Especificao por amostra; controles das exportaes por inspees; garantias Especificaes: materiais, processos, produtos; controles de exportao; auditorias Especificaes por escrito, medio, instrumentos, laboratrios de testes, extenso da inspeo; padronizao Departamentos centrais de inspeo Departamentos de garantia de qualidade; engenharia de qualidade, engenharia de confiabilidade Treinamento em controle estatstico de qualidade Organizao e processos especiais para proteger a sociedade; inspees Gerentes de nveis superiores pessoalmente encarregados Treinamento em gerncia para a qualidade estendido a todas as funes Aperfeioamento da qualidade a um ritmo continuamente revolucionrio Crculos de Qualidade Esforos para restringir as importaes Numerosas estratgias passando por testes

A evoluo do conceito de qualidade, de uma abordagem centrada apenas no controle estatstico de varincia do produto produzido ao fim do processo, para uma metodologia mais compreensiva de controle de processo no foi homognea, tampouco linear. Por exemplo, os CCQ no tiveram nos pases ocidentais a

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relevncia e influncia no desenvolvimento da qualidade que tiveram no Japo33 (Rechziegel e Vanalle,1997). Para Juran (2004), houve uma crescente conscientizao por parte das organizaes de que elas estavam suportando excessivos custos por causa de desperdcios crnicos ligados qualidade. Um tero dos produtos que os EUA faziam consistia em retrabalhos: correo de erros, reescritura de documentos, descarte ou reprocessamentos de bens manufaturados, resposta s reclamaes dos clientes, etc. No Brasil no foi diferente: a consolidao da abertura econmica, conjugada ao imperativo de racionalizar o sistema industrial do pas, visando alcanar os padres de eficincia vigentes nos pases desenvolvidos, levou a poltica industrial a escolher a problemtica da qualidade como um dos seus pontos chave (Kupfer, 1993). Carvalho e Toledo (2000) afirmam que no perodo anterior abertura econmica, as empresas brasileiras tinham pequeno nvel de controle da qualidade, um grande nmero de reclamao dos clientes, vagaroso atendimento a pedidos, dentre outros tantos problemas. No incio da dcada de 90 menos de 10% das empresas atuantes no Brasil tinham um padro de excelncia mundial. Wood Jr. e Urdan (1994), afirmam que segundo pesquisa do Inmetro de 1990, o ndice de refugo na indstria brasileira chegava a ser mais de cem vezes maior do que o da indstria estadunidense e mais de mil vezes superior ao japons. Kupfer (1993) salienta que no final da dcada de 80, ante a iminncia do processo de abertura comercial s importaes (que j fora sinalizada pela reviso tarifria de 1987), houve um esforo para o aumento da qualidade visando sobrevivncia no mercado interno. As gerncias empresariais passaram a priorizar o aumento da produtividade atravs de novas tcnicas organizacionais, que elevavam a qualidade da manufatura. Entretanto, prevaleceu o foco da diminuio de custos, atravs de demisses, redues de nveis hierrquicos, ampliao da polivalncia dos trabalhadores, dentre outras tantas medidas empreendidas que representaram

33 Para mais informaes acerca das diferenas entre os CCQ japoneses e ocidentais, alm de Rechziegel e Vanalle (1997), ver Juran (2004).

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mais a mitigao dos custos de produo do que os efeitos dos programas de qualidade e produtividade, podendo-se avalizar que: A extenso da recesso econmica dos anos de 1991 e 1992 acarretou a implantao de novas peculiaridades no processo produtivo. Afora as demisses, muitas empresas empreenderam um processo de desverticalizao fundamentado em iniciativas de terceirizao da produo que, embora aparentemente ligadas a um movimento modernizador, tem apresentado, na realidade, efeitos nefastos sobre o mercado de trabalho e sobre as cadeias de fornecedores. No ocorreu uma cooperao robusta entre as empresas contratantes e os fornecedores, prevalecendo condutas oportunistas, que visavam ampliao dos lucros de curto prazo, em detrimento de parcerias mais estveis, orientadas para o atendimento a determinados nveis de qualidade, a especificao e padronizao de produtos e de procedimentos de produo. Neste contexto, Kupfer (1993) sintetiza o processo da seguinte forma: A difuso horizontal da qualidade foi limitada pela inexistncia de investimentos, devido necessidade das organizaes terem resultados operacionais imediatos e devido impossibilidade de repartio dos benefcios a todos os trabalhadores da organizao. Esses fatos so provenientes do baixo crescimento econmico sustentado, que dificultaram a implantao de estratgias mais amplas e inibiram um maior envolvimento dos trabalhadores. A difuso vertical encontrou forte resistncia devido aos limites de capacidade de resposta dos fornecedores em termos de qualidade, preos, prazos e pela embrionria articulao entre os diferentes elos das cadeias produtivas, afora as deficincias da infraestrutura de servios tecnolgicos. Estes fatores obrigaram as organizaes a operarem com excessivos graus de verticalizao, impedindo importantes ganhos provenientes de economias de escala e perdas implicadas pela falta de especializao.

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Rachid, Truzzi e Bento (1999) afirmam que na dcada de 90 intensificou-se o processo de reduo dos nveis hierrquicos e da repartio de estruturas organizacionais em unidades de negcios. Estas mudanas so reengenharias, embora nem sempre alcunhadas desta forma. A expectativa da reengenharia causa temor nos trabalhadores, j que associada a processos de grandes demisses. Desta maneira, surge um antagonismo entre os programas de demisso impostos pelas empresas enxutas e a demanda de envolvimento dos trabalhadores que a implantao da qualidade total exige. No Brasil, em muitas organizaes pesquisadas, o comprometimento almejado pelos programas de qualidade total foi comprometido pelas demisses que foram realizadas como consequncias dos programas de reengenharia. Kupfer (1993) afirma que as transformaes tecnolgicas ocorridas na indstria na dcada de 90 podem ser consideradas como as bases da terceira revoluo industrial, estabelecendo um novo paradigma de competitividade internacional, em que suas alavancas bsicas so constitudas pela: qualidade do produto, racionalizao de custos, flexibilidade e rapidez de entrega. Neste novo padro competitivo imperam trs conceitos: produto personalizado / automaoflexvel-microeletrnica / organizao da produo, em substituio ao: produto estandartizado / automao-rgida-eletromecnica / organizao da produo parcializada, princpios que predominaram por um longo tempo e que constituem a essncia do taylorismo/fordismo. A acelerao da competio e do ritmo de inovao tecnolgica encurta o ciclo de vida dos produtos e dos processos, e pressupe o aumento da diferenciao dos produtos, estabelecendo-se novos padres para a qualidade industrial. O aumento da durao da vida dos produtos tem como efeitos benficos a reduo de custos, conforme se pode observar na Figura 4.

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Fonte: Corra e Caon, 2002. Figura 4 - Redues de custos para o Modelo T da Ford ao longo do perodo 1909-1923.

No em vo que muitos carros da mesma marca tenham o mesmo chassi, tampouco que seus motores sejam atualizados gradativamente, sem significativas mudanas, pois alteraes bruscas nestes elementos trariam grandes custos s empresas e aos usurios. Porm, em nossos dias, a concorrncia implica que mudanas ocorram, mesmo que acessrias, para prover um ar da novidade aos produtos. Desta maneira, seguindo com o exemplo dos automveis, que antigamente demoravam muitos anos para serem atualizados, hoje, estes no ficam cinco anos sem que tenham significativas mudanas, especialmente no visual. Afora o fato de, entre estas grandes alteraes, pequenas mudanas cosmticas serem realizadas anualmente. O mesmo processo ocorre em outras indstrias, como a de celulares, por exemplo. Segundo Corra e Caon (2002), do fim da dcada de 1980 at meados da dcada subsequente, ocorreram mudanas organizacionais intensas, que mudaram os paradigmas que orientavam a gesto dos processos industriais na maior parte dos setores econmicos. No se conseguia manter a lucratividade com os antigos mtodos de produo em massa:
Enquanto a tradio era trabalhar com bens padronizados, mercados homogneos e ciclos de vida e desenvolvimento dos bens bastante longos, na nova realidade as empresas passaram a competir enfrentando situaes completamente diferentes: variedade e customizao34 dos bens produzidos, mercados fragmentados e heterogneos e ciclos de vida e desenvolvimento dos bens intensamente crescentes. [...] Passou-se ento a produzir com ciclos 34 Personalizao.

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de processo mais curtos, tempos de preparao (setup) dos equipamentos tambm mais curtos e equipamentos flexveis, o que requeria mo-de-obra mais especializada, com decorrentes maiores custos (Corra e Caon, 2002: 187-189).

De acordo com Kupfer (1993), a atitude defensiva ou ofensiva do processo de modernizao crtico para a determinao da intensidade e da velocidade da expanso da qualidade. Se a motivao ofensiva, visando a conquista de novos mercados, o processo de expanso tende a se dar de maneira clere e intensa, envolvendo todos os concorrentes atuantes no mercado. J se a motivao defensiva, ligada estratgia de reduo de custos, objetivando a manuteno da participao em mercados que tm pouco dinamismo, tende-se a restringir a elevao da qualidade s empresas que lideram os mercados. Os mercados que crescem a taxas elevadas incitam processos ofensivos de modernizao, nos quais as organizaes tencionam maximizar o rendimento e aumentar a gama de produtos produzidos, antecedendo os concorrentes por meio de uma maior competncia de resposta s demandas do mercado. Ao contrrio, diante de reduo da demanda, impera um mtodo de modernizao defensiva, em que prevalecem tcnicas de reduo dos custos da produo, por meio de programas de demisses, simplificao das etapas da produo, dentre outros ajustes emergenciais. Juran (2004) afirma que est ocorrendo uma fundamental alterao nas empresas, a separao entre planejamento e execuo est diminuindo, provendo cada vez mais aos supervisores e subordinados as responsabilidades pelo planejamento das tarefas que eles mesmos executam. Estas mudanas so baseadas nas seguintes premissas: Os trabalhadores conhecem profundamente suas condies de trabalho, tendo, portanto, competncia para contribuir com a equipe. Essas contribuies podem se dar na identificao de problemas, teorias de causas destes problemas e sugestes para sua soluo. Um grande nmero de trabalhadores quer contribuir. Estas contribuies reforam o moral do empregado, proveem um senso de propriedade e, geralmente, melhoram as relaes entre os prepostos e os trabalhadores.

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4.2.1

Em Nossos Dias

Dada a forte competio internacional resultante da globalizao, as constantes atualizaes tecnolgicas e a existncia de consumidores mais exigentes, devido imensa disponibilidade de produtos advindos da diviso dos mercados, hoje mais do que ontem, e amanh mais do que hoje, as empresas necessitam adotar as melhores prticas de organizao da produo. Carrijo e Toledo (2006) observam uma crescente preocupao das empresas brasileiras para com a otimizao do desenvolvimento de produtos, visando o aumento da competitividade: as empresas diminuram o perodo entre o desenvolvimento de um produto e o incio da produo integral, investindo em equipamentos e nos produtos, com o intuito de conseguirem um comeo vertical de produo plena. Faria e Oliveira (1999) argumentam que escrever sobre qualidade e construir uma metodologia gerencial fundamentada neste princpio tornou-se imprescindvel numa economia globalizada. Os consumidores, robustecidos por uma intensa competio e incitados pelos meios de comunicao, passaram a exigir produtos e servios com zero-defeito. A maior parte das empresas dedicou-se ao domnio dos instrumentos de implantao e manuteno da qualidade, tendo em vista no haver um nico caminho terico ou prtico para esta implantao. Bueno (2003) afirma que atualmente, almeja-se incessantemente a qualidade total em toda sorte de organizaes, sejam as que manufaturam produtos ou as que prestam servios, para que possam sobreviver ao mercado e manterem-se competitivas. Se o mercado exige, as organizaes necessariamente precisam atender. Neto e Lisondo (2002) compreendem que est ocorrendo uma mudana radical, e que esta no necessariamente ruim, ao contrrio, a mudana pode ser profcua e os trabalhadores devem se preparar para estas modificaes que ocorrero. Para Rodriguez (1998), as empresas precisam garantir o mercado (market share) para sobreviverem e/ou continuarem crescendo. Em nossos dias, os clientes demandam produtos com custos menores, melhores nveis de qualidade e atendimento.

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Atualmente, a definio mais abrangente de qualidade incorpora noes de melhor preo, ausncia de defeitos, obedincia ao projeto, adequao ao uso e satisfao do cliente por meio da melhoria contnua nos produtos e servios oferecidos (Rechziegel e Vanalle, 1997). Devido a variados exemplos, as prticas da qualidade almejada so similares s adotadas pelas indstrias nipnicas, dado o grande sucesso alcanado pela indstria deste pas. Pode parecer uma realidade distante tratar sobre o xito das metodologias empresariais japonesas, porm, h exemplos peremptrios em nossa realidade destes feitos. Por muito tempo, por exemplo, os automveis que possuam fama de melhor qualidade, confiabilidade mecnica, etc., eram os carros da marca Volkswagen35. Entretanto, atualmente, os carros que possuem a fama de melhor qualidade (melhor conjunto mecnico, baixa necessidade de manuteno e, por conseguinte, melhor preo de revenda, etc.), so os carros das fbricas Toyota (Corolla) e Honda (Civic). Fbricas japonesas, como consabido. No fruto do acaso.

4.3

MTODOS DE GESTO DA QUALIDADE Nesta seo abordar-se-o os principais mtodos de gesto da qualidade. Devido grande relevncia, abrangncia e utilizao, explicitar-se- de forma

mais especfica a respeito da Gesto da Qualidade Total (GQT) e sobre o conjunto de normas ISO 9000.

35 Em grande parte por causa do Fusca, pelas causas j citadas neste trabalho.

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4.3.1

Gesto da Qualidade Total (GQT)

A Gesto da Qualidade Total (nome proveniente da sigla em ingls Total Quality Management TQM) uma das mais importantes tcnicas de gesto da qualidade implantadas no mundo, tendo grande abrangncia e utilizao, devido ao fato de somatizar muitas das diversas tcnicas que at ento estavam esparsas e eram complementares. Ao considerarem as empresas sistemicamente, sendo compostas de pessoas, maquinrio, cultura, liderana, etc., a abordagem da GQT estabelece uma metodologia gerencial mais completa, quanto abrangendo tanto aspectos no tcnicos/organizacionais/operacionais, comportamentais/culturais,

permitindo que relevantes pontos estratgicos fossem desconsiderados; o que acontece se as diversas tcnicas da qualidade forem implementadas isoladamente. Ao adotarem as metodologias da qualidade desenvolvidas e incipientemente praticadas pelos estadunidenses, os japoneses a denominaram TQC (Total Quality Control) supondo que a palavra control tivesse o mesmo significado de manegement. Desta maneira, o termo controle passou a ser utilizado de forma indita, diferente da original, significando a responsabilidade ou controle pela melhoria contnua da qualidade por todos os funcionrios da organizao. Esta divergncia de entendimento foi superada quando da troca da sigla TQC por TQM (Stachelski, 2001). No Brasil, ainda observam-se alguns autores (como Campos, 1999; ou Neto e Lisondo, 2002) referirem-se ao mtodo por diversos nomes, como, Controle da Qualidade Total, referindo-se obsoleta sigla TQC. Porm, esta utilizao j est em desuso, sendo mais utilizada atualmente a expresso Gesto da Qualidade Total (GQT), que a traduo da sigla TQM - Total Quality Manegement. Para Juran (2004: 306), tem havido muitas tentativas de se elevar a ateno dada qualidade, porm, poucas efetivas aes direcionadas para tal fim. Destas tentativas, surgiu uma lista dos nomes utilizados para descrever o que as empresas esto tentando fazer, como: Controle de Qualidade por Toda Empresa, Gerncia Estratgica da Qualidade, Planejamento Estratgico da Qualidade, Gerncia de Qualidade Total e Controle de Qualidade Total. Na maioria dos casos, as organizaes no tm definido exatamente o que significam estes termos, gerando

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confuso a respeito de qual mudana est realmente ocorrendo, se que h alguma, de fato. A confuso generalizada nas organizaes em que as palavras Total, ou por toda a empresa parecem no se aplicar a alta gerncia. Muitos altos gerentes tm limitado seus papeis ao estabelecimento de metas e exortaes para que os outros funcionrios as cumpram. Esta confuso necessariamente geradora de dissenses. Segundo Rebelato e Oliveira (2006), o TQM no prosperou a princpio nos EUA, mas a partir da 2 Guerra Mundial, se desenvolveu no Japo, tendo os prprios japoneses contribudo efetivamente para o aperfeioamento da tcnica, mais notadamente na reduo da variabilidade, no trabalho em equipe, nas solues de problemas, e na assimilao das expectativas dos clientes. Para Bueno (2003), a GQT um sistema de gerenciamento que foi criado nos Estados Unidos e aperfeioado no Japo. Neste mtodo, o processo deve produzir os resultados desejados; os produtos devem possuir as caractersticas requeridas pelos clientes (e no simplesmente serem adequados ao uso ou no ter noconformidades). Estas caractersticas so: qualidade (que deve ser garantida em todas as fases de produo do produto: projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda), atendimento, custo, segurana e moral; todas as pessoas de todos os nveis da organizao devem se envolver no programa. Para Turchi (1997: 17-18), gesto pela qualidade, controle total da qualidade, gesto estratgica pela qualidade, busca da excelncia pela qualidade so alguns dos nomes encontrados na literatura contempornea para designar um tipo de administrao que tenciona satisfazer os clientes atravs da melhoria contnua. Segundo o autor, h dois grandes grupos que tratam da qualidade total. O primeiro composto de administradores e consultores orientados pela preocupao de apresentar estratgias e modelos a serem adotados por organizaes que desejam novas receitas para o aumento da produtividade e competitividade. A literatura deste grupo tem carter prescritivo e apologtico, em outros termos, a qualidade defendida como o elixir da sobrevivncia para qualquer organizao em nossos tempos. Normalmente os autores desta linha focalizam a apresentao dos procedimentos tcnicos a serem implementados e nos relatos de experincias bem-sucedidas das empresas que adotaram o modelo defendido. O

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segundo grupo, menor e menos popular composto de investigadores das relaes do trabalho em suas diversas reas: sociolgica, econmica, organizacional e comportamental. Esta literatura focaliza criticamente as novidades que prometem efeitos rpidos em mudanas organizacionais. A despeito das divergncias nas tcnicas e prticas usadas para atender as demandas dos clientes, pode-se apontar a existncia de um grupo de princpios comuns s diversas abordagens da qualidade: o foco no cliente, o conceito da organizao como um sistema interdependente, e o princpio da busca constante por melhorias. Rachid, Truzzi e Bento (1999) concebem que a GQT seja um conjunto de variadas tcnicas, que compreende a ideia da organizao com foco no cliente por meio do envolvimento de todos os setores da empresa. Stachelski (2001) afirma que a GQT passou por muitas mudanas desde o seu incio at os nossos dias. A priori, era um conceito circunscrito ao cho de fbrica, em que o foco era a conformidade dos produtos (alcanada atravs da inspeo), tendo evoludo para o aperfeioamento contnuo da totalidade da organizao. As diversas abordagens dos muitos autores da qualidade total geraram trs escolas distintas da qualidade: a estadunidense, liderada por Juran, que sofre grande influncia do Taylorismo; a escola japonesa, influenciada por Deming, com foco no controle estatstico e na valorizao do ser humano; e a escola europeia, com foco na padronizao atravs das normas ISO (Stachelski, 2001). No Quadro 6, Wood Jr. e Urdan (1994) apresentam os conceitos do TQM, das suas ferramentas e tcnicas:

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Quadro 6 - O Conceito do TQM e suas ferramentas

Neto e Lisondo (2002) afirmam que h muitas dcadas, as empresas dos pases desenvolvidos elevaram determinantemente a eficcia e a eficincia dos seus sistemas, recursos e metodologias de gerenciamento da produo e dos servios, o que acarretou um alto nvel de aceitao de seus produtos nos mercados emergentes. As empresas latinoamericanas devem fazer um esforo para se adequarem a estes novos mtodos, visando manter a competitividade, atravs da liderana no custo total, personalizao, foco no custo e na diferenciao. A terceirizao36, o benchmarking e o trabalho de grupos semiautnomos tambm so alternativas. Tal repertrio de possibilidades ficaria difuso sem um sistema gerencial matricial que pudesse agregar, sistematizar e orientar a busca pela resoluo destas demandas. O programa que pode executar esta funo, no apenas pelo enorme alcance nos aspectos tcnicos e administrativos, mas tambm pelos aspectos psicossociais da gesto a GQT. A GQT tenciona: buscar continuamente a satisfao do cliente, focalizando tanto os ambientes internos a organizao quanto os externos; estimular a interao

36 Apesar de este estudo ter abrangido diversas reas, o trabalho restringir-se- aos efeitos da terceirizao das manutenes regulares da rea industrial, no questionando o mtodo gerencial como um todo.

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e o fluxo de informaes tanto para dentro quanto para fora da empresa; possibilitar aos funcionrios participar ativamente das mudanas da empresa. A preocupao fundamental com os custos (sem deteriorar a qualidade dos produtos e servios) prov ao mtodo consistncia com a nossa realidade. A metodologia do Dr. Deming, que estruturou a GQT, est baseada no saber profundo, unindo cincias que caminhavam separadas, como a teoria de sistemas, a variabilidade, a teoria do conhecimento e a psicologia (Neto e Lisondo, 2002). Para Isatto e Formoso (1999), a adoo da GQT traz relevantes consequncias para a forma como as empresas lidam com seus fornecedores, pois, a forma de relacionamento normalmente aplicada combativa no se enquadra nos preceitos desta filosofia gerencial. O GQT prega que relacionamentos estveis e colaborativos entre a empresa e seus fornecedores possibilitam ganhos para ambos os lados, melhorando a qualidade e diminuindo os custos de produo ao longo do processo, ao contrrio da viso habitual, onde o ganho de um implica na perda do outro. Lins (2000) compreende que a GQT seja um conjunto integrado e sistmico de procedimentos com enfoque preventivo, que intenta coordenar as aes dos funcionrios, visando melhoria contnua da qualidade dos produtos, servios, processos e a qualidade de vida na empresa. Segundo Deming (apud Stachelski, 2001), a GQT composta de um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma empresa no que tange aos princpios da gesto da qualidade, sendo estes princpios os direcionadores para se chegar competitividade, o que garantir a satisfao da clientela no longo prazo. Os mtodos mais comuns de implantao da GQT incluem: procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para os diversos setores da organizao; elaborao de um sistema de documentao e informao sobre os processos; permisso da retroalimentao, emprego e anlise dos dados obtidos visando melhoria da qualidade; elaborao de mtodos de acompanhamento e de treinamento para a qualidade; elaborao de tcnicas de preveno e de controle da qualidade; execuo de auditorias preventivas ou avaliativas e das expectativas/satisfao dos clientes; e fornecimento de retroalimentao de todas estas informaes a todas as operaes da organizao (Lins, 2000).

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A GQT um modelo de gesto adotado pelas empresas com o intuito de se tornarem mais flexveis, envolvendo mudanas organizacionais, comportamentais e culturais. Na parte operacional/organizacional pode-se destacar: mitigao de retrabalho, replanejamento dos processos, objetivos de longo prazo, contnua avaliao dos resultados, benchmarking competitivo e uma relao mais prxima com os fornecedores. Na parte cultural pode-se destacar: autocontrole dos trabalhadores, aumento do envolvimento dos funcionrios e dos grupos de trabalho, busca da motivao e a participao de todos os membros da organizao no programa (Stachelski, 2001). Para Hackman e Wageman (apud Medeiros, Oliveira e Sousa, 1999), as premissas bsicas da qualidade total compreendem que: O desenvolvimento de processos que garantam a qualidade menos oneroso do que arcar com todos os custos da baixa qualidade refugos, retrabalhos, retornos, perda de clientes, inspeo, etc.; Os operrios motivados naturalmente tm preocupao com a qualidade de seus servios, cabendo a gerncia prover as ferramentas e o treinamento necessrio para que executem suas tarefas adequadamente; Os problemas atravessam os vrios sistemas que compem a organizao, desta maneira, necessrio envolver representantes de todos os setores importantes para a soluo destes problemas; como: Um processo de produo orientado pela demanda e grande relevncia das encomendas. A produo flexvel e ajustada s necessidades do mercado; Produo no sentido de trs para frente e sistemas de identificao das quantidades necessitadas para a produo (Kan-Ban); Maior reduo possvel de estoques, produtos intermedirios e finais (Estoque Zero, Just-in-Time); A qualidade responsabilidade da alta direo da empresa. Tonucci Filho (2007) caracteriza o estilo japons de administrao do trabalho

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Eliminao de excessos e desperdcios, produo do mximo com o mnimo necessrio; Aumento da produtividade tanto por meio dos prprios processos produtivos, quanto pelos processos externos (fornecedores); Personalizao e busca pela qualidade; Trabalho em equipe, criao de clulas de trabalho em vez de postos individuais; Trabalhadores multifuncionais e polivalentes; Defeitos so tratados quando encontrados na linha de produo (problemas no seguem para outros setores), CCQ e inovaes incrementais geradas pelos proletrios;

Busca da melhoria contnua (Kaizen); Autonomao: autoativao; Envolvimento dos operrios no processo produtivo estimulados por contrapartidas (contedo mais abrangente, polivalncia, possibilidade de crescimento na carreira, relativa estabilidade no emprego); autonomia dos operrios com automao e

Produo em massa (personalizada), porm, flexvel e enxuta. Economia de escala e escopo virtuosamente complementares.

Segundo Filho (2007), as tcnicas gerenciais japonesas no devem ser implantadas isoladamente. Os seus efeitos benficos s so conseguidos quando o sistema considerado como um todo. Entretanto, em grande parte dos pases, o que vem sendo implementado so as partes que proveem maiores responsabilidades aos funcionrios, porm, no h a contrapartida necessria ao estmulo dos empregados, ao contrrio, as mudanas ocorrem com os trabalhadores sob ataque. Neves (1998) afirma que o modelo japons de gesto prope uma gesto participativa, com o envolvimento dos trabalhadores de todos os nveis da organizao; o maquinrio e as estruturas funcionais tornam-se mais flexveis; o trabalhador deixa de ter uma atividade repetitiva (como no fordismo), tornando-se mais qualificado e polivalente; o trabalho em equipe incentivado, assim como a estabilidade no emprego. Este modelo de gesto visto como indispensvel para

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que as organizaes elevem sua produtividade, tornando-se competitivas e garantindo a sua sobrevivncia no mercado. Neto e Lisondo (2002: 08) compreendem que o GQT seja a consequncia da preparao harmnica de uma metodologia gerencial cujo foco principal consiste na satisfao das pessoas como nica alternativa para garantir a preservao dos negcios. Para Rechziegel e Vanalle (1997), o GQT tem como meta o aumento da qualidade e da produtividade nas organizaes por meio da reduo dos desperdcios de materiais, diminuio de custos com a mo-de-obra, reduo do custo final do produto, e a procura de um maior envolvimento dos funcionrios nas decises operacionais. Os valores fundamentais do GQT so: a satisfao dos clientes; a busca pela melhoria contnua; a qualidade do projeto e a conformidade dos produtos e servios; o gerenciamento baseado em fatos; o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao dos funcionrios. O GQT compreende atividades como: aprimoramento do recrutamento e da seleo de novos funcionrios; educao e treinamento da fora de trabalho; estabilidade das pessoas no quadro da empresa, de modo que a empresa faa parte do projeto de vida de cada trabalhador; concepo de situaes que levem os funcionrios a se orgulharem da organizao e lutarem por ela; manuteno do moral (satisfao mdia) da equipe elevada. A importncia do papel dos trabalhadores sempre destacada nas modernas tecnologias de gesto, sendo considerada como o verdadeiro elemento diferenciador para o sucesso de uma empresa ao longo do tempo. Para Cordeiro (2004), a gesto da qualidade total tanto porque no devem existir lacunas (o cliente alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito), quanto porque todos os setores e trabalhadores da organizao devem trabalhar de forma integrada no intuito de preencher estas lacunas. Uma diferena fundamental do taylorismo para o GQT, que no taylorismo, a responsabilidade de projetar e alterar os processos produtivos visando o aumento da produtividade cabe aos engenheiros e aos supervisores, e o foco das melhorias a diminuio de desperdcios de tempo e materiais. J no GQT, as padronizaes devem ser executadas com a participao dos proletrios que propriamente executam estas atividades, sob orientao da assessoria tcnica e do supervisor. Afora a busca pelo aumento da eficincia, a

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padronizao no conceito da GQT est intrinsecamente ligada satisfao das necessidades dos clientes, sejam eles externos ou internos. No processo de ocidentalizao da GQT, muitos dos seus aspectos no foram aplicados, calhando em resultados inferiores ao esperado. A cultura gerencial ocidental focaliza os resultados de curto prazo, em contraponto cultura oriental, que favorece as decises que priorizam os resultados de longo prazo (Cordeiro, 2004). Corra e Caon (2002) afirmam que a metodologia da GQT pode ser resumida nos seguintes tpicos: 1. O total implica que todos os colaboradores37 da organizao devem assumir responsabilidades pela produo de produtos isentos de defeitos. 2. O foco para se produzir produtos com qualidade deve ser desde o incio do projeto at a sua entrega, e no na inspeo final. 3. Uso intensivo de tcnicas estatsticas, como o CEP e a engenharia de confiabilidade, visando-se as causas e no os efeitos dos problemas de qualidade. 4. Busca da qualidade atravs da melhoria contnua. Para Campos (1999), o TQC atende aos objetivos da organizao, por ser um sistema gerencial que tem como premissas fundamentais: 1. O reconhecimento das necessidades das pessoas, estabelecendo padres para o atendimento destas necessidades; 2. A manuteno dos padres que suprem as necessidades das pessoas. 3. A Melhoria contnua dos padres que atendem s necessidades dos seres humanos, com base em uma viso estratgica com foco humanista. Campos (1999) afirma que o Controle da Qualidade Total, como praticado no Japo, agrega a participao de todos os setores e de todos os funcionrios da organizao no estudo e na conduo da qualidade. O TQC fundamentado em vrias fontes, utilizando: o mtodo cartesiano, o taylorismo, o controle estatstico de
37 Segundo Medeiros, Oliveira e Souza (1999), colaboradores so queles que de alguma maneira contribuem para o xito da organizao.

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processos (CEP), os conceitos acerca do comportamento humano elaborados por Maslow e o conhecimento ocidental sobre a qualidade, especialmente o trabalho realizado por Juran. Segundo Campos (1999), o TQC um modelo administrativo preparado pelos pesquisadores do controle de qualidade da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), centrado no controle do processo, que exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas, tendo seu conceito formado pelos seguintes tpicos: 1. Orientao pelo cliente: produzir e fornecer o que for demandado pelo consumidor. 2. Qualidade em primeiro lugar: ser lucrativo e sobreviver atravs do Domnio da Qualidade. 3. Ao orientada por prioridades: Identificar os problemas mais importantes e solucion-los pela sua prioridade. 4. Ao orientada por fatos e dados: Agir e tomar decises com base em fundamentos reais. 5. Controle de processos: O controle no se d pelos resultados finais (onde tarde para agir), mas durante os processos. 6. Controle da disperso: Identificar e isolar a causa bsica da disperso dos dados. 7. Prximo processo seu cliente: Deve-se atender s demandas razoveis dos clientes (internos ou externos) e no permitir a entrega de produtos ou servios defeituosos. 8. Controle a montante: As contribuies a jusante so mnimas, devendo-se buscar a satisfao dos clientes nas funes a montante. 9. Aes de bloqueio: Aes preventivas para impedir que erros cometidos se repitam. 10. Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os trabalhadores como seres humanos independentes. 11. Comprometimento da alta direo: compreender a misso da empresa, a viso e a estratgia da alta direo, e realizar as diretrizes e metas atravs das chefias de todos os setores.

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Para Imai (1994), o TQC se compe das atividades organizadas de Kaizen envolvendo todos os funcionrios da empresa num esforo totalmente integrado visando melhoria do desempenho em todos os nveis. qualidade, custo, desenvolvimento da mo-de-obra, A otimizao deste programao e desempenho dirigida para a satisfao de metas multifuncionais, tais como desenvolvimento de novos produtos. Thompson Jr. e Strickland III (2003) afirmam que o benchmarking38 prov uma base realstica para o ajuste dos marcos e objetivos de longo prazo do desempenho interno da organizao. Faz-se necessrio em seguida a formao de uma cultura da qualidade total pela gerncia, uma incitao do envolvimento requerido para se atingir as metas de desempenho consoantes com uma boa execuo de estratgia. Os gerentes podem adotar a seguinte metodologia: 1. Envolvimento claro por parte da alta gerncia com a qualidade total e com a melhoria contnua, abrangendo uma viso de qualidade, com objetivos de qualidade mensurveis e especficos; 2. Orientar os trabalhadores para os comportamentos de QT, desenvolvendo programas organizacionais como: a. Rigoroso recrutamento e seleo de novos funcionrios; b. Treinamento dos funcionrios em qualidade; c. Recompensa e reconhecimento aplicados regularmente e sistematicamente como premiao pelos esforos individuais e de equipes; d. Enfoque na preveno ao invs da inspeo; 3. Envolver empregados de modo que possam receber maiores responsabilidades. 4. Promover fcil acesso s informaes (e em tempo real) para quem executas as tarefas, possibilitando a tomada de decises adequadas. 5. Mostrar que a melhoria de desempenho deve ser contnua, pois os concorrentes tambm evoluem e os clientes sempre buscam algo melhor.

38 O benchmarking ser tratado mais pormenorizadamente na seo 4.3.3.5.

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Assim como em qualquer mtodo gerencial, tambm na aplicao da Gesto da Qualidade Total podem ocorrer dificuldades durante na sua implementao. Alguns possveis problemas de aplicao e solues factveis so apresentados no Quadro 7.
Quadro 7 - Problemas do GQT e possveis solues.

GQT Problemas de aplicao Falta de apoio da alta gerncia Baixo grau de comprometimento nos diversos nveis hierrquicos Foco na imagem, e no em fatos e resultados Foco nos processos internos conhecidos e visveis e no nos mais crticos Criao de uma burocracia interna paralela Drenar esprito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos Disperso de energia e dificuldade de separar meios de fins No alinhamento com os objetivos estratgicos Foco em padres mnimos, j existentes Efeito esponja atrao de todo tipo de problema Interferncia do ambiente Conflitos de interesse e poder; formao de grupos de evangelistas e cticos Benefcios intangveis e/ou desproporcionais ao esforo Dificuldade em manter momentum da mudana
Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Urdan (1994).

Solues possveis Participao efetiva do presidente da empresa

Foco no consumidor para evitar confuso entre meios e fins

Ligao dos objetivos do TQM com os objetivos estratgicos da empresa, definidos de maneira clara e bem divulgados

Ateno prioritria aos aspectos crticos, que geram maiores impactos Uso intensivo de benchmarking comparao com os melhores Entendimento e atendimento das diversas necessidades dos stakeholders atores organizacionais Ligao do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa de GQT

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Pde-se com esta seo elucidar a respeito deste diferenciado mtodo de gesto da qualidade.

4.3.2

ISO 9000

Segundo Wood Jr. e Urdan (1994), a srie ISO 9000 (composta de 5 normas, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004) foi composta pelo comit tcnico 176 da International Standards Organization, tendo sua primeira verso sido aprovada em 1987, passando a ocupar o lugar de muitos sistemas criados por empresas e associaes. As normas ISO constituem um denominador comum de boas maneiras industriais voltadas para a qualidade, no bastando, por si s, como garantia de qualidade ou competitividade, porm, podem servir de guia para a implementao de sistemas. Medeiros (1999) afirma que de maneira contrria crena comum, a sigla ISO no proveniente do nome da organizao que idealizou a srie de normas, que seria IOS (International Organization for Standardization), e sim, originria da palavra em grego isos, que significa igual. O autor afirma que fundamentalmente, a norma prov um esquema ou projeto para implantar um processo eficiente de gesto dos negcios, incluindo desde a pesquisa e instalao at o servio do cliente. Numa viso mais simples, um conjunto de normas para a estruturao de um sistema de qualidade em uma organizao. Neste conjunto de normas, algumas so objeto de auditoria para certificao (ISO 9001, 9002 e 9003), outras so guias para a implantao do sistema (ex.: ISO 9004), e outras compem um suporte para melhor atender alguns requisitos especficos (ex.: ISO 8402, 10011 e 10012). A prpria norma ISO 9000 prov diretrizes sobre qual das normas da srie a empresa deve procurar sua certificao, j que as mesmas apresentam diferentes abrangncia e escopos (conforme Quadro 8). Implementado o programa, a empresa dever ser avaliada por um rgo certificador credenciado (OCC) para que possa ser verificado se ela efetivamente est cumprindo os requisitos da norma, sendo que, do ponto de vista estratgico, crucial que a escolha deste rgo certificador reflita os propsitos pelos quais a empresa procura a certificao. O autor salienta

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que a certificao ISO no sinnima de qualidade total, mas apenas um passo em sua direo.
Quadro 8 - Contedo das normas ISO.

ISO 9001, 9002 e 9003

Contedo

1. Responsabilidades Administrao

Refere-se ao envolvimento da alta administrao perante o Sistema de Qualidade. Como principais exigncias para cumprimento deste da item, a empresa deve definir um membro da direo que ir responder pelo Sistema de Qualidade e uma Poltica de Qualidade, que representar formalmente o compromisso da empresa para com a qualidade. A estrutura documental do sistema, a hierarquia dos procedimentos. Relaciona-se ao tratamento do pedido do cliente. feita uma anlise sobre a capacidade de atender ao pedido, ao que se refere, a quantidade, preo, prazo de entrega, entre outros itens. Detalha o tratamento dado pesquisa e desenvolvimento de produtos e o controle de todas as etapas do projeto.

2. Sistema da Qualidade 3. Anlise Crtica de Contrato 4. Controle de Projeto

5. Controle de Documentos e Descreve os critrios para elaborao, aprovao, controle e de Dados indexao de documentos que compe a estrutura documental do Sistema de Qualidade. 6. Aquisio Descreve os critrios para compras de mquinas, equipamentos, matrias-primas, que faam parte do sistema de qualidade.

7. Controle de Produto No caso de transformao de material fornecido pelo cliente, a Fornecido pelo Cliente empresa deve estabelecer critrios para tratamento deste material em suas dependncias. Os produtos devem ser identificados de forma a permitir o seu 8. Identificao e Rastreabili- rastreamento em quaisquer das etapas do processo, em relao s matrias-primas utilizadas, data de fabricao, mesmo aps a dade de Produto entrega ao cliente. 9. Controle de Processos 10. Inspeo e Ensaios Refere-se capacidade do processo, a funcionamento das mquinas e equipamentos. garantia de

Todas as etapas do processo devem ser controladas, de modo a garantir que todos os produtos sejam efetivamente inspecionados antes de sua liberao.

11. Controle de Equipamentos Todos os equipamentos de medio, inspeo e ensaios devem ser de Medio, Inspeo e calibrados e ajustados de forma a garantir a confiabilidade das Ensaios medies. Estabelece as condies e os critrios de identificao da situao 12. Situao da Inspeo e dos materiais ou produtos em relao inspeo e ensaios realizados: aprovado, aguardando inspeo, reprovado para uso, Ensaios etc. 13. Controle de Produto No- Todos os produtos no-conformes devem ser segregados dos Conforme materiais aprovados, de forma a evitar seu uso no intencional.

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ISO 9001, 9002 e 9003

Contedo

14. Ao Corretiva e Ao Estabelece critrios para tomada de aes corretivas e preventivas Preventiva em situaes de no-conformidade no sistema de qualidade. 15. Manuseio, Armazena- Estabelece as diretrizes para os cuidados com os produtos para que mento, Embalagem, Preser- estes mantenham suas caractersticas originais. vao e Entrega 16. Controle de Registros de Define as condies de utilizao, arquivamento e acesso aos Qualidade registros de qualidade. 17. Auditorias Qualidade 18. Treinamento 19. Servios Associados 20. Tcnicas Estatsticas Internas da A empresa deve realizar auditorias internas no sistema da qualidade, atravs de pessoal capacitado e independente da rea a ser auditada. Todo o pessoal que executa atividades relacionadas qualidade deve ser treinado e qualificado para suas atividades. Focaliza as atividades ps-venda. Critrios para aplicao de tcnicas estatsticas no processo.

Fonte: ABNT, adaptado por Medeiros (1999).

Scalabrin (1997) compreende que as normas da ISO (International Organization for Standardization - Organizao Internacional de Normatizao) tm como principal misso padronizar os processos, intentando avalizar uma qualidade constante. Segundo o autor, a Srie ISO 9001 um modelo de norma para o ciclo de produo completo: o projeto, a manufatura, as instalaes, os controles finais e a ps-venda. A norma ISO 9002 compreende os modelos para ciclos produtivos isentos de controle de projeto. E a norma ISO 9003 compreende os modelos para produtos e servios cujo ciclo produtivo compreende os controles finais e a psvenda. A ISO 9000 exige que as empresas preparem o manual da qualidade, descrevendo sua poltica de qualidade, definindo cargos e responsabilidades, os seus produtos e servios, os aspectos tticos e estratgicos do ciclo produtivo, preparem manuais que descrevam os procedimentos e instrues de trabalho de cada rea quando relativos qualidade, definam-se as funes e responsabilidades pela qualidade, definam-se as formas para medir, corrigir e melhorar a desempenho dos procedimentos e definam documentos que avalizem a realizao dos procedimentos (Scalabrin, 1997). Rebelato e Oliveira (2006) afirmam que as normas ISO 9000 no so de natureza tcnica porque no estabelecem critrios, tampouco regulam produtos e

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servios. Ao contrrio, as normas requerem documentao particular nos procedimentos operacionais e aes gerenciais utilizadas para alcanar o que o cliente espera. As normas ISO 9000 surgiram como relevante instrumento de referncia para o nivelamento de sistemas produtivos dos pases componentes de determinado bloco e tambm com o intuito de regular a troca de mercadorias e servios entre bloco econmico/bloco econmico, bloco econmico/pas, ou de pas/pas. Estas normas so acordadas entre fornecedores e clientes, possibilitando definir quais condies mnimas de gesto os produtos e servios esto sendo produzidos e comercializados, garantindo a sua padronizao e, por conseguinte, dando garantias de qualidade para os clientes. A nova verso da ISO 9000 (verso 2000) deu maior importncia melhoria contnua e ao foco no cliente, utilizando a ferramenta PDCA (Rebelato e Oliveira, 2006). Para Stachelski (2001), a ISO 9000 uma srie de normas que apresentam diretrizes para implantao de um sistema de gesto da qualidade, sendo composta basicamente por trs normas: a norma ISO 9004, que institui as diretrizes para melhorias de desempenho de um sistema de gesto da qualidade; a norma ISO 9000, que institui os vocabulrios e as bases de um sistema de gesto da qualidade; e a norma ISO 9001, que institui as premissas para a implantao de um sistema de gesto da qualidade. As auditorias de certificao so executadas com base na norma ISO 9001, que utilizada em situaes contratuais. O autor salienta que a norma ISO 9001 deve ser visualizada como uma ferramenta para se conseguir padronizar a base da implantao de um sistema de gesto da qualidade total. As normas ISO j tiveram trs revises no Brasil, a primeira em 1987, a segunda em 1994 e a terceira em 2000. Segundo Stachelski (2001), a International Organization for Standardization identifica oito princpios de gesto da Qualidade que podem ser utilizados pela alta direo para levar a empresa a aperfeioar seu desempenho: 1. Foco no cliente: As empresas dependem de seus clientes, desta maneira, devem atender as suas atuais demandas e tentar exceder suas expectativas.

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2. Liderana: Os lderes definem o rumo da organizao e suas metas. conveniente que os lderes criem e mantenham um ambiente interno favorvel, no qual os funcionrios possam estar completamente envolvidos no propsito de atingir os objetivos da companhia. 3. Envolvimento das Pessoas: As pessoas so a essncia de uma organizao, e seu total comprometimento permite que as suas habilidades sejam utilizadas para o benefcio da empresa. 4. Abordagem do processo: Quando as atividades e os recursos so gerenciados como um processo, os resultados so alcanados com mais xito. 5. Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema que contribui para a eficincia e eficcia de uma organizao. 6. Melhoria contnua: Deve ser uma meta permanente da organizao a busca pela melhoria contnua em seu desempenho global. 7. Abordagem factual para tomada de decises: Decises corretas so fundamentadas em anlise de dados e informaes. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: A empresa dependente de seus fornecedores, e vice-versa, portanto, um relacionamento de benefcios mtuos melhora a possibilidade de ambos agregarem mais valor aos seus processos. O conjunto de normas ISO 9000 tinha carter menos especfico, estabelecendo diretrizes aplicveis a qualquer tipo de empresa. Esta srie de normas define o que um sistema de qualidade deve apresentar, sem definir rigorosamente como faz-lo. A srie de normas no teve reconhecimento e aplicao significativos at 1989, quando a ento Comunidade Econmica Europeia adotou procedimentos que beneficiavam produtos e servios provenientes de organizaes formalmente certificadas. Por isto, o primeiro grande movimento na aplicao e reconhecimento das normas ocorreu no velho continente. As empresas situadas fora da Europa perceberam que a no implementao das normas ISO 9000 poderia criar barreiras para a sua atuao em escala global e, desta maneira, passaram a buscar suas certificaes, o que garantiu o sucesso das normas ISO

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9000 em todo o mundo. No Brasil, o nmero de certificaes tem crescido ao longo dos ltimos anos, tendo divulgao tal que superou os limites das empresas, tencionando afirmar que o certificado possa ser associado a determinados produtos, garantindo a qualidade dos mesmos, o que no necessariamente verdade (Dngelo e Neto, 1997). Souza e Collaziol (2006) apresentam no Quadro 9 as seguintes definies das normas ISO:
Quadro 9 - Definies das normas ISO. Norma ISO 9000 Denominao Escopo

Sistema de Gesto da Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da Qualidade: fundamentos e qualidade e estabelece a terminologia para esses vocabulrio sistemas. Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade no qual uma organizao precisa da demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos regularmente aplicveis e intenta aumentar a satisfao dos clientes.

ISO 9001

Sistema de Gesto Qualidade: requisitos

ISO 9004

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia Sistema de Gesto da como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. Qualidade: diretrizes para O objetivo dessa norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao de clientes e de outras melhoria de desempenho partes interessadas.

Cordeiro (2004) afirma que as normas ISO so originrias das normas de segurana das instalaes nucleares e de confiabilidade dos equipamentos militares, tendo sido concebidas para ser um modelo de implantao de sistemas de qualidade. Como a escolha de fornecedores baseada apenas no preo vinha demonstrando-se desfavorvel s empresas, ter uma norma que pudesse garantir que certa empresa atinge padres mnimos de qualidade passou a ser bastante conveniente, pois economizava recursos da prpria empresa que seriam despendidos para avaliar o sistema de gesto de seus fornecedores (Cordeiro, 2004). A despeito da ltima reviso da norma (feita em 2000) ter aproximado muito os conceitos da ISO 9000 dos da TQM, ainda existem algumas diferenas fundamentais. Segundo Oliveira (apud Cordeiro, 2004), dada pouca importncia

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criao de um clima organizacional que favorea a atuao de todos os empregados. A ISO 9000 tem condies de propiciar tima melhoria de desempenho para as empresas que realmente se propuserem a isto, porm, para que uma mudana efetiva de desempenho ocorra, uma empresa que deseja implementar a gesto da qualidade de forma rigorosa tendo como guia a ISO 9001/2000 deve recorrer a alguns referenciais fora desta norma. J para as organizaes que buscam apenas o certificado, no desejando mudar a cultura da organizao, questes como motivao, autocontrole e o trabalho em equipe tendem a no serem importantes para os gestores, de modo que o alinhamento das atividades operacionais com o planejamento estratgico no contemplado (Cordeiro, 2004). De acordo com Wood Jr. e Urdan (1994), uma crtica possvel a ISO 9000 que as normas ISO se assentam sob paradigmas superados, fundados na documentao de normas e procedimentos. Consequentemente, empresas com tendncias burocrticas tendem a criar camisas de fora pelas normas. J por outro lado, companhias que necessitem se estruturar minimamente, podem encontrar na norma um referencial adequado. Em tese, possvel realizar uma leitura noortodoxa das normas ISO, evitando os riscos da imobilidade e do bloqueio do desenvolvimento por meio de um modelo personalizado para as demandas estratgias da companhia. A verso 2000 uma resposta extensa crtica realizada s normas ISO 9000 por conta de sua tendncia ao imobilismo. De toda maneira, a questo fundamental sobre as normas ISO parece ser o fato dos clientes exigirem sua implementao. Contra tal imperativo difcil arrumar argumentos (Wood Jr. e Urdan, 1994).

4.3.3

Outros Mtodos de Gesto da Qualidade

Nesta seo so apresentadas outras metodologias de gesto da qualidade. Muitas destas tcnicas estruturam e compem a Gesto da Qualidade Total (como pode ser visto no Quadro 6), sendo fundamentais para seu xito. Outras, a despeito

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de no estarem primordialmente inseridas na GQT, tambm possuem grande importncia para o gerenciamento das empresas.

4.3.3.1 5S

O programa 5S originrio do Japo, e tem aplicao bastante simples, sendo um dos mais comuns nas empresas nacionais. O programa um bom ponto de partida para a implantao de todas as outras tcnicas de gesto da qualidade nas organizaes. O Quadro 10 demonstra o significado da sigla 5S:
Quadro 10 - Significado da sigla 5S.

5S
Japons SEIRI SEITON SEISOH SEIKETSU SHITSUKE Ingls SORTING SYSTEMATIZATION SWEEPING SANITIZING SELF DISCIPLINE Portugus ORGANIZAO ORDEM LIMPEZA ASSEIO DISCIPLINA

Segundo Campos (1999), o programa 5S tenciona alterar o modo de pensar das pessoas, na direo de um comportamento melhor para toda a vida. O 5S no simplesmente um evento momentneo de limpeza, mas uma nova forma de levar a empresa a obter ganhos reais de produtividade. O Quadro 11 demonstra especificamente qual o significado do programa 5S:
Quadro 11 - Significado do programa 5S

5S

Produo
Manuteno apenas dos equipamentos, materiais e ferramentas necessrios nas oficinas e postos de trabalho. - Selecionar material em torno da frequncia (muito usado - prximo aos equipamentos, pouco usado -

Administrao
Identificao de dados e informaes, necessrias e desnecessrias, para a tomada de decises. Melhor acompanhamento,

SEIRI (arrumao)

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5S

Produo
almoxarifado, nenhum uso - descarte). - Eliminar excessos de materiais (ferramentas, mveis, etc.) - Determinar local especfico ou lay-out para os equipamentos terem fcil localizao e utilizao. Padronizar nomenclatura determinando onde estocar e como localizar, utilizar etiquetas de fcil visualizao. - Eliminar p, sujeira e objetos desnecessrios e manuteno da limpeza nos postos de trabalho. - Trabalhar com maior qualidade de vida e segurana, com participao de todos, eliminando improvisos nos equipamentos e instalaes. Atuar consistentemente e repetitivamente visando arrumao, ordenao e limpeza, mantendo boas condies sanitrias e sem qualquer poluio em todas as reas da empresa. - Manter a sade mental e fsica. - Cumprir normas de segurana. - Cuidar da higiene corporal. Utilizar roupas limpas. - Praticar esportes. - Cumprir as normas da empresa e o que foi combinado ou determinado. - Ser bom companheiro, bom subordinado. - Participar efetivamente dos eventos da empresa.

Administrao
intentando menor desperdcio.

SEITON (ordenao)

- Fcil localizao e utilizao de arquivos para pesquisa a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado. - Criar facilidades para: localizar, estocar/arquivar, pegar para utilizar/devolver. - Sempre atualizar os dados para tomar decises corretas. - Identificar as causas fundamentais de desvios da limpeza.

SEISOH (limpeza)

SEIKETSU (asseio)

- Estabelecer, preparar e implementar informaes e dados de fcil entendimento que sero muito teis para tomada decises.

SHITSUKE (autodisciplina

- Hbito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa. - Ser bom chefe. - Participar efetivamente dos eventos da empresa.

Fonte: Adaptado de Campos (1999), e Pinto e Xavier (2001).

Para Pinto e Xavier (2001), o 5S pode ser conceituado como uma estratgia para expandir e desenvolver as pessoas para pensarem no bem comum, sendo a base para o desenvolvimento do Sistema de Qualidade. Sem uma cultura de 5S ser muito difcil que o ambiente proporcione trabalhos com qualidade. De acordo com Pinto e Xavier (2001), o 5S promove direta ou indiretamente: O aumento da qualidade, da disciplina, da produtividade e da moral dos funcionrios; A preveno de acidentes;

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A diminuio de custos; A preservao da energia; O estmulo criatividade; Uma mudana de cultura; O desenvolvimento do senso de equipe; Uma elevao da participao em todos os nveis.

Scalabrin (1997) afirma existir o programa 6S. Esta metodologia diverge das demais ao dividir o termo Shitskuke (autodisciplina), e Shikari-yaro (disciplina no posto) 39. Stachelski (2001) afirma que o 5S um programa de gerenciamento participativo que tenciona fornecer condies de trabalho adequadas a todos os funcionrios da empresa.

4.3.3.2 5W 1H

O 5W 1H uma lista de verificao utilizada para garantir que os processos estejam ocorrendo da maneira esperada. Segundo Campos (1999), o 5W 1H so itens de controle que devem ser organizados num quadro:
Quadro 12 - Referencial 5W 1H

Pergunta
WHAT WHEN

Itens de Controle
Quais so os itens em controle: custo, qualidade, moral, entrega, segurana? Qual a unidade de medida destes itens? Qual a frequncia com que estes itens devem ser medidos (diariamente, semanalmente, mensalmente, anualmente)? Quando agir? Onde so dirigidas as aes de controle. Como praticar o controle. Aqui cabe identificar o grau de prioridade de ao em cada item.

WHERE HOW

39 Na metodologia do programa 5S, o conceito de disciplina no posto est inserido dentro de autodisciplina. Pode-se afirmar que a ampliao do conceito 5S para 6S foi apenas um modismo, no perdurando na indstria, tendo baixa divulgao e aplicao.

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Pergunta
WHY WHO

Itens de Controle
Em que circunstncias o controle ser exercido (por exemplo: se as vendas carem mais de 10%) Quem so as pessoas que participaro das aes necessrias ao controle.

Fonte: Adaptado de Campos (1999).

Para Stachelski (2001), o 5W 1H um check list usado para garantir que as operaes sejam feitas sem dvidas por parte de prepostos e executantes, sendo que, atualmente, procura-se incluir um novo H (How Much quanto custa?), alterando o mtodo para 5W 2H.

4.3.3.3 Anlise/Princpio de Pareto

Juran (2004: 69) afirma que princpio de Pareto, o nome dado ao fenmeno onde, em qualquer populao que coopera para um efeito comum, um nmero relativamente pequeno de cooperadores corresponde por uma parcela maior do efeito. Este princpio, identificado por Juran, tambm conhecido como poucos, mas vitais, e muitos e triviais. Muitas pessoas no decorrer da histria observaram a ocorrncia do fenmeno dos pouco, mas vitais e muito e triviais, em suas respectivas reas de atividade. Vilfredo Pareto (1848-1923) detectou este fenmeno aplicado distribuio de riqueza e criou a teoria de uma lei logartmica de distribuio de renda que se adequava ao fenmeno. Max Otto Lorenz (1880-1962) desenvolveu uma forma de curva cumulativa para demonstrar graficamente a distribuio de riqueza. Juran foi aparentemente o primeiro a identificar o fenmeno dos poucos mas vitais e muitos e triviais como sendo universal, e aplicou as curvas de Lorenz para descrever de maneira grfica esta verdade. Juran alcunhou o nome do princpio de Pareto, e no de princpio de Juran, como seria bvio, porque julgou que o referido autor, em suas teses, defendia estas ideias como universais, o que no era o caso, os estudos de Pareto detinham-se ao estudo da riqueza e como ela era mal distribuda, no estendendo seu raciocnio para outros campos. O princpio, ento, realmente fora

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elaborado por Juran, porm, o nome Pareto se propagou inexoravelmente e hoje muito utilizado na indstria (Juran, 2004). O mtodo da anlise de Pareto possibilita: dividir um grande problema em um maior nmero de problemas menores, que, com o envolvimento dos funcionrios, tm mais fcil resoluo; prorizar projetos, tendo em vista que baseado em fatos e dados e o estabelecimento de metas concretas e factveis. Por exemplo: se um preposto quer reduzir o nvel de estoque de uma companhia, ele poder utilizar a anlise de Pareto, que demonstrar que poucos itens so responsveis pela maioria do capital estocado (Juran, 2004). Na Figura 5, pode-se observar graficamente a metodologia da anlise de Pareto:

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Fonte: Campos, 1999. Figura 5 - Mtodo de Anlise de Pareto

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proveniente deste princpio o famoso e exagerado axioma que afirma que 10% dos nossos esforos so responsveis por 90% dos nossos feitos e, 10% dos nossos feitos so oriundos de 90% dos nossos esforos. Para Stachelski (2001), a anlise de Pareto demonstra quais so as causas responsveis pelos principais efeitos.

4.3.3.4 Autocontrole / Controlabilidade

Segundo Juran (2004), as diversas tcnicas de gesto da qualidade do mais responsabilidades aos funcionrios, porm, estes muitas vezes no recebem a correspondente autonomia/autoridade para tomarem as aes que julgam devidas em benefcio do atendimento das novas metas. Para tanto, os projetistas de processos devem fornecer aos operadores: os meios para saber quais so as metas de seu desempenho, qual o seu desempenho real e como eles podem alter-lo caso no estejam de acordo com a meta. O grau de controlabilidade (extenso at qual os critrios de autocontrole esto satisfeitos) est intrinsecamente ligado ao grau de responsabilidade pelos resultados. No se pode tornar algum responsvel pelos resultados sem antes satisfazer os critrios para autocontrole, sob o risco de desarmonia e culpa injustificada. Em outros tempos, muitos gerentes no estenderam o autocontrole aos trabalhadores. E diversos estudos comprovaram que, para as operaes ao nvel do trabalhador, a proporo entre as no-conformidades controlveis pelos prepostos e aquelas controlveis pelos trabalhadores eram da ordem de 80 para 20. Essa proporo ajuda a exemplificar a causa do fracasso de tantos esforos empreendidos para se resolver os problemas de qualidade nas organizaes apenas pela motivao dos trabalhadores (Juran, 2004).

4.3.3.5 Benchmarking

De acordo com Corra e Caon (2002), o termo benchmarking era utilizado originalmente no Reino Unido na rea de agrimensura, referindo-se determinados

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marcos de referncia sobre partes do terreno. Depois, passou a ser utilizado no mundo industrial como uma busca contnua por melhores prticas internas e externas empresa, com o intuito de abreviar a aprendizagem organizacional, de modo a possibilitar vantagens competitivas sustentveis organizao. O benchmarking como hoje se conhece foi desenvolvido e difundido pela empresa Xrox. Um funcionrio da equipe de logstica, Robert Camp, utilizou nos anos 70 uma tcnica inicialmente chamada por eles de benchmarking competitivo. Esta tcnica tinha como conceito bsico a engenharia reversa40. Desta maneira, visava-se abreviar o processo de aprendizagem organizacional. A maior preocupao da Xrox era com os novos rivais no mercado de copiadoras, que vinham apresentando desempenho superior, como a japonesa Cnon (Corra e Caon, 2002). Kuchenbecker (2006) afirma que benchmarking a prtica de comparar o desempenho de uma operao fundamental da organizao com uma operao similar em outra organizao, por meio de algum parmetro mensurvel, sendo um elemento fundamental na gesto da qualidade total (TQM). O conceito bsico do benchmarking que a administrao pode aprimorar a qualidade analisando e copiando as tcnicas dos lderes em diversas reas. Para Stachelski (2001), benchmarking o mtodo de comparao sistemtica que visa analisar como uma organizao est se desempenhando quando comparada aos seus concorrentes. Desta maneira, possvel estabelecer prioridades e alvos que permitam melhorias no processo. Destarte, a meta do benchmarking o de conhecer e, se possvel, agregar prticas que traro os resultados desejados pela empresa. Thompson Jr. e Strickland III (2003) compreendem que benchmarking a organizao que possui o melhor desempenho industrial do mundo em termos de atividades da cadeia de valor, fornecendo a outras empresas uma base realstica para a adequao de sua performance interna, dos marcos e objetivos de longo prazo da companhia.

40 A engenharia reversa consiste em se comprar os produtos concorrentes para desmont-los e descobrir como so produzidos.

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Segundo Kardec e Carvalho (2002), benchmarking pode ser definido como sendo o mtodo de identificao, conhecimento e adaptao dos processos e prticas excelentes de outras organizaes para auxiliar uma empresa a melhorar seu desempenho. O benchmarking uma medida referencial, um nvel de desempenho reconhecido como padro de excelncia para uma determinada rea, que permite, ao se conhecer os melhores mtodos: estabelecer metas de curto, mdio e longo prazos; conhecer a atual situao da empresa e indicar as diferenas competitivas; conhecer os caminhos estratgicos, ou as melhores prticas das companhias lderes. Alm disto, ao conhecer os mtodos competitivos e saber que outras organizaes o executam, o mtodo pode despertar a empresa para a premncia de atingir estas necessidades competitivas. Porm, a tcnica do benchmarking competitivo apresenta algumas deficincias. O acesso muitas vezes abstruso, pois os concorrentes empresariais relutam imensamente em compartilhar as prticas e informaes, com medo de perderem alguma fonte de vantagem competitiva. Afora o fato de, caso a nica fonte de informaes seja a concorrncia, o mximo que uma organizao conseguir se igualar concorrncia, jamais sobrepuj-la. Atualmente v-se o benchmarking como uma tcnica de alcance mais abrangente do que o simples benchmarking competitivo, que embora muito relevante, pode ser complementado por outras tcnicas (Corra e Caon, 2002).

4.3.3.6 Brainstorming

A palavra da lngua inglesa brainstorming, que numa traduo livre significa algo como tempestade de ideias, refere-se a uma reunio onde as pessoas podem deliberar sobre evento especfico de importncia para a organizao. As muitas ideias propostas vo sendo debatidas, refinadas e sintetizadas, at chegar a um nmero razovel de proposies, que so levadas a escalas hierrquicas superiores. Os prepostos, ento, tm a possibilidade de analisar uma variada gama de opes e escolher qual delas mais se adapta a companhia. Segundo Juran (2004), o brainstorming um mtodo para obteno de ideias durante uma reunio com diversos participantes.

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Stachelski (2001) afirma que brainstorming um procedimento usado para ajudar uma equipe a criar a maior quantidade de ideias no menor tempo possvel. O intuito gerar e detalhar ideias sobre determinado tema. Formula-se um consenso na equipe sobre estratgia, planejamento, direcionamento e resoluo de problemas. O brainstorming no estabelece uma soluo, mas sugere muitas.

4.3.3.7 CCQ Crculos de Controle da Qualidade

Stachelski (2001) afirma que os crculos de controle da qualidade se compem de um grupo pequeno, ou de uma equipe voluntria permanente, composta por funcionrios que se renem regularmente para identificar e sanar os problemas ligados qualidade de suas atividades. Segundo Husein (s/d), os primeiros movimentos realizados em direo qualidade no Brasil ocorreram no incio da dcada de 70, nas empresas Volkswagen e Johnson & Johnson, atravs dos crculos de controle da qualidade. O CCQ consiste na composio de um grupo voluntrio de empregados pertencentes a determinada rea de trabalho que se renem regularmente para identificar e estudar temas relacionados com seus trabalhos. O CCQ tem, portanto, como meta primordial, ser o vetor de desenvolvimento de uma conscincia permanente da busca de qualidade global dentro das organizaes. Esta meta direcionada para as pessoas, pois atravs delas que a qualidade total alcanada. De acordo com Juran (2004), os CCQ so compostos de alguns poucos trabalhadores voluntrios, que receberam treinamento para a soluo de problemas relacionados ao servio, sendo a principal forma de treinamento dos funcionrios. Este treinamento se d estudando as ferramentas para a soluo dos problemas ligados qualidade, e em seguida aplicando-as. Campos (1999) afirma que, como o prprio nome diz, os CCQ so um crculo de pessoas que exercem o controle (busca das causas dos problemas) da qualidade. Os CCQ so a extenso do exerccio do controle da qualidade at o nvel operacional. Por meio do CCQ, os operadores podem exercer o controle sobre os processos, propondo mudanas nos padres operacionais, seguindo a prtica do

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gerenciamento da rotina. Portanto, o CCQ o acabamento da qualidade total, no existindo TQC sem CCQ. Os conceitos bsicos do CCQ executados como parte do TQC so os seguintes: (1) Ajudar no desenvolvimento da organizao; (2) Respeitando a natureza humana, constituir um local de trabalho alegre e inventivo, no qual valha a pena viver; (3) Desenvolver as infinitas possibilidades da capacidade mental dos seres humanos e possibilitar a sua aplicao (Campos, 1999). Se os gerentes da organizao tm preocupao com o crescimento do ser humano, o CCQ surge naturalmente. Entretanto, se no o caso, a manuteno dos grupos de CCQ passa a ser uma tarefa extenuante (Campos, 1999). Segundo Imai (1994), os Crculos de Controle da Qualidade so compostos de pequenos grupos voluntrios, que desempenham atividades de controle de qualidade no local de trabalho, realizando esta tarefa continuamente, como parte de um programa que abrange toda a organizao, de controle de qualidade, ensino mtuo, desenvolvimento prprio, melhoramento no local de trabalho e controle do fluxo. Muitos dos CCQ desenvolveram projetos de replanejamento de processos departamentais. Os CCQ tm demonstrado que a maioria dos operrios tem educao, criatividade e conhecimento do trabalho para contriburem com o planejamento da qualidade, desde que lhes sejam dadas oportunidades para cooperar (Juran, 2004). Os CCQ tm sido bem sucedidos na eliminao de defeitos de pequena incidncia (que raramente recebem ateno por parte da gerncia) atravs do replanejamento do processo, para torn-lo resistente a erros (Juran, 2004).

4.3.3.8 CEP - Controle Estatstico de Processo

De acordo com Lins (2000), um funcionrio dos laboratrios Bell, o estatstico Walter Shewhart, desenvolveu durante a dcada de 20 os conceitos bsicos da engenharia da qualidade moderna, e os apresentou em 1931, no livro Economic Control of Quality of Manufactured Products. Shewhart entendia que o proletrio era plenamente capaz de aprender, observar e controlar sua produo (o que contraria

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as tcnicas de Taylor), e passou a desenvolver tcnicas para que os operrios pudessem faz-lo. Introduziu, ento, o controle estatstico de processo (CEP) e ciclos de melhoria contnua, que foram executados experimentalmente na companhia de Hawthorne, no final dos anos 20. Shewhart compreendeu um processo como uma combinao de elementos (equipamentos, recursos humanos, ferramental, matria-prima e metodologia) que desenvolvem um produto ou servio com certas caractersticas. Portanto, se se deseja mudar alguma destas caractersticas, deve-se mudar algum destes fatores ou a combinao deles, formando um novo processo. Ao realizar sua atividade, o proletrio faz girar a roda do processo. Shewhart percebeu que, ao se acompanhar determinadas caractersticas dos bens produzidos em srie, algumas variaes eram observadas. Se estas variaes fossem estatisticamente aleatrias, o processo estaria dentro do esperado. Porm, se as variaes fossem sistemticas, haveria alguma causa especial que prejudicava o processo, e esta causa poderia ser eliminada. Controlar um processo, portanto, significa estabelecer um ciclo em que o processo analisado e corrigido continuamente, eliminando as causas especiais quando estas ocorrem. Para controlar o processo, Shewhart criou cartas de controle, grficos em que os valores obtidos em amostras retiradas da produo so lanados. Se estes dados variam em forma de grandeza e frequncia de maneira adequada, o processo est sob controle. Caso contrrio, alguma ao dever ser tomada para corrigir o processo (Lins, 2000). Stachelski (2001) compreende que o CEP se compe de procedimentos estatsticos usados para se conhecer e controlar as causas dos desvios na produo das indstrias. O mtodo auxilia a encontrar problemas, prov dados quantificveis para serem analisados, gera a participao e a tomada de decises das pessoas que propriamente executam o servio e encontra as causas da variabilidade baseado em uma anlise estatstica do problema. O CEP usa a teoria da probabilidade para controlar e aprimorar os processos industriais. Segundo Ruthes, Ceretta e Sonza (2006), atravs do CEP, pode-se analisar o resultado obtido e comparar com o resultado esperado. Para Corra e Caon (2002), o CEP uma ferramenta consagrada nos processos industriais. O CEP pressupe a utilizao de ferramentas estatsticas para

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encontrar ocorrncias ocasionadas por causas especiais nos processos industriais. Atravs deste mtodo, possvel antever a variabilidade de um processo. Os autores salientam que o controle neste contexto no significa ausncia de variabilidade, mas apenas que esta variabilidade previsvel. Juran (2004) afirma que nos anos 80 houve uma grande expanso na utilizao do CEP, contribuindo decisivamente para o controle efetivo dos processos industriais e para determinados aspectos da gerncia para a qualidade. O CEP tambm permitiu que uma grande aprendizagem na coleta e anlise de dados ocorresse, treinando os trabalhadores em ferramentas estatsticas bsicas. Ao conhecerem estas ferramentas, estes profissionais se capacitaram e passaram a compreender melhor o desempenho de processos e produtos, permitindo que se elevasse o nvel de tomada de decises, anteriormente fundamentadas no empirismo. De acordo com Lins (2000), o CEP fornece muitos benefcios como ferramenta de controle da qualidade: relativamente simples de ser desenvolvido, podendo ficar sob responsabilidade do prprio operador do equipamento ou executor de uma atividade; possibilita um ajuste ininterrupto do processo, mantendo-o sob controle; permite avaliar a capacidade do processo, e elaborar uma viso grfica do andamento do mesmo; e, por fim, seu custo normalmente menor do que o de uma inspeo por amostragem realizada no produto acabado. proveniente do CEP o conceito bastante difundido na indstria de que s se pode verificar a qualidade e o xito de um processo na medida em que se mede, se avalia este processo e o compara a determinado parmetro.

4.3.3.9 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe

Segundo Juran (2004), o diagrama de causa e efeito, ou diagrama em espinha de peixe, o mtodo do professor Ishikawa para listar teorias de causas. Na figura 6 pode-se observar graficamente o diagrama espinha de peixe do professor Ishikawa:

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Possveis Causas

Efeitos

Figura 6 - Diagrama Espinha de Peixe do professor Ishikawa

Scalabrin (1997) afirma que o diagrama de espinha de peixe possibilita uma visualizao das tarefas para realizar um servio, desde as tarefas de preparao, at a finalizao do servio. Para Stachelski (2001), o diagrama de causa e efeito uma Efei representao grfica que tenciona correlacionar efeitos (problemas) e a sua causa potencial, sendo usado para estabelecer ligaes entre eventos ocorridos no passado, eventos atuais e futuros, e seus potenciais causadores.
4.3.3.10 Retroalimentao/Feedback41

Retroalimentao o mtodo que consiste em prover as pessoas de informaes acerca de suas prprias condutas, opinies, formas de trabalho, etc., com o intuito de mostrar a pessoa como outros a esto avaliando. Ao receber informaes de como est agindo, o indivduo pode tomar aes para potencializar seus bons feitos e corrigir seus erros, no permitindo que se forme uma bola de neve de insatisfao ao seu redor. A retroalimentao deve ser um mtodo formal, no bastando apenas deixar que as pessoas emitam suas opinies acerca das outras, pois, sempre haver constrangimentos em faz-lo. Deve haver um espao protocolar para que as pessoas possam falar e ouvir, sem preconceitos, visando melhoria do grupo. Esta prtica auxilia imensamente o desenvolvimento pessoal de uma equipe,

41 Alm de retroalimentao, o conceito feedback tambm conhecido no Brasil como realimentao.

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especialmente na relao subordinado/preposto, pois um dos raros momentos em que os subordinados tm a possibilidade de alertarem seus prepostos quanto a possveis condutas equivocadas que os mesmos estejam cometendo e que esto prejudicando os trabalhos da equipe. De acordo com Medeiros, Oliveira e Souza (1999), a mensurao da eficcia e a tomada de aes corretivas so funes do processo de retroalimentao.

4.3.3.11 Gerenciamento da Rotina

Segundo Stachelski (2001), o gerenciamento da rotina um conjunto de atividades que visa atingir os objetivos estabelecidos de cada processo, consistindo em definir as funes de cada pessoa e de cada rea; aclarar os processos da organizao em um macrofluxograma; estabelecer os itens de controle, metas e frequncia de anlise; criar um fluxograma de cada setor; estabelecer mtodos para o atendimento das metas da organizao; definir e resolver problemas de forma participativa. Para Campos (1999), o gerenciamento da rotina um dos aspectos essenciais para a melhoria contnua.

4.3.3.12 Gerenciamento pelas Diretrizes

O gerenciamento pelas diretrizes o fundamento dos gestores para a implantao e manuteno de um processo eficaz de gesto da qualidade total. Stachelski (2001) afirma que para se criar um gerenciamento, deve-se estabelecer uma viso estratgica a partir dos fatos e dados internos e externos concernentes organizao e, direcionar toda a organizao para a prtica da qualidade segundo esta viso. Desta maneira, a meta do gerenciamento pelas diretrizes dar uma maior eficincia no processo de gesto da qualidade total e agreg-lo ao planejamento estratgico da companhia. Para tanto, criam-se procedimentos que possibilitem o cumprimento das metas da companhia em todos os setores.

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4.3.3.13 Just In Time / Kanban

Segundo Imai (1994), o Just in Time uma tcnica de produo que faz parte do sistema de produo da Toyota, criada e aperfeioada nesta empresa por Taiichi Ohno, desenvolvida especificamente para eliminar perdas na produo. O Kanban uma ferramenta de controle de produo e inventrio do sistema Just in Time. Um Kanban, ou carto, anexado a determinadas peas na linha de produo, significando a entrega de certa quantidade daquele material. Quando esta quantidade tiver sido consumida, o mesmo carto retorna sua origem, onde significa um pedido de mais quantidade de material, estabelecendo um controle da quantidade a ser produzida. Imai (1994) salienta que o Kanban apenas uma das muitas ferramentas de um sistema totalmente integrado de Controle Total da Qualidade (TQC), no podendo ser implementado sozinho. Para Stachelski (2001), Just in Time / Kanban a expresso utilizada nos pases ocidentais para traduzir um mtodo de gesto da produo desenvolvido e aperfeioado pela Toyota. Este mtodo requer que os componentes da produo sejam fornecidos estritamente na medida do necessrio, sem desperdcios e sem grandes estoques. Juran (2004) compreende que o uso crescente da fabricao Just in Time requer entregas de materiais confiveis, para que seja possvel minimizar os estoques. Santini, Godoy, e Gomes (1998) afirmam que a filosofia japonesa Just-in-time (JIT) pode ser vista como o mais moderno mtodo de gesto da produo. Dentre vrios princpios, ela prev o trabalho operacional das indstrias organizado em clulas de produo, nas quais cada operrio pode realizar diversas tarefas ou funes dentro de um turno de trabalho42.

42 Mais informaes sobre a realizao de mltiplas atividades esto contidas no tpico 4.3.3.20, Polivalncia.

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4.3.3.14 MASP

O MASP, Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, um mtodo menos conhecido, que intenta detectar e resolver os problemas da organizao por meio de uma metodologia formal de reconhecimento e resoluo das demandas. Segundo Stachelski (2001: 39-40), o MASP pode ser composto de cinco a sete etapas, que normalmente so: definio do problema; anlise e diagnstico; pesquisa e escolha da soluo; implementao e controle dos resultados; padronizao/aprendizado e generalizao.

4.3.3.15 Melhoria Contnua - Kaizen

Conforme explicitado na seo sobre o controle estatstico do processo, o incio da melhoria contnua se d com os trabalhos de Walter Shewhart nos laboratrios Bell (Lins, 2000). Scalabrin (1997) compreende que Kaizen a expresso oriental que significa melhoria contnua. Por este mtodo, os funcionrios devem compartilhar suas ideias para contribuir para a melhoria dos processos, j que tudo pode ser melhorado. Turchi (1997) afirma que o conceito de melhoria contnua se constitui num dos pilares comuns a todos os modelos de qualidade total. Este conceito parece ser proveniente do fato de que, numa economia globalizada, as demandas dos clientes esto sempre se alterando. Dada a alta competitividade internacional, a sobrevivncia das empresas depende da sua capacidade de superar as atuais demandas dos seus clientes. Para conseguir sobrepujar estas expectativas, as organizaes devem continuamente desenvolver novos produtos, melhorando processos e servios, em outros termos, inovando. Segundo Corra e Caon (2002), a melhoria contnua, tambm conhecida como Kaizen, comumente associada aos diversos conceitos da qualidade total. Segundo os autores, esta tcnica uma abordagem evolutiva mais do que radical. Este mtodo transfere as responsabilidades pela qualidade aos proletrios e determina metas ambiciosas, com o intuito de incentivar os trabalhadores a utilizarem continuamente as ferramentas da qualidade, para encontrarem os

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melhores mtodos para a execuo dos produtos com qualidade do que at ento tm sido feitos. Para Imai (1994), Kaizen significa melhoramento. No somente no servio, mas melhoramento na vida pessoal, domiciliar e social. Quando executado no trabalho, o Kaizen significa o contnuo melhoramento envolvendo todos os funcionrios, dos que esto nas posies mais elevadas at as mais baixas na escala hierrquica da organizao. O melhoramento compe parte da estratgia do Kaizen, indo alm da definio do vernculo. O melhoramento composto por um conjunto de ideias, ligadas indissoluvelmente para a manuteno e melhoria dos padres. Atravs desta tcnica, se mantm e se aperfeioam os padres de trabalho por meio de pequenas e graduais melhorias.

4.3.3.16 Panaceia

O dicionrio Michaelis (2001) define panaceia como o remdio para todos os males. Implicitamente, muitos dos modismos gerenciais defendidos por determinados prceres, so panaceias. Obviamente, como era de se esperar, estas metodologias modistas jamais alcanaro o resultado aguardado. Segundo Cordeiro (2004), toda metodologia destinada a aumentar a eficcia gerencial tem ciclo de vida anlogo ao de produtos e servios. A primeira fase a de nascimento ou de introduo, onde a panaceia nasce de um caso de sucesso de uma determinada organizao, atraindo a ateno de outras empresas. Em seguida, vem a adolescncia, ou o crescimento, onde se alastram os pacotes de consultoria. O estgio seguinte o de maturidade, onde a mesma se incorpora burocracia das organizaes, tornando-se um qualificador, e no mais um diferencial. E, por fim, pode-se observar o declnio, quando novas tcnicas apresentam melhores resultados do que a tcnica em questo. Na Figura 7, Wood Jr. e Urdan (1994) demonstram o ciclo de vida de uma panaceia.

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Figura 7 - Ciclo de vida de uma panaceia.

Tom Sanders, um dos grandes defensores da terceirizao, certa vez afirmou que se pudesse, terceirizaria sua alma. Este um axioma evidentemente exagerado, porm, pode-se afirmar que a terceirizao foi vista, sim, como uma panaceia, tendo sua utilizao sido estendida a demasiados setores da economia, como o da manuteno industrial. Entretanto, as empresas com as melhores prticas de gesto j comearam a perceber que os resultados da terceirizao no foram os esperados e, devido aos desastrosos resultados, no foram necessrios mais de trinta anos para que comeasse o declnio desta metodologia: tal derrocada j se iniciou em diversas partes, inclusive nas principais empresas do Brasil, demonstrando a vacuidade em que era fundamentada a terceirizao da manuteno.

4.3.3.17 PDCA ou Crculo de Deming

O PDCA um mtodo administrativo que visa melhoria contnua de uma organizao. Sua sigla significa: P = Plan = Planejar. D = Do = Executar. C = Check = Verificar. A = Action = Agir.

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Por este mtodo, uma organizao deve primordialmente: 1. Planejar suas atividades, criando metas de desempenho (no necessariamente apenas sobre a produo) e os meios para que se possam atingir estas metas. 2. Executar as atividades conforme o planejado. 3. Coletar os dados alcanados e compar-los com as metas propostas. 4. Corrigir as causas que possam ter atrapalhado o desempenho esperado, com o desgnio de que elas no ocorram novamente. Corrigidas as causas de desvios, recomea-se o ciclo, refaz-se o planejamento (P) compilando os dados obtidos, para o auxlio do estabelecimento de novas metas, e segue-se com as outras aes (DCA), permitindo a melhoria contnua almejada no processo. Na Figura 8 pode-se observar o grfico do ciclo PDCA:

Fonte: Campos, 1999. Figura 8 - Ciclo PDCA de controle de processos.

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Imagine-se um caso fictcio, de uma organizao que almeja conquistar a certificao ISO para atender a requisitos de determinado cliente. Pelo PDCA, a empresa Planejar como ela alcanar esta conquista, ou seja, como, dentre outras medidas, ela padronizar seus processos, quem o far, quem ser o responsvel por cobrar a execuo, em que prazo a padronizao ser executada, etc. A seguir, ela propriamente Desenvolver a padronizao, o trabalho ser realizado por quem de direito, conforme o planejado. Em seguida, os prepostos Verificaro os resultados atingidos, se realmente os padres foram feitos conforme o que executado na empresa, se os trabalhadores conhecem e seguem os padres, se ainda h desvios, quais so os erros que ainda persistem no processo, etc. Ato contnuo, os prepostos tomaro medidas para Corrigir estes desvios observados na anlise realizada. A seguir, recomea-se o Planejamento com o intuito de delinear a forma como estes erros verificados sero resolvidos. E o ciclo segue, continuamente, podendo ser aplicado tanto para o estabelecimento de outras tcnicas gerenciais como a supracitada, quanto para metas de produo. Segundo Campos (1999), o controle de processos exercido atravs do ciclo PDCA. Conforme o autor, a sigla tem o seguinte significado: Planejamento (P): estabelecer metas sobre os itens de controle e o caminho para se atingir as metas propostas, sendo esta a fase do estabelecimento da diretriz de controle. Execuo (D): Executar as atividades precisamente como elas so previstas no plano de coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa fundamental o treinamento no trabalho decorrente da fase anterior, de planejamento. Verificao (C): Comparar os resultados alcanados com a meta planejada. Atuao Corretiva (A): a etapa onde o usurio encontrou desvios e atuar no intuito de fazer correes definitivas, de modo que o problema nunca mais volte a ocorrer. De acordo com Rodrigues (apud Silva, 2003), o PDCA uma das ferramentas mais usadas nos processos de qualidade, intentando primordialmente orientar a preparao e execuo das atividades planejadas, visando melhoria contnua do processo.

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O PDCA uma das mais abrangentes e utilizadas ferramentas da gesto da qualidade no Brasil e no mundo. Sua metodologia permite tanto o alcance de metas gerenciais, quanto a implantao de outras tcnicas de gesto da qualidade. Esta complementaridade uma das melhores caractersticas do programa.

4.3.3.18 Perfeccionismo

O perfeccionismo, segundo o dicionrio Michaelis (2001), a tendncia exagerada de se tentar obter a perfeio em vrios domnios de atuao. Pariz e Zagonel (s/d) compreendem que o perfeccionismo consome energia e materiais sem agregar na adequao ao uso, na tecnologia ou na esttica, aumentando o custo sem aumentar o valor. Exemplos de perfeccionismos na indstria: vida longa para produtos que logo se tornaro obsoletos; acabamentos caros em superfcies no visveis; pequenas tolerncias de medidas ou caractersticas de trabalhosa obteno, alm do necessrio; embalagens de transporte com impresso sofisticadas; padres estticos pouco valorizados/percebidos pelos clientes; superdimensionamento; baixo envolvimento dos engenheiros nos clculos de custos de um projeto.

4.3.3.19 Poka-yoke

Segundo Corra e Caon (2002), o conceito do poka-yoke (que manteve a grafia e sonoridade similares s japonesas) ser um mecanismo a prova de falhas. Neste conceito, utiliza-se a criatividade para mudar processos e/ou produtos de forma a mitigar a possibilidade de um funcionrio ou cliente gerar uma falha. Por exemplo: os procedimentos de partida de um equipamento em determinada indstria so complexos e os equipamentos so muitos e diferentes entre si. Este contexto abstruso facilita com que os operadores, ao partirem os equipamentos, eventualmente no sigam todos os procedimentos de partida, acarretando em danos no maquinrio e prejuzos para a empresa. Ento, atravs do mtodo poka-yoke, pode-se encontrar um mtodo para que os operadores jamais

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errem as partidas novamente. Uma possvel soluo seria a de criar um check-list com as orientaes de partida e parada que esteja preso a todos os equipamentos, de modo que, a cada vez que os operadores forem partir ou desligar um equipamento, eles possam seguir quele padro, impedindo a ocorrncia de novos erros e suas terrveis implicaes. Afora esta medida, poder-se-ia para novos projetos tentar padronizar a compra de equipamentos das empresas benchmarkings, dificultando compras excessivamente esparsas, facilitando, inclusive, a obteno de descontos, garantindo economias de escala. Com tal feito, os operadores/mantenedores teriam maior facilidade na execuo de suas atividades, mesmo que houvesse realocao de funcionrios dentro da empresa; afora o fato de diminuir os estoques de sobressalentes, pois, diferentes mquinas exigiro diferentes sobressalentes, incompatveis entre si. J quando h uma similaridade na compra de equipamentos, pode-se reduzir os sobressalentes estocados, otimizando os recursos da organizao.

4.3.3.20 Polivalncia

Santini, Godoy, e Gomes (1998) afirmam que, apesar de no se restringir ao trabalho dividido em clulas de produo (Just in time), neste mtodo que a polivalncia funcional torna-se mais clara, e at mesmo indispensvel. O termo polivalncia sequer faz parte do nosso idioma clssico, porm, parece ser a expresso mais utilizada em nosso ambiente industrial. Funcionrio polivalente, ou multifuncional aquele capaz de executar diversas funes. Pinto e Xavier (2001) argumentam que a polivalncia, que tambm conhecida como multiespecializao, representa uma maior capacitao do mantenedor, que, por conseguinte, ampliar suas habilidades, permitindo uma racionalizao e ampliao da garantia da qualidade nos servios. Em outros termos, um especialista em determinada rea se capacitando em tarefas mais simples de outras especialidades.

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4.3.3.21 QFD

O QFD (Quality Function Deployment) uma das ferramentas da Gesto da Qualidade Total. O QFD um mtodo que consiste em se identificar de maneira mais atenta quais so as demandas dos clientes, e adequar seus processos para atend-los antes que os concorrentes o faam. De acordo com Guimares (1996), o QFD surgiu na dcada de 60, na empresa japonesa Mitsubishi-KOBE, sendo em seguida adotado em diversas outras companhias japonesas. A base conceitual desta metodologia consiste em traduzir as necessidades e os desejos dos clientes em especificaes de produtos e servios, fazendo com que os interesses dos clientes se propaguem pela organizao at serem incorporados nos produtos e servios finais. Com esta tcnica, podem se obter os seguintes benefcios: vantagem competitiva; melhoria da qualidade dos produtos e servios; diminuio dos ciclos de desenvolvimento e de manufatura; maior conhecimento e atendimento do mercado; melhoria da comunicao interna e do relacionamento entre setores; reduo do nmero de mudanas de projeto e, consequentemente, de seus custos; diminuio de falhas externas e de seus respectivos custos; aumento da satisfao dos clientes (Guimares, 1996). O QFD no uma das tcnicas mais conhecidas ou implementadas no Brasil, a despeito de ser uma das ferramentas do GQT.

4.3.3.22 Reengenharia

Diferentemente do PDCA, que pressupe mtodos contnuos e de certa maneira gradativos de melhoria, a Reengenharia um mtodo de gesto que pressupe mudanas bruscas nos processos, tencionando melhorias substanciais no desenvolvimento da empresa, com tempo de implementao e de resultados significativamente mais curtos. Pode-se conceituar que na reegenharia as mudanas nos processos so realizadas, normalmente, por grandes movimentos, como a compra de novos equipamentos, substituio das instalaes, etc. Depois de executado o processo de

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reengenharia, volta-se ao PDCA, que consegue aperfeioar o processo construdo pela reengenharia. Com o passar dos anos, a despeito do ciclo PDCA, o processo estar to defasado, que possivelmente requerer uma nova reengenharia, e um subsequente novo PDCA, prosseguindo assim sucessivamente. Segundo Corra e Caon (2002), na abordagem da reengenharia busca-se o redesenho radical dos processos para o alcance de resultados mais significativos em prazos correspondentes menores, cabendo na implantao da reengenharia, tambm, maiores riscos. De acordo com os autores, as abordagens do PDCA e da reengenharia no so exclusivas ou excludentes. Eventualmente so necessrias alteraes radicais, repensar e reinventar drasticamente os processos. Entretanto, estas mudanas so bem espaadas, devendo-se sugar ao mximo o processo evolutivo do melhoramento contnuo at que se faa a prxima reengenharia. Na Figura 9, Wood Jr. e Urdan (1994) apresentam as principais divergncias e similitudes entre a TQM e a reengenharia:

Figura 9 - Divergncias, convergncias e complementaridade entre o TQM e a Reengenharia

Wood Jr. e Urdan (1994) salientam outras semelhanas entre a TQM e a Reengenharia (REE): ambas tm notoriedade, o que facilita sua implementao nas empresas; a aparente simplicidade dos programas e as grandes melhorias alardeadas (factveis, ou no), majoraram sua atratividade junto aos gerentes que

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buscam solues simples para seus problemas; os dois mtodos implicam esforos de modificaes organizacionais, mas, so limitados ao no considerarem, ao menos explicitamente, elementos culturais, sociais e ambientais. No Quadro 13 pode-se observar outros aspectos acerca das diferenas entre os mtodos de gesto da qualidade normais e a reengenharia:
Quadro 13 - Diferena entre reengenharia e outros mtodos de gesto da qualidade.

FATOR Abordagem Estratgia de Mudana Tipo de Mudana Ponto de Partida

QUALIDADE Melhorias Incrementais

REENGENHARIA Melhoria Radical

Incremental (passo a Geral (drstica) passo) Cultural Cultural e Estrutural

Processos Existentes Do nada (desconsidera o existente em termos de processos e atividades) Contnua De todos Um processo por vez Espordica De cima para baixo (Top-down) Em todos os processos

Frequncia da Mudana Participao Foco Risco Estilo

De Baixo a Moderado Alto Por consenso Mandatrio Chave Totalmente inadequados

Papel da Tecnologia Acidental de Informao Considera que os Basicamente Bons processos atuais so:
Fonte: Rodriguez, 1998.

4.3.3.23 Seis Sigma (6)

Segundo Corra e Caon (2002), o Seis Sigma uma das mais divulgadas aplicaes do controle estatstico nos processos de produo. O Seis Sigma teve por base um programa de qualidade surgido na Motorola em 1987, que tinha como objetivo reduzir incessantemente a variabilidade da sada dos processos, visando

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elevao da produtividade e a reduo dos custos. Para cada servio ou produto deve-se ter um desempenho tal que a amplitude de variao seja de no mximo + ou 6 para o valor mdio esperado, ou seja, o dobro do esperado para um intervalo de + ou 3 (que j garantia 99,73% de resultados operacionais dentro do esperado). Obtendo-se um desempenho de + ou 6 , haver um desempenho mximo fora dos padres de 3,4 PPM, aproximando-se bastante do zero defeito. Lobos (apud Ruthes, Ceretta e Sonza, 2006) afirma que na Motorola, antes da aplicao do Seis Sigma, a produo de uma central telefnica com 99,7% de produtos perfeitos, dava uma tolerncia de 2.700 componentes defeituosos em 1 milho produzidos. Como cada central telefnica tinha 1.200 componentes, no fim das contas, num lote de 1.000 centrais telefnicas, 40 apresentavam defeitos. Ou seja, lembrando a teoria do caos, uma pequena variabilidade num sistema complexo gera enormes alteraes em seu final. A Tabela 10 apresenta a correlao matemtica entre PPM e o Seis Sigma.
Tabela 10 - Correlao matemtica entre PPM e o Seis Sigma.

Fonte: Ruthes, Ceretta e Sonza (2006) *DMPO: Defeitos por milho de oportunidades.

Para Corra e Caon (2002) a metodologia do 6 no apresenta maiores novidades para a melhoria contnua da qualidade, pois aproveita conceitos j estabelecidos e utilizados por outros programas de melhoria da qualidade, como CEP, anlise do fluxo de processos, simulao, etc. Porm, tambm inovadora, pois:

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Agrega diversas ferramentas de melhoria de qualidade de maneira estruturada, com o intuito de melhorar a qualidade e reduzir decisivamente os custos;

No se restringe apenas a rea operacional, abrangendo outras reas da organizao (finanas, marketing, etc.) normalmente no contempladas nos programas de qualidade, ou outros tipos de organizaes destinadas a fins diversos;

Acarreta melhoria dos recursos humanos pelo fato de criar lderes de equipes de trabalho por toda a organizao, e gera a necessidade de utilizar conceitos e softwares estatsticos;

Agrega o conceito de melhoria contnua da qualidade aos mtodos gerenciais da organizao.

A tcnica de 6 tenciona atingir 99,99966% de conformidade. Revelle (apud Rebelato e Oliveira, 2006) esclarece que 99,9% de conformidade no suficientemente bom porque equivale a: 18.000 perdas de artigos enviados pelo correio por hora; 15 minutos de gua de qualidade ruim tomada por dia; 5.000 procedimentos cirrgicos incorretos por semana; 2 ou mais acidentes por dias nos grandes aeroportos; 20.000 prescries de medicamentos equivocadas por ano; 7 horas por ms sem eletricidade. Na figura 10, Ruthes, Ceretta e Sonza (2006) demonstram as principais ferramentas do programa Seis Sigma:

Figura 10 - Mtodos e Ferramentas Essenciais do Programa Seis Sigma.

150

Rebelato e Oliveira (2006) afirmam que os programas TQM, ISO 9000 e Seis Sigma tm como ponto semelhante a busca pela melhoria contnua, porm, tm diferentes focos. O foco do TQM o compromisso da gesto, a mudana cultural, o atendimento as demandas dos clientes o treinamento e a educao dos funcionrios. A ISO 9000 preza a gesto por processos e a satisfao dos clientes. J o Seis Sigma foca a reduo da variabilidade dos processos organizacionais, incitando a ajustes casos os resultados no estejam dentro do esperado. Nos Quadros 14 e 15, pode-se observar as principais diferenas entre os mtodos:
Quadro 14 - Diferenas entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000. Objetivo: Melhoria contnua Foco: Satisfao do cliente interno e externo, compromisso da gesto, treinamento e educao do empregado Barreiras para Implantao: falta de envolvimento e comprometimento da direo; mudana cultural; entendimento muito limitado da qualidade; outros interesses que no de qualidade; polticas organizacionais; cinismo; estrutura organizacional; falta de treinamento e educao dos empregados Objetivo: Reduzir a variabilidade dos processos Foco: na preveno de defeitos, na reduo dos tempos de ciclo e na economia de custos Barreiras para Implantao: falta de envolvimento e comprometimento da direo; mudana cultural; infra-estrutura da organizao; treinamento; habilidades de gerenciamento de projeto, priorizao e seleo de projetos, anlise e rastreabilidade; compreenso da iniciativa Seis Sigma, ferramentas e tcnicas; integrao entre seis sigma e a estratgia de negcios; integrao entre seis sigma e cliente; integrao seis sigma e recursos humanos; integrao seis sigma e fornecedores; custo e tempo gasto na implantao; considerar o mtodo como uma srie de projetos, pois um grave erro entender o seis sigma como um projeto. Objetivo: satisfazer as necessidades dos clientes Foco: na gesto por processo e na satisfao dos clientes

TQM

Seis Sigma

ISO 9000

Barreiras para implantao: falta de envolvimento e comprometimento da direo; excesso de burocracia; falta de habilidade para entender a aplicao dos fatores que afetam a seleo da parte apropriada; dificuldade de interpretao de vrias sees da norma, como os requisitos de calibrao e a extenso de documentos necessrios; medo de mudar para iniciar o projeto

Fonte: Rebelato e Oliveira, 2006.

151

Quadro 15 - Comparativo entre TQM, Seis Sigma e ISO 9000.

TQM
Objetivo Melhoria contnua Foco Satisfao do cliente interno e externo, compromisso da gesto, treinamento e educao do empregado Barreiras para Implantao:

Seis Sigma
Reduzir a processos Objetivo variabilidade dos

ISO 9000
Objetivo Satisfazer as necessidades dos clientes Foco Na gesto por processo e na satisfao dos clientes

Foco Na preveno de defeitos, na reduo dos tempos de ciclo e na economia de custos Barreiras para Implantao Falta de envolvimento e comprometimento da direo; Mudana cultural; Infra-estrutura da organizao; Treinamento; Habilidades de gerenciamento de projeto, priorizao e seleo de projetos, anlise e rastreabilidade; Compreenso da iniciativa Seis Sigma, ferramentas e tcnicas; Integrao entre Seis Sigma e a estratgia de negcios; Integrao entre Seis Sigma e cliente; Integrao entre Seis Sigma e recursos humanos; Integrao entre Seis Sigma e fornecedores. Custo e tempo gasto na implantao. Considerar o mtodo como uma srie de projetos, pois um grave erro entender o Seis Sigma como um projeto.

Barreiras para implantao

Falta de envolvimento e comprometimento da direo; Mudana cultural; Entendimento muito limitado da qualidade; Outros interesses que no de qualidade; Polticas organizacionais; Cinismo; Estrutura organizacional; Falta de treinamento e educao dos empregados.

Falta de envolvimento e comprometimento da direo; Excesso de burocracia; Falta de habilidade para entender a aplicao dos fatores que afetam a seleo da parte apropriada; Dificuldade de interpretao de vrias sees da norma como os requisitos de calibrao e a extenso de documentos necessrios. Medo de mudar para iniciar o projeto.

Fonte: Rebelato e Oliveira, 2006.

A despeito de terem focos, vantagens e desvantagens diferentes, os referidos programas no so excludentes, muito ao contrrio, convm aproveitar as vantagens existentes em cada um, que podem suprir as deficincias dos outros, de modo a implementar um programa de qualidade mais completo (Rebelato e Oliveira, 2006).

152

4.3.3.24 Terceirizao

Ver Captulo 2.

4.3.3.25 MPT Manuteno Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance)

Ver seo 1.2.2.

4.3.3.26 Zero Defeito43

O zero defeito uma concepo gerencial elaborada por Crosby, que tem como desgnio fazer as coisas certo da primeira vez, diminuindo custos operacionais. Esta uma metodologia polmica, tendo sido muito criticada por autores de renome, como Deming (que a definia como uma exortao vazia), e defendida por outros autores. Bueno (2003) afirma que esta abordagem gerencial teve incio no ano de 1961, na construo dos msseis Pershing, inspirado nas concepes de Crosby. Afora o fazer certo da primeira vez, sua metodologia gerencial pressupunha os aspectos motivacionais estudados por Maslow, McGregor e Herzberg desde 1940. Segundo Stachelski (2001), zero defeito significa um produto sem defeitos, e uma busca pela melhoria da qualidade. Lobos (apud Ruthes, Ceretta e Sonza, 2006), afirma que o zero defeito, ou zero erro no um compromisso com a utopia, mas com a perfeio factvel, representando uma nova forma de se pensar, segundo a qual os ganhos de qualidade ou produtividade s podem ser de escala infinitesimal.

43 Para mais informaes, ver tpico 3.3.3.22, a respeito do programa Seis Sigma.

153

4.3.3.27 Ferramentas Gerenciais Amplamente Aplicveis

Existem ainda outras diversas ferramentas gerencialmente aplicveis, complementares as tcnicas j expostas neste trabalho, tanto de metodologias organizacionais/tcnicas, quanto estatsticas, tais como: Matriz de responsabilidade (quem faz o qu); a Sequncia do grande avano (bsica para o controle de qualidade); a Espiral do progresso em qualidade (sequncia do conceito do projeto ao cliente); a Abordagem factual (decises fundamentadas em fatos e dados); o Alerta antecipado (descobrir-se antes do fato os efeitos das decises tomadas); a Participao (obteno de contribuies daqueles que sero afetados por uma ao pretendida); o Storyboarding (anlise de problemas com grande nmero de informaes de entrada); a Padronizao; a Anlise do campo de foras (identificao de foras que auxiliam e atrapalham a soluo de problemas); o Desdobramento da qualidade (distribuir as necessidades do consumidor pelas caractersticas do projeto); o Sistema de sugestes (deve possuir alta receptividade da gerncia e recompensa); o Warusa-kagen (adequao de coisas que ainda no so problemas, mas no esto totalmente corretas) (Juran, 2004: 461-462 e Imai, 1994: XV-XVIII). No Quadro 16 so demonstradas as ferramentas gerenciais estatsticas e sua aplicabilidade:
Quadro 16 - Ferramentas estatsticas e reas de aplicao. Melhoramento Planejamento Estimativa da da qualidade da qualidade X avaliao da Predio da

Diagnstico

Controle da X X X X

qualidade

qualidade

Tabelas de amostragem Lot plots Box plots Papel de probabilidade Anlise de capacidade do processo Teste de hipteses Limites de confiana Significncia estatstica

X X X X X X X X X X X X X X X X X

qualidade

154

Melhoramento

Planejamento

Estimativa da

da qualidade

Controle PRE Tolerncias estatsticas Delineamento de experimentos Anlise de varincia Arranjos ortogonais Anlise de regresso Operaes evolucionrias Metodologia de superfcie de resposta Quantificao da confiabilidade Predio da confiabilidade Diviso da confiabilidade Anlise de Weilbull Anlise de manutenibilidade Dissecao do processo Anlise de estratificao Anlise de fluxo a fluxo Anlise de tempo a tempo Anlise atuarial Anlise de concentrao Fonte: Juran, (2004). X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X

4.3.3.28 Concluso

As diversas prticas, tcnicas, filosofias e metodologias gerenciais so indissociveis dos sistemas de qualidade. No existe melhor ou pior prtica, algumas so similares, muitas so complementares. Cada organizao vive o seu mundo, e cabe aos gestores de cada uma a melhor visualizao das necessidades de sua empresa, a escolha de qual programa deve ser implementado e como se executar esta implementao. Os gestores tambm devem tentar fugir dos modismos que normalmente surgem no meio empresarial.

da qualidade X X X X X X X X X X X X X X X

avaliao da

Predio da

Diagnstico

Controle da

qualidade

qualidade

qualidade

155

4.4

GURUS DA QUALIDADE Segundo Wood Jr. e Urdan (1994), a maioria dos princpios e prticas que

embasam o TQM proveniente dos estudos dos ditos mestres, ou gurus da qualidade. Aprender sobre seus trabalhos fundamental para compreender e implantar o TQM nas organizaes. Lins (2000) afirma que o entendimento contemporneo sobre a Gesto da Qualidade Total originou-se na dcada de 1950, baseado nos trabalhos de Winston Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Fundamentada no trabalho destes trs autores, a engenharia de qualidade consolidou-se como um consistente ncleo de conhecimento. Faria e Oliveira (1999) afirmam que o sucesso das tcnicas de Deming no Japo tornaram a qualidade uma febre em todo o mundo, e diversos especialistas passaram a surgir depois dele, sendo chamados de gurus da qualidade. Os autores mais consagrados alm de Deming, so: Juran, que destacou a importncia do planejamento da qualidade; Crosby, com seu programa de zero defeito e Feigenbaum, que enfatizou a relevncia do controle da qualidade e da definio de qualidade por parte do cliente. De todos os autores da qualidade, Deming e Juran destacaram-se, com duas vises dominantes e diferentes na busca pela qualidade. Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que Kaoro Ishikawa e os autores supracitados foram os estudiosos que desenvolveram as mais importantes prticas e princpios do TQM44.

4.4.1

Deming (1900-1993)

Deming era um fsico e estatstico estadunidense, sendo um discpulo de Shewhart e de Fisher, tambm dois grandes estatsticos. Deming colaborou para o desenvolvimento dos mtodos estatsticos utilizados pelo censo de seu pas; a partir
44 Henry Ford, Frederick W. Taylor e Henry Fayol, que tambm deram grande contribuio para a organizao da indstria como ela hoje organizada, so referenciados na seo 4.2 (Histria da Qualidade).

156

do incio da dcada de 40 e durante a Segunda Guerra Mundial, prestou consultoria s empresas dos Estados Unidos para a implantao de sistemas de controle da qualidade. No ps-guerra, triste pelo abandono de suas tcnicas, foi ao Japo aceitando um convite para auxiliar a reconstruo da indstria daquele pas. No Imprio do Sol Nascente Deming propalou a metodologia da melhoria contnua e do Controle Estatstico de Processos (CEP), defendeu o ideal de aplicao do controle da qualidade em todos os setores da organizao, e o engajamento da alta administrao para a melhoria da qualidade (Lins, 2000). Para Bueno (2003), Deming foi pioneiro e inovador, tendo proposto com seus 14 princpios uma transformao gerencial que foi adotada em todo o mundo. Sua metodologia no se atm somente qualidade dos produtos e servios, mas tambm se preocupa com a qualidade de vida das pessoas. Esta foi a primeira metodologia a se preocupar com o aspecto humano da qualidade. Segundo esta metodologia, deve-se alterar profundamente as polticas organizacionais, para que se possa atingir o sucesso. crtico acabar com os mtodos gerenciais autoritrios e persecutrios, para libertar o potencial das capacidades humanas contidas nos escaninhos da mente e das emoes. Deve-se motivar os trabalhadores (que so as pessoas que efetivamente levaro a organizao ao sucesso), e consider-los o ativo mais importante de uma empresa, elemento crucial para a operao e sobrevivncia da organizao. Deming contrariou as tcnicas da administrao cientfica estabelecendo o cliente como pea-chave dos processos produtivos. Ao contrrio de outros gurus, Deming no oferecia tcnicas prontas, bastando aplic-las em qualquer lugar ou em qualquer organizao que esta se tornaria um sucesso. Deming oferecia um conjunto de princpios que necessitavam ser adaptados cultura organizacional de cada empresa (Lins, 2000). Para Rechziegel e Vanalle (1997), a contribuio principal de Deming foi a introduo da estatstica na gesto do controle da qualidade. Seus 14 princpios tambm enfocam alguns pontos fundamentais da administrao, como: foco no cliente, liderana, eliminao de barreiras, treinamento e melhoria contnua dos sistemas. Estas premissas exigem intensas transformaes no relacionamento entre a empresa e seus trabalhadores, clientes e fornecedores.

157

Cordeiro (2004) compreende que a qualidade para Deming era representada pela melhoria contnua dos processos, com vistas a satisfazer os clientes. Para Wood Jr. e Urdan (1994), Deming provavelmente foi o mais celebrado dos gurus. Comparando seu trabalho com o dos outros mestres, cujas recomendaes tm viso determinantemente prtica, Deming mais se assemelha a um filsofo em busca de seguidores. Sua filosofia tem escopo revolucionrio, pois visa transformar o relacionamento entre a empresa, seus funcionrios, seus clientes e seus fornecedores. O prprio autor precavia que a implementao de sua filosofia demandava longo tempo devido complexidade da mesma. Faria e Oliveira (1999) compreendem que uma das maiores mudanas orientadas por Deming foi a quebra do paradigma taylorista-fordista. Deming defendeu o conceito de de um e sistema de dinmico, ressaltando perante as as polticas mudanas administrativas preveno reestruturao

organizacionais. Deming tambm aperfeioou o controle do desempenho e teve como premissa que a aceitao do controle comportamental por parte de cada empregado fundamental para o sucesso da organizao. Stachelski (2001) afirma que as prescries de Deming tm carter predominantemente filosfico, com uma viso humana, defendendo uma maior participao do empregado no processo de deciso. Sua doutrina fundamentada em trs conceitos: 1. Constncia de finalidade Onde viso de longo prazo e benchmarking so cruciais. 2. Melhoria contnua Onde o foco a preveno. 3. Aperfeioamento e conhecimento profundo acerca da organizao Conhecimento sobre os processos produtivos da empresa e o ambiente onde ela se encontra inserida. Os fornecedores devem ser considerados scios, devendo-se trabalhar conjuntamente com eles numa relao de longo prazo, pautada pela confiana e lealdade mtuas. Deming criticou as barreiras que atrapalham o bom desempenho dos empregados e as exortaes. Deming tambm criou o PDCA, poderosssima ferramenta de utilizao universal para a gesto da qualidade (Bueno, 2003).

158

Na Figura 11, pode-se observar o crculo de Deming, ou o PDCA45.

Fonte: Bueno, 2003. Figura 11 - Crculo de Deming ou o PDCA.

Para Deming, a gerncia pressupe liderana. Uma boa liderana s acontece com boa capacidade tcnica e conhecimento do comportamento humano. Em sua abordagem, o desempenho dos trabalhadores o resultado da soma de muitas causas: o prprio trabalhador, seus companheiros de servio, o material e os equipamentos com os quais trabalha, seu cliente, seu supervisor, os administradores da sua empresa e as condies ambientais em que exerce suas atividades. Todos estes fatores so completamente dependentes do sistema, e no do trabalhador. Desta maneira, as pessoas so resultado do ambiente onde convivem, e somente se autorrealizaro se o ambiente da empresa assim o permitir, por meio de uma metodologia gerencial (Bueno, 2003). Deming visualiza que o controle por meio da inspeo final um erro, oneroso, est atuando-se tarde demais. O controle deve ser realizado desde o incio do projeto e durante o processo, onde h possibilidade de se atuar. Da mesma maneira, pode-se fazer uma analogia que a atuao agressiva e autoritria sobre os trabalhadores arrogante, ignara e desnecessria, pois os trabalhadores tm um desempenho que gerado pelo sistema que a gerncia administrativa criou. Caso

45 Mais informaes sobre o crculo de Deming na seo 4.3.3.17.

159

deseje-se uma melhoria da produtividade do trabalhador, deve-se aperfeioar o sistema em que ele executa seu trabalho, e no cobrar uma nova postura se as ferramentas que os proletrios dispem so as mesmas de sempre. Deming (1990) afirma que constitui um chefia lamentvel o gerenciamento subotimizado, em que: so comprados servios pelos menores preos; visa-se aumentar as vendas, diminuir os custos do projeto de produtos e servios ou da produo, desconsiderando os efeitos destas atitudes em todos os demais componentes do sistema. Estas atitudes devem ser coordenadas para maximizar a eficincia do sistema como um todo. Se um sistema gera uma relao de perde-ganha, ele est subotimizado. Os famosos 14 princpios de Deming podem ser aplicados tanto nos processos industriais, quanto nos de servios. De acordo com Deming (1990), os seus princpios basilares so os seguintes: 1. Crie constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio, visando tornar-se competitivo e gerar emprego. 2. Adote a nova filosofia, preconizando a qualidade. 3. Suprima a inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde o primeiro estgio. 4. Elimine a prtica de fazer negcios baseados apenas no preo. Desenvolva um fornecedor exclusivo para cada item, num relacionamento de longo prazo. 5. Estabelea o programa de melhoria contnua na organizao. 6. Institua o treinamento e o retreinamento no local de trabalho. 7. Institua a liderana, que deve ter como objetivo auxiliar os trabalhadores e o maquinrio a atingirem a plenitude de suas capacidades. 8. Elimine o medo, para que todos trabalhem da melhor forma para a empresa. 9. Destrua as barreiras entre os diversos departamentos da empresa. 10. Elimine lemas, exortaes e metas para os trabalhadores, j que a maioria das causas de baixa qualidade e produtividade encontram-se no sistema.

160

11. Elimine as quotas numricas discricionrias, substituindo-as pela liderana. 12. Remova os bices ao orgulho pessoal dos trabalhadores pelo trabalho bem executado. 13. Institua na organizao um programa de educao e autoaprimoramento robusto. 14. Envolva todos os trabalhadores no intuito de realizar a transformao. Estes 14 princpios so as respostas s doenas mortais que segundo Deming (1990) afligem as organizaes: 1. Ausncia da permanncia de propsito para planejar produtos e servios. 2. Proeminncia dos lucros em detrimento da viso de longo prazo, alimentado pelo receio de uma perda agressiva do controle acionrio, e pela presso de acionistas e banqueiros por dividendos a curto prazo. 3. Avaliaes de desempenhos. 4. Mudanas de emprego, alteraes na administrao. 5. Pouca preocupao com os custos da no-qualidade (produtos que no atendem os clientes).

4.4.2

Joseph Juran (1904-2008)

Juran juntamente com Deming um dos maiores prceres da qualidade. Sua definio de qualidade adequao ao uso a mais famosa e referencial para toda a literatura da qualidade concordando ou discordando da definio preconizada pelo autor. De acordo com Wood Jr. E Urdan (1994), Juran colaborou decisivamente para o movimento japons da qualidade. Sua administrao da qualidade executada em trs etapas: planejamento, controle e melhoria a trilogia de Juran. A abordagem conceitual do gerenciamento dos trs processos anloga s realizadas nas administraes financeiras. Se Deming compreende que a administrao da qualidade exige transformao, Juran j afirma que ela pouco dessemelhante as outras prticas j adotadas pela funo financeira das organizaes. Juran v a

161

implantao do sistema de qualidade de maneira mais simples que Deming (que compreende que seja uma mudana profunda na empresa) e mais complexa que Crosby (que a compreende como uma mudana simplria). Juran d menos importncia aos mtodos estatsticos, considerando-os teis, mas no essenciais. Lins (2000) afirma que Juran foi um dos mais conceituados consultores em gesto da qualidade, tendo iniciado suas atividades em 1924 e trabalhado como engenheiro, empresrio e consultor. No incio da dcada de 1950 aplicou o princpio de Pareto aos problemas gerenciais, compreendendo que poucas causas so determinantemente responsveis pela maioria das ocorrncias de um problema e, um nmero grande de causas possveis so irrelevantes. Desenvolveu um nmero grande de livros e artigos, dentre eles o Juran's Quality Handbook, possivelmente o mais importante manual de gesto da qualidade e engenharia. Juran d extrema importncia evoluo contnua da qualidade, defendendo tambm que a qualidade seja implementada desde o projeto, passando pela contabilizao dos custos da qualidade. Para Stachelski (2001), Juran identificou o papel fundamental da administrao para estabelecer um aperfeioamento contnuo da qualidade. Este aperfeioamento deve ser executado projeto a projeto, utilizando uma tcnica experimental que abranja dos sintomas at s causas, das causas at as solues, e depois, das solues at uma nova prtica e manuteno do que foi aprendido. Juran divide os custos em evitveis e inevitveis. Os custos evitveis so aqueles recursos despendidos com refugos, retrabalhos, defeitos e falhas dos produtos e clientes insatisfeitos. J os custos inevitveis so aqueles recursos despendidos com preveno, classificao, amostragem e outras tcnicas de controle da qualidade. As etapas para se estabelecer um sistema de gesto da qualidade so as seguintes: 1. Identificao das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas. 2. Definio da poltica de qualidade e dos objetivos da qualidade da empresa. 3. Definio dos processos necessrios e responsabilidades para se alcanar as metas da qualidade.

162

4. Provimento dos recursos necessrios para alcanar as metas da qualidade. 5. Definio de uma metodologia para medir a eficincia e a eficcia de cada processo e aplicao da mesma. 6. Estabelecimento de meios para evitar no-conformidades e eliminar suas causas. 7. Definio e aplicao de um processo de melhoria contnua do sistema de gerenciamento da qualidade. Bueno (2003) afirma que Juran foi o segundo revolucionrio da qualidade, sendo que a sua obra Quality Control Handbook, de 1951, tornou-se a bblia da qualidade nos Estados Unidos. Juran cr que a concepo da qualidade alterou-se, sendo que, para que os pases ocidentais adotem esta nova concepo, estas trs iniciativas devem ser realizadas: 1. Deve-se desenvolver um programa anual da qualidade, visando o aperfeioamento da qualidade dos produtos. 2. Deve-se instituir um robusto programa de treinamento para a qualidade. 3. Deve-se manter os trabalhadores muito motivados; deve-se tambm medir e avaliar os resultados das obrigaes para com a qualidade na empresa. Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que Juran ampliou o conceito da qualidade, focando o planejamento, o fluxo organizacional e a responsabilidade gerencial para a qualidade; tendo tambm evidenciado a necessidade de se definir metas e objetivos de melhoria. Para Turchi (1997), o foco que Juran e outros gurus da qualidade do ao papel do engajamento da alta gerncia no desenvolvimento dos programas de qualidade proveniente do fato da maior parte dos problemas da qualidade serem de responsabilidade dos gerentes, que no souberam implantar e controlar o processo, ou no comunicaram adequadamente aos trabalhadores as demandas dos seus respectivos clientes. Juran afirma que 80 a 90% dos problemas da qualidade so de responsabilidade dos gerentes.

163

Uma curiosidade a respeito de Deming e Juran, que ambos tiveram longas vidas, falecendo respectivamente com 90 e 103 anos.

4.4.3

Armand Feigenbaum (1922-)

Contrariando outros autores, Faria e Oliveira (1999) afirmam que o primeiro grande nome da qualidade foi o engenheiro Armand Feigenbaum, funcionrio da General Eletric. Ele cunhou a expresso controle da qualidade, alm de definir de maneira mais metdica os fundamentos da qualidade da indstria estadunidense, a partir da dcada de 50. Para Wood Jr. e Urdan (1994), Feigenbaum criou o conceito de Controle da Qualidade Total (Total Quality Control sua obra mais importante), considerando-o como um ponto estratgico que requer um intenso engajamento de todos os trabalhadores de uma organizao. A qualidade neste conceito compreendida como um modo de vida para as organizaes, uma filosofia de compromisso com a excelncia. Este conceito de Feigenbaum assemelha-se ao de Deming, porm, Feigenbaum utiliza a noo dos custos da qualidade, procurando demonstrar aos gestores que os investimentos feitos em qualidade davam maiores retornos do que os realizados em outras reas. J Deming, dizia que o custo da no-qualidade no podia ser conhecido. Lins (2000) afirma que a abordagem de Feigenbaum sistmica, devendo ser projetada, embutida no servio ou produto. No se alcana a qualidade eliminando falhas ou inspecionando, crtico estabelecer e implantar uma estrutura de trabalho formal para toda a organizao, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, visando coordenar a ao dos empregados e do maquinrio, para manter custos competitivos e garantir a satisfao dos clientes. Segundo Stachelski (2001), na viso de Feigenbaum todos devem agir para que a organizao alcance patamares elevados de qualidade. O controle de qualidade deve iniciar no projeto e s terminar quando o produto se encontra com o consumidor final. O TQC, por ele fundado, focaliza no s o controle da qualidade, mas tambm o controle dos custos e do atendimento aos clientes.

164

Bueno (2003) afirma que na concepo de Feigenbaum, o cliente externo quem possui a razo. Em sua abordagem, ele dividiu os problemas que podem afetar a qualidade em tecnolgicos (equipamentos, insumos, materiais e processos) e humanos (tempo e pessoal), considerando estes ltimos mais crticos para as organizaes. O autor estabelece trs tpicos para uma organizao alcanar a qualidade em seus processos: 1. Liderana para a qualidade A qualidade precisa ser planejada em termos especficos. 2. Tecnologia moderna da qualidade Todos os trabalhadores so responsveis pela qualidade. 3. Compromisso organizacional um mtodo de gerenciamento que exige motivao contnua. A participao e o apoio entusistico de todos os trabalhadores para com a qualidade o fator principal do sucesso. Para Feigenbaum, todo empregado se orgulha de trabalhar numa empresa em que as rotinas de todos os seus prepostos condizem com os objetivos da empresa. O comprometimento forma um esprito de equipe em toda a empresa, fazendo com que os empregados sintam que o bem estar do grupo mais importante do que o bem estar individual (Bueno, 2003).

4.4.4

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Ishikawa foi o criador dos famosos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). Tambm propagou sete ferramentas para auxiliar o controle dos processos industriais: diagrama de causa e efeito (tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa), grfico de Pareto, histograma, cartas de controle, fluxograma, grficos de disperso e folhas de verificao. Ishikawa tambm mudou para sempre o conceito de cliente, que passou a ser o processo subsequente. Ou seja, seu cliente tanto pode ser externo, quanto pode ser o prximo colega de trabalho que d prosseguimento a produo. Os benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa so: 1. A qualidade tem como fundamento a educao;

165

2. Conhecer as necessidades do cliente pr-requisito para se alcanar a qualidade. 3. Quando a inspeo desnecessria atingiu-se o estado adequado de controle. 4. Devem ser removidas as causas principais de problemas, e no os sintomas. 5. O controle da qualidade responsabilidade de todos os funcionrios da empresa. 6. As organizaes no podem confundir os meios com os objetivos. 7. Devem ser estabelecidas metas de longo prazo e a qualidade deve ser preconizada. 8. Devem-se propagar as mudanas ocorridas por causa da qualidade. 9. Os prepostos no devem reagir mal s notcias dadas por subordinados. 10. 95% dos problemas da organizao podem ser eliminados com as sete ferramentas de controle da qualidade. 11. Os dados obtidos sem a informao da sua disperso so dados falsos. Wood Jr. e Urdan (1994) afirmam que Ishikawa, diferentemente de outros gurus, acreditava que as sete tcnicas por ele desenvolvidas poderiam ser utilizadas por qualquer trabalhador. Segundo Rechziegel e Vanalle (1997), Ishikawa compreende que praticar um controle de qualidade adequado seja, por meio da participao de todos os empregados, desenvolver, projetar, produzir e vender produtos de qualidade, ou seja, produtos que sejam mais econmicos, teis, e que atendam da melhor maneira as expectativas dos clientes. Para Turchi (1997), Ishikawa visualizava a organizao como uma cadeia de correntes, alcunhada de corrente da qualidade, onde um cliente de um processo concomitantemente fornecedor de outro processo. Nesta concepo, a falha ou defeito de um trabalhador afeta negativamente toda a produo. quando se quebra a corrente. Desta forma, faz-se necessrio que cada trabalhador seja seu prprio inspetor. Como fornecedor do processo subsequente, cada empregado precisa

166

conhecer as necessidades do seu cliente, produzindo exatamente de acordo com as especificaes, tempo e quantidades necessrios, ao mesmo tempo em que controla a qualidade do material que recebe de seu fornecedor. Faria e Oliveira (1999) compreendem que Ishikawa sintetizou um novo desenvolvimento da qualidade, tendo tambm concretizado uma tcnica de implantao da excelncia no trabalho organizacional. Na abordagem de Ishikawa, toda a organizao deve ser engajada. Ishikawa, alm de defender o treinamento, orientava que para a obteno de processos produtivos com qualidade todos deveriam trabalhar e acreditar que esta era uma meta factvel. Desta maneira, valorizou os aspectos subjetivos da qualidade, mas sem abandonar os instrumentos estatsticos por ele preconizados.

4.4.5

Philip Crosby (1926-2001)

Wood Jr. e Urdan (1994) afirmam que, diferentemente dos outros gurus da qualidade, Crosby foi formado dentro das empresas, considerando-se um pensador pragmtico de negcios, e no um guru da qualidade. Sua principal obra, Quality is free, vendeu mais de dois milhes de cpias. Crosby concebeu o programa zero defeito e propagou a concepo de se fazer certo da primeira vez. Consta-se que chegou a estes conceitos devido insatisfao com os ensinamentos de Deming e Juran. Crosby critica a teoria estatstica de Deming, pois a julga inacessvel maioria das pessoas, e pouco contributiva para o dia a dia das organizaes. Deming replicava argumentando que seus mtodos estatsticos no eram os fatores preponderantes para a qualidade de uma organizao, afora o fato de publicamente desconsiderar os programas de qualidade de Crosby. Deming tambm rechaava frontalmente a ideia do zero defeito, julgando-a uma meta vazia e arbitrria, que s trazia desgosto e sensao de derrota aos trabalhadores, j que estes no dispunham dos meios para atingi-la. Crosby, assim como Deming, tambm possui os seus princpios da qualidade, podendo-se resumi-los como: Engajamento e compromisso da alta gerncia;

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Confiabilidade na organizao e na metodologia de gerenciamento da qualidade; A empresa deve focalizar o cliente; Participao, dedicao e envolvimento de todos os empregados; Mudana de cultura; Preveno e ausncia de inspeo (s a feita por quem propriamente executa a atividade); Filosofia direcionada para as pessoas; Os trabalhadores devem ser treinados na atividade que executam. Objetivos comuns; Poltica clara e coerente; Integrao com fornecedores; Reconhecimento pelo trabalho executado; Padro de desempenho zero defeito.

Stachelski (2001) afirma que Crosby desenvolveu o enfoque da reduo dos custos por meio da melhoria da qualidade, sendo sua maior colaborao para a qualidade o programa zero-defeito, cuja metodologia bsica consistia em fazer certo da primeira vez, reduzindo custos operacionais. Crosby tambm destacava a importncia da motivao e conscientizao dos funcionrios para a melhoria da qualidade. Crosby conceituou a qualidade de 4 formas: (1) qualidade conformidade com as especificaes; (2) qualidade se origina na preveno; (3) o padro de desempenho da qualidade o zero defeito, e no nveis aceitveis de qualidade; (4) a qualidade medida pelo custo da no-conformidade, e no por ndices. Em seus trabalhos, Crosby tambm considerou que os trabalhadores deveriam receber treinamento; as organizaes precisavam estabelecer metas; os resultados da qualidade deveriam ser expostos e o trabalho executado pelos trabalhadores deveria ser reconhecido (Bueno, 2003). Crosby ressalta que o conceito de qualidade bem recebido pelo mundo empresarial, porm, sua implantao no adequada. Muitas pessoas supem que sejam por problemas tcnicos, e no por problemas de pessoas as dificuldades enfrentadas pelas empresas. Porm, a maior parte dos especialistas em qualidade

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afirma que qualidade antes de tudo uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas. O primeiro sinal que est ocorrendo uma mudana de cultura na organizao, quando os empregados passam a sorrir mais, concomitantemente a uma mitigao da luta pelo poder dentro da organizao. Os sentimentos de malogro e insatisfao do lugar autorrealizao e a um novo jeito de sentir o trabalho, tornando-o importante. Na expectativa de uma mudana cultural, cria-se um ambiente na empresa fundamentado no reconhecimento, na confiana e no respeito mtuo (Bueno, 2003). As empresas que almejam implantar um programa de qualidade que tenha xito devem demonstrar aos empregados quais so seus propsitos, explicando o motivo deles estarem sendo convidados a participarem deste programa, o que eles ganharo com esta participao e o que deixaro de ganhar caso no participem. fundamental uma comunicao transparente e sincera. O objetivo de uma organizao deveria ser o de proporcionar s pessoas uma vida digna, por meio de um trabalho instigante e significativo, dando uma contribuio de valor social sociedade. Crosby destaca ainda, que quando um indivduo est orientado para as pessoas, nunca as v como ameaa, e sim como esperana (Bueno, 2003). Segundo Cordeiro (2004), a priori, Crosby definia qualidade como conformidade com as especificidades de projeto. Porm, com o passar do tempo, ele modificou radicalmente sua definio, que passou a ser conformidade com as necessidades dos clientes. Crosby compreende que algumas das funes do gerenciamento da qualidade so: deliberar, informar e conscientizar todos os funcionrios da estratgia do zero defeito e sobre a poltica da qualidade; envolver-se coerentemente com a qualidade; educar para a qualidade; eliminar as causas de no-conformidades; relacionar-se de maneira harmoniosa com fornecedores, prepostos, subordinados e clientes; conscientizar cada funcionrio que todos esto no mesmo barco; expor com preciso as responsabilidades de cada um e, por fim, reconhecer os mritos dos trabalhadores.

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4.5

AS PESSOAS NA QUALIDADE Nesta seo, talvez a mais importante de todo o trabalho, pretende-se

demonstrar como a viso da qualidade observa os trabalhadores. Tambm pretendese demonstrar o antagonismo entre a forma como os trabalhadores so tratados no seio da terceirizao, com as prescries emanadas pelas distintas, porm convergentes, vises da qualidade. De acordo com Lins (2000), no fim da dcada de 20, os trabalhos desenvolvidos por Elton Mayo na fbrica da Western Electric, em Hawthorne, mudaram decisivamente o entendimento que at ento se tinha a respeito da abordagem comportamental que as empresas deveriam empreender para obter xito empresarial. Neste estudo, observou-se que os fatores psicolgicos preponderam sobre os fisiolgicos no que tange produtividade do trabalhador. Os fatores fisiolgicos que tambm possuem enorme relevncia so determinantemente influenciados pela remunerao do trabalhador, como: uma boa alimentao, um perodo de descanso razovel, uma boa moradia, conforto e segurana fsica para si e para seus dependentes, a possibilidade de se exercer atividades fsicas, a manuteno de uma vida sexual ativa e saudvel, etc. J as necessidades psicolgicas (tambm) correlacionadas ao trabalho, so: a autoestima, a autorrealizao, a estabilidade no emprego, a boa liderana, um relacionamento amigvel entre os colegas de trabalho, um bom relacionamento entre prepostos e executantes, o esprito de equipe, a sensao de importncia e utilidade, etc. Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que a elevao da produtividade provocada pelas mudanas na economia global, a globalizao dos mercados e as inovaes tecnolgicas acarretaram grandes mudanas nas organizaes, com o intuito de aumentarem a competitividade e a lucratividade dos seus servios. A procura de parcerias com clientes, fornecedores e funcionrios, tornou-se fundamental para se atingir estas metas. Para empreenderem programas de qualidade bem sucedidos, as organizaes voltaram sua ateno para os empregados, considerados parceiros, que passaram a ser um fator muito importante, pois so eles os que produzem e inspecionam os prprios produtos. Destarte, crtico criar as condies favorveis para que os proletrios desempenhem adequadamente suas funes. Com este

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propsito, a qualidade de vida no trabalho pretende humanizar as empresas, visando melhorar as relaes e as condies de trabalho, melhorando o aspecto humano para os funcionrios e a produtividade para a organizao (Rechziegel e Vanalle, 1997). Backes, Altssimo e Schuch Jr (1999), afirmam que as empresas esto no meio de um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, tendo a busca pela qualidade se tornado meta central. Neste contexto, as empresas tm nas pessoas seu maior diferencial. Com isto, elas tm cada vez mais interesse na satisfao de seus empregados, visando possuir um bom desempenho operacional. A qualidade de produtos e servios est ligada pessoas motivadas, comprometidas e satisfeitas, o que esclarece o interesse pela qualidade de vida no trabalho. Segundo Husein (s/d), a qualidade a ferramenta capaz de arranjar a organizao para competir no mercado global, robustecer sua imagem no mercado, prover maior confiabilidade nos produtos/servios oferecidos, majorar a satisfao do cliente, e, consequentemente, gerar lucros maiores. Para isto, faz-se crtico investir intensamente nos recursos humanos da empresa, visando revolucionar a forma de pensar dos funcionrios e prepar-los para garantir a qualidade, pois, no se alcana uma tima qualidade, competitividade e produtividade, sem funcionrios competentes e dedicados misso de fazer sua empresa a melhor do mundo. atravs das pessoas que a qualidade alcanada. De acordo com Santini, Godoy, e Gomes (1998), os gestores dos processos industriais trabalham continuamente em busca de melhorias nos setores produtivos, entretanto, no h grande preocupao quando tais melhorias se relacionam aos recursos humanos. Turchi (1997) afirma que a participao dos trabalhadores nos programas de qualidade, com a incorporao de seus conhecimentos e experincias, fundamental, no s para encontrarem falhas e orientarem solues, mas tambm para sugerir alteraes nos processos, produtos e servios. As ideias para melhorar a qualidade e a produtividade da organizao devem ser buscadas naqueles que efetivamente vivenciam o cotidiano do processo produtivo. Porm, os manuais de administrao notadamente so superficiais nos mtodos para motivarem e

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envolverem os trabalhadores, justamente os que levaro a organizao a um patamar timo de desenvolvimento. Bueno (2003) afirma que na concepo de Feigenbaum, a participao e o apoio entusistico de todos os trabalhadores para com a qualidade o fator principal do sucesso de uma organizao. Juran (2004) compreende que os empregados possuem vasto conhecimento das demandas da qualidade. Esses conhecimentos so oriundos do tempo despendido no local de trabalho e do desempenho recorrente de muitos ciclos de processamento naquele local. Consequentemente, os proletrios passam a ser peritos em assuntos como: condies das instalaes, apoio dado ou negado pelos setores de servios, alteraes ambientais no local de trabalho, consistncia das decises gerenciais e alteraes nos insumos para os processos. Esta percia um insumo muito importante para o planejamento e, para alguns projetos, completamente indispensvel. Isto implica dizer que os empregados devem ser vistos como clientes internos, que podem auxiliar imensamente os planejadores a respeito das demandas da qualidade. No Quadro 17 pode-se observar como se d a contribuio dos empregados para a identificao e resoluo dos problemas ligados qualidade.
Quadro 17 - Contribuio da Fora de Trabalho a Projetos de Melhoramento da Qualidade. Extenso da Contribuio para Projetos de Melhoramento da Qualidade Natureza da contribuio Identificar problemas Descrever sintomas Teorizar sobre causas Testar teorias pela anlise e coleta de dados Identificar causa Propor soluo Projetar soluo Instalar soluo Testar soluo Estabelecer controles Fonte: Juran, 2004. Departamental + + + + + + + + + + + + + Interdepartamental + + +

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No basta apenas produzir bens de qualidade e atender as expectativas dos clientes, tambm preciso inspirar os colaboradores para que produzam bens e servios da melhor maneira possvel. Destarte, compe-se um novo modo de pensar a qualidade, agregando s antigas ideias de produtividade, novos conceitos, tais como: melhorar as relaes humanas, criar um esprito de equipe, ter padres ticos elevados e estabelecer uma boa comunicao. As organizaes que tencionam desenvolver continuamente a qualidade de seus produtos precisam visualizar alm da qualidade tcnica e da lucratividade, observando tambm a qualidade dos colaboradores que formam a organizao. Neste quadrante, o elemento humano passa a ter um papel de grande importncia no conceito da qualidade (Stachelski, 2001). Segundo Imai (1994), normalmente os gerentes ocidentais vinculam o termo qualidade a qualidade do produto. Porm, no TQC, a preocupao fundamental com a qualidade dos seres humanos. A agregao da qualidade nas pessoas o elemento crtico do TQC. A organizao que tiver a capacidade de incorporar a qualidade em seus funcionrios j atingiu um grande avano no caminho para a produo de produtos com qualidade. Como citado na seo 4.4.5, segundo Crosby, o objetivo de uma organizao deveria ser o de proporcionar s pessoas uma vida digna, por meio de um trabalho instigante e significativo, contribuindo socialmente com o meio em que se vive. Crosby destaca ainda, que quando um indivduo est orientado para as pessoas, nunca as v como um risco, e sim como esperana (Bueno, 2003). De acordo com Lee e Lazarus (apud Staclheski, 2001), as relaes humanas tm papel fundamental na Gesto da Qualidade Total, nos aspectos que tangem ao autocontrole, a motivao, a participao e a instruo dos funcionrios, que podem auxiliar no aprimoramento da qualidade dos servios e produtos, com o intuito de atender e superar as expectativas, as necessidades e os desejos dos clientes da organizao. Silva (s/d) afirma que, em contraponto ao que a GQT prega, alguns dos pontos fracos da aplicao do Plano de Qualidade Total no Brasil so: a busca de solues sintomticas no lugar de solues fundamentais, agregada a uma

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mentalidade de lucro no curto prazo; grande rotatividade da mo-de-obra, baixa estabilidade no emprego; baixa qualidade de vida dentro e fora da organizao; elevados ndices de acidentes devido falta de familiaridade e conhecimento dos processos, devido salrios baixos, etc.; hierarquia por autoridade, ao invs da aplicao da hierarquia por conhecimento e competncia; resistncia dos prepostos em promover um dilogo aberto, no instrumental ou operacional, por incompetncia ou receio de perder o controle, o cargo, ou at mesmo o emprego; pouca delegao e flexibilidade entre os nveis operacionais e gerenciais, prevalecendo o conceito de que os indivduos possuem m ndole, carecendo serem vigiados de perto, etc. Scalabrin (1997) argumenta que a qualidade o resultado da satisfao no trabalho. Desta forma, a satisfao do cliente externo organizao depende do bom relacionamento de trabalho entre os clientes internos, conjugando como elementos fundamentais para um bom ambiente de trabalho: o companheirismo, o respeito, o comprometimento, a humildade, a ateno, a boa comunicao, o interesse e a franqueza. Numa moderna gesto da qualidade e produtividade, cabe a gerncia orientar e apoiar as iniciativas dos empregados para os trabalhos em equipe, cabendo tambm a gerncia zelar por um bom ambiente de trabalho para todos os funcionrios. A chefia autocrtica, que tem como funo vigiar, policiar e punir, normalmente tem uma equipe pfia e irada. Este tipo de equipe no colabora, no cria, no produz a contento, faz estritamente o que lhe cabe e o ambiente de trabalho horrvel. Numa chefia participativa, um verdadeiro lder estimula, investe e confia em seus subordinados. Est sempre prximo de sua equipe para ouvir suas opinies, envolvendo-se e criando um bom ambiente de trabalho, para que surjam boas ideias e para que as mesmas sejam efetivamente colocadas em prtica (Scalabrin, 1997). Turchi (1997) compreende que na tica da qualidade total, os trabalhadores so beneficiados com as melhorias nas condies fsicas de trabalho, e com as maiores possibilidades de qualificao; um novo ambiente fundamentado na cooperao, autonomia e estmulo participao e a criatividade. Em sua metodologia, Crosby, assevera que os prepostos continuamente supem que os problemas das organizaes residam em pendncias tcnicas, e

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no em problemas de pessoas. Porm, a grande maioria dos especialistas em qualidade afirma que antes de tudo, qualidade uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas. O primeiro indcio de que est ocorrendo uma mudana cultural na organizao, quando os trabalhadores passam a sorrir mais, ao mesmo tempo em que h uma diminuio da luta pelo poder dentro da empresa. Os sentimentos de fracasso e insatisfao do lugar autorrealizao e a um novo jeito de sentir o trabalho, tornando-o relevante. Na expectativa de uma mudana cultural, cria-se um ambiente na empresa fundamentado no reconhecimento, na confiana e no respeito mtuo (Bueno, 2003). Filho (2007) afirma que no modelo japons h um maior engajamento dos funcionrios por causa das contrapartidas que lhe so dadas: salrios ascendentes, participao nos ganhos obtidos com o aumento da produtividade, treinamento contnuo, estabilidade no emprego, possibilidade de crescimento na empresa, etc. H tambm uma diviso mais equnime dos salrios, sendo que um diretor de uma empresa chega a ganhar apenas 5 vezes mais do que um empregado desqualificado. A ttulo de comparao, imaginando que um funcionrio desqualificado de uma grande empresa tivesse rendimentos de mil reais (R$ 1.000,00) mensais, o diretor da empresa ganharia, ento, cinco mil reais (R$ 5.000,00). Esta pequena diferena no habitual no Brasil, normalmente os diretores de grandes empresas ganham salrios bem maiores do que estes e, os trabalhadores desqualificados, salrios menores. Em nosso pas46, infelizmente, foram aplicados apenas os aspectos que no proveem aos proletrios os ganhos obtidos com o regime toyotista de produo. Ao

46 Estes aspectos configuram a brutal diferena existente entre a realidade japonesa e brasileira. Porm, tambm h fatores negativos na realidade japonesa, por vezes esquecidos nos manuais de administrao que retratam os grandes avanos operacionais nipnicos. Filho (2007) aponta, dentre outros aspectos deletrios, as relaes de terceirizao e precarizao, em que apenas uma parcela da populao (cerca de 30%) possui empregos no estilo do toyotismo (salrios mais elevados, empregos com estabilidade, flexibilidade interna, etc.). A maioria ainda vive no taylorismo, com empregos precrios e instveis. A sociedade japonesa possui, ainda, um forte preconceito de gnero, cabendo s mulheres os empregos mais precrios e mal remunerados, afora o fato de, como um todo, os japoneses no trabalharem para viver, mas viverem para trabalhar, no conseguindo sequer usufruir dos frutos do trabalho empreendido. As empresas japonesas so mais produtivas do que as concorrentes europeias e estadunidenses, porm, seus salrios so similares. Por conseguinte, a explorao e a extrao da mais-valia so mais elevadas nas indstrias japonesas. Se, em certos aspectos a indstria japonesa

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contrrio, ao mesmo tempo em que se cobram resultados elevados de produtividade, se proveem baixos salrios e benefcios, e os empregos tm baixa estabilidade, mesmo nas grandes empresas. A terceirizao, um sinnimo de precarizao, implementada a torto e a direito, com o intuito de escamotear a pessoa jurdica da empresa contratante, transferindo as responsabilidades pelos pssimos salrios e condies inadequadas de trabalho a terceiros. Como na viso da qualidade total o corpo funcional o fator decisivo para o sucesso de uma organizao, chega-se a um dissenso fundamental: por um lado, os trabalhadores so incensados a terem uma produtividade tima, por outro, trabalham precariamente, so mal remunerados, vivem em instabilidade constante, enfrentam alta rotatividade, etc. No regime da terceirizao, estes fatores negativos afligem de maneira ainda mais agressiva os proletrios, como se pde observar na seo 3.3, consequncias da terceirizao. Na terceirizao da manuteno, alm destes problemas, ainda ocorre outro desvio gravssimo: a rotatividade caracterstica da terceirizao submete os mantenedores terceirizados a severos riscos, pois, os servios da manuteno notadamente demandam conhecimento e experincia acerca do equipamento a ser trabalhado. E, ao trabalharem em ambientes novos, sem a familiaridade, a experincia e o treinamento necessrios, os trabalhadores se submetem, submetem os seus companheiros e a empresa a severos riscos de acidentes. No por acaso que os ndices de acidentes de trabalhadores terceirizados so normalmente maiores do que os de funcionrios prprios. O conhecimento acumulado pelos executantes fundamental para a execuo das atividades adequadamente, com tima produtividade, baixo tempo dispensado nas tarefas, sem desperdcio de materiais e com segurana pessoal e material. A terceirizao da manuteno, no s pelos riscos envolvidos, mas tambm pela prpria qualidade do trabalho a ser executado, que menor quando se possui
tem traos preferveis s de outros pases, no se pode esquecer que estes aspectos por vezes escondem relaes de explorao mais profundas. No se pode esquecer que ainda estamos num regime capitalista, e assim, de explorao da classe trabalhadora com o intuito de acumular capital (Filho, 2007).

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menos conhecimento, demonstrou-se uma metodologia equivocada, um erro gerencial perfeitamente evitvel. Muitos anos atrs, ainda na filosofia de Taylor, buscava-se substituir o empirismo e a improvisao que reinavam nas empresas pelo planejamento e pelo conhecimento. Para Taylor, a principal meta de uma empresa era assegurar concomitantemente a maior prosperidade para o patro e para o funcionrio, o que seria factvel com a diminuio dos custos de produo conjugada ao pagamento de altos salrios (Neves, 1998). Porm, mesmo quando a organizao obtm grandes resultados financeiros, os salrios no crescem uniformemente, ao contrrio, grandes empresas recorrem a terceirizao em grandes partes dos seus quadros com o intuito de reduzirem ainda mais os benefcios sociais conquistados pelos proletrios. Continuamente foi observado durante o trabalho que o taylorismo uma prtica considerada atrasada, com muitas falhas. Entretanto, ainda naquela poca, pode-se observar a preocupao de Taylor em dividir os ganhos obtidos entre os patres e os trabalhadores, viso que at hoje, em muitos casos, no foi implementada. Para Campos (1999), o Controle da Qualidade Total (TQC) atende aos objetivos da organizao por ser um sistema gerencial que tem como premissas fundamentais: 1. O reconhecimento das necessidades das pessoas, estabelecendo padres para o atendimento destas necessidades; 2. A manuteno dos padres que suprem as necessidades das pessoas. 3. A Melhoria contnua dos padres que atendem s necessidades dos seres humanos, com base em uma viso estratgica com foco humanista. Na terceirizao no h reconhecimento da necessidade de ningum, suprimento das necessidades de ningum, viso estratgica e foco humanista nenhum, ao contrrio, a explorao se d de maneira obsedante, h uma despreocupao generalizada com o ser humano e uma viso absolutamente mecanicista, desconsiderando-se por completo as pessoas e suas necessidades mais bsicas. A terceirizao da manuteno fundamentada numa conta burra,

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absolutamente restrita aos nmeros iniciais, sem perspectivas estratgicas de longo prazo, de qualidade no trabalho e de respeito ao ser humano. Assim como Lins (2000), Neves (1998) credita a Mayo a noo do desenvolvimento do aspecto humano como elemento motivador dos trabalhadores. Para Mayo, alm dos aspectos financeiros, a motivao dependia muito do sentimento do empregado em relao ao seu emprego e aos seus companheiros de servio, ou seja, do seu reconhecimento social. No se consegue observar nenhum aspecto de reconhecimento social com a terceirizao da manuteno, j que dentre outros fatores por melhor que seja o seu servio, ao fim do contrato, voc pode ser despedido porque a empresa em que voc trabalhava no conseguiu renovar seu contrato, e no por fatores correlacionados ao seu prprio desempenho. Corra (2002) compreende que para que a qualidade global seja alcanada, impreterivelmente deve-se retribuir de forma justa os colaboradores da organizao, satisfazendo os desejos legtimos no somente dos clientes e usurios, como tambm de todos os que contriburam para o seu desempenho. Juran (2004) afirma que as conformidades e as no-conformidades dos produtos so resultadas de muitas decises, as quais, devido a este grande nmero, devem ser administradas pelos nveis mais baixos da empresa. Em condies ideais, as foras operacionais devem tomar as decises para garantirem a conformidade do produto. Entretanto, antes alguns critrios carecem ser satisfeitos: a qualidade demanda ter prioridade mxima; deve haver uma confiana mtua, entre gerentes e executantes, por um lado, para que uns possam delegar responsabilidades, por outro, para que os colaboradores se disponham a aceit-las; os trabalhadores precisam ter as ferramentas para exercer o autocontrole, ou seja, terem os meios para controlarem seus resultados; os trabalhadores devem ser treinados para tomarem decises corretas. Como se pde observar, estes ideais so absolutamente dissonantes das prticas e efeitos da terceirizao da manuteno. Segundo Deming (1990), as empresas nipnicas consideram seus funcionrios seu ativo mais relevante perante a concorrncia. Seus funcionrios assumem responsabilidades elevadas para o desempenho global da organizao.

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H um esprito de equipe positivo, agregado a uma forte motivao e lealdade, destacados por uma comunicao bem realizada. O empregado que valorizado no emprego far o que for possvel para nele permanecer. O empregado sentir-se- relevante se puder desempenhar seu quinho de melhora no sistema global, orgulhando-se do feito conseguido. A verborragia sociolgica substituiu a compreenso mais bsica do comportamento humano. As tentativas de tratar adequadamente o aspecto humano dos empregados tm sido na maioria das vezes superficiais, levando os trabalhadores a entenderem-nas como tentativas ingnuas de faz-los trabalhar mais. No Japo, se uma empresa enfrenta uma dificuldade econmica momentnea, primeiramente cortam-se os dividendos da empresa. A seguir, as gratificaes e salrios da direo. Depois, os salrios dos mais altos administradores at a metade da hierarquia so reduzidos. Finalmente, questionam-se os executantes se aceitam diminuir seus salrios ou reduzir os quadros da empresa, voluntria ou forosamente. Uma empresa tipicamente estadunidense provavelmente faria exatamente a ordem inversa. Enquanto os administradores permanecerem assumindo os crditos pelos xitos das empresas e culparem os trabalhadores pelos fracassos, no haver soluo definitiva para a baixa produtividade das fbricas e dos servios (Deming, 1990):
As grandes empresas japonesas tratam os recursos humanos como seus bens mais valiosos. A contratao, o treinamento e a promoo de trabalhadores e administradores so de responsabilidade da empresa como um todo. Nem um alto executivo tem o direito de ameaar despedir um subordinado, implicitamente ou de outra forma. Ao contrrio, tarefa dos administradores estimularem o trabalho direcionado para as metas compartilhadas da empresa, atravs do preenchimento das necessidades humanas de se satisfazer e autorealizar atravs do trabalho. medida que o relacionamento superficial e antagnico entre administradores e trabalhadores for eliminado, muito mais provvel que eles se unam durante pocas difceis e defendam seus mtuos interesses pela sade da empresa (Deming, 1990: 109-110).

Ningum pode avalizar que a estabilidade no emprego necessariamente acarretar alta produtividade e produtos de qualidade. No entanto, sem um firme compromisso dos prepostos com o bem-estar pessoal dos empregados, ser impossvel despertar o interesse pela qualidade ou produtividade dos produtos da organizao (Deming, 1990).

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Pode-se observar que Deming, um dos prceres da qualidade, sem especificar o assunto, estraalha todos os resultados alcanados com a terceirizao da manuteno. Neto e Lisondo (2002) afirmam que a aplicao das ferramentas da Gesto da Qualidade Total depende da motivao dos funcionrios envolvidos, e de atitudes individuais e de equipe favorveis. De acordo com Rechziegel e Vanalle (1997), o modelo de Walton47 descreve de maneira mais significativa os elementos que afetam os trabalhadores em seus ofcios. Os fatores so os seguintes: 1. Condies de trabalho: jornada de trabalho e ambiente fsico que no sejam excessivamente prejudiciais sade do proletrio; 2. Uso e desenvolvimento de capacidades: prover aos trabalhadores a possibilidade de executar seu e obter retroalimentao. 3. Oportunidade de crescimento e segurana: dar a possibilidade de ascenso na carreira, de desenvolvimento pessoal, e de segurana no emprego. 4. Integrao social na organizao: inexistncia de grandes diferenas hierrquicas trabalhadores. 5. Constitucionalismo: respeito aos direitos trabalhistas, criao de normas e regras da prpria organizao, e que sejam efetivamente seguidas. 6. O trabalho e espao total de vida: medir o equilbrio entre a vida profissional e pessoal (vida familiar, prtica de atividades fsicas, comunitrias, etc.). 7. Relevncia social da vida no trabalho: a forma como a empresa interfere na sociedade, por meio da sua responsabilidade social, a e preconceitos, estabelecendo um relacionamento baseado no apoio mtuo, franqueza e respeito s individualidades dos conhecimento, desenvolver sua autonomia, colher informaes sobre o processo completo do trabalho

47 Alm do modelo de Walton, existem diversos mtodos (convergentes) de aferio do comprometimento das empresas para com seus colaboradores. Citamos este como exemplo.

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responsabilidade pelos produtos produzidos e pelas prticas de emprego exercidas. As modernas prticas de gesto orientam que os trabalhadores devem ser considerados como o ativo mais importante de uma organizao. O modelo de Walton permite mensurar a forma como estes trabalhadores so tratados, e, consequentemente, a importncia, ou a falta de importncia com que a empresa os considera. Quando se avaliam os tpicos supracitados, pode-se observar as incoerncias que regem a terceirizao da manuteno com as boas prticas empresariais. As condies de trabalho dos terceirizados so notoriamente mais precrias e deletrias. Quando a terceirizao da manuteno parcial, os servios mais perigosos, insalubres e nocivos so destinados aos terceirizados, ao invs de serem divididos equanimemente por toda a equipe. A utilizao e desenvolvimento de suas capacidades ocorre de maneira totalmente inadequada na terceirizao da manuteno, pois, os servios de manuteno requerem familiaridade, experincia com o equipamento e, muitas vezes, quando esta conquistada, chega-se ao fim do contrato e outra empresa o vence, substituindo parcial ou totalmente os proletrios que ali exerciam suas atividades. Ou seja, o desenvolvimento de suas capacidades garroteado; quando se atinge a capacidade plena de execuo das atividades, -se substitudo. Quanto retroalimentao, esta incua, pois, por melhor que voc seja, podes acabar sendo demitido. A oportunidade de crescimento e a segurana no emprego numa empresa terceirizada so elementos basicamente inexistentes. A terceirizao pressupe insegurana e rotatividade. As oportunidades de crescimento so nfimas, pois os contratos acabam, e com eles as possibilidades de ascenso dentro da empresa contratada. Alm do mais, mesmo que seja possvel a ascenso numa empresa contratada, mesmo que esta ocorresse, ela incomparavelmente diferente da ascenso numa empresa contratante, onde h mais cargos de direo, os proventos e a segurana so maiores, etc. A integrao social na organizao, a inexistncia de grandes diferenas hierrquicas e preconceitos dentro da empresa terceirizada de manuteno,

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efetivamente, pode existir. O grande abismo criado no dentro da prpria contratada, e sim, entre a empresa contratada e a empresa contratante, estabelecendo uma verdadeira casta, entre os trabalhadores explorados e os muito explorados. O constitucionalismo, o respeito s leis, infelizmente, ainda no via de regra. As empresas terceirizadas, para garantirem os menores preos e ganharem os contratos, estabelecem os menores preos possveis e, depois de t-los ganhado, muitas vezes no respeitam as leis trabalhistas: deixam de pagar as contribuies sociais, no pagam horas extras, adicional de periculosidade, etc. Muitas empresas contratantes tambm tm sentido os efeitos destas prticas criminosas, pois, quando os trabalhadores ingressam com um processo contra esta terceirizada, a contratante tambm tem responsabilidades sobre os desvios ocorridos. O equilbrio entre a vida social e profissional no adequado na terceirizao da manuteno, pois, as demandas fisiolgicas (determinantemente influenciadas pela remunerao) no so atendidas nesta metodologia, muito ao contrrio, normalmente pagam-se salrios irrisrios, no permitindo aos trabalhadores proverem a si mesmos e aos seus dependentes uma qualidade de vida apropriada. A responsabilidade social das empresas terceirizadas , na grande maioria dos casos, inexistente, assim como das empresas que as contratam sabendo ao que os trabalhadores so submetidos. Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que as empresas buscam na Gesto da Qualidade Total as vantagens competitivas para os seus negcios. Os requisitos necessrios dos proletrios para o estabelecimento da qualidade total so: bons ndices de educao, boa formao profissional, motivao para a aprendizagem contnua, polivalncia, capacidade de trabalhar em grupo, equilbrio, iniciativa, maturidade, agilidade de raciocnio, etc. Porm, se algumas empresas conseguiram reduzir significativamente seus custos e aumentar sua produtividade, a contrapartida para os funcionrios no ocorreu, demonstrando uma antinomia nesta parceria. Ao contrrio, o poder aquisitivo dos proletrios caiu na dcada de 90, e o grande nmero de desempregados contribuiu para desarticular uma possvel resistncia por parte dos

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empregados, permitindo que o capital impusesse suas condies de trabalho e salrios cada vez menores. A ausncia de uma viso de longo prazo e a busca de investimentos que pudessem trazer retornos a curto prazo, caractersticas dos empresrios brasileiros, fazem com que poucos empregadores estejam deveras comprometidos com a valorizao e a qualidade de vida de seus empregados (Rechziegel e Vanalle, 1997). Segundo Backes, Altssimo e Schuch Jr (1999), num contexto de melhoria da qualidade de produtos e servios, essencial destacar a importncia dos indivduos. O desempenho organizacional almejado depende fundamentalmente das pessoas, que so o elemento diferencial da competitividade entre as indstrias. Isto demanda que as empresas proporcionem um ambiente de trabalho favorvel e saudvel, promovendo uma boa qualidade de vida no trabalho. Invernizzi (2000) afirma que o recurso da subcontratao consiste numa das principais ferramentas de flexibilizao e reduo de custos. Este processo se iniciou na dcada de 80 e se intensificou na dcada de 90 em todos os setores estudados. As empresas passaram a instalar ou substituir as plantas industriais para locais onde h mo-de-obra barata e farta, e sem passado industrial. Ambos os mtodos, subcontratao e descentralizao tm contribudo para deixar as condies de trabalho mais instveis e precrias. Pode-se observar, tambm por este pesquisador, quais so os reais interesses da terceirizao e os seus resultados para os trabalhadores. Em estudo de caso sobre os trabalhadores da Bacia de Campos, Figueiredo, Alvarez e Pereira (2005) argumentam que o grau de escolaridade nas terceirizadas menor. Os terceirizados so menos treinados, e h uma clara perda da qualidade nos servios que passaram a ser terceirizados, especialmente nas atividades-fins das empresas (produo, operao e manuteno), que apesar das crticas, tambm acabaram sendo terceirizadas. consenso entre a populao pesquisada que os efeitos da terceirizao na queda da qualidade dos servios e o aumento dos riscos nas atividades decorrente da menor qualificao conjugada a um menor treinamento dos terceirizados. De acordo com Rodriguez (1998), todo o aparato promovido pela Era Industrial, com metodologia organizacional burocrtica e hierrquica precisava ser

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substituda por organizaes mais geis e competitivas para sobreviverem. Neste contexto, cerca de 60 a 70% dos processos de reengenharia falharam por no considerarem o que as organizaes possuem de mais precioso na sociedade da informao e do conhecimento as pessoas. Assim, como a viso da poca era apenas mecanicista, muitos dos processos de reengenharia no funcionaram adequadamente, pois o homem era visto como uma mquina, e no como um ser humano, que influenciava e tinha emoes. Quando o aspecto humano foi considerado e uma mistura equilibrada de deciso e transparncia foi utilizada, os processos de reengenharia obtiveram xito. Juran (2004) compreende que a atribuio de primazia qualidade pressupe algumas mudanas no nvel dos trabalhadores: 1. Estabelecer uma poltica de cargos, tornando-os mais interessantes para os trabalhadores e, prover autocontrole aos mesmos. 2. Ao recrutar novos empregados considerar a disposio e habilidade para seguir os padres de qualidade. 3. Dar proeminncia qualidade. 4. Treinar os trabalhadores no como e no porque de realizar as tarefas. 5. Supervisionar demonstrando bons exemplos de aes e decises relativas qualidade. 6. Certificar os empregados para atividades crticas ou dar possibilidades de participao na confeco de projetos. Pode-se facilmente visualizar as contradies existentes entre a poltica pregada por Juran para os trabalhadores e a realidade da terceirizao da manuteno. Os cargos na terceirizao no ficam mais interessantes, muito ao contrrio, e o autocontrole bastante restrito. O recrutamento de novos empregados passa a ser de total responsabilidade de outras firmas. As precrias condies de trabalho dificultam a contratao de bons profissionais, e estes, quando contratados, normalmente permanecem pouco tempo na companhia, tanto por causa da durao dos contratos, quanto pelo fato de comumente estarem tentando conseguir emprego melhor no terceirizado, especialmente.

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A proeminncia da terceirizao da manuteno a reduo de custos a um preo muito alto, como se pode ver e no a qualidade. Os mantenedores terceirizados notadamente possuem menos treinamento, o que at faz sentido, afinal, sua elevada rotatividade faria o conhecimento provido ser desperdiado, ou, aproveitado por outras empresas, at mesmo por concorrentes. A superviso passa a ser responsabilidade da terceirizada que, a despeito das melhores intenes que esta possa ter, jamais ter os mesmos critrios, conhecimento de causa e experincia que um supervisor da contratante possui, j que este normalmente est na empresa h muito mais tempo, foi mais bem treinado, tem experincia e conhecimento muito maiores acerca do processo existente. Por fim, a possibilidade de maior engajamento dos profissionais terceirizados, em novos projetos da empresa contratante basicamente inexistente. Se normalmente j h certa dificuldade dos funcionrios prprios mudarem de setor da companhia, que dir dos externos. E no h forte interesse em certificar os trabalhadores em atividades crticas, tambm, pois, de que adianta fornecer conhecimento e conseguir a certificao para um profissional que em pouco tempo pode estar fora da empresa que nele investiu? Estas certificaes s so realmente realizadas quando a empresa contratante as exige e, cobra a aplicao destas certificaes48 das empresas contratadas. J para os nveis hierrquicos mais elevados, Juran (2004) acredita que outra metodologia deve ser realizada. Os gerentes devem: 1. Fornecer meios positivos para que os funcionrios emitam suas ideias e opinies. 2. Avaliar o desempenho dos empregados no que tange qualidade e dar retroalimentao de formas comparveis com as que so fornecidas com respeito a outros parmetros. 3. Esclarecer aos empregados a respeito das aes que a priori so consideradas contrrias qualidade.

48 Este autor presenciou uma cena que poderia ser cmica, se no fosse um triste retrato da realidade. A NR-10, Norma Regulamentadora nmero 10, que trata da Segurana em Instalaes e Servios com Eletricidade indispensvel para trabalhadores que executam atividades eltricas industriais. Um trabalhador terceirizado que trabalhava em servios eltricos, ao ser questionado se era habilitado na NR-10, respondeu: O que que isto? (sic).

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4. Impedir que exista uma atmosfera de culpa na empresa. Caso erros aconteam, a nova nfase deve ser na anlise de causas que levaram ao erro, e no na busca de culpados. Novamente, facilmente observam-se as antinomias existentes entre o pregado nas modernas prticas de gesto da qualidade e a realidade dos mantenedores terceirizados. A comunicao um elemento crtico em qualquer empresa. Porm, o fosso existente entre uma empresa contratada e uma contratante complica ainda mais este ponto. As ideias e opinies normalmente so emitidas, s que h uma dificuldade muito maior para que elas cheguem pessoa certa. Afora o fato de, se as ideias chegarem ao ponto certo, a probabilidade de quem as realmente teve ser o emissor das ideias ser muito menor, o que dificulta recompensas e desestimula o provimento de novas ideias por parte dos executantes. O desempenho dos trabalhadores pode at ser avaliado e a retroalimentao dada, porm, no necessariamente uma boa avaliao redundar na permanncia de certa empresa ou certo profissional como contratados. Normalmente, o supervisor da empresa contratante que diretamente sofre os efeitos das manutenes realizadas pela contratada no tem autonomia para impedir a renovao de um contrato, ou avalizar a permanncia da contratada49. A dificuldade na comunicao, agravada pelo fato de serem duas empresas distintas, contratada e contratante, prejudicam o esclarecimento acerca da motivao de certas atitudes por parte dos gerentes. Muitas vezes, sequer h interesse em informar, mesmo, as contratadas. A busca de erros pode no partir da gerncia contratante, mas este conceito tambm deve chegar empresa contratada que, como se pde observar, muitas vezes sequer os direitos trabalhistas respeitam, que dir executarem anlise de falhas quando erros acontecem, em contraponto a busca de culpados. Neto e Lisondo (2002: 08) compreendem que o GQT seja a consequncia da preparao harmnica de uma metodologia gerencial cujo foco principal consiste na

49 Muitas vezes as empresas terceirizadas so substitudas e os trabalhadores permanecem. Em outras, prepostos da contratante escolhem os trabalhadores das contratadas. Tal ingerncia configura vnculo empregatcio entre o trabalhador terceirizado e a empresa contratante, podendo acarretar problemas jurdicos futuros.

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satisfao das pessoas como nica alternativa para garantir a preservao dos negcios. Falar em satisfao na terceirizao da manuteno chega a ser desrespeitoso para com os trabalhadores. Segundo Stachelski (2001), um dos princpios da gesto da qualidade que a International Standart Organization (ISO) identifica que pode ser utilizado pela alta direo da empresa para lev-la a desenvolver seu rendimento, o do envolvimento das pessoas. As pessoas so a essncia de uma organizao, e seu total comprometimento permite que as suas habilidades sejam utilizadas para o benefcio da empresa. Infelizmente, como se sabe, a viso da terceirizao da manuteno destoa totalmente deste princpio, de que as pessoas so a essncia de uma organizao, afinal sua metodologia, como se pde observar ao longo deste trabalho, especialmente na seo 3.3, pressupe exatamente o contrrio, o menoscabo e o desrespeito aos trabalhadores. Rechziegel e Vanalle (1997) afirmam que a Gesto da Qualidade Total, alm dos benficos resultados alcanados para a empresa que a adota, tambm envolve positivamente os trabalhadores, pois dentre os seus valores fundamentais, constam: o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao dos funcionrios; estabilidade das pessoas no quadro da empresa, de modo que a empresa faa parte do projeto de vida de cada trabalhador; concepo de situaes que levem os funcionrios a se orgulharem da organizao e lutarem por ela; a manuteno do moral (satisfao mdia) da equipe elevada. A importncia do papel dos trabalhadores sempre destacada nas modernas tecnologias de gesto, sendo considerada como o verdadeiro elemento diferenciador para o sucesso de uma empresa ao longo do tempo. Em total contraponto a esta metodologia, na figura 12, recebida por correio eletrnico que circulava na internet com o ttulo protetor facial de terceirizado, pode-se visualizar a forma como as pessoas observam a terceirizao, o respeito e a metodologia deste trabalho. Como era apenas um e-mail que circulava, no se pde investigar a veracidade de sua informao, mas o fato de vir descrito como se fosse de um

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trabalhador terceirizado demonstra a maneira como os cidados compreendem a terceirizao e os seus efeitos para os proletrios.

Figura 12 - Protetor facial de trabalhador terceirizado

No processo de ocidentalizao da GQT, muitos dos seus aspectos no foram aplicados, resultando em resultados inferiores ao esperado. A cultura gerencial ocidental focaliza os resultados de curto prazo, em contraponto cultura oriental, que favorece as decises que priorizam os resultados de longo prazo (Cordeiro, 2004). Dentre estes conceitos de curto prazo encontra-se a explorao predatria da mo-de-obra. A terceirizao da manuteno um exemplo peremptrio do barato que sai caro. Campos (1999) compreende que: 1. O TQC seja a juno de mtodos gerenciais que so difundidos a todos os funcionrios da empresa com o intuito de desenvolver um clima que leve emoo pelo trabalho. Os resultados do trabalho devem ter significado para a vida dos trabalhadores.

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2. O TQC seja fundamentado essencialmente em um programa de educao e treinamento, por meio do qual, todos os funcionrios devem alterar sua forma de pensar. 3. O TQC uma metodologia gerencial focada nas pessoas, portanto, deve: a. Aperfeioar o recrutamento e seleo de novos empregados, visando ter um quadro mnimo, porm excelente. b. Treinar e educar os funcionrios de modo a transform-los em benchmarkings naquilo que fazem. c. Manter estas pessoas nos quadros da organizao, de tal modo que este emprego faa parte do projeto de vida de cada trabalhador. d. Prover meios para que cada funcionrio nutra orgulho de sua organizao e uma intensa vontade de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades. No Japo, a estabilidade no emprego no fruto de leis ou acordos sindicais, mas, sim, de decises gerenciais. Sem que se compreendam estes princpios, no se compreender o que o TQC no estilo japons. A competitividade das empresas est indissoluvelmente ligada ao fato de haverem funcionrios competentes e dedicados misso de fazer de sua organizao a melhor do mundo (Campos, 1999). Na terceirizao da manuteno, criam-se emoes acerca do trabalho, porm, emoes negativas: medo, temor, instabilidade, etc. Os resultados dos esforos empreendidos parecem ser incuos, pois, independente do que se alcanou, pode-se perder o emprego no fim de um contrato. O treinamento, como j dito, no prioridade, at pela grande rotatividade existente entre os terceirizados. O treinamento se d pela aprendizagem com quem j executa as atividades, sem um carter formal e com curto tempo de durao, at porque, os prprios contratos normalmente no so muito extensos. A estabilidade no emprego, como j observado no trabalho, deveria ser mais uma demanda gerencial que dos funcionrios! Cada empregado que se vai conhecimento que se perde e, a humanidade vive a Era do Conhecimento. Com esta

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inestimvel perda, facilitam-se acidentes, paradas de produo, perde-se histrico, demanda-se um grande esforo para treinar novos funcionrios, enfim, uma perda gigantesca para a empresa contratante. A motivao dos funcionrios se d mais pela ameaa da perda de emprego do que pela motivao. Esta uma metodologia gerencial imoral, alm de no se sustentar no tempo. Como afirma Deming (1990), caso deseje-se que um cavalo corra mais rpido, basta chicote-lo com mais fora. Ele correr mais rpido. Por um tempo. A abordagem Maslowniana adotada no TQC visualiza as organizaes como um meio onde as pessoas podero realizar seu potencial. As polticas de recursos humanos japonesas consideram que o objetivo maior das empresas satisfazer s necessidades de sobrevivncia das pessoas, em contraponto a forma como as empresas ocidentais enxergam a questo (Campos, 1999). Maslow considerava que os seres humanos tm limitao na facilidade de aprender. Um estudante em qualquer lugar do mundo gasta oito anos para fazer seu curso fundamental, por exemplo. Ou seja, no fcil ensinar as pessoas. Isto implica em algumas consequncias para as empresas. Os programas de treinamento devem ter como meta educar, treinar e fazer. Se no simplrio educar as pessoas, estas s devem ser treinadas no que as empresas necessitam, ao longo do tempo em que o empregado permanece na empresa e, dada esta dificuldade de ensinamento, deve-se reter estas pessoas na empresa (Campos, 1999: 149-150). Quando um grupo de seres humanos tem suas necessidades bsicas preenchidas, ele ter um nvel de satisfao, um moral, mais elevado. O nvel de satisfao mdio deste grupo a motivao que ele possui (Campos, 1999). Na Figura 13, Campos (1999) demonstra graficamente o que se pretende dizer:

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Figura 13 - Mecanismo de satisfao do ser humano

No TQC, todos os prepostos possuem itens de controle que avaliam o moral de suas equipes atravs de ndices numricos, por exemplo: absentesmo, turnover50, nmero de sugestes, ndice de procura ao posto mdico e de reclamaes trabalhistas, etc. Desta forma, se exerce o controle sobre o moral da equipe, tentando construir ao longo do tempo um ambiente de trabalho em que todos os funcionrios tenham prazer de frequentar. Na medida em que as necessidades fisiolgicas so atendidas, outras necessidades (de ordem psicolgica) surgem, cabendo aos prepostos manter o moral elevado (alta motivao) e atender as necessidades bsicas do empregado. Para atender a necessidade de segurana,
50 Turn-over uma expresso em ingls que designa, no caso, rotatividade de funcionrios.

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preciso uma poltica de estabilidade no emprego, e para a satisfao das necessidades fisiolgicas dos empregados, necessria uma poltica salarial justa (Campos, 1999). Nas Figuras 14 e 15, pode-se observar graficamente as necessidades bsicas dos seres humanos e as responsabilidades das empresas no atendimento destas demandas.

Fonte: Campos, 1999. Figura 14 - Escala das necessidades bsicas do ser humano segundo Maslow.

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Fonte: Campos, 1999. Figura 15 - Necessidades do ser humano e responsabilidades da empresa no gerenciamento do ser humano.

Segundo Campos (1999: 153-155), os prepostos no TQC tentam atender s necessidades bsicas, sociais, de autorrealizao, ego e autoestima de seus funcionrios, promovendo o trabalho em grupo (por meio do 5S ou CCQ, por exemplo), elogiando os trabalhos bem executados, promovendo a educao e treinamentos contnuos, promovendo eventos nos quais possam demonstrar suas realizaes, debatendo com a equipe uma viso de futuro, etc. Muitos empresrios ocidentais arranjam as mais variadas explicaes para o sucesso empresarial japons, recusando-se a crer naquilo que o fundamento de tudo, a EMOO

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HUMANA associada a mtodos e tcnicas dominados atravs da educao e treinamento. Porm, falar de Maslow, necessidades fisiolgicas e psicolgicas, moral, emoo, autoestima e realizao, etc., numa empresa de terceirizao da manuteno, como falar sobre a teoria da relatividade geral a uma criana de 5 anos. algo to distante e divergente da sua realidade, que parece que se est em outro mundo, tratando de coisas impossveis, irreais.

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CONSIDERAES FINAIS

5.1

CONCLUSES A anlise desenvolvida ao longo deste trabalho permitiu que fossem

encontradas algumas concluses a respeito dos temas tratados. A manuteno possui significativa importncia para as indstrias nos dias atuais, ao garantir a produo, aumentar a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos, estender a vida til do maquinrio e das instalaes, impedir/diminuir paradas no-programadas, quebras, refugos, acidentes/incidentes, reduzir a demanda de servios, aumentar a segurana dos proletrios e das instalaes, dar retroalimentao aos projetistas a respeito de erros de projeto e/ou na instalao dos equipamentos, etc. Com estas aes, a manuteno industrial mitiga prejuzos para a organizao e justifica com elementos comprobatrios as razes para o investimento em sua execuo, que corresponde a cerca de 4% do faturamento mdio bruto das empresas. um dinheiro investido, e no gasto, dado que possibilita a reduo de muitos outros problemas que acabariam at por inviabilizar economicamente a empresa. A terceirizao apresenta-se como um processo de focalizao no negcio fim da organizao, permitindo que outras empresas, especialistas em suas respectivas reas, tratem de elementos especficos que no compem o negcio principal da empresa contratante. Supostamente, estas empresas contratadas promoveriam um servio mais eficaz, pois seriam especialistas no assunto, possuindo maior conhecimento acumulado acerca do tema e promoveriam uma economia de escala, ao racionalizar excelentemente os recursos despendidos na execuo de suas atividades. Porm, a realidade observada bem divergente das belas palavras dos manuais de administrao. A terceirizao demonstrou-se um meio de explorao predatrio contra os trabalhadores, diminuindo benefcios sociais, salrios, treinamentos, etc., enquanto a instabilidade no emprego aumentou. Observou-se a criao de castas entre funcionrios efetivados e contratados. A alta rotatividade

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marca indelvel da terceirizao e, esta acarretou o aumento do nmero de incidentes/acidentes de trabalho, pois, muitos servios notadamente os de manuteno demandam um grande conhecimento e experincia para uma execuo segura de suas atividades, especialmente nas manutenes corretivas em realizadas em carter emergencial. A terceirizao configurou-se como uma estratgia unicamente focada na reduo de custos, e no no aumento da qualidade do trabalho executado nas indstrias nacionais. A despeito da terrvel realidade a que os trabalhadores so submetidos, at mesmo para as empresas contratantes no se demonstrou um negcio to vantajoso, pois, com a terceirizao da manuteno, terceirizou-se tambm o conhecimento. E a humanidade vive a Era do Conhecimento. As metodologias de gesto da qualidade orientam que os trabalhadores so o elemento crucial para o sucesso das organizaes. Tem-se como meta possuir um quadro mnimo, porm, excelente. Busca-se treinar os funcionrios de modo a tornlos os melhores naquilo que fazem. Mantm-se estes funcionrios treinados e de extrema importncia na organizao, pois todos sabem que o conhecimento tem um alto preo. As empresas que adotaram com xito as metodologias de gesto da qualidade garantiram aos seus funcionrios uma remunerao justa e o provimento de satisfaes de ordens psicolgica e fisiolgica, para manter os trabalhadores satisfeitos e motivados, sabendo-se que desta maneira, eles tero muito mais empenho para realizarem o seu labor da melhor maneira possvel. No com truculncia, subjugao, desnimo, menoscabo e desconfiana que as empresas conseguiro tornarem-se as melhores naquilo que fazem. Seguindo-se como nica meta empresarial a reduo de custos, voltar-se-ia ao tempo da escravido. E no pelo fato de (ainda) se viver num regime capitalista, que tem como nica meta a acumulao de capital, que os trabalhadores podem ser tratados como inumanos. Diversas organizaes especialmente as japonesas adotaram outra metodologia para com seus funcionrios. E viram seus produtos que tinham pssima fama passarem a ter outro grau de qualidade, suprirem o mercado

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interno, e depois passarem a ser exportados para muitos pases, alcanando sucesso mundial. Isto no fruto do acaso. Com proletrios motivados, capacitados, eficientes e eficazes, as empresas conseguiro atingir bons resultados. Muitas empresas nipnicas j conseguiram. Nada impede as indstrias brasileiras de alcanarem o mesmo xito. De acordo com Juran (2004), muitas crises e problemas especficos da qualidade podem ser imputados forma pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. No devido m inteno ou incompetncia, mas devido a dificuldades enfrentadas por quem planeja: programaes ilusrias, oramentos reduzidos, base de dados errnea. No entanto, nenhum destes argumentos diminui a verdade de que assim planejamos a qualidade. Alm disto, enquanto as condies antigas continuarem prevalecendo, continuar-se- a planej-la desta forma. Como afirmado por Juran, se no se alterar um planejamento baseado em perspectivas falsas e antiquadas, prosseguir-se- incorrendo num erro crasso. E exatamente este o caso descrito neste trabalho. Embasando-se nos mais reconhecidos princpios de gesto da qualidade, chega-se concluso de que a terceirizao da manuteno foi fundamentada em dados equivocados, numa metodologia ilusria e os resultados obtidos so nocivos, tanto s indstrias, quanto aos trabalhadores.

5.2

RECOMENDAES PARA FUTUROS ESTUDOS E PESQUISAS O trabalho desenvolvido tratou das manutenes regulares executadas nas

empresas, criticando dentre outras coisas a suposta economia de escala existente na terceirizao da manuteno. Porm, existem momentos especficos em que a terceirizao da manuteno pode-se fazer interessante, ou at mesmo indispensvel, como por exemplo, em paradas de produo. Devido ao grande nmero de trabalhadores necessrios, invivel t-los como efetivos da empresa contratante. Desta forma, seria interessante que novas pesquisas tratassem da maneira adequada de se executarem as paradas de produo, de modo a garantir um servio bem feito, com custo justo, menor tempo possvel despendido e,

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especialmente, com segurana nas atividades executadas, pois, o ndice de acidentes em paradas de produo muito alto. O presente trabalho tratou da terceirizao da manuteno sobre a tica da qualidade. Outra recomendao que pode-se oferecer sobre a viabilidade de se avaliar a terceirizao da manuteno de maneira mais abrangente, sobre outras ticas, como a econmica, de segurana, jurdica, etc. Essa pesquisa demonstrou quando surgiu a terceirizao, poder-se-ia neste compilado maior, tratar das causas do surgimento da terceirizao, em que modelo econmico esta se insere, e as perspectivas que se avizinham para esta prtica.

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REFERNCIAS

6.1

OBRAS CITADAS BACKES, Betina Ins; ALTSSIMO, Joo Csar e SCHUCH JR., Vitor

Francisco. Qualidade de vida no trabalho e sua relao com a qualidade total: o caso de uma indstria de confeco. ENEGEP, 1999. Disponvel Acesso em: em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0461.PDF>. 27/08/2008. Artigo. BATISTA, Eraldo Leme. Terceirizao no Brasil e sua implicao para os trabalhadores. Campinas. UNICAMP, 2006. Dissertao de Mestrado. BUENO, Marcos. Gesto pela Qualidade Total: uma estratgia administrativa. Um tributo ao Mestre do Controle da Qualidade Total Kaoru Ishikawa. Revista do centro de Ensino Superior de Catalo- CESUC Ano V n 08. Gois, 2003. Artigo. CAMPOS, Jos Ribeiro de. Aspectos da terceirizao e o direito do trabalho. Revista IMES Ano II n.5 julho/dezembro 2002. Artigo. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CARRIJO, Jos Ricardo Scareli e TOLEDO, Jos Carlos de. Benefcios da implementao do TPM (Total Productive Maintenance) no processo de desenvolvimento de produtos de uma indstria grfica. XXVI ENEGEP. Fortaleza, 2006. Artigo. CARVALHO, Jos Luiz M. e TOLEDO, Jos Carlos de. Reestruturao produtiva, programas da qualidade e certificaes ISO 9000 e ISO 14000 em empresas brasileiras: pesquisa no setor qumico/petroqumico. Revista Polmeros: Cincia e Tecnologia, vol. 10, n4, pg. 179-192, 2000. Artigo. CORDEIRO, Jos Vicente B. de Mello. Reflexes sobre a Gesto da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporao do conceito por meio de novas ferramentas de gesto?. Revista FAE, Curitiba, vol.7, n.1, p.19-33, jan./jun. 2004.

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