A GUERRA DAS MARCAS

THE WAR OF BRANDS

RESUMO A aquisio das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa e o lanamento da cerveja Sol so episdios da disputa global dos mercados. Este artigo analisa a escolha estratgica da distribuio das cervejas da Kaiser e da Sol e as questes envolvendo marca e penetrao de mercado. Tambm discutido que mesmo que a entrada da Femsa no mercado brasileiro representasse uma ameaa liderana da Ambev, o fato de ambas serem empresas de grande porte e, portanto igualveis, o resultado foi uma guerra de marcas, assim se discorre sobre os riscos da ausncia de vantagem competitiva. Ao final verifica-se como o relacionamento com os parceiros da cadeia de distribuio e as estratgias de distribuio podem prejudicar os planos de marketing em um mercado competitivo. Palavras-chave: marca, marketing, logstica de distribuio.

ABSTRACT The acquisition of the breweries of the Kaiser in 2006 by Femsa and the launching of the beer Sol are episodes of a global dispute of markets. This article analyzes the strategical choice of the distribution of the beers of Kaiser and Sol and the questions involving brand and penetration in market. Also it is argued that same that the entrance of the Femsa in the Brazilian market represents a threat to the leadership Ambev, the fact of both be huge companies, so they are equaled, the result was a war of brands, thus is discoursed about the risks of absence of competitive advantage. At the end is verified how the relationship with the partners on the distribution chain and the distribution strategies can harm the plans of marketing in a competitive market. Key-words: brand, marketing, logistic of distribution.

Reinaldo Toso Junior, professor mestre em administrao.

Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba, Centro Paula Souza SP. Faculdade de Tecnologia Professor Luiz Rosa, Jundia SP. Escola Tcnica de Franco da Rocha, Centro Paula Souza SP. Internet: http://br.geocities.com/reitoso/ Lattes: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4717047T2

INTRODUO

Uma marca pode ser definida segundo Aaker (1998: 7) como um nome diferenciado ou smbolo para identificar um bem ou servio, para completar a definio Kotler (2000: 426) cita a definio da American Marketing Association

(http://www.marketingpower.com), onde marca pode ser um nome, um termo, smbolo, desenho ou a combinao de tudo isso.

O poder das marcas hoje to grande que quase nada comercializado sem uma marca (KOTTLER e ARMSTRONG, 2003:212). A marca ajuda a identificar, posicionar, comunicar, segmentar e cativar os clientes, segundo Aaker (1998:7) a marca protege o cliente dos produtos que tentam imitar o produto de sucesso do fabricante.

Se a criao, manuteno e proteo das marcas uma das mais caractersticas habilidades dos profissionais de marketing (KOTLER e ARMSTRONG, 2003:212 e KOTLER, 2000:426), podemos afirmar, segundo Aaker (1998:IX) que a guerra de marketing ser uma guerra de marcas, onde deve-se evitar a vala comum proporcionada pela igualdade tecnolgica atual, fruto da globalizao.

No mercado globalizado a gesto de marcas torna-se algo difcil, pois a manuteno de marcas globais exige elevado grau de habilidade dos profissionais de marketing para sua correta penetrao e manuteno em cada mercado especfico.

2- OBJETIVO

Analisar alguns dos muitos aspectos da marca envolvendo um caso especfico do mercado cervejeiro brasileiro e sua estratgia de distribuio baseado em artigos de revistas e na literatura sobre marketing, marcas e distribuio.

Este artigo didtico e as informaes sobre marcas e empresas foram obtidos, conforme j mencionado, em artigos de revistas, e no expressam opinies sobre as empresas e seus produtos, mas sim opinies sobre estratgias, marcas e distribuio que esto no domnio pblico por meio da imprensa.

A pesquisa das marcas envolvidas faz um breve histrico das marcas e as consideraes e concluses que envolvem os fatos e acontecimentos limitam-se ao segundo semestre de 2006.

3- DESENVOLVIMENTO

Nos ltimos anos o poder dos varejistas est superando o poder dos fabricantes, esta transferncia vem ocorrendo junto com as mudanas no mercado, fortalecendo as cadeias de abastecimento, isso no quer dizer que as empresas abandonaram o canal direto, como o caso da DELL (KUMAR, 2004:92), mas este poder do varejo pode se expressar como uma das ameaas que as marcas dos fabricantes enfrentaro.

Em 1996 no mercado norte-americano as marcas dos varejistas estavam entre o terceiro e o segundo lugar em 177 categorias de um total de 250 categorias (HARVARD BUSINESS REVIEW, 2000:29).

No Brasil as grandes redes varejistas (Wall Mart, Carrefour e Cia. Brasileira de Distribuio) esto crescendo via aquisio de redes menores ou construindo lojas e avanam nesta mesma direo, para mais detalhes veja Coughlan et al., 2002:332-333. No ano de 2006, segundo dados da Folha On Line, de 25 de abril de 2007, no Brasil 5% do faturamento dos supermercados foi representado por marcas prprias, caracterizando um crescimento de 17% em comparao 2005.

Alm do desenvolvimento de grandes redes de varejo, capazes de negociar preos e prazos com os fornecedores, quais seriam as outras possibilidades deste avano da marca prpria?

A resposta dada por Kumar (2004:16), quando explica que pode ocorrer uma excessiva proliferao de marcas concomitante com a dificuldade dos gestores de marketing ao lidar com os mltiplos canais, o que hoje leva ao questionamento de que os resultados e os esforos do marketing esto muito focados no curto prazo e assim negligenciam os esforos de longo prazo para a construo de marcas duradouras, e as marcas lderes se tornam enfraquecidas por marcas secundrias que so criadas para preencher espao e bloquear a concorrncia.

O maior impacto negativo neste terreno o avano das marcas dos varejistas ou a entrada de novos competidores que s aguardam por uma oportunidade, o resultado geral que o enfraquecimento de uma marca abre caminho para novas marcas. Conforme Kotler (2000:438) explica: mesmo considerando uma operao multimarcas para abranger vrios gostos dos clientes e proteger sua marca principal com marcas secundrias (que preenchem o espao das prateleiras nos supermercados), h o perigo de que nenhuma dessas marcas lanada seja rentvel, ou melhor, dominante.

Portanto o crescimento das marcas prprias no s representa o crescimento e o desenvolvimento do varejo, mas tambm a declnio ou enfraquecimento das marcas dos fabricantes e uma falta de construo de imagem no longo prazo.

Vrias cadeias de supermercados alems deixaram de vender algumas marcas da P&G1, como os sabes em p Ariel, Vizir e Lenor, e o papel higinico Bess quando ela introduziu a poltica de preos permanentemente baixos em 1996.

KOTABE e HELSEN, 2000:366

O desempenho de um produto no mercado afeta a marca, portanto sua imagem, posio e participao (marketshare), a marca concorrente aguarda estes momentos, o que vai ocasionar a reduo das vendas. Kotler (2000: 312) cita o exemplo da Cerveja Schlitz, a segunda cerveja no mercado dos EUA na dcada de 70:

Procter & Gamble, nota deste autor.

A disputa naquela poca j era bastante acirrada, quando os diretores da Schlitz decidiram aumentar o lucro no curto prazo para elevar o valor das aes e para isso reduziram o tempo de maturao (giro maior) e utilizaram um lpulo mais barato (baixar custos com matria prima), no curto prazo estas aes deram resultado, mas no longo prazo estas mudanas, que alteraram as caractersticas do produto, fizeram com que os consumidores rejeitassem a marca, migrando para o concorrente, e tanto o faturamento como os preos das aes despencaram.

Com trs grandes marcas disputando o mercado americano j era extremamente concorrido na poca e bastou um erro da Schlitz para perder sua vantagem competitiva sobre as demais e no conseguir mais reverter esta situao. (Para mais detalhes veja TIME, A Beer Hall Brawl for Third Place, 26 de abril de 1982).

O Brasil, que um grande mercado e porta de entrada para a Amrica do Sul muito promissor, ano aps ano o consumo de cerveja aumenta, vide o Anexo 1 para ver esta evoluo na parte superior do quadro, por isso o ramo de cervejas j possu feroz concorrncia e as guerras das marcas tem seu lugar aqui tambm, invadindo a mdia de massa e com disputas at na justia (REVISTA EXAME, 02/11/2006).

O Brasil j assistiu, na prpria mdia, a guerra entre a Brahma da Ambev (American Beverage Company) e a Nova Schin da Schincariol (FOLHA ON LINE 21/10/2004 e GRUPO SCHINCARIOL, 2007), esta batalha, entre perdas e ganhos, levou a Schincariol vice liderana no mercado nacional. Paralelo estas batalhas de marketing ocorrem os processos estratgicos de aquisio de marcas locais para fortalecer as posies, como

exemplos podemos citar a aquisio da Cintra pela Ambev (REVISTA HSM MANAGEMENT, 28/03/2007), a compra da Baden Baden pela Schincariol (REVISTA EXAME, 18/01/2007 ) e a compra da Kaiser pela FEMSA (ISTO DINHEIRO,

25/01/2006) sem contar as especulaes de aquisies de outras unidades e ou a possvel entrada de novos grupos internacionais que ainda no operam no Brasil.

A aquisio das cervejarias da Kaiser em 2006 pela Femsa mais um episdio da disputa global dos mercados. A entrada do grupo mexicano FEMSA (Fomento Econmico Mexicano S.A.) aumentou a competitividade, pois a sua diviso Femsa Cerveceria dona das marcas Sol e Tecate, entre outras, detendo 40% do mercado mexicano e tem grande presena no mercado norte-americano, comprou tambm a Panamco Spal e assumiu a distribuio dos refrigerantes da Coca-Cola em So Paulo, e ao adquirir a Kaiser ficou com o terceiro lugar no ranking nacional de cervejas, atrs da Sckincariol que est em segundo, e da Ambev que a lder ( ISTO DINHEIRO, 25/01/2006).

O histrico da Kaiser muito interessante, foi criada por um distribuidor nacional da Coca-Cola em 1982, segundo a CCN PRESS (2003) e NINOW (2006) esta cervejaria surgiu para combater no mercado local a prtica da venda casada com os refrigerantes e as cervejas, prtica esta imposta pelas cervejarias aqui instaladas e que prejudicavam a distribuio de refrigerantes. Com a criao desta cerveja e um bom uso da propaganda e da distribuio a engarrafadora conseguiu conquistar o mercado, pois agora tinha uma cerveja para usar na estratgia de venda dos refrigerantes, mas o principal que os outros distribuidores da Coca-Cola tambm se interessaram, pois havia agora uma cerveja

prpria. Assim eles conseguiram alinhar suas estratgias de distribuio usando o mesmo canal dos refrigerantes, no caso a distribuio da Coca-Cola.

Enquanto esteve com os distribuidores da Coca-Cola a Kaiser cresceu, atingindo uma interessante liderana nos mercados de So Paulo e do Paran (REVISTA EXAME, 05/04/2007) e sua fatia de mercado era de 17,2% em 2000 (ISTO DINHEIRO, 25/01/2006).

Mas a dedicao das engarrafadoras da Coca-Cola no era homogenia, umas se empenhavam menos e outras mais, foi o que determinou a penetrao em alguns mercados e em outros no. Quando a Kaiser foi vendida canadense Molson em 2002 e esta optou em desenvolver uma logstica de distribuio prpria, (REVISTA EXAME, 05/04/2007), a entrada da Nova Schin da Schincariol e a mudana na logstica de distribuio da Kaiser fez as vendas da Kaiser carem (veja histrico de participao no Anexo 1), tentaram um modelo de distribuio prprio que no foi eficaz e perderam milhares de pontos de venda (ISTO DINHEIRO, 25/01/2006).

A misso do novo time encontrar uma alternativa para a distribuio da Kaiser at agosto deste ano. Pela primeira vez, falase em distribuio fora do universo das engarrafadoras da CocaCola. REVISTA EXAME, Caneco meio cheio, meio vazio, 07/07/2003.

A FEMSA adquiriu a Kaiser da Molson em 2006 e uma das aes que tomou foi de voltar a distribuir a Kaiser por meio dos fabricantes de Coca-Cola no Brasil conforme artigo da REVISTA EXAME de 05/04/2007. Nesta mesma matria (op. Cit.) consta que a

FEMSA tratou os engarrafadores como simples contratados, faltando assim o empenho destes. Interessante notar que Coughlan et al. (2002:178) j alertava para este tipo de problema nos canais de marketing e distribuio.

Uma importante fonte de atrito entre eles quando uma empresa vista como se tentasse invocar autoridade, tratando outra empresa como uma subsidiria. COUGHLAN, 2002:178.

Lidar com os membros do canal de distribuio necessita de tato, eles no podem ser tratados como funcionrios e podem gerar uma resistncia sem resultado positivo, Coughlan (op. Cit.) explica que para se conseguir aderncia s normas dos membros do canal deve existir: solidariedade, integridade e reciprocidade, criando-se assim um poder de legitimidade do lder do canal.

Em setembro de 2006 a FEMSA lanou uma nova marca, a cerveja SOL (REVISTA EXAME, 25/01/2007), mas aps intensa campanha s conseguiram 1% do mercado.

Segundo a matria da Exame Cinco motivos para o difcil comeo da Femsa de 05/04/2007, so apontados cinco erros estratgicos do agressivo plano de penetrao de mercado da Femsa, que era elevar a participao no mercado de 9% para 15% com o lanamento da cerveja Sol, resumidamente as razes que o artigo aponta so: subestimar a concorrncia, ao de marketing inadequada, distribuio desorganizada, desconhecimento do mercado e produto mal posicionado.

 interessante nesta guerra de marcas notar que a Femsa lanou a cerveja Sol com um posicionamento de preo, marca e mercado-alvo (pblico jovem) para enfrentar a marca Skol, lder de mercado da Ambev (REVISTA EXAME, 05/04/2007). Mesmo sendo rejeitado este apelo pelo pblico, que no aceitou a desafiante, a Ambev lanou a cerveja Puerto del Sol para desgastar a marca Sol da Femsa (ONAGA, 2007:60), esta ao levou a Femsa a processar a Ambev e at o momento da matria publicada (op. Cit.) a Ambev ficou obrigada a parar a distribuio da Puerto del Sol.

Kotler (2003: 218) explica que oferecer muitas marcas pode resultar em um desgaste da imagem da empresa, pois para o consumidor e varejistas pode ocorrer a impresso de apenas existir uma profuso de marcas com poucas diferenas, sem diferenciao pronunciada, e estas marcas de imitao podem criar uma vala comum, onde todas as marcas se igualam, desta maneira podemos concluir que esta guerra de marcas desgastante para ambas as empresas e suas marcas.

Kotler e Armstrong (2000:250) alertam que se os concorrentes so igualveis, ou seja, iguais em linhas de produtos, caractersticas e posicionamento, o comportamento destes no mercado ser de constante atrito, resultando em guerra de preos. Sem diferenciao competitiva e real gerao de valor ao cliente sustentar este fogo torna-se penoso para ambas as empresas, poder at inclusive abrir espao para um terceiro novo entrante que esta espera do melhor momento.

De todos estes motivos apontados pelo artigo da Exame Cinco motivos para o difcil comeo da Femsa de 05/04/2007, vamos no deter novamente com mais ateno na

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distribuio, pois conforme foi exposto a distribuio da Kaiser j passava por problemas e o ataque da Nova Schin encontrou uma brecha para penetrao, como pode ser visto na evoluo da participao no Anexo 1.

Mesmo a Femsa tendo resgatado o antigo modelo que levou a Kaiser ao sucesso at aproximadamente o ano 2000, a cervejeira no reproduziu as mesmas condies de atratividade que o distribuidor detinha at ento, como parceiro da cadeia e no apenas como distribuidor.

Outra questo bastante presente nas relaes entre empresas que atuam numa mesma cadeia de suprimento a dificuldade de se estabelecer entrosamento mais profundo entre elas, com acordos reais de parceria. Muita desconfiana impera nessas relaes, com avanos lentos. NOVAES, 2004:57.

Entretanto o portflio da Femsa to extenso quanto ao da Ambev, o que pode ser analisado no site da Femsa em <http://www.femsa.com/es/business/cerveza/brands.htm>, e segundo o artigo da Exame (05/04/2007) a Femsa j vem readequando sua estratgia de parceria aumentando a margem dos distribuidores, transformando-os em parceiros.

No h como prever os prximos passos da Ambev para se manter frente neste cenrio competitivo, mas podemos ficar com o pensamento de Kotler:

Continuar sendo a nmero um requer uma tomada de ao com trs frentes. Primeiramente, a empresa deve encontrar maneiras de expandir a demanda de mercado total. Em segundo lugar, a empresa deve proteger sua participao de mercado por meio de aes defensivas e ofensivas. E em terceiro lugar, a empresa pode

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tentar aumentar ainda mais sua participao de mercado, mesmo que o mercado continue estvel. KOTLER, 2000:253

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4- CONCLUSO

A entrada da Sol no mercado brasileiro

(REVISTA HSM MANAGEMENT,

18/10/2006) representava uma ameaa liderana da Ambev, pois a Femsa uma empresa de grande porte capaz de enfrentar a Ambev na mesma amplitude que esta atua no Brasil.

A distribuio da Sol seguiu o mesmo caminho da Kaiser, atuando via distribuio da Coca Cola, estratgia abandonada pela Molson em 2002 e retomada em 2005 e mantida pela Femsa em 2006 (REVISTA EXAME, 18/04/2006) .

Mas ocorreu um certo atraso por parte da Femsa para estabelecer uma parceria mais intensa nos moldes da antiga operao da distribuio da Kaiser, onde os distribuidores participavam da Kaiser. At ser vendida
para a canadense Molson, em maro de

2002, a cervejaria era controlada pelos engarrafadores da Coca-Cola.

(REVISTA EXAME,

Cinco motivos para o difcil comeo da FEMSA, 05/04/2007). Isto s veio acontecer aps anlise dos resultados da campanha da Sol que atingiu apenas 1% de participao de mercado no incio de 2007 (op. Cit.).

O sucesso dos distribuidores em boa parte baseado em algumas percepes que eles possuem sobre o mercado varejista, pois no se pode mais negar que o poder do varejo pode em muitas vezes superar o poder dos grandes fabricantes ou grandes marcas que ignorem estas percepes. Pode-se concluir que estas percepes sejam as vises do Comerciante conforme Novaes (2004:16) explica: margem de lucro, variedade de produtos

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(mix de produtos), diferencial competitivo, localizao, tamanho do mercado, inovao tecnolgica, conhecimento dinmico dos consumidores, e as leis e cdigos aplicveis.

A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho geral da empresa, do correto equacionamento dos aspectos logsticos. Por exemplo, o mix de produtos que vai ser oferecido est relacionado com a poltica de renovao de estoques. NOVAES, 2004:17

A queda nas vendas da Kaiser ocorreu por um erro (alm da forte presena da concorrncia, entre elas a Schincariol), este erro foi abandonar a distribuio da Coca-Cola e utilizar uma soluo de distribuio prpria, um desconhecimento das nuances do mercado brasileiro e como se comporta este mercado, o insucesso na campanha do lanamento da Sol ocorreu tambm por novos fatores, mas ainda continha os mesmos erros da Kaiser: no ter usado a capilaridade da logstica da distribuio dos refrigerantes sem contar o desconhecimento do mercado, como explicado no pargrafo anterior ocorreu uma ausncia de percepes ou viso de comerciante (NOVAES, op. cit.), sem contar a prtica da venda casada, polticas de descontos e brigas.

Em outubro, representantes das cervejarias trocaram sopapos em um bar em Moema, zona sul de So Paulo, na tentativa de ter mais espao para seu material de propaganda. Um funcionrio da Femsa registrou boletim de ocorrncia para verificar a prtica de crime de concorrncia desleal. REVISTA EXAME, Aquisies, sopapos e cerveja, 02/11/2006.

Podemos assim concluir que guerras de marcas revelam concorrentes igualados e sem diferenciao, o que desgasta as operaes e esta disputa por mercados esgota a

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capacidade das empresas, que deveriam estar fortalecendo suas marcas, segundo Kotler (2000:252) temos concorrentes bons e maus, o maus tumultuam o mercado.

A marca um patrimnio que deve ser preservado de aes tticas de curto prazo que podem prejudicar a marca (op. Cit.: 428), o caminho portanto a diferenciao, as associaes feitas a esta, sua qualidade e a capacidade de inovao, um caminho mais longo e que gera resultados no longo prazo, muito alm de lutas por espao, pois nem sempre ser maior melhor e a logstica de distribuio uma poderosa aliada para o desenvolvimento da vantagem competitiva.

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ANEXOS Anexo 1 Participao no mercado de cervejas em % de 1992 at 2005.

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