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Novo enfoque para os negcios

A estruturao da rea de Supply Chain na Cremer serviu como b ase de sustentao para o novo posicionamento da empresa e a consequente expanso dos neg cios em diferentes segmentos de mercado, com resultados j contab ilizados Em meados de 2009, um novo cenrio para os negcios comeou a ser desenhado na Cremer S.A., empresa especializada no fornecimento de produtos descartveis e consumveis para a sade. Naquele momento, ocorria uma mudana de quadros na diretoria executiva, que gerou a elaborao de um plano estratgico objetivando maior nfase na marca Cremer, estar na liderana no fornecimento de produtos para cuidados com a sade e racionalizar o portflio disponvel. Nesse escopo, foi criada a gerncia de Supply Chain que, em 24 meses, a partir de um amplo diagnstico, reorganizou as operaes logsticas, criou indicadores para elas e modificou sua estrutura. A atuao da rea de supply chain tem sido fundamental para que a empresa expanda sua base de clientes, com perfil mais exigente e com operaes mais complexas. Se continussemos atuando da maneira como atuvamos em 2009, sem alterar o perfil de atendimento ao mercado, no teramos conseguido responder s particularidades dos clientes e ao incremento de volume que a empresa teve de l para c, afirma Elton Voltolini, gerente de Supply Chain da Cremer, completando que, em 2009, quando foi contratado para estruturar a rea, a receita lquida da empresa era de R$ 28 milhes/ms; atualmente, est em R$ 47 milhes/ms e deve alcanar os R$ 55 milhes/ms j em meados de 2012. Segundo ele, ao revisar sua estratgia corporativa naquela oportunidade, a Cremer realizou uma mudana significativa no portflio de produtos fornecidos ao mercado. Alm de fabricar sua prpria gama de produtos, a empresa, at ento, posicionava-se como distribuidora de itens de terceiros, muitos deles no segmento hospitalar, mas tambm no varejo. Nessa reviso, decidiu-se que a Cremer deveria fortalecer sua prpria marca e, em lugar de distribuir diversas outras, manter apenas aquelas com as quais estabelecesse uma parceria estratgica, das quais a Cremer tivesse preferncia sobre a comercializao e logstica dos produtos. Entre as empresas que participam desse modelo de parceria com a Cremer destaca-se a Lemgruber, fabricante de luvas cirrgicas e de procedimento, que atende tanto ao setor hospitalar, odontolgico e de varejo; a Embramed, fornecedora de catteres, sondas e equipos (descartveis utilizados em procedimentos cirrgicos e clnicos), atendendo ao segmento hospitalar. Ainda dentro dessa nova estratgia de negcio, mais recentemente a Cremer adquiriu a P. Simon, fabricante de coletores, frascos e drenos para o segmento hospitalar, bem como os ativos da Topz, fabricante de produtos de higiene pessoal e cosmticos, das marcas Topz, Salvelox, Salveped, Bandy Kids, Pantevit e AquaVera.
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Com isso, a Cremer passou a contar com quatro unidades industriais: trs localizadas em Blumenau (SC), a txtil, a de adesivos e a de plsticos; e a fbrica de itens da marca P. Simon, na capital paulista, que faz produtos plsticos descartveis utilizados em procedimentos hospitalares. A estruturao Com a criao da gerncia de Supply Chain um dos planos de trabalho propostos pela nova diretoria da Cremer a ideia foi, primeiramente, integrar em uma s rea todas as atividades relativas cadeia de suprimentos, que antes estavam distribudas em diferentes reas da empresa. Na estrutura anterior existia a gerncia de Logstica, que respondia pelas reas de Transportes e de Centros de Distribuio, e as gerncias de Produo Txtil, que cuidava do Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP); a de Adesivos, que alm do PPCP, fazia o recebimento de material e a armazenagem dessa unidade industrial; e a de Gesto de Categorias, responsvel pelo planejamento da revenda das vrias marcas. Criada a gerncia de Supply Chain, esta passou a cuidar das reas de Transportes, CDs, Recebimento e Almoxarifado, PPCP e Planejamento e Distribuio de Materiais para a os produtos da revenda. A partir da criao da rea de Supply Chain, organizamos o diagnstico e o grupo de aes necessrias para mudar o cenrio existente em quatro pontos: empresa e mercado; organizao e pessoas; infraestrutura e tecnologia; e processos, conta Elton Voltolini. Em relao ao mercado, o gerente coloca que existia uma percepo de falta de confiana dos clientes e da prpria estrutura comercial quanto a servios oferecidos, resultado de problemas nas entregas dos pedidos envolvendo prazos e divergncias. De outro lado, enquanto revia sua estratgia corporativa, a Cremer promoveu uma reestruturao na rea comercial, antes mais centrada em vendas via call center, ampliando a fora de vendas em campo, mantendo-a em contato direto com os clientes. Tnhamos um mercado muito pulverizado, mas por conta da atuao da equipe de vendas passamos a prospectar e conquistar cada vez mais grandes clientes no segmento hospitalar e no varejo, aumentando muito a complexidade das operaes e tambm o nvel de exigncia dos clientes. Isso fez com que tivssemos que mudar a nossa cesta de servios. No se tratava simplesmente de promover mudanas para recuperar a confiana daquela base de clientes, mas tambm de melhorar a operao para uma base de atendimento mais complexa, lembra o gerente de Supply Chain. Em termos de organizao da empresa e gesto de pessoas, alm daquilo que j foi destacado sobre as funes estarem dispersas em diferentes gerncias, o diagnstico levantou outros problemas relevantes a serem atacados para melhorar o supply chain na Cremer: a baixa autonomia e capacitao das lideranas nos CDs; a existncia de distores salariais; a diviso de processos por plantas fabris; e o fato de as competncias e equipe estarem fortemente focadas no operacional. Ao analisar a infraestrutura disponvel, bem como a tecnologia adotada nas operaes logsticas, o quadro revelado tambm era pouco promissor. Dos 12 centros de distribuio da Cremer, 11 j estavam com capacidade fsica acima do limite operacional. Os equipamentos de movimentao eram antigos, lentos e pouco eficientes e a disponibilidade de recurso de tecnologia da informao nos CDs era muito baixa. Os equipamentos eram apropriados para operaes menos produtivas, em CDs pequenos, de baixo p direito. S para dar uma ideia, no havia empilhadeira retrtil porque os CDs no comportavam esse equipamento. Na armazenagem, todas as etapas do recebimento expedio dependiam de registros em papel e o processo de monitoramento restrito; ocasionando extrema dependncia das decises dos operador , completa Voltolini. Por fim, em relao aos processos, constatou-se que havia baixa previsibilidade de demanda, eram poucos os indicadores de desempenho e os controles utilizados no gerenciamento das operaes. Os indicadores que existiam no estavam visveis, nem eram disponibilizados para os gestores nos centros de distribuio. Isso inviabilizava as anlises, a possibilidade de melhoria e a resoluo de problemas. Os processos eram manuais, muito dependentes das pessoas e pouco
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robustos, destaca o gerente. Alteraes na estrutura e processos Realizado o diagnstico interno e de mercado, o passo seguinte foi fazer um levantamento dos custos operacionais e trabalhar na reviso da malha logstica, na qual a Cremer contou com a colaborao da consultoria Time & Place. Todos os demais projetos, aes e desenvolvimentos foram desenhados e executados pela prpria equipe da Cremer. Ou seja, fomos checar se a localizao e a quantidade de CDs eram adequadas e passamos a comparar custos operacionais para verificar se estavam em patamares desejveis. Conversamos com operadores, buscamos informaes no mercado e recolhemos dados para compor o benchmark de custos e alterar a malha logstica. Nessa etapa, a Cremer passou a atuar dentro do que foi batizado de Programa de Excelncia Operacional, no qual foram includos os projetos e aes relacionados soluo dos problemas verificados nos quatro pontos focados no diagnstico, a serem executados no perodo de 18 meses. Ao todo, foram 32 projetos. Criamos uma estrutura formal de gesto dos nossos projetos. Tnhamos de ter maneiras de gerenciar o que estava acontecendo, pois eram mudanas de grande magnitude. Ento, essa disciplina foi criada para que todos os projetos estratgicos fossem apresentados do mesmo jeito, ressalta o gerente de Supply Chain. O projeto de reviso da malha logstica teve como resultado o fechamento de dois centros de distribuio, o de Belo Horizonte e o de Porto Alegre, sendo que o mercado do Rio Grande do Sul passou a ser atendido pelo CD de Santa Catarina e o de Minas Gerais, pelo CD situado no Rio de Janeiro. Tnhamos de aumentar a capacidade de armazenagem e melhorar a qualidade do servio junto ao cliente, e a diretriz era ampliar as capacidades progressivamente. Foram vrias as solues encontradas em relao aos CDs, sendo que em alguns pudemos melhorar o que j existia e outros tivemos que mudar at de local, explica Voltolini, informando que todas as operaes realizadas nos CDs so executadas por funcionrios da Cremer e os prdios onde funcionam so alugados, exceo do CD Matriz, localizado na rea da unidade Txtil em Blumenau. Em cinco centros de distribuio foi possvel ampliar a capacidade por meio da verticalizao (Amazonas, Cear, Gois, Bahia e Pernambuco), e trs CDs os do Rio de Janeiro, Par e So Paulo que haviam esgotado a capacidade e rea e no comportavam uma ampliao, tiveram que mudar de local. Com as alteraes realizadas nessas unidades, a Cremer pde aumentar em 206% a capacidade de posies-paletes.O caso mais crtico era o da CD Matriz, para o qual a soluo encontrada foi criar um CD adicional em Navegantes (SC), enquanto outra estrutura, em Indaial (SC), est sendo construda. Quando estiver pronto, o CD de Indaial oferecer rea construda de 11.150 m 2 e possibilidade de ampliao futura, devendo absorver a operao dos dois atuais. O gerente da Cremer acrescenta que cada CD teve um plano diretor que previa quais seriam as condies ideais a serem criadas. Cada um passou a ter uma estrutura onde poderia crescer e estabeleceu quais os itens que abrigaria e onde deveriam ser alocados, de uma maneira muito mais formal. Adotamos a padronizao de paletizao e de equipamentos de movimentao. Isso veio casado com os investimentos, pois tnhamos de expandir, mas no havia recursos financeiros para fazer tudo ao mesmo tempo. Com esse plano diretor, fomos cumprindo uma sequncia de aes de acordo com os recursos disponveis. Um investimento importante foi no projeto de implementao do WMS (Warehouse Management System) que vem acontecendo em etapas e deve estar concludo at o final deste ano, como explica Voltolini. Comeamos com o CD de Blumenau, no inicio de 2010, no conceito de trs fases de implementao do WMS para todos os CDs. Como estvamos em meio a uma mudana muito grande da empresa, no estava totalmente claro naquele momento quais eram todas as nossas necessidades; alm do que, estvamos fazendo mudanas fsicas em todos os CDs. Planejamos que gradualmente iramos acrescentando tecnologia e processos nas operaes, resultando numa profunda reviso no modelo de operao e expressivos ganhos em controle, gesto de pedidos e pessoas, racionalizao dos recursos e possibilidade de atender demandas diferenciadas dos clientes.
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Outros investimentos nas operaes dos centros de distribuio foram a adoo de coletores de dados com tecnologia de radiofrequncia de longa distncia, a aquisio de empilhadeiras retrteis triplex (com a verticalizao, as estruturas de armazenagem passaram a ter at sete nveis), de transpaleteiras (para aumentar a velocidade no deslocamento horizontal, mantendo as paleteiras manuais para seleo de pedidos), de niveladores de docas, estruturas porta-paletes e pushbacks. TMS Em relao ao transporte, Voltolini destaca que tambm houve um forte trabalho de estruturao de processos e a adoo de um sistema de gesto, o TMS (Transportation Management System). O objetivo era ter um controle de custos mais efetivo, e para isso precisvamos de um sistema de mercado com todas as regras de clculo, eliminando o software legado e a necessidade de clculos manuais em algumas situaes. Isso passava a dar muito mais confiabilidade na gesto do frete e facilidade de gerar cenrios, simulaes, comparaes e tabelas alternativas. Alm disso, conseguimos melhorar a troca de informaes com as transportadoras, para mapear todas as ocorrncias de entrega. Isso nos permitiu trabalhar com prazos diferenciados para o cliente, gerar informaes de custos de transporte diferenciados, associados a servios especficos. Outra questo relativa ao transporte que Voltolini considera significativa para a qualidade do servio foi o critrio de segmentao por especialidades na contratao de transportadoras. Antes, tnhamos transportadoras por regio e agora por tipo de servio. Por exemplo, tenho clientes que exigem agendamento, carga paletizada, veculos diferenciados, entregas exclusivas. Tenho transportadoras que fazem entrega em hospitais com alguma periodicidade diferenciada, e at entregas de urgncia. No mais como antes, quando queramos que uma transportadora atendesse a tudo, conta o gerente da Cremer, acrescentando que, atualmente, a empresa trabalha com aproximadamente 30 empresas transportadoras em todo o Brasil. Segmentao Com a estruturao do supply chain, a Cremer pode organizar o nvel de servio pelo perfil de clientes. Antes, praticamente no considervamos as particularidades, as especificidades de servio de cada um. Isso mudou e vem mudando cada vez mais. Passamos a entender melhor os clientes, o que muda de uma grande rede de varejo para uma empresa da rea hospitalar, e a diferena, na rea de odontologia, do dentista para um cliente industrial. Aprofundamos esse conhecimento e criamos a segmentao, de modo a determinar os clientes com prioridade na separao e na entrega, comenta Voltolini. Ele lembra que alm desse conhecimento, desenvolvido juntamente com a rea comercial da empresa, foram criados mecanismos para estruturar esses dados. Tiramos as informaes que antes ficavam na cabea do operador de armazenagem, do funcionrio da transportadora ou do vendedor e s eram utilizadas no momento do pedido como uma observao, e colocamos no sistema. Criamos parmetros de requisitos dos clientes, que passaram a estar disponveis no WMS, para orientao dos separadores dos pedidos, e passamos a compartilhar isso com as transportadoras. O gerente de Supply Chain destaca tambm a necessidade de criar uma cultura de planejamento integrando Vendas e Operaes. Foi estabelecido um processo formal de S&OP (Sales and Operations Planning) e passamos a ter um planejamento de vendas mais estruturado, que continua em desenvolvimento. Voltolini enfatiza que a implantao dos processos de controle e indicadores das operaes foi uma das tarefas assumidas logo no princpio do trabalho. No incio desse processo, atacamos essa questo da gerao de indicadores para conhecer melhor o que estava acontecendo e fazer um ciclo para que, enquanto estivssemos executando os processos, pudssemos conferir os resultados. Esse desenvolvimento foi todo realizado pela equipe de supply chain da Cremer. Hoje, com dois cliques no computador temos na tela todos os nmeros detalhados. No caso de pedidos cancelados, por exemplo, a informao aparece por CD, por famlia e por itens individuais. Com isso, segundo ele, a equipe de supply chain estabeleceu uma rotina semanal de rever todos os nmeros e promover as aes necessrias para resolver aquilo que est sendo apontado pelos indicadores como possvel problema. Acho que
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o desenvolvimento de um modelo de gesto foi um ponto fundamental, porque passamos a ter informaes que alimentavam um ciclo de projetos por um lado e de gesto da rotina por outro. Nesta ltima, criamos mecanismos formais para fazer com que, alm de receber as informaes, as pessoas interagissem e trocassem ideias a respeito do que era necessrio fazer para melhorar a performance. A partir da criao dos indicadores, foi possvel mensurar os resultados da estruturao do supply chain da Cremer. O ndice de ruptura de estoque/dia caiu de 13,9% para 9%; em pedidos cancelados, a queda foi de 9,6% para 1%; o nvel de servio subiu de 89% para 95%; as divergncias de entregas do pedido caram de 1,7% para 0,6%; o ciclo de pedidos (da entrada do pedido at a entrega no cliente) que antes era de 3,3 dias passou para 1,4 dia e a produtividade aumentou em de 22%. Snia Monfil Cardona Cremer: (47) 2123-8000 Revista Tecnologstica, edio 195, ano XVII, fevereiro de 2012.

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