Max Weber

Max Weber (18641920) fue un economista y socilogo alemn, quien a travs de su estudio de las civilizaciones desarroll el concepto moderno de Burocracia refutando, criticando y ampliando las apreciaciones de Marx. Weber intent probar que el capitalismo fue influido fuertemente por los valores ticos y religiosos y que por lo tanto, las relaciones econmicas no podan explicar nicamente las relaciones de fuerza en el capitalismo, como haba planteado Marx Weber Defini la burocracia como la forma ms eficiente de organizacin teniendo en cuenta la complejidad de los aparatos estatales, de las dependencias gubernamentales y pensando en las necesidades de sociedades cambiantes y dinmicas.

Max Weber y la concepcin burocrtica. Max Weber, socilogo alemn del siglo XIX y principios del siglo XX, ejerci una gran influencia, a veces no reconocida, no solo en la sociologa burguesa contempornea, sino en la concepcin de los principios de administracin y de direccin, y en los autores reconocidos ms importantes. Dirigido contra la teora marxista de las formaciones econmico sociales, se basa en las construcciones mentales de tipo ideal que no refleja la realidad. El trmino burocracia describe determinado tipo de organizacin social y las relaciones sociales que supone, en el cual el aspecto jerrquico administrativo a gran escala es el predominante. Esta corriente de pensamiento, su interpretacin e implantacin en la prctica desde finales del siglo XIX ha tenido y tiene an en pleno siglo XXI una influencia e importancia trascendental. Su predecesor y estudioso Weber, M. lo consider una forma de organizacin social, poltica y econmica, que a su juicio constituye el instrumento fundamental del progreso social en el mundo occidental. Para este

autor es un ejemplo supremo de racionalidad en las relaciones sociales, de manera que burocracia y eficacia son para l casi sinnimas. A fuerza de repetirlo y de aplicarlo, las principales caractersticas, elaboradas y constituidas en principios de administracin han tenido una influencia en todas las actividades de la vida, que a diario casi no nos damos cuenta de ello. Pero donde se hace ms evidentes es en las actividades cotidianas, en las instituciones y empresas. No cabe dudas que las principales caractersticas de la organizacin burocrtica de Weber tuvieron una influencia en los trabajos de Fayol, H. y en sus principios, y de conjunto sentaron las bases para que a partir de la dcada del 20 del siglo XX se pudiera identificar un movimiento de la direccin cientfica (Maynard, H. B 1967), y dos tres dcadas despus se reconociera la Direccin como disciplina y profesin. Regresemos a las caractersticas del as organizacin burocrtica de Weber, y las ideas que nos interesa subrayar: La organizacin burocrtica se basa en primer lugar en la eficacia de la autoridad disciplinada formalmente. Las secciones que componen una organizacin administrativa actan dentro de las respectivas esferas jurisdiccionales que fijan oficialmente su competencia. las organizaciones de estas oficinas obedecen al principio de jerarqua y por ello, cada seccin de grado inferior permanece bajo el control y la supervisin de la seccin que se encuentra en el nivel inmediatamente superior en la escala jerrquica. Los actos administrativos, las decisiones y cualquier otro tipo de manifestacin de voluntad de contenido normativo asumen una forma escrita y como tales deben ser archivados. No se escapa que se subraya la importancia de los aspectos formales y normativos, y desde luego de la autoridad y jerarqua y el principio de la unidad de mando, que queda explcita con Farol.

Los trece principios de administracin de Fayol, H. que se expresan en Industrial and General Administration (1908), y que es necesario researlos brevemente, son: Divisin del trabajo Considerada ley de la naturaleza, el objeto es producir ms y mejores resultados con la misma cantidad de esfuerzo, de manera que el trabajador que se ocupa de hacer siempre lo mismo, adquiere una destreza, seguridad y exactitud. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho a mandar y de hacerse obedecer. Se reconoce que un buen director es aquel que tiene autoridad estatutaria otorgada por el cargo y tambin la autoridad personal, resultado de sus conocimientos y cualidades ticas y morales. No se concibe autoridad sin responsabilidad. Disciplina. Consiste en obedecer y guardar una actitud dentro de los lmites fijado por el convenio entre la empresa y sus empleados. Unidad de mando. Un empleado tiene que recibir instrucciones sobre una operacin particular de un solo hombre, regla que se aplica en todo momento y en todas las circunstancias. Unidad de direccin. Un director y un plan para todas las operaciones que tengan el mismo objeto es condicin esencial para la unidad de accin, para coordinar los recursos y ver que los esfuerzos se dirijan al mismo fin. Subordinacin de los intereses individuales a bien comn. Los intereses de los empleados no deben anteponerse al de la empresa en su conjunto.

 Remuneracin del personal. Es la recompensa por el trabajo realizado, y debe hacerse sobre una base justa y equitativa. Centralizacin. Como la divisin del trabajo, la centralizacin es una ley de la naturaleza. Es un problema de grado, es necesario hallar cul es el mejor grado de centralizacin. Se compara la direccin con el cerebro, y es ste, que se encuentra en un plano superior, el que trasmite las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Jerarqua. Es la serie de cargos que se establece por orden de rango desde la autoridad suprema hasta el ltimo empleado. El conducto jerrquico es al mismo tiempo va de comunicacin, y para que la informacin y las rdenes se trasmitan bien y se asegure la unidad de mando. La escalera o puente de Fayol representa las lneas de autoridad y las relaciones verticales y horizontales que convergen en la cspide. Explican la jurisdiccin, la coordinacin, el examen del trabajo y la divisin de deberes que deben existir. No es difcil darnos cuenta que esta escalera ha sido el modelo para disear las estructuras de las empresas y el funcionamiento de las organizaciones hasta nuestros das. Orden Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar. Equidad Al personal hay que tratarlo con amistad, y la equidad es el resultado de combinar la amistad con la justicia, sin excluir la energa ni la firmaza. Estabilidad del personal Un empleado necesita algn tiempo para adaptarse a una nueva funcin.

 Solidaridad Hay que desarrollar la armona y la unin entre el personal. Los requisitos profesionales son considerados mritos, y los puestos de jerarqua son ocupados a partir de una seleccin por promocin. Crticos no faltaron, sealando la insuficiencia de aspectos ideolgicos y tcnicos de una sociedad democrtica, maximizando el ejercicio de un control imperativo sobre los seres humanos, al decir del autor. El propio Weber dijo que se haba inspirado en la organizacin burocrtica del estado mayor prusiano. Subrayamos brevemente las crticas principales: La exageracin de la estructura formal tiende s olvidar la importancia de las relaciones sociales entre las personas, y entre el individuo y el grupo al que pertenece. Esto influye en todo el sistema motivacional y moral, as como en las comunicaciones y la propia direccin de las personas. Deberan pasar algunas dcadas hasta los planteamientos behavioristas y los posteriores desarrollos sobre el comportamiento del ltimo cuarto del siglo XX. Consideraciones extremas de la formacin y el adiestramiento tcnico en detrimento o disminucin de las aptitudes y los factores sociales de las personas. Confianza ilimitada en los reglamentos y los procedimientos rutinarios, en contraposicin a las iniciativas. Confianza en las promociones que se basan en el conformismo y la aceptacin rgida de lo establecido segn las normas dictadas. Insensibilidad a cualquier innovacin, a las exigencias de renovacin, y considerar los cambios como situaciones conflictivas que es mejor evitar. Se puede afirmar que a lo largo de casi un siglo, muchos de estos elementos se han constituido en valores culturales, y ha pesado y pesa enormemente en el pensamiento empresarial, analtico, reduccionista y

mecanicista, muy alejado del necesario pensamiento y enfoque sistmico, sin el predominio de la orientacin tcnica desde la ejecucin del trabajo hasta la concepcin y direccin de los procesos. El lder del movimiento por la calidad, Deming,E. ha dicho: El sistema de direccin que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente. Otro estudioso de la actualidad, Senge,P.(1992) ha dicho: Es una irona que, por someter el trabajo a la aprobacin ajena, las corporaciones creen precisamente las condiciones que las predestinan a un desempeo mediocre. Forman legiones las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para sobrevivir a las transformaciones (Ibd.). El ser humano no es fijo e inmutable, est en un proceso permanente de devenir. Si no hay una naturaleza humana predeterminada, tampoco puede haber procedimientos y normas de actuacin predeterminadas e inmutables. La focalizacin del conocimiento como recurso competitivo, hoy da, para buscar y desarrollar organizaciones de y en aprendizaje, que hagan de la adaptacin y del cambio paradigmas, no tiene nada que ver con las organizaciones administrativo-burocrticas. BUROCRACIA VS CLIENTELISMO: Probablemente, el problema ms grande que afronta el modelo burocrtico, es la existencia de favoritismos y prebendas entre los entes que toman las decisiones y el aparato completo, es decir, debido a que algunos funcionarios tienen funciones en donde se pueden favorecer a terceros, la limpieza y neutralidad de los funcionarios siempre quedar entredicha. Debido a estos fenmenos clientelistas, aparecieron los rganos de control y fiscalizacin como herramientas independientes que pueden hacer las funciones de control y actuar como jueces de las entidades gubernamentales, el funcionamiento de dichos entes hace ms transparente el modelo, pero en general la crtica se mantiene debido a que en muchas ocasiones los intereses particulares ven en contra de los intereses generales. Produciendo fenmenos

que van en detrimento del desarrollo general y favoreciendo el desarrollo de particulares. La accin democrtica y la transparencia resultan entonces los elementos que pueden sostener el modelo en la actualidad, ya que del funcionamiento de los aparatos burocrticos en las sociedades puede depender la decisin de eleccin de los ciudadanos.