000001-Documento de Proyecto 2da Versión

Idea de portada Diseo de interiores Ariella Surasky Correccin Griselda Garca
Los contenidos de este documento de trabajo no necesariamente expresan la opinin del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca de la Nacin. Los mismos han sido elaborados por el equipo de proyecto del PEA al solo efecto de relevar la opinin que al respecto tienen los diferentes actores que intervienen en la elaboracin del Plan. El documento puede seguir siendo modificado en las sucesivas etapas del proceso y a medida que los diferentes actores vayan aportando comentarios y sugerencias.
El presente documento es la versin 2, superadora de la versin 1 anterior a esta. Las nuevas versiones se construyen siguiendo una metodologa de trabajo basada en la participacin permanente y la mejora continua, segn aportes de todos los actores convocados a participar en el proceso de construccin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016.
Equipo de Proyecto
Director de Proyecto Isidoro Felcman
Coordinador General Gustavo Blutman
Coordinadores Adriana Azcorra Paula Bobeck Octavio de Barberis Mara Lara Goyburu Luis Ignacio Rigal
Asistentes Patricia Catoira Luca Engh Luca Ferrarese Daniela Navarro Brandn Daniela Policano
Colaboradores Nicols Baigorri Germn Bertelli Nahuel Welly Ezequiel Pesce Martn Tosello
PLAN ESTRATGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016
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7 9 10 12 13 14 14 16 17 17 18 20 22 23 Introduccin 1. Fundamentos del plan 1.1 Fundamentos ideolgicos 1.2 La necesidad de generar una visin compartida de futuro 1.3 Reconstruir la confianza 1.4 La visin del otro: los actores y el juego social Qu es un actor social? Analizando a los actores Diseo de estrategias 1.5 La planificacin estratgica participativa Planeamiento Normativo Planificacin Estratgica Situacional Planificacin Estratgica Participativa 1.6 Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratgico Participativo 2. Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso 2.1 Rol del Estado y Actores Sociales 2.2 mbitos de participacin (Consejos Federales) 2.3 Procesos y Metodologa de Planificacin Estratgica a emplear La Lgica Metodolgica y la Lgica Participativa del PEA2 2.4 Direccin Estratgica Visin Misin / Ejes Estratgicos Objetivos Prioridades Estratgicas 2.5 Escenarios futuros ms probables Tendencias 2.6 Situacin actual 2.7 Matriz F.O.D.A. Anlisis F.O.D.A. Seleccin de estrategias a partir del F.O.D.A. 2.8 Metas 2.9 Brechas (situacin actual vs situacin requerida) 2.10 Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas 2.11 Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final esperado 3. Gua metodolgica para la elaboracin del PEA2 - El mtodo de los 8 pasos 3.1 Introduccin 3.2 La Lgica Metodolgica 3.2.1 Marco organizador - Gua de preguntas 3.2.2 Cmo est estructurada la presente gua metodolgica 3.3 El mtodo de los 8 pasos 3.3.1 Direccin estratgica Visin Misin / Ejes Estratgicos Objetivos Prioridades Estratgicas
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3.3.2 Escenarios futuros ms probables Tendencias 3.3.3 Situacin actual 3.3.4 Matriz F.O.D.A. 3.3.5 Metas 3.3.6 Brechas (situacin actual vs. situacin requerida) 3.3.7 Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas 3.3.8 Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado 4. Esquemas de Organizacin 4.1 Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) 4.2 Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa (CFACyT) 4.3 Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP) 4.4 Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social (CFDEyS) 4.5 El PEA2 en las Provincias - Los Consejos Provinciales Bibliografa
Introduccin
Introduccin
El Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca de la Nacin presenta la versin 2 de su Documento de Proyecto para la elaboracin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016 (PEA2). De esta manera, el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca procura establecer lineamientos que contribuyan a definir colectivamente el rumbo y la trayectoria del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello se elabor esta versin 2 del Documento de Proyecto que se presenta a continuacin, que se caracteriza por la posibilidad de estar abierto a la discusin; esto implica que se seguir modificando en el transcurso del proceso de elaboracin del Plan en base a sugerencias y/o aportes de los actores participantes y a su adecuacin a dicho proceso. Esta publicacin est conformada por 4 secciones que presentan de manera detallada el marco conceptual y metodolgico para elaborar el PEA2. En la primera seccin se detallan los fundamentos del Plan y se pone de manifiesto la necesidad de generar una visin compartida de futuro, reconstruyendo la confianza como elemento central. Tambin se presenta un anlisis conceptual de actores y estrategias, continuando con la diferencia entre los distintos tipos de planeamiento (normativo, situacional y participativo) y la capacidad del Estado para poner en marcha procesos vinculados al Plan Estratgico Participativo. En la segunda seccin se podr encontrar el desarrollo conceptual de las lgicas metodolgica y participativa que se pondrn en funcionamiento, as como los conceptos centrales relativos al rol que el Estado y los actores sociales adoptarn en dicho proceso. La seccin 3 presenta el conjunto de herramientas e instrumentos que servirn de gua para llevar adelante el proceso de planificacin estratgica agroalimentaria y agroindustrial en los diferentes mbitos de participacin. Por ltimo, en la seccin 4 se describe cmo el Estado y los actores sociales trabajarn de manera conjunta en diferentes espacios institucionales especialmente diseados (Consejos Federales). Los esfuerzos destinados a elaborar una planificacin de dichas caractersticas se enmarcan dentro de un contexto internacional que demanda polticas de largo plazo que logren resolver problemas sociales de ndole global. En septiembre del ao 2000 los dirigentes del mundo se reunieron en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York para aprobar la Declaracin del Milenio, comprometiendo a sus pases con una nueva alianza mundial que busque reducir los niveles de extrema pobreza y estableciendo una serie de objetivos sujetos a plazo, conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y cuyo vencimiento del plazo est fijado para el ao 2015. La Declaracin del Milenio fue aprobada por 189 pases y firmada por 147 jefes de estado y de gobierno. Los ODM se componen de 8 Objetivos y 18 metas cuantificables que se supervisan mediante 48 indicadores1.
http://www.undp.org/spanish/mdg/goallist.shtml
Introduccin
Estos Objetivos son:
Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Objetivo 2: Lograr la enseanza primaria universal. Objetivo 3: Promover la igualdad entre los gneros y la autonoma de la mujer. Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil. Objetivo 5: Mejorar la salud materna. Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Objetivo 8: Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo.
Los propsitos que persigue el PEA2 se relacionan claramente con esos objetivos. De este modo, el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca se suma a los esfuerzos tendientes a cumplir el compromiso asumido por el Estado Argentino en su adhesin a la Declaracin del Milenio, y lo hace a partir de la necesidad que tiene nuestro pas de generar un proceso consensuado de transformacin de la realidad en el largo plazo, con polticas que trasciendan los gobiernos y sean construccin y patrimonio de todos los argentinos. Polticas que generen previsibilidad, reglas de juego estables y un proyecto nacional elaborado colectivamente, a travs de la participacin de los diversos actores sociales y la creacin de capacidades institucionales que garanticen la continuidad de esos esfuerzos. En definitiva, se plantea como desafo consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar juntos para alcanzar objetivos de bien pblico. El Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca, como representante del Estado Nacional, se ha propuesto afrontar este desafo.
PLAN ESTRATGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO 2 Y FEDERAL (PEA ) 2010 / 2016
Fundamentos del plan
Fundamentos ideolgicos La necesidad de generar una visin compartida de futuro Reconstruir la confianza La visin del otro: los actores y el juego social
Qu es un actor social? Analizando a los actores Diseo de estrategias
La planificacin estratgica participativa

Planeamiento Normativo Planificacin Estratgica Situacional Planificacin Estratgica Participativa
Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratgico Participativo
1. Fundamentos del plan

1.1. Fundamentos ideolgicos
El Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2) pretende promover a travs de polticas pblicas, una visin compartida de todos los actores sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial . Pern sostena que el plan de gobierno no es una improvisacin, sino el producto de una profunda meditacin; un acopio grande de antecedentes referentes a los problemas que ha tenido el pas desde muchos aos atrs 2. Pero nada de esto se puede lograr sin una gran ilusin. En tal sentido, afirmaba que gobernar consiste en buscar los medios para lograr el bien pblico. No cabe duda que la determinacin de tan alta finalidad no es posible sin el acicate de la ilusin. Y mi gran ilusin, lo he dicho reiteradamente, es el engrandecimiento de la Nacin Argentina3 . En definitiva, el concepto de gran ilusin, se traduce hoy da en sostener la idea de que para transformar un gran sueo en realidad, primero hay que tener un gran sueo. El emprendimiento del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial pretende trabajar ambos conceptos: un gran sueo y la transformacin de la realidad agroalimentaria y agroindustrial mediante polticas activas para cumplir con ese sueo. Alcanzar el bienestar general supone superar viejas disputas y enfrentamientos entre intereses y sectores en pugna que slo contribuyen a frenar el crecimiento de la Nacin. La idea que gira en torno a esta cuestin es el desarrollo del hombre argentino en sociedad, armonizando los valores espirituales con los materiales y los intereses del individuo con los de la sociedad. De esta manera, se abre paso a una tica de la responsabilidad social, desenvuelta en plena libertad y en un mbito de justicia social y de tradicin humanista que aprecia los valores de la dignidad humana. La concepcin humanista tambin la encontramos presente en Carlos Matus, quien sostiene que: el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni deben renunciar a la libertad de crear su futuro, porque sta tiene mayores posibilidades de xito si a la planificacin individual para ganar espacios de bienestar y libertad, se suma la planificacin social creando macrocondiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Primero somos individuos y despus colectivo social, pero el destino de ambos es comn y tambin lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores ticos slidos, no puede subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza 4. La justicia social es la meta central de la Administracin, donde se busca integrar a los trabajadores al proceso poltico y tomar decisiones vinculadas a la humanizacin del capital5.
PERN, Juan Domingo. La Nacin Argentina: justa, libre y soberana, 3ra. Edicin; Buenos Aires; (reedicin digital Instituto Cultural Provincia de Buenos Aires, 2005); p. 18, 1950.
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Ibdem p. 45.
MATUS, Carlos. Planificar para Gobernar, El Mtodo PES, Editorial Universidad Nacional de la Matanza, Buenos Aires, p.124, 2007.
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PAGE, Joseph A. Un peronismo para el siglo XXI, Instituto Nacional Juan Domingo Pern de Estudios e Investigaciones Histricas, Sociales y Polticas; p. 7, Buenos Aires, 2006. 10
Por lo tanto, queda claro que alcanzar el bienestar implica crear las bases econmicas sobre las que ha de sustentarse la justicia social. En este camino, el primer impulso debe tender al logro de una mayor produccin, enriquecida por la industrializacin (valor agregado). Una riqueza podr ser muy poderosa, pero sin estabilidad social es extraordinariamente frgil y nosotros queremos dar al pas una gran riqueza consolidada por un perfecto equilibrio social. Queremos que en la extraccin, elaboracin y comercializacin de esa riqueza, el capital y el trabajo sean asociados, colaboradores y no fuerzas en pugna, porque la lucha destruye los valores. Son slo la colaboracin, la buena voluntad y la cooperacin, las fuerzas capaces de construir valores y de aumentar riquezas 6 .
El desafo al que nos enfrentamos hoy es reconciliar el reconocimiento de las demandas equitativas de la justicia social con la necesidad inevitable de seguir un modelo de desarrollo econmico que se apoye en una sinergia pblico-privada, creando las condiciones necesarias de previsibilidad que toda inversin requiere. El Estado debe permanecer atento y ofrecer los incentivos necesarios para el crecimiento constante. Debe usar su autoridad para evitar la concentracin econmica que impide la libre competencia y crear un clima que favorezca a los diferentes sectores que conforman el pas7. La elaboracin del Plan est pensada de manera participativa porque el proyecto final le pertenece al conjunto de la ciudadana y no a determinados gobiernos ni minoras. Difcilmente alguien se comprometa a ejecutar un Plan si antes no particip en la elaboracin del mismo, si antes no fue consultado sobre diagnsticos y recomendaciones, si previamente no fue escuchado en sus ideas y propuestas. Con esta idea de trabajo se pretende poner en marcha un sistema de instituciones que garanticen ordenadamente la presencia de todos los actores de la sociedad en la elaboracin de polticas vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y en el cumplimiento de las mismas. En tal sentido, el Plan Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2) est orientado al mayor desarrollo sustentable de la produccin agroalimentaria y agroindustrial con el fin de generar una mayor riqueza con valor agregado en origen que beneficie con justicia social, equidad territorial, soberana y seguridad alimentaria nutricional a todo el pueblo de la Nacin Argentina.
PERN, Juan Domingo. Discurso 1943, Obras Completas, p. 47, 1998. PAGE, op. Cit. 11
1.2. La necesidad de generar una visin compartida de futuro

Los argentinos estamos construyendo colectivamente una visin compartida de futuro, pero esta necesidad no nos encuentra solos en el mundo. La crisis financiera de las hipotecas y los derivados financieros en los Estados Unidos y el mundo desarrollado estn hoy en da derrumbando las bases del neoliberalismo econmico, las creencias en el mercado como mecanismo ms eficiente para la asignacin de los recursos y la teora del derrame como forma de redistribucin de la renta econmica y construccin de una sociedad ms justa. Esos pases centrales se encuentran hoy sumidos en profundos debates sobre el futuro de la economa y el progreso social. Argentina est sorteando los efectos de la crisis. Las polticas anticclicas han tenido su efecto, demostrando la capacidad y la fortaleza del Estado para hacer frente a las dificultades, sostener el empleo, el crecimiento econmico y el bienestar de su poblacin. Necesitamos profundizar polticas pblicas que nos permitan fortalecer nuestro capital social, factor crtico fundamental para transformarnos en una sociedad prspera y justa y, de esta forma, consolidarnos como una referencia para el resto de las naciones en un marco de integracin y tolerancia. El pasado nos encontr muchas veces como esos barcos de competencia que participan para llegar a la meta atrados por un importante premio. El que llega primero es el ganador. En algunos casos hay un podio (premio consuelo) donde se ubican el segundo y el tercero. Los dems competidores quedan fuera de la escala por efectos del darwinismo social. Todos hicieron el esfuerzo y todos mereceran alguna suerte de premio. Muchos de ellos seguramente podran ser nmero uno en el futuro, si les damos los medios para mejorar. Lamentablemente el sistema slo reconoce a los ms aptos y descarta al resto. As perdemos oportunidades de desarrollar al conjunto de nuestros navegantes: nuestro capital social. El desarrollo de nuestra sociedad de aqu al futuro depender fuertemente de que el Estado, el Mercado y la Sociedad Civil logren una convergencia. El rol del Estado en este marco es fundamental: ejecutando polticas pblicas, protagonizando los procesos y regulando los intereses sectoriales en pos de lograr el inters colectivo. Para ello es necesario reconocer que en la sociedad existen actores que persiguen intereses particulares y que, en el marco de una colectividad organizada con el valor de la confianza como sustento social bsico, el inters general es un bien superior a la suma de intereses particulares muchas veces en conflicto. Cmo alcanzar dicho inters general? Depende de dos conceptos clave: libertad y participacin. Si seguimos algunos aportes de especialistas en el desarrollo equitativo8 veremos que el mismo puede ser descripto como la posibilidad de dotar a los miembros de una sociedad de participar libremente en el proceso poltico, la generacin de capacidades para buscar el bienestar econmico, las redes y conexiones que hacen posible la integracin social, el libre acceso a las fuentes de informacin y las estructuras que garantizan la seguridad personal. Esto requiere de mecanismos institucionales mediante los cuales las diferentes dimensiones de la libertad y la participacin sean consideradas en el centro de la escena. Los actores deben ser vistos, en esta perspectiva, como activamente involucrados en forjar su propio destino, y no simplemente como recipientes pasivos de programas de desarrollo forjados en el lejano escritorio de una organizacin burocrtica estatal.
SEN, Amartya. La Democracia como valor universal, Discurso pronunciado en el Congreso por la Democracia celebrado en Nueva Delhi (febrero de 1999), tomado del Journal of Democracy; vol. 10, nmero 3, pp. 3-17; The John Hopkins University Press and National Endowment for Democracy; julio de 1999. 12
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El Estado, el Mercado y la Sociedad tienen que desempear roles centrales para fortalecer y salvaguardar la capacidad de los actores a tales fines. Se trata de un rol de soporte, destinado a que todas las capacidades individuales y colectivas puedan ponerse en juego. En ningn caso estamos hablando de programas y soluciones cerradas. En este contexto de ideas, los planes de gobierno listos para ser aplicados y elaborados bajo la creencia que hay una nica y mejor manera de hacer las cosas a la larga tienden al rechazo y al fracaso. Desde la perspectiva que impulsamos aqu, los actores sociales deben contribuir a generar esa visin compartida de futuro y, a tales efectos, el Estado debe desarrollar un proceso para garantizar que dichos actores logren alcanzarla y construirla colectivamente. El instrumento que por excelencia garantiza el logro de una visin compartida se llama Planeamiento Estratgico. Para nuestro caso adquiere carcter participativo porque creemos que es la mejor manera de generar esa visin compartida. En los prximos puntos veremos algunas de sus caractersticas. Antes de eso hablaremos de un ingrediente fundamental: la confianza.
1.3. Reconstruir la confianza

Los argentinos tenemos una historia plagada de desencuentros. No es aventurado decir que no tenemos muy desarrollada una visin compartida de futuro, ya que durante dcadas hemos intentado imponer autoritariamente proyectos sectoriales por encima de un proyecto compartido de Nacin. Esa sectorialidad y autoritarismo nos han llevado muchas veces a un estado social anmico9. Diversas circunstancias histricas nos encontraron en un estado de desconfianza de unos respecto de los otros, experimentando sentimientos de alienacin ante la destruccin de estructuras fundamentales de la sociedad que hoy debemos poner nuevamente de pie, para volver a ser una sociedad amplia, pluralista, que permita transformar el egosmo individual y sectorial en un proyecto compartido de pas. Una de las lecciones ms importantes que podemos aprender del anlisis de la vida econmica y social de una Nacin es que su bienestar, su progreso social y su capacidad de competir en el mundo desarrollado se hallan condicionados por una caracterstica social bsica: la confianza. Muchos son los ejemplos que aportan diferentes pensadores contemporneos sobre los efectos que una comunidad cultural formada (no sobre la base de reglas y normas explcitas, sino a partir de obligaciones morales recprocas de todos los actores sociales) tiene sobre el desarrollo econmico y social. En muchas de esas sociedades la confianza en el otro como valor previo y superior al resto de los valores, se ha convertido en un objetivo en s mismo. Dicho de otra manera, cada actor se siente motivado por algo ms grande que el inters individual y su xito depende de la puesta en juego de dicho valor de confianza. Podemos decir que la falta de confianza es un dficit de capital social, es decir, la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar junto a otros, en grupos y organizaciones, para alcanzar objetivos comunes10.
DURKHEIM, Emile. El Suicidio, Alianza Editorial, 2003.
COLEMAN, James S. Foundations of Social Theory, Cambridge: Harvard University Press. 1990, Fukuyama F., Trust: la confianza, Editorial Planeta, 1998. 13
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Hoy es aceptado el hecho de que, an en materia estrictamente econmica, el capital est cada vez menos representado por la tierra, las mquinas y la tecnologa, y cada vez ms por el conocimiento y las habilidades del ser humano. Adems de stas, una parte importante del capital social est constituida por la capacidad de los individuos de asociarse entre s. Esta capacidad es de importancia crtica, no slo para la vida econmica de una comunidad sino para otros aspectos de su existencia social. La capacidad de asociacin depende a su vez del grado en que los integrantes de una comunidad comparten normas y valores, as como de su facilidad para subordinar los intereses individuales a los ms amplios del grupo. A partir de esos valores compartidos nace la confianza, y la confianza, como veremos, tiene un valor econmico amplio y mensurable. El Bicentenario nos abre entonces una oportunidad histrica: reunirnos nuevamente como sociedad organizada para reconstruir la confianza y elaborar colectivamente un proyecto compartido de Nacin. Desde aqu podemos hacer una primera contribucin convocando a todos los actores sociales vinculados al Sector para construir entre todos el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial de todos los argentinos. Antes de ello, debemos precisar la concepcin y participacin de los actores sociales, y cmo eso nos lleva a la necesidad de incorporarlos a nuestra visin de la realidad, para entender que existe un otro que a veces ve y piensa la realidad como nosotros y otras lo hace de manera diferente, aceptar esas diferencias y, a partir de ellas, instalar un proceso (planeamiento estratgico participativo) que convoque voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido para el Sector y para toda la comunidad.
1.4. La visin del otro: los actores y el juego social Qu es un actor social?
Para reconstruir la confianza entre los actores del sistema y, en especial, para encarar un proceso de planificacin participativa, debemos entender qu es un actor social. Toda planificacin supone la existencia de actores, ya que ellos forman parte de la realidad que se intenta transformar. Los mismos existen, no son una creacin analtica, no son un dato dado de dicha realidad, no se pueden apreciar de forma aislada y esttica. Los actores son dinmicos y operativos, se mueven e interaccionan en diferentes contextos y situaciones11. Entenderlos como sujetos predecibles, slo pasibles de movimientos mecnicos y reactivos, no es ms que reducir el anlisis a una visin ingenua y erigir una quimera que slo puede opacar la compleja realidad que se intenta abordar.
MACCHIAROLA DE SIGAL, Viviana, Enfoques de Planeamiento y Racionalidad de la Accin en http://www.unrc.edu.ar/publicar/cde/Macchiarola.htm y WAGNER, Alejandra, Ctedra de Administracin en Trabajo Social, fts: UNLP ao 2006 ficha n 25, Actores Sociales: los sujetos del cambio en http://www.trabajosocial.unlp.edu.ar/uploads/docs/ficha_26_administracion.pdf. Ambos trabajos son muy buenas sntesis de los aportes de Carlos Matus, autor que nuestra propuesta toma como referente central en cuanto a las dimensiones ideolgicas, conceptuales, metodolgicas e instrumentales requeridas para la elaboracin de un Plan Estratgico. Ambas contribuciones sern utilizadas varias veces a lo largo de los prximos puntos. 14
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Los actores sociales son los principales agentes del cambio. Son ellos los que toman posiciones y adoptan estrategias, como aliados u oponentes, expresando insatisfacciones o acuerdos, problematizando aquellas situaciones que les interesan o afectan de modo particular y desestimando otras. Los actores, para analizar y comprender la realidad que los rodea, adoptan determinadas teoras y modos de ver el mundo. A partir de ellos guan su accionar, poniendo en juego prejuicios, supuestos, expectativas, capacidades (e incapacidades), ideologas, poder. En este sentido se constituyen como portadores de ideas, y en muchos casos, creadores de esas ideas y propuestas. Un actor social presenta las siguientes caractersticas: Su comportamiento es activo y creativo. Si bien se encuentra restringido o limitado, nunca est directamente determinado y suele no seguir lgicas claras o esperables. Incluso la pasividad, de una forma u otra, es el resultado de una eleccin12. Siempre conserva un margen de libertad y de negociacin que se convierte en una fuente de incertidumbre y por ende de poder hacia los otros actores. Es, a su vez, productor y producto del sistema social y como tal modifica su entorno y es modificado por l. Por tanto, sus propias motivaciones, intereses, necesidades y expectativas son constructos sociales, surgen a partir de una trayectoria histrica del actor en dicho entorno, que al mismo tiempo modifican. Tiene proyectos y objetivos que guan su accin, que rara vez son claros y rgidos, sino ambiguos, parciales y a veces contradictorios. Sin embargo, su comportamiento siempre tiene sentido y es racional respecto a las oportunidades y debilidades del contexto y en relacin con el comportamiento de los otros actores. Tiene un poder relativo medido en la relacin de fuerzas con otros actores. Participa en el juego social y desarrolla estrategias de accin que pueden presentar dos aspectos: ser ofensivas, aprovechando las oportunidades con el objetivo de mejorar su situacin, o ser defensivas, manteniendo y utilizando su margen de libertad y su capacidad de actuar. Posee una organizacin particular que le permite actuar colectivamente y establecer una presencia fuerte y estable en el sistema social. La herramienta principal del actor es su accin, una accin-conocimiento; es decir, el actor utiliza un conocimiento desde una dimensin eminentemente operativa para moverse, para saber qu hay que hacer y cundo, cmo hacerlo y con quines. Si bien en el juego social intervienen otros individuos o poblaciones no organizadas, stos no participan de esta nocin de actor y resulta mucho ms dificultoso abordarlos desde un anlisis sistematizado como el que aqu se propone. Por otro lado, poner en el foco del anlisis a aquellos grupos que se identifican como organizados y con mayor peso en la escena pblica, est directamente relacionado con entender el juego social como juego entre unos pocos. No se trata de pensar un juego donde son muchos los actores que por acumulacin toman una decisin colectiva y donde las individualidades pesan poco, sino ms bien de pensarlo como un despliegue de
12 CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Erhard. El actor y el sistema, Las restricciones de la accin colectiva, Alianza Editorial Mexicana, Mxico, 1990.
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pocos actores pero con un peso decisivo en la toma de decisiones, en representacin de diversos tipos de organizaciones (jefaturas de partidos polticos, directivos de organizaciones gubernamentales, grupos de presin organizados, sindicatos, organizaciones religiosas, econmicas y militares, etc.).
Analizando a los actores

El anlisis del comportamiento de los actores es altamente complejo, difcilmente predecible y de ah el juego social. Los actores slo son tales en una situacin determinada, en la interaccin con los otros, generando dinmicas que no suelen cristalizarse fcilmente. El planeamiento estratgico participativo busca y consigue esclarecer el mapa de actores y sus estrategias desplegadas en el juego. En este sentido se propone tener en cuenta elementos claves, que se constituyen como un conjunto de invariancias que suelen caracterizar y definir a los actores sociales13:
Inters: vnculo con el tema en discusin, qu est en juego. Valor: relacin que tiene el tema con cuestiones importantes relativas a sus principios, ideologa, escala de valores. Peso: control de recursos y adhesiones. Fuerza: capacidad de operar y participar en el juego social. Motivacin: grado de inters y/o necesidad por involucrarse en el tema, en base a la conjugacin de intereses y valores planteados en los puntos previos. Experticia: acumulacin de destrezas y habilidades demostradas en cuanto al uso, capitalizacin y aprovechamiento de los recursos en juego. Soporte cognitivo: potencial cientfico-tcnico de los recursos que controla, saber especfico del que dispone, que lo posiciona de un modo especial en el tratamiento del tema en cuestin. Tener en cuenta los aspectos anteriormente descriptos permitir tener una mejor aproximacin a las jugadas que los actores pueden llegar a desarrollar. El estudio del actor debe incluir necesariamente el anlisis de la historia de sus actuaciones. Esto no es otra cosa que un seguimiento de la trayectoria de este actor, revisando los elementos descriptos anteriormente, identificando, en definitiva, el conjunto de capacidades de produccin de dicho actor y sus invariancias. La recuperacin de tales trayectorias supone construir un soporte fctico al conocimiento que se tiene de ese actor, poniendo bajo anlisis temas como: alianzas realizadas en el pasado, valores encarnados en esas alianzas, conocimiento de la situacin, recursos controlados, fracasos y jugadas valiosas, etc. Esto es, entender los elementos que permiten el accionar de ese actor en determinados contextos y escenarios y la alteracin de su accionar.
13
MATUS, Carlos. Poltica, planificacin y gobierno, Fundacin Altadir, p. 88, Caracas, 1987.
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Diseo de estrategias
La dinmica de los actores requiere disear estrategias viables que no necesariamente siguen un cronograma preestablecido. En ese diseo debemos tratar de comprender los diferentes movimientos aleatorios y voltiles que siguen los actores, esos proyectos poco claros y hasta contradictorios en los que enmarcan su accin. Por lo visto hasta aqu, reconocer la existencia de actores sociales, tener de ellos una buena caracterizacin, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas y fundamentalmente, iniciar colectivamente con todos ellos un dilogo tendiente a generar una visin compartida, son pasos fundamentales para reconstruir la confianza, e inducir a imaginar un futuro colectivo compartido. La Planificacin Estratgica Participativa es el instrumento que nos ayuda en esto. Sus conceptos e instrumentos bsicos son el dilogo, la visin compartida, el involucramiento y la generacin de compromiso.
1.5. La Planificacin Estratgica Participativa

Se trata esencialmente de una metodologa destinada a promover el dilogo, la visin del otro y la generacin de visin compartida, mediante un proceso que favorece el involucramiento y el compromiso con un futuro colectivo. En este sentido, se plantea una diferencia elemental entre planear y ser planeado, este ltimo trmino entendido como un mecanismo pasivo que termina impactando en quien no desea la planificacin. Esto nos lleva a establecer una segunda diferencia que la abarca, entre los conceptos tradicionales de planificacin y la planificacin estratgica14. La planificacin normativa o tradicional es la forma convencional donde un equipo tcnico presenta un esquema rgido de metas y objetivos que expresan lo deseable, buscando intervenir en el curso de los procesos sociales. La importancia del rol de los expertos es fundamental en la elaboracin del plan, programas y proyectos y el centro de la planificacin es el diseo. Sin embargo, la tendencia en planificacin es fomentar etapas participativas, donde los diferentes interlocutores se sientan comprometidos y se vinculen las diferentes partes de la organizacin a partir de la integralidad del plan. Distintas experiencias han demostrado que difcilmente un actor se comprometa con algo que no le pertenece, donde no ha podido intervenir con sus aportes o donde no han tenido en cuenta sus expectativas, necesidades e intereses. El Plan Libro, producto del planeamiento normativo, pasa a convertirse en un documento creado bajo una racionalidad tcnica, en algn escritorio burocrtico, estableciendo una nica y mejor manera de hacer las cosas. El planeamiento estratgico participativo, como herramienta para pensar y crear la accin futura, es un proceso que acta como mediador entre el conocimiento de la realidad y la accin que se ha de emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.
14
ACKOFF, Russell. Planificacin de la empresa del futuro. Ed. Limusa.- Noriega Editores; Mxico; 1997.
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Para ello, el planeamiento estratgico requiere de un tipo particular de conocimiento para la accin intencional y reflexiva, que necesita instalarse mediante la generacin de un espacio que promueva y permita el dilogo constructivo, destinado a que los actores puedan aportar al proceso de construccin colectiva del futuro. En dicho proceso se irn generando diferentes mecanismos (cooperacin, cooptacin, conflicto, persuasin, negociacin, mediacin, disuasin) en relacin a un actor principal llamado Estado que tiene la capacidad y atribuciones de garantizar el bien comn por sobre los intereses sectoriales. Ahora bien, instalar la metodologa de planificacin estratgica participativa requiere: diferenciarla por un lado de la planificacin normativa tradicional, cuyo producto principal es el denominado Plan Libro que, como su nombre lo indica, tiene un nico destino final: adornar los anaqueles de una biblioteca; y por el otro, asociarla a la Planificacin Estratgica Situacional con el agregado de todos los mecanismos que faciliten la participacin de los actores en la elaboracin del Plan y de la participacin del Estado como garante del bienestar general.
Planeamiento normativo
El planeamiento normativo se desarroll en los aos 60. Sintticamente, podemos enunciar sus caractersticas centrales en los puntos siguientes15: El actor que planifica y gobierna el proceso es uno solo (el equipo tcnico o desarrollador) mientras los dems son simples agentes. Este actor se asume con un poder absoluto y con una visin nica y se elimina ficticiamente al otro. El supuesto bsico que sustenta a la planificacin tradicional es que el actor que planifica est fuera o sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que tambin planifican 16. El plan se elabora, entonces, en base a un diagnstico realizado por sujetos planificadores que se encuentran fuera de la realidad a transformar (ver grfico 1). Este diagnstico supone la inclusin de una sola visin y una explicacin nica y verdadera del funcionamiento de las cosas. Se construye, por lo tanto, un deber ser en un contexto predecible.
15
MATUS, op. Cit., 1987. MATUS, op. Cit., P.88, 1987
16
18
Va de la racionalidad metodolgica
Situacin Inicial
Plan Normativo (Tradicional)
Grfico 1: El Plan Normativo

Fuente: elaboracin propia
Bajo estas circunstancias resulta dudoso que se consideren adecuadamente los oponentes, obstculos y limitaciones que condicionan la factibilidad del plan. Los objetivos son entendidos como normas a cumplir, independientes del contexto y de su posibilidad de realizacin. Se establecen luego los medios y recursos necesarios para alcanzar los fines convenidos. El futuro se convierte en algo predecible, no existiendo espacio para la incertidumbre que genera el comportamiento de los actores, que mencionramos ms arriba. En esta concepcin mecanicista del mundo, ste se rige por regularidades causales que permiten formular generalizaciones o leyes, donde los casos individuales se ven subsumidos en ellas. Las explicaciones causales permiten creer en un futuro controlable y predecible, donde las acciones se reducen a comportamientos medibles y regulares. La idea de un futuro predecible ignora las dificultades, contradicciones y oposiciones, propias de los procesos sociales. El diagnstico, como primera etapa del planeamiento normativo, es definido como la aplicacin de la investigacin social a la realidad con el fin de describir, evaluar y explicar la situacin concreta y predecir su evolucin probable a menos que se intervenga para dirigirla 17. El conocimiento producido es de tipo explicativo y se valida en la intervencin sobre la realidad para modificarla. Se sigue una estructura lgica que va de la manifestacin de un estado deseado de situacin, un conocimiento de la regla, la descripcin del contexto o situacin, a la recomendacin de una accin. Las acciones instrumentales se miden en base a criterios de verdad y eficacia. Son consideradas racionales cuando se basan en la pretensin de eficacia o xito. La aplicacin de todas esas reglas tcnicas implica un posicionamiento del actor solo frente al objeto o realidad a transformar; no se requiere de un intercambio social con otros sujetos, de un dilogo, del compromiso y participacin del otro. Tambin supone una concepcin de un mundo nico y objetivo.
17
MARTNEZ, Mara Josefina y OLIVERA Lahore Carlos. El planeamiento de la institucin escolar, Aguilar, Madrid, p. 122, 1969. 19
En efecto, el planeamiento normativo supone un conocimiento de la situacin presente, que se explica y evala, una prediccin del futuro e intervencin sobre la realidad para lograr la situacin deseada. Luego, las acciones desarrolladas son evaluadas controlando su xito o eficacia, al comparar resultados pretendidos o situacin deseada con resultados logrados o situacin real.
Planificacin Estratgica Situacional

El planeamiento estratgico situacional (PES) puede ser abordado como un cuerpo tericometodolgico-prctico creado por Carlos Matus en franca oposicin al planeamiento normativo. Es una teora y a su vez un mtodo para la planificacin pblica en el espacio poltico, econmico y social. Su objetivo no es establecer normas sino un proceso de debate y anlisis de los problemas sociales, recuperando los diferentes planes de grupos en pugna. Se trata entonces de un tipo de planificacin que se inscribe necesariamente en el marco de la lucha por el poder18. Los actores que participan en el proceso de planificacin son varios y persiguen objetivos conflictivos y encontrados. El actor que planifica lo hace desde dentro de la realidad o situacin planificada, junto con otros actores. Aqu se ponen en juego los distintos pesos y relevancias de los diferentes actores, los recursos posedos y controlados por uno y otro, existiendo, por lo tanto, diferentes grados de gobernabilidad para los distintos actores. El diagnstico no puede ser nico y objetivo sino entendido como una explicacin situacional. Cada sujeto que participa aporta su visin de la realidad desde su propia situacin, es decir, desde su insercin particular en la sociedad. Cada actor interpela a esa realidad desde posiciones diferentes, formulando preguntas, elaborando diversas respuestas, apelando a significaciones divergentes de las acciones del otro. Cada explicacin es una lectura parcial de la realidad, desde la posicin que ocupa cada actor en el juego social. El planificador se relaciona inevitablemente con otros adversarios, con otros competidores y por ende, se realizan clculos interactivos o juicios estratgicos propios de la interaccin social entre actores. La prediccin es limitada y se reemplaza por la idea de previsin. No hay ya un nico actor sino mltiples y, en consecuencia, varios objetivos contrapuestos. Ya no hay una accin predecible de forma ilimitada, sino llena de incertidumbres e incoherencias. Por todo ello, este tipo de planificacin requiere hacer explcitas las resistencias de los otros al plan propio y sortearlas; lo cual implica un clculo poltico permanente y un proceso iterativo entre situaciones de conflicto, concertacin y consenso. El diseo del plan no se reduce a un deber ser sino que debe incluir el puede ser. Lo normativo tambin forma parte del planeamiento, pero es tan slo un momento, sumado a otro explicativo, otro poltico-estratgico y otro tctico-operacional. La explicacin se hace desde la situacin del actor, desde sus propias visiones y en funcin de sus acciones e interacciones con los otros. Es as como la explicacin se aparta del modelo de explicacin causal mecanicista, incorporando la categora de situacin.
18
MATUS C. op. cit. 1987.
20
La situacin presente se aborda reconsiderando el agregado de problemas relevantes: Explicar significa tambin comprender el proceso de interrelacin entre los problemas para tener una visin de sntesis del sistema que los produce (...) explicar es elaborar hiptesis sobre el proceso de generacin de los problemas identificados. Pero, tambin explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores sociales 19. En la explicacin situacional se incorporan los significados o sentidos de los actores, la descripcin e interpretacin de los datos en trminos de los conceptos y reglas que determinan la realidad social de los propios agentes estudiados, y por lo tanto tendremos explicaciones mltiples, cada una de ellas es relativa al contexto y particular. Se aborda a un tipo de comprensin desde la perspectiva de quien est situado en la misma realidad. La prediccin y el control omnipotente del actor ya no son vlidos. El planteamiento es subjetivista, concibiendo a la realidad social estructurada en base al sentido que los propios actores le dan. Como elemento fundamental a tener en cuenta, en la planificacin situacional las acciones son estratgicas: esto es, acciones racionales con arreglo a fines basadas en la valoracin de posibles alternativas de comportamientos. La eleccin se define en la competencia con el adversario. El otro es un oponente cuyas decisiones se trata de influir mediante disuasin o recompensa. Se trata de una competencia donde el xito de las acciones estratgicas se mide por la influencia ejercida sobre las decisiones del oponente20. Las decisiones del otro son tenidas en cuenta por el actor, lo que permite un actuar estratgicamente, es decir, tratar de influir sobre el adversario y debilitar su posicin. El clculo interactivo, propio del enfoque de planeamiento estratgico situacional, es una accin estratgica. Cualquier juicio del actor A est referido necesariamente al actor B, y viceversa. Por consiguiente, la accin ms eficaz del actor A depende de la accin de B que la precede o sigue. Igualmente, la accin ms eficaz del actor B depende de la accin de A que la precede o sigue21. Este clculo interactivo exige necesariamente el anlisis del otro y es por ello que el Planeamiento Estratgico Situacional (PES) propone la tcnica de juegos, como un tipo de simulacin humana que representa un conflicto entre fuerzas oponentes y que se realiza en tiempo comprimido y anticipado. En efecto, en el PES se entiende que cada actor prev una situacin objetivo (SO) que se contradice con la del otro. Ambos parten de una situacin inicial (SI) que tiene diferente significacin para cada oponente. Tenemos, as, dos arcos direccionales (SI ---- SO) expresados en planes en conflicto. El problema del planeamiento consiste en que cada fuerza tiene que vencer la resistencia activa y creativa del otro para alcanzar la situacin objetivo, para lo que tiene que construir diferentes estrategias. Por lo tanto se distinguen tres tipos de estrategias: de cooperacin, de cooptacin y de conflicto22. En las de cooperacin se busca el acuerdo entre las partes, por afinidad de intereses y valores, mediante la negociacin; en las de cooptacin el actor logra que el otro se sume a su propuesta sin modificarla y acte de determinado modo por asimetra de poder, por autoridad; y en las de conflicto se genera un abierto enfrentamiento, por divergencias insalvables donde la situacin se dirime por las relaciones de fuerza: uno gana y otro pierde.
19
Ibdem p. 379 HABERMAS, Jrgen. Teora de la accin comunicativa: complementos y estudios previos, Ctedra, Madrid, 1997. MATUS. C. op. cit., 1987. Ibdem 21
20
21
22
En sntesis, el PES supone por un lado la explicacin de la situacin desde la perspectiva de los actores y, por el otro, un juego estratgico donde se incluye a un oponente con objetivos contradictorios cuyas decisiones se tratan de influir mutuamente.
Planificacin Estratgica Participativa

Esta perspectiva, diametralmente opuesta a la Planificacin Normativa, toma como base la Planificacin Estratgica Situacional y la complementa con la creacin de mbitos de participacin destinados a asegurar que los actores puedan (ver grfico 2): Expresar sus expectativas, necesidades e intereses. Poner en juego estrategias de cooperacin, cooptacin y conflicto. Ejercitar la persuasin, negociacin, mediacin y disuasin. Atribuir al Estado la capacidad de generar un proyecto colectivo de futuro garantizando el bienestar general.
Va de la racionalidad metodolgica
Situacin Inicial
Plan Estratgico Participativo
Va de la racionalidad Poltico - Social Participativa
Grfico 2: El Plan Estratgico Participativo

22
El proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Argentino (PEA2) y tiene dos componentes metodolgicos principales:
a/
Un proceso sistemtico que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visin, una misin, escenarios alternativos ms probables, describir la situacin actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado, elaborar planes de accin para cerrar dichas brechas. La creacin de espacios/mbitos para la elaboracin colectiva del Plan. En el caso del PEA2 estos mbitos son los Consejos Federales que, de manera ordenada y bajo la conduccin del Estado, promueven el involucramiento y compromiso de los diferentes actores con la elaboracin de un Plan Estratgico Participativo compartido.
b/
? Ms adelante veremos estos dos puntos de manera detallada. Ahora detengmonos un momento para
reflexionar sobre las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratgico Participativo.
1.6. Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratgico Participativo
Mucho se ha escrito sobre el Estado y su rol, tanto en la formulacin de polticas pblicas como en la implementacin exitosa de las mismas. Esto ha sido as desde la misma instalacin del paradigma weberiano y su modelo de gestin jerrquico/burocrtico, pero muy especialmente en estos ltimos 30 aos, donde las reformas del Estado han vuelto a poner en el centro de los debates la cuestin de la capacidad del Estado y la necesidad de una reconstruccin institucional sobre nuevas bases. Se puede mencionar una cantidad importante de pases a principios de los 80 dentro del mundo desarrollado que han implementado algn tipo de reforma, sumndose en los 90 otras experiencias en algunos pases emergentes (Argentina por ejemplo23), ms una profundizacin de las lneas originales en el Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelanda, entre otros. La tendencia dominante de dichas reformas en los ltimos aos ha consistido en criticar al gran gobierno y tratar de desplazar las actividades del sector estatal a los mercados privatizados o la sociedad civil, trastocando en muchos casos las funciones principales del Estado. Sin embargo, en el mundo en desarrollo, los gobiernos dbiles, incompetentes o inexistentes han mostrado ser fuente de graves problemas24. Por ello, la idea de la reconstruccin y fortalecimiento del Estado25, en oposicin a su limitacin o reduccin, ha vuelto a constituir una prioridad en los programas polticos, aunque para algunas posiciones ideolgicas pueda parecer irrazonable. Particularmente en Argentina, la implosin econmica y poltica vivida a fines del 2001 y una situacin social que deba ser atendible de manera inexcusable, puso de manifiesto la necesidad del Estado de
23 24 25
BLUTMAN, Gustavo. Orden y Desorden en la Reforma del Estado, Eudeba 1998.
FUKUYAMA, Francis. La construccin del Estado. Hacia un nuevo orden mundial en el siglo XXI, Ediciones B, 2004.
OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseo del Perfil del Estado, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1994.
23
desarrollar recursos y optimizar sus instrumentos, de modo tal de aumentar su capacidad organizacional26 y de intervencin, en un marco de involucramiento de la sociedad civil como condicin para hacer sostenibles los procesos de desarrollo y de construccin de la equidad. De este modo, el modelo organizacional instrumentado mediante tecnologas de gestin pblica conocidas como New Public Management (NPM) que comenz a instalarse hace ya casi 30 aos y an vigente, se est resquebrajando. Las firmes creencias sobre el Estado mnimo, la desregulacin y la infalibilidad de la mano invisible del mercado, comienzan a ponerse en duda. Se cuestiona lo incuestionable, y eso es lo que sucede cuando los paradigmas entran en crisis27. Se podra decir entonces, que estamos asistiendo a una ruptura paradigmtica28. Si las dcadas del 80 y 90 estuvieron caracterizadas por el diseo e instalacin del Estado mnimo, hoy se visualiza la consolidacin de una corriente refundadora, profundamente crtica del Estado prescindente, pero al mismo tiempo consciente de que no es conveniente volver al modelo tradicional burocrtico-weberiano de gestin. Parece necesario el diseo de un nuevo modelo, diferente y equidistante de ambos extremos. Uno de los enfoques de dichos extremos estuvo situado hace algunas dcadas en la idea de que era posible pensar en un Estado que planificara centralizadamente el desarrollo en todos sus aspectos, que contara con una gran maquinaria para la implementacin de las polticas y que asumiera todo orden de funciones ejecutorias. Esta visin mostr en la prctica graves dificultades. En su concepcin misma, subestimaba o marginaba a la sociedad civil en sus mltiples expresiones, y en la implementacin efectiva, la maquinaria mostr serias ineficiencias, junto al carcter centralizado de la gestin que demostr ser un factor crucial de rigidez y graves discordancias con las exigencias de la realidad. El enfoque situado en el otro extremo postul la necesidad de un "Estado mnimo". Se plante que sus funciones deban ser reducidas y se deba dejar librado el desarrollo a la propia actividad del mercado. El Estado fue percibido como un estorbo para la dinmica a impulsar y eso fundament un activo proceso de "demolicin" del Estado en los pases en desarrollo. Como en el caso anterior, este enfoque (al menos como fue implementado en la prctica) tambin llev implcita una subestimacin de las capacidades productivas y de aporte de otras expresiones de la sociedad civil que no fueran Estado ni Mercado29.
MARTNEZ NOGUEIRA, Roberto. La Reforma de la gestin estatal y la calidad de las instituciones: cuestiones y aprendizajes, Documento De Trabajo, 2002. Se pueden mencionar algunas reflexiones de aquellos que anticiparon dicha crisis: no estoy a favor de la intervencin del Estado siempre y en todo, pero s he sido un crtico de la visin extrema del libre mercado Y s, esta (crisis) es una reivindicacin para aquellos que decimos: Esperen, el mercado no siempre tiene la razn" (Krugman Paul, Reportaje en la BBC, octubre de 2008). O como se ha sealado: El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepcin fundamentalista de que los mercados se corrigen a s mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al inters pblico. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganoma y al llamado consenso de Washington en pro de la privatizacin y la liberalizacin y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflacin. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los pases en desarrollo y est claro quines han sido los perdedores: los pases que aplicaron polticas neoliberales no slo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, adems, cuando s crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad. (Stiglitz Joseph, Reportaje del diario El Pas, noviembre de 2009).
28 29 27
26
FELCMAN, Isidoro. Nuevos Modelos de Gestin Pblica Documentos CIAP - FCE UBA 2010.
KLIKSBERG, Bernardo. Repensando el Estado para el desarrollo Social, ms all de dogmas y convencionalismos; artculo incluido en Biblioteca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, tica y Desarrollo; wwwiadb.org/tica.
24
En este sentido se plantea: Frente a los polos del pndulo, se est levantando actualmente una concepcin diferente que a partir de la evidencia histrica reciente indica que las sociedades que han logrado avances ms consistentes en las ltimas dcadas se han caracterizado por superar la falsa antinomia Estado vs. Mercado. En su lugar han procurado desenvolver un esquema de cooperacin entre los principales actores sociales, y han integrado activamente en ese esquema a las importantes fuerzas latentes en la sociedad civil, que ambos polos tendan a marginar. En estos esquemas se identifica que entre Estado y Mercado, existe una amplia gama de organizaciones que incluye entre otras los "espacios de inters pblico" entidades que cumplen fines de utilidad colectiva pero que no forman parte del Estado ni del Mercado, la nueva generacin de cooperativas empresariales con extensa difusin en numerosos pases desarrollados, las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones sociales voluntarias de base religiosa que han crecido significativamente, las organizaciones vecinales, los grupos ecologistas, el voluntariado, y otros formas de agrupamiento de esfuerzos de la sociedad civil de mltiples caractersticas. Se trata en la nueva concepcin de "sumar" los roles claves para la sociedad vinculados con demandas como las antes planteadas, y otras, que puede cumplir el Estado, las potencialidades del Mercado, y los aportes mltiples que pueden devenir de la sociedad civil. En esta perspectiva, es imprescindible llevar a cabo el esfuerzo de reconstruir un Estado que pueda cumplir con las nuevas demandas que se le plantean, que pueda combinarse armnicamente con las fuerzas productivas privadas para obtener el mejor resultado para el pas, y que sea un factor promotor y facilitador del desarrollo de una sociedad civil cada vez ms articulada fuerte, y activa. 30 La bsqueda de ese nuevo modelo organizacional pblico parecera apuntar, en vista de lo anterior, hacia un modelo organizacional igualitario/ participativo. Hoy en da el objeto principal de debate en torno a la gestin pblica se centra en la cuestin de los modelos organizacionales ms apropiados para transformar las organizaciones pblicas y hacerlas efectivas para la satisfaccin de mltiples y complejas necesidades e intereses colectivos, muy especialmente cuando el mundo entero atraviesa una de las peores crisis de la historia econmica contempornea. Las capacidades efectivas para la formulacin y ejecucin de polticas pblicas, en el marco mayor de un incremento de la calidad de las instituciones y del involucramiento de la sociedad civil, se convierten en temas predominantes a tener en cuenta y con ello la calidad y relevancia del modelo y las tecnologas de gestin a utilizarse para tener razonables probabilidades de xito (sin perder de vista la importancia de la cultura organizacional y el liderazgo, que parecen ser cuestiones un tanto ms rezagadas en el discurso y las propuestas31). A travs del tiempo el hombre ha desarrollado diversas tecnologas de gestin, las cuales se han abocado a diferentes aspectos con el nico objeto de hacer ms productivas las organizaciones. Dentro de las primeras que se expresaron como tales se podra citar al taylorismo y al fordismo, entre otras. Hacia finales del siglo XX y principios de ste, nos encontramos con una amplia variedad de tecnologas de gestin, las cuales se han convertido en soporte fundamental de las organizaciones para diferenciarse o afrontar los obstculos que el mundo global en el que vivimos plantea.
30
KLIKSBERG op. cit. FELCMAN I., BLUTMAN G. y MENDEZ PARNES S. Culturas organizacionales pblicas, Ediciones Cooperativas, 2002. 25
31
La planificacin estratgica32, en este marco, es una de las tecnologas de gestin ms utilizada en los ltimos aos. Se trata de una herramienta que permite afrontar la versatilidad de los cambios vividos en un mundo globalizado donde las organizaciones estn insertas y permite pasar del plano de las ideas y la construccin de una visin, a la transformacin de la realidad. Efectivamente, eso es una tecnologa de gestin, un conocimiento utilizable o utilizado para transformar una realidad (de gestin organizacional) en un sentido deseado33. Sin embargo, dichas tecnologas y sus diferentes usos no son neutrales, y menos an en el mbito pblico. Slo pueden ser entendidas en el marco poltico- social donde son introducidas y en el rol que el Estado ha decidido asumir. En diversos aportes y estudios relacionados con el tema se ha venido sealando desde hace mas de tres dcadas que las tecnologas de gestin son un emergente de los paradigmas/ ideologas que les dan origen. Esto ha sido as con especial nfasis en pases emergentes, en general receptores de tecnologas de gestin cuyo origen puede identificarse en el mundo desarrollado. Por todo ello, pensar en transformar las estructuras organizacionales e incorporar tcnicas modernizantes, requiere necesariamente discutir acerca de qu papel se desea que cumpla el Estado y su aparato en este comienzo de siglo. Los cambios y modernizaciones tcnicas absolutamente necesarias, no pueden seleccionarse en abstracto, o a partir de la oferta de tecnologas del mercado. Deben existir criterios de seleccin dirigidos por la idea central de que dado un rol determinado a cumplir por el Estado, cul sera el estilo de tecnologas ms apropiadas para permitirle cumplir con la mayor efectividad ese rol. La discusin tecnocrtica pura sobre la reforma del estado para el desarrollo social debera ser superada por un debate ms amplio que arrancando de los replanteos respecto a los modelos de desarrollo, extraiga conclusiones en cuanto a cules seran los papeles del "Estado deseable", y a partir de all se procure aportar criterios tcnicos para dotarlo de las capacidades para llevarlos a cabo. 34 La utilizacin a-crtica, a- temporal y a-histrica de tecnologas de gestin pblica gener en pases como los nuestros tpicas situaciones de alto grado de calidad con bajo grado de relevancia. Resulta imprescindible para encarar un verdadero proceso transformador de la gestin pblica, construir un saber tcnico especializado pero que est al servicio de objetivos polticos muy claros, e identificar a partir de l lo mejor y posible en cada momento y sector segn las metas planteadas. La planificacin estratgica participativa, en este contexto, se sita como una herramienta privilegiada de transformacin, basada en el conocimiento terico- prctico, capaz de promover el desarrollo de la sociedad a partir de la previsin del futuro y de un conocimiento preciso del presente, sobre un proceso consensuado de transformacin de la realidad en el largo plazo. Se convierte, adems en una herramienta de gestin participativa por excelencia, en perfecta concordancia con la exigencia de un nuevo modelo organizacional igualitario/ participativo. Pero fundamentalmente se trata de una herramienta que no puede prescindir de una definicin del Estado que tenemos y en especial, del Estado que queremos, y de ah su valor singular en relacin a otras tecnologas de gestin.
32 KRIEGER Mario (compilador). Los desafos de transformar el Estado y la gestin pblica argentina Cap 3, El planeamiento estratgico en organizaciones pblicas. Fundacin Unin, 2005. 33
SUAREZ F. y FELCMAN I. Tecnologa y Organizacin, Ed. El Coloquio, Buenos Aires, 1974. KLIKSBERG, op. Cit.
34
26
La participacin de la sociedad en la gestin y control de polticas pblicas, y fundamentalmente en la gestin pblica agroalimentaria y agroindustrial, se plantea como un gran desafo y la planificacin estratgica participativa parece ser una adecuada respuesta al mismo. El Estado nacional, a travs del MAGyP, ha decidido poner en marcha la planificacin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial en el marco de un proceso participativo, ejerciendo su rol como promotor del bienestar general, rbitro de intereses y arena de negociacin35. Tomando, adems, las decisiones vinculadas al proceso de direccin estratgica; esto es, definiendo los fundamentos ideolgicos- conceptuales en los cuales se enmarcar el plan, planificando y coordinando el proceso y las acciones a seguir y convocando a los diversos actores de la sociedad. A partir de la elaboracin colectiva del plan se busca estimular la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad, apuntalar un proceso de fortalecimiento institucional y la construccin de un Estado fuerte y finalmente, vigorizar la relacin entre la sociedad y sus representantes polticos. En definitiva, y concluyendo, tenemos frente a nosotros el reto de elaborar un Plan Estratgico Participativo. Ello implica poner en juego no slo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y mbitos que reconstruyan la confianza, sino tambin la capacidad del Estado para alcanzar el bienestar comn a partir de una visin colectiva de futuro construida participativamente. Reconstruir la confianza entre los actores, fortalecer la capacidad del Estado para impulsar un proyecto nacional y garantizar el inters general por sobre los intereses particulares, sern los tres desafos principales de este proyecto.
35
OSZLAK, Oscar. La formacin del Estado argentino. Origen, Progreso y Desarrollo Nacional. Editorial Planeta, Buenos Aires, 1997. 27
Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso
Rol del Estado y actores sociales mbitos de participacin (Consejos Federales) Procesos y Metodologa de Planificacin Estratgica a emplear
La Lgica Metodolgica y la Lgica Participativa del PEA2
Direccin Estratgica
Visin Misin / Ejes Estratgicos Objetivos Prioridades Estratgicas
Escenarios futuros ms probables

Tendencias
Situacin actual Matriz F.O.D.A.

Anlisis F.O.D.A. Seleccin de estrategias a partir del FODA.
Metas Brechas (situacin actual vs. situacin requerida) Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado
2. Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso
1.1. Fundamentos ideolgicos
Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal, 2010 2016 (PEA2), es la denominacin del producto final de un proceso participativo que, impulsado por el Estado, convocar a todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino para que, de manera ordenada y sistemtica, siguiendo una metodologa predefinida, y en mbitos especialmente diseados al efecto, elaboren un Plan Estratgico a partir de una visin compartida de futuro. En este proceso, el Estado ejercer su potestad de garantizar el inters general por sobre intereses sectoriales. El objetivo principal de este emprendimiento es elaborar el PEA2. Se trata entonces de construir colectivamente el Plan para un sector econmico-social del pas (el agroalimentario y agroindustrial), donde el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca (MAGyP) como representante del Estado, convocar a la participacin activa de todos los actores econmicos, sociales, culturales y polticos para que en conjunto elaboren el mencionado plan. Se identifican, a partir de lo dicho, tres elementos clave: Rol del Estado y de los actores sociales Procesos de participacin mbitos de participacin
Rol del Estado y Actores Sociales
mbitos
Procesos
Grfico 1: Elementos clave

Veamos, a continuacin, estos elementos clave.

30
2.1. Rol del Estado y actores sociales

Como se ha planteado en el punto 1.6, el rol del Estado es central en el proceso de interaccin de los distintos actores para generar acciones propositivas compartidas en el marco del Plan Estratgico. Para ello se debe tener en cuenta que: El Estado Nacional representado por el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca (MAGyP) ser quien convoque a elaborar participativamente el Plan Estratgico. Para esta convocatoria el Ministerio disear una poltica destinada a fortalecer la confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la participacin activa de todos los actores convocados36; es decir, consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar juntos, reunidos en mbitos de participacin adecuados, para alcanzar objetivos comunes. El Ministerio ejercer el rol que legtimamente le corresponde al Estado de fijar polticas y arbitrar intereses sectoriales37 en pos de alcanzar el inters general y plasmarlo en el producto final denominado Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 2016 (PEA2). Como se puede observar, el MAGyP tiene a su cargo la funcin de convocar y coordinar a los actores sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con el fin de generar un Plan que surja de la construccin colectiva de un proyecto nacional para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial a travs de la participacin de dichos actores. Para ello, se generarn mbitos adecuados que pondrn en funcionamiento mecanismos de agregacin y articulacin de intereses, posibilitando el intercambio de ideas y conocimientos que aporten a las distintas dimensiones y actividades del plan. Se forjar, de este modo, una visin compartida surgida de la interaccin, intercambio y consideraciones del conjunto de actores sociales vinculados al sector. El Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca elaborar propuestas mediante el funcionamiento de equipos de trabajo conformados por tcnicos pertenecientes al Ministerio y sus organismos descentralizados, que aportarn su experiencia y conocimiento en el rea. Brindarn aportes en base a estadsticas, diagnsticos, proyecciones, escenarios futuros ms probables, identificacin de actores ms relevantes, descripcin de la situacin actual, posibles metas futuras, estrategias y polticas viables a implementar. En forma paralela, se pondr en marcha la convocatoria y posterior participacin de los diferentes actores relevantes del sistema productivo y la sociedad en general, para fortalecer el proceso de construccin colectiva del Plan. La misma se llevar a cabo a travs de espacios de carcter federal denominados Consejos Federales (alguno de los cuales sern creados a tal fin), donde se invitar a participar a todos los sectores: el productivo, el cientfico- tecnolgico, el social, el federal (las Provincias). En cada una de las instancias que componen el proceso de elaboracin del Plan el MAGyP se reserva para s la funcin de alcanzar el inters general, con el objetivo de garantizar la confeccin de un plan estratgico equitativo, balanceado y sustentable. Del mismo modo, actuar como promotor e impulsor de un proyecto nacional compartido, convocante y articulador de los actores sociales vinculados al sistema agroalimentario y agroindustrial argentino.
36
COLEMAN, op. cit. O'DONNELL, Guillermo. Apuntes para una Teora del Estado, CEDES, Buenos Aires, 1997. 31
37
Anteriormente desarrollamos la mirada y accin de los actores en el juego social (punto 1.4). Desde esta posicin la metodologa participativa requiere el involucramiento de diferentes actores en el armado del Plan Estratgico para arribar a una visin compartida. Los actores sern identificados en funcin de cuatro grandes grupos o clusters (Provincias, Actores del Sistema Cientfico-Tecnolgico, Actores del Sistema Productivo, Actores del Sistema Social), que a su vez darn origen a Consejos Federales de participacin. Se incluirn tambin en el sistema participativo las opiniones y producciones de aquellos ministerios, reas o dependencias del Estado Nacional que estn vinculados con el Sector. El Congreso de la Nacin tambin ser informado permanentemente sobre avances y productos intermedios del Plan, e involucrado en los procesos de institucionalizacin requeridos para que el Plan trascienda los gobiernos y sea patrimonio de todos los argentinos.
23 provincias y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Actores del sistema productivo
Estado
Actores del sistema cientfico - tecnolgico
Actores del sistema social
Grfico 2: Actores
A continuacin se hace una breve resea de los actores participantes, tema que se desarrollar de manera detallada en la Seccin 4, junto con los respectivos esquemas organizativos del Plan.
Provincias
Las 23 Provincias y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires sern convocadas a participar, cada una como una entidad independiente de las restantes. Existe un espacio/mbito de participacin que es el Consejo Federal Agropecuario creado hace algunos aos. Dicho mbito habr de dedicar parte de sus actividades a la elaboracin del Plan. Las Provincias sern invitadas a replicar el proceso que lleva a cabo el Ministerio en el mbito nacional, en sus respectivos mbitos provinciales, con actores representativos a nivel provincial participando en consejos provinciales.
32
Sistema Cientfico-Tecnolgico
A nivel nacional se constituir un Consejo Asesor del PEA2 integrado por expertos nacionales e internacionales en la temtica del Sector agrario, y que posean una mirada macro de la realidad vinculada al Sector. Adicionalmente, y a los efectos de replicar el PEA2 en Provincias, se convocar para participar en las Provincias a: Universidades Nacionales pblicas y privadas. Facultades de dichas Universidades que tengan capacidades para apoyar la elaboracin del Plan. INTA (Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria). CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas). SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). Otros organismos especializados.
Sistema Productivo
Dentro de este cluster, sern invitadas a participar:
Todas las entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor (proveedores, productores, comercializacin, distribucin y consumidores). Asociaciones gremiales empresarias representativas de la produccin agroalimentaria y agroindustrial en todas sus formas y especies. Otras asociaciones relevantes del Sistema Productivo.
Sistema Social
Todas las entidades representativas de economas familiares. ONG's relacionadas con el sector agroalimentario y agroindustrial. ONG's relacionadas con la proteccin del medio ambiente. ONG's relacionadas con la defensa de los derechos del consumidor. Otras entidades representativas del quehacer social agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional.
33
2.2. mbitos de participacin (Consejos Federales)

Para que los actores sociales hagan efectiva su participacin, resulta necesario crear mbitos propicios en los cuales desplegar sus estrategias de interaccin con reglas de juego estables y coherentes. Un mbito de participacin es un espacio que establece esas reglas de juego, hace posible el encuentro de los distintos actores, el dilogo y el intercambio de ideas y conocimientos, el debate acerca de diferentes visiones del mundo, en funcin de cuestiones o problemas (en este caso pblicos y de carcter nacional) que requieren un abordaje compartido, balanceado y a largo plazo. Los espacios de participacin fomentan la colaboracin conjunta y la participacin de los actores en la toma de decisiones sobre polticas pblicas, generando efectos sinrgicos. Los cuatro agrupamientos de actores mencionados en el punto anterior desarrollarn su participacin en mbitos/espacios denominados Consejos Federales especialmente diseados al efecto. Los Consejos Federales son espacios destinados a facilitar el juego ordenado de los actores con normas de funcionamiento y relaciones de interaccin previamente establecidas38. En dichos espacios, se utilizar como mecanismo participativo el trabajo en mesas (subsectoriales, regionales, provinciales y temticas) en funcin de las caractersticas de cada Consejo. Dichas mesas trabajarn en base a lineamientos estratgicos aportados por el MAGyP. Consejo Federal Agroalimentario (CFA - Provincias) El Consejo Federal Agroalimentario es el nico de los cuatro consejos que ya existe como espacio de participacin y coordinacin. Fue creado en el ao 1990 y est integrado por el Ministro de Agricultura, Ganadera y Pesca de la Nacin y por los titulares de los Ministerios o Secretaras de Estado competentes en materia agropecuaria y pesquera de las 23 provincias y la Ciudad Autnoma de Buenos Aires. Dicho Consejo dedicar parte de su agenda a la participacin en la elaboracin del Plan, asegurando de este modo el carcter federal de la planificacin, esto es, la posicin e intereses de cada una de las provincias en relacin a las polticas existentes y a implementar en el sector agroalimentario y agroindustrial. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa (CFACyT) Dicho consejo estar conformado por todos aquellos actores que desempeen actividades cientfico - tecnolgicas en todo el pas en referencia al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En particular, sern expertos de Universidades Nacionales pblicas y privadas, el INTA, el SENASA y algunos organismos internacionales. Este Consejo funcionar como un think tank (fbrica de ideas) a nivel nacional/global, en el sentido que actuar como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones expertas a la tarea de elaboracin del PEA2. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP) Estar compuesto por el conjunto de entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor y unidades productivas. Dicho consejo aportar la mirada e intereses de aquellos sectores empresarios que participan directamente en las distintas cadenas de
38
En referencia a espacios del juego social ver BORGUCCI, E. Resistencia al cambio en las organizaciones desde la perspectiva del estructuralismo construccionista. Revista Venezolana de Gerencia, RVG, 13 (43), 2008.
34
valor y en el desarrollo de la actividad agroalimentaria y agroindustrial. Tales actores sern representados por Cmaras Empresarias y Entidades Gremiales Empresarias de nivel nacional. Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social (CFDEyS) Este Consejo estar compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que representan intereses especficos acerca de cuestiones de carcter pblico en relacin con el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras gubernamentales - estatales. Finalmente, a los efectos de impulsar el proceso participativo, el Ministerio tambin convocar a personal tcnico de su estructura central y al que trabaja en sus organismos descentralizados, a fin de participar de manera articulada en el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 - 2016. Esta breve descripcin de los mbitos de participacin, se desarrollar con ms detalle en la Seccin 4, junto con los respectivos esquemas organizativos.
2.3. Procesos y metodologa de planificacin estratgica a emplear La Lgica Metodolgica y la Lgica Participativa del PEA2
El esquema de funcionamiento se basar en dos racionalidades centrales que convergen en un mismo proceso participativo. Por un lado, utilizaremos una lgica metodolgica que puede ser entendida como aquellos pasos sujetos a reglas lgicas y conceptuales necesarios para arribar al resultado esperado, el Plan Estratgico (PEA2).
Plan Estratgico Agroalimentario Argentino / Lgica Metodolgica
1. Direccin Estratgica
2. Escenarios Futuros Ms Probables

(oportunidades y amenazas)
TENDENCIAS
5. Situacin Requerida a futuro (metas futuras)
4. F.O.D.A.
(construccin matriz y eleccin de estrategias)
3. Situacin Actual
(fortalezas y debilidades)
6. Brechas
7. Polticas, Programas y Acciones
8. Plan Estratgico
Grfico 3: Lgica Metodolgica

35
Dicha lgica seala un camino que conducir a la meta pretendida: la produccin final del Plan. En consecuencia, ese camino deber ser tenido en consideracin por los actores que participen del proceso, de modo que todos ellos lleguen a un destino comn: el PEA2. La lgica metodolgica es un orden que se debe sostener en los diferentes procesos participativos de manera que se pueda obtener una visin compartida y deseada de futuro colectivo. En el esquema sugerido, ese camino se compone de ocho pasos diferentes que sern abordados en detalle ms adelante.
Lgica metodolgica
PASO 1
DIRECCIN ESTRATGICA
I. Visin II. Misin/Ejes estratgicos III. Objetivos lV. Prioridades estratgicas
PASO 2
ESCENARIOS FUTUROS MS PROBABLES
I. Tendencias
PASO 3
SITUACIN ACTUAL (Fortalezas y Debilidades)
PASO 4
F.O.D.A. (Construccin matriz y eleccin de estrategia)
PASO 5
SITUACIN REQUERIDA A FUTURO (Metas futuras)
PASO 6
BRECHAS (situacin actual vs. situacin requerida)
PASO 7
POLTICAS PROGRAMAS Y ACCIONES (para cerrar las brechas)
PASO 8
Grfico 4: Lgica Metodolgica -Secuencia 8 pasosFuente: elaboracin propia
Por otro lado y adicionalmente a la lgica metodolgica, en el esquema de funcionamiento planteado tambin interviene una segunda lgica: la participativa. En ella se establecen mecanismos de involucramiento social a partir de la conjuncin de diferentes actores sociales agrupados en clusters, como se mencion ms arriba. Lo anterior no implica compartimientos estancos. La intencin es que los diferentes productos que se logren sean puestos a discusin en distintas instancias de intercambio, donde los actores interaccionen de modo permanente. La lgica participativa da cuenta de cmo los actores se van incorporando al proceso, de qu manera lo hacen, en qu espacios y cundo. La misma tiende a asegurar la interaccin, la representacin y el involucramiento de los actores en la elaboracin del PEA2.
36
Lgica Participativa
Con una Lgica Metodolgica Comn
ETAPA 3
Elaboracin de lineamientos estratgicos (equipos internos)
ETAPA 1
Formulacin global y validacin poltica
ETAPA 2
Formulacin detallada. Formacin de equipos y lanzamiento interno
ETAPA 4
CFA y CFACyT. Convocatoria y participacin activa
ETAPA 6
Seminario Nacional. Lanzamiento pblico
ETAPA 7
Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos)
ETAPA 9
Taller Nacional de presentacin de resultados intermedios
ETAPA 10
Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos)
ETAPA 12
Seminario Nacional. Presentacin del Plan y Acuerdos
ETAPA 5
Convocatoria e invitacin a actores del CFSP y CFDEyS
ETAPA 8
Trabajo INTRA Consejos
ETAPA 11
Trabajo INTER Consejos
Grfico 5: Lgica Participativa

La conjuncin de lgica metodolgica y lgica de participacin dar como resultado un Plan Estratgico Participativo como el que se observa en el grfico 6. Esto significa que los ocho pasos que sealan el camino metodolgico debern ser empleados por todas las instancias de participacin de actores a lo largo de todo el proceso. Es esta imbricacin de lo metodolgico con lo participativo la que asegurar la conformacin de un plan coherente, pero a su vez acordado por los diferentes actores y producto de un proceso de debate, intercambio y negociacin.
37
Lgica Metodolgica
Lgica Participativa
PASO 1
DIRECCIN ESTRATGICA
PASO 2
I. Tendencias
PASO 3
PASO 4
ETAPA 3
Elaboracin de lineamientos estratgicos (equipos internos)
ETAPA 1
Formulacin global y validacin poltica
ETAPA 2
Formulacin detallada. Formacin de equipos y lanzamiento interno
ETAPA 4
CFA y CFACyT. Convocatoria y participacin activa
ETAPA 6
Seminario Nacional. Lanzamiento pblico
ETAPA 7
Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos)
ETAPA 9
Taller Nacional de presentacin de resultados intermedios
ETAPA 10
Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos)
ETAPA 12
Seminario Nacional. Presentacin del Plan y Acuerdos
PASO 5
PASO 6
PASO 7
PASO 8
ETAPA 5
Convocatoria e invitacin a actores del CFSP y CFDEyS
ETAPA 8
Trabajo INTRA Consejos
ETAPA 11
Trabajo INTER Consejos
Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial
Grfico 6: Lgica Metodolgica y Lgica Participativa

A continuacin se abordan en detalle los ocho pasos que componen la lgica metodolgica. A los efectos de concentrar la atencin en los campos centrales, los puntos que siguen habrn de circunscribirse a definiciones bsicas y algunos ejemplos ilustrativos. Precisiones ms detalladas e instrumentos especficos para utilizar en cada paso se incluyen en la seccin 3 de este mismo documento.
2.4. Direccin estratgica

La Direccin Estratgica seala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro predeterminado39. Se entiende bsicamente como la adaptacin de los recursos y habilidades disponibles a un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas40. La Direccin Estratgica est conformada por cuatro componentes que son la Visin, la Misin, los Objetivos y las Prioridades Estratgicas. Ellos conducirn el accionar destinado a alcanzar las metas futuras deseadas. En la planificacin estratgica la direccionalidad del proceso es fundamental41, ya que es lo que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar determinadas metas y objetivos.
39
HAX, Arnoldo, MAJLUF, Nicols. Gestin de empresa: con una visin estratgica. 4a ed. Domen, Santiago, Chile, 1996.
HERMIDA, Jorge; SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo. Administracin & Estrategia. Teora y prctica; Ediciones Macchi, 4ta. Edicin, 1992.
41
40
ANDER EGG E. Introduccin a la Planificacin; Editorial Lumen, Buenos Aires, 1995.
38
La estrategia, por su parte, es el procedimiento mediante el cual se procura encauzar la direccin del proceso de desarrollo42. Descansa en la previsin, es un estilo y un mtodo de pensamiento acerca de la accin. Se encuentra sujeta a la percepcin e interpretacin dinmica del escenario en el cual se presentan intenciones, recursos y organizacin de los diferentes actores. En definitiva, anlisis y accin estn integrados en la Direccin Estratgica, dado que se trata de un proceso continuo que orienta la toma de decisiones, que intenta dar respuesta a las preguntas de: qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La Direccin Estratgica puede ser entendida a partir de algunas de estas caractersticas43:
Brinda un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones y a las distintas etapas del Plan. Es un medio para establecer la identidad y los propsitos del Sector en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Permite materializar los objetivos del Sector y los programas principales que se deben ejecutar para el logro de los mismos. Establece los distintos mbitos en que interviene o desea hacerlo el Sector, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los objetivos a lograr en cada uno de ellos. Es una reaccin ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr ventajas competitivas, permitiendo definir una poltica sectorial para enfrentar la dinmica que se produce en el entorno. Es un medio que permite diferenciar e integrar de manera coherente, armnica y eficiente, las diversas tareas y responsabilidades de las distintas reas funcionales, sectoriales e institucionales. Fija las prioridades estratgicas que guiarn las acciones posteriores. La Direccin Estratgica, como se ha dicho, est conformada por los siguientes componentes: Visin Misin/Ejes Estratgicos Objetivos Prioridades Estratgicas
Visin
La Visin es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situacin futura deseada vinculada a la identidad. Expresa la identidad futura que se desea alcanzar. Una visin es una excursin mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro
42
MATUS, op. cit., 1987. HAX, A., MAJLUF, N. op. cit., 1996. 39
43
mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueos, los peligros y las oportunidades actuales 44. Se construye la Visin respondiendo a la pregunta QU. Qu queremos que sea en el futuro el Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Generaciones anteriores a la nuestra tuvieron una visin del Sector. Por ejemplo, la generacin del '80 defini la identidad del Sector y de Argentina como el granero del mundo. Esa fue su visin. Cul ser la nuestra? Cul es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aqu al 2016? En el momento de hablar de Visin se hace referencia a la identidad que se desea alcanzar en el futuro, en base al accionar actual. Es el sueo en estado de vigilia que tiene el Sector y que ser su gua en la accin. Este ideario a alcanzar posibilitar la tarea de reflexin prospectiva. Un volver sobre el presente para estructurar la accin hacia el futuro deseado como paso previo a la definicin de estrategias, polticas, cursos de accin y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La definicin de la Visin acompaa al proceso de planificacin estratgica desde los comienzos de su ejercicio. En la construccin de la Visin juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes del sector y que orienta luego su comportamiento. Es una herramienta para la toma de decisiones. Por lo tanto, Visin es: imagen del futuro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial sueo colectivo en un proceso participativo45 declaracin formal de la identidad que se espera lograr en el futuro, en funcin de los espacios que generar el entorno y de las propias competencias 46 Toda Visin presenta las siguientes caractersticas: define con claridad la identidad futura deseada; es clara y alejada de la ambigedad; dibuja una escena de identidad futura deseada; es memorable y comprometedora; incluye aspiraciones; es realista; est orientada a las necesidades del ciudadano. Como se mencion en varias oportunidades, el proceso que se pone en marcha por medio del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca tiene como objetivo primordial generar, a partir de la participacin de todos los actores sociales involucrados en el Sector, una Visin Compartida de futuro para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino.
44
LOCKE, Edwin A. Sea un gran lder, Vergara, Buenos Aires, 1994.
BENDLIN, C. Curso de Planificacin Estratgica. 2005. Presentacin en diapositivas sobre el tema extrada de www.cicoam.org.py/ materiales/ modulo2/ Planificacin y Administracin Financiera.ppt, 21 de septiembre de 2005. CASTILLO, E.; Planificacin Estratgica y Control de Gestin. Documento elaborado para Ctedra Planificacin. Escuela de Gobierno y Gestin Pblica, Universidad de Chile, 2005. 40
46
45
La idea central de Visin Compartida es la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar colectivamente una perspectiva de identidad futura. Esto no significa que existan slo posiciones similares. Una visin compartida tambin incluye miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y metodolgico que gua el intercambio participativo, permitir la construccin balanceada de una Visin Compartida, donde las discrepancias puedan ponerse de manifiesto y, eventualmente, generar procesos de negociacin destinados a lograr acuerdos.
Misin / Ejes Estratgicos

La Misin es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas. Es el punto de partida para el diseo del trabajo47. Se considera como aquello que seala el rumbo, que condiciona las actividades presentes y futuras proporcionando una direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Enuncia los principales ejes estratgicos o propsitos generales. Si la Visin dice el qu, la Misin define el para qu. La Misin es, en este esquema, el punto de partida para el diseo de los objetivos. Es la gua o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible48. De aqu la trascendencia que tiene la misin, ya que le da sentido a las distintas polticas, programas y acciones destinadas a transformar lo que tenemos en lo que queremos. La Misin es una declaracin estratgica, que define el contexto y seala las directrices generales que guiarn los esfuerzos de cada uno de los actores49. En lo que respecta a su aplicacin en el Sector, la misin es la identificacin de propsitos, aquello que constituye la declaracin fundamental que le da carcter constitutivo al accionar del Estado para generar beneficios al conjunto social50. Dada la relevancia que tiene la Misin es necesario que cuente con una claridad y coherencia en el momento de generar el marco en el que se desarrollar el proceso de planificacin. Existen una serie de caractersticas que pueden ser de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada declaratoria de Misin y tener una referencia que permita evaluarla. En este sentido la Misin: permite la consideracin de una variedad de objetivos; necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters; no debe ser demasiado extensa; hace que surjan sentimientos y emociones positivas; debe ser dinmica en su orientacin51 .
47
DAVID, F. Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial Pearson-Prentice Hall, Mxico, 2003. FRANKLIN, Enrique. Organizacin de Empresas, McGraw Hill, segunda edicin, Mxico, 2004. EVOLI, Jeftee. Planeacin Estratgica, Editorial Norma, 2005.
48
49
DIPRES. Gua Metodolgica- Planificacin Estratgica en los Servicios Pblicos. Direccin de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile, 2003.
51
50
DAVID, op. cit., 2003. 41
En conclusin, Visin y Misin constituyen elementos claves de la metodologa de planeamiento estratgico. Mientras la Visin describe la identidad futura deseada del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misin, compuesta por una serie de ejes estratgicos que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible (desagregados cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes), operacionaliza lo descripto por aquella52.
Objetivos
La planificacin estratgica procura que las proposiciones generales (Visin y Misin) se desagreguen luego en objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son valores aspirados, un estado futuro deseado en un perodo de tiempo especfico53. Como se sealaba en el punto anterior, un eje estratgico enlaza lo deseado con lo posible. Es el blanco de la accin que permite organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo. En tal sentido, los objetivos son considerados como operacionalizaciones de los ejes estratgicos. Pueden ser vistos como logrables por el Sector a partir de los recursos que dispone. Los objetivos deben cumplir con una serie de caractersticas para que puedan ser de utilidad54: deben ser realistas, en el sentido de que se cuente con los recursos y capacidades necesarias para lograrlos; deben ser concretables en un perodo de tiempo razonable, de acuerdo a la disponibilidad de recursos y a los efectos que se desea lograr; deben estar definidos de manera clara y precisa, de forma tal que sea posible entender sus implicancias;
SENGE, Peter. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Buenos Aires, Ediciones Granica, 1990.
53 PAREDES SANTOS, Alfredo y PREZ COSCIO, Luis. Planificacin Estratgica de Organizaciones No Gubernamentales, Cuadernos de Trabajo n 2, p. 26, noviembre 1994.
52
Es muy til utilizar la regla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) para que los objetivos se cumplan: que sean eSpecficos, Medibles, reAlizables, Realistas y limitados en el Tiempo. - Especficos: no decir tenemos que exportar ms, mejor tenemos que exportar un 15% ms. Hay que ser concreto con lo que se busca, no hay nada peor que un objetivo confuso o ambiguo. - Medibles: de la misma forma, establecer cmo se va a medir la consecucin del objetivo. O sea, en lugar de tenemos que hacerlo mejor, mejor tenemos que alcanzar un porcentaje del 75% en comparacin con el 60% del ao anterior. - Realizables: se deben disponer de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que se plantean, sino sera imposible que se logren. - Realistas: los objetivos deben ser ambiciosos, pero no imposibles. Cosas que se puedan cumplir. Ser exigente pero no superhroe - Limitados en el tiempo: un objetivo debe tener un plazo mximo para alcanzarlo, que sea razonable. Si es un objetivo muy ambicioso, hay que dividirlo en etapas con sus propios plazos. 42
54
deben ser motivadores, generar compromiso en los distintos actores que deben influir para su concrecin; deben ser flexibles y adaptables a los cambios que se produzcan en relacin a la situacin inicial en que fueron definidos; deben generar resultados medibles, lo que se hace a travs del establecimiento de indicadores, para poder determinar su cumplimiento. Los objetivos deben responder a la pregunta: qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que se obtenga un accionar coherente con la Misin?55. Es esta la pregunta clave que debe guiar la formulacin de un objetivo y que en definitiva orientar las decisiones que se tomen al respecto.
Prioridades Estratgicas
Habiendo elaborado anteriormente los Ejes Estratgicos y los Objetivos provinciales, la definicin de las Prioridades Estratgicas Provinciales llevar a la identificacin de cuestiones prioritarias para la mejora de la realidad productiva del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. De esta manera, se formularn las polticas y las acciones y finalmente se asignarn los recursos provinciales correspondientes. La Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial (MA) es un instrumento que se propone completar en la Seccin 3 y sirve para definir el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia, en la actualidad y a futuro, a los efectos de contribuir a la construccin del perfil nacional del Sector. La misma permitir identificar las producciones en cada subsector y por cadena de valor definidas como prioridades estratgicas por la provincia. Por un lado, posibilitar visualizar las prioridades actuales, y por otro, las prioridades futuras a las que se ir orientando el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial provincial. Por ejemplo, una provincia puede tener actualmente un perfil productivo sustentado esencialmente en el monocultivo de la soja y pretende avanzar hacia una matriz ms diversificada que permitir a futuro la incorporacin de otras producciones no contempladas en el sector provincial. Asimismo, define las condiciones actuales y futuras que harn posible el desarrollo sustentable del sector. Estas condiciones se expresan en trminos de requerimientos de: Infraestructura (energtica, hdrica, transporte, comunicaciones, otros) Investigacin, tecnologa y capacitacin Relaciones econmicas internacionales (acuerdos, tratados y convenios) En funcin de lo anterior, se puede decir que la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial servir para orientar y coordinar la asignacin de los recursos provinciales y nacionales de acuerdo con las prioridades estratgicas definidas en el perfil productivo del Sector.
55
DIPRES. op. cit., 2003. 43
2.5. Escenarios futuros ms probables

Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situacin actual hasta la situacin objetivo56 . Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolucin en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden provocrsele para promover los cambios situacionales deseados. As, el escenario es el conjunto de condiciones hipotticas y supuestos futuros ms probables donde se sita y opera el Plan. El mtodo de anlisis de escenarios se ha adaptado a numerosos sectores (industria, agricultura, demografa, empleo) y se ha aplicado a diferentes niveles geogrficos (pases, regiones, mundo). Incorporado al planeamiento estratgico tiene por finalidad establecer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del actor que planifica. La esencia del anlisis de escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el futuro sino slo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de escenario en el Plan Estratgico Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre57. El diseo y elaboracin de escenarios es un ejercicio de imaginacin acerca de futuros posibles. Es la construccin de hiptesis (o modelos bsicos del comportamiento futuro) de la estructura que tendr el escenario en un horizonte de tiempo determinado. El escenario es una conjetura que representa a los fenmenos que pueden acontecer y de sus conexiones de causa y efecto (hiptesis descriptiva y explicativa). La descripcin del escenario a travs de una narracin deber incluir detalles significativos que permitan relacionarlos y distinguirlos entre s. Cada escenario estar constituido por un conjunto de rasgos distintivos, una combinacin singular y propia de caractersticas.
Tendencias
Los diferentes sectores econmicos, polticos y sociales se relacionan permanentemente con su entorno ya que a travs de l obtienen los insumos necesarios para generar los productos que les entregan con posterioridad a los clientes, usuarios y/o beneficiarios presentes en el ambiente. El anlisis de ese entorno consiste en la identificacin de las tendencias consideradas en base a variables econmicas, sociales, demogrficas, polticas, culturales, legales, cientfico tecnolgicas, histricas, las cuales sern sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o pudieran afectar el futuro del Sector. Dichas tendencias pueden ser de carcter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel en el que se site el anlisis. El anlisis de tendencias no debe basarse exclusivamente en proyectar lo sucedido en el pasado hacia el
LAFUENTE J. Cuadernos de Direccin Estratgica y Planificacin. Editorial Daz Dos Santos, 1996. La palabra escenario fue introducida en prospectiva por Herman Kahn en la dcada del 60 en su libro El ao 2000. En Francia, el equipo de la OTAN fue el primero en utilizar el mtodo de los escenarios, con ocasin de un estudio de prospectiva geogrfica.
57
56
MATUS, Carlos. op. cit, 2007.
44
futuro. Ya hemos visto a lo largo de la historia rupturas de tendencias anteriores que generaron quiebres fundamentales en fenmenos econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos y medio ambientales, entre otros. Un camino de larga recta que transitamos con nuestro automvil no garantiza que en algn momento no aparezca una curva repentina. Si no prevemos dicha curva, lo ms probable es que nos salgamos del camino y tengamos un accidente. La ms reciente crisis econmica de las hipotecas y los derivados financieros de 2007 es un buen ejemplo de curvas en el camino que hicieron volcar al mundo entero. Para comprender cabalmente esta nocin, es preciso definir los conceptos de oportunidades y amenazas:
Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realizacin de la misin y el cumplimiento de la visin propuesta.
Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destruccin de los fines propuestos58.
Considerar los factores presentes supone explotar las oportunidades y evitar las amenazas, creando capacidad de ubicarse y mantenerse en una posicin ventajosa en el largo plazo, enfrentando con efectividad los cambios que se presentan en el entorno. Las tcnicas de tendencia suelen comprenderse dentro del concepto de proferencia. Proferencia proviene del latn proferrere, que significa llevar hacia delante, lo que tambin suele designarse como prognosis. La proferencia supone introducirse en el futuro basndose en la experiencia del pasado; es decir, trata de construir un futuro sobre los datos del pasado y sobre la apreciacin del presente59. Esto se sostiene en la idea que el futuro ser igual al pasado, siempre con los ajustes temporales necesarios. Sin embargo, un contexto turbulento como el de los tiempos que vivimos invalida una aplicacin simple de esta proyeccin proferencial. La prospectiva, en cambio, se apoya en un anlisis que se sita en el futuro hacia el presente. Si en el caso de la proferencia se proyectaban los datos del pasado hacia el futuro, la prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una visin anticipada del mundo o de los fenmenos que se estudian, pero se orienta hacia un futuro deseable. Es decir, configura un futuro deseable y desde all retrocede hasta el presente para elaborar planes apropiados a la realidad, que le permitan construir acciones eficaces orientadas hacia dicho futuro deseable. La proferencia, entonces, tiene que ver con lo posible (mundo futurible) y la prospectiva con lo deseable (mundo futurable), y de ah la radical diferencia. En la construccin de un mundo posible el determinismo
BARZN V. en Aramayo Orin, Manual de Planificacin Estratgica, Universidad de Chile, Instituto de Comunicacin e Imagen, 2006.
59
58
MERELLO, Agustin. Prospectiva-teora y prctica .Editorial Guadalupe, Buenos Aires, 1973. 45
del contexto es mucho ms fuerte, mientras que en la configuracin de un mundo deseable se pone todo el nfasis en las decisiones que se debern tomar para modificar o adecuar dicho contexto. La actitud de anlisis no slo es de anticipacin sino tambin transformadora. Se trata de ser artfice de ese futuro deseable y no simplemente adecuarse y/o resignarse a un futuro dado. Como hemos visto, la prospectiva como metodologa de construccin de escenarios, lejos de pretender conocer el futuro, parte de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. La actitud prospectiva, efecta un movimiento de creatividad para lograr despertar insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr y busca luego desprenderse de las rutinas a las que se est habituado. Relacionado con la prospectiva, este proceso nos permite introducir el concepto del la bsqueda del cisne negro. Qu es la bsqueda del cisne negro?60 Antes del descubrimiento del primer cisne negro todos los cisnes eran blancos, una afirmacin incuestionable que las pruebas empricas parecan confirmar en su totalidad. Este hecho manifiesta una importante limitacin en la forma de construir conocimiento en base a la observacin o la experiencia. Lo que se entiende como un cisne negro es un suceso con tres atributos: Primero, es una rareza, pues habita fuera del reino de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad. Segundo, produce un impacto tremendo. Tercero, pese a su condicin de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones despus del hecho, con lo que se hace explicable y predecible 61. En definitiva, Qu es un cisne negro?: Es un suceso improbable, sus consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y slo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto 62. La tcnica de la siembra directa, la aparicin de los transgnicos, entre otros, son cisnes negros en el sector agroalimentario. Los cisnes negros son parte integrante de nuestro mundo, desde el auge de las religiones hasta los acontecimientos de nuestra vida personal. Por qu no podemos identificar este fenmeno hasta que ya ha sucedido? Esto ocurre porque los seres humanos buscamos investigar cosas ya sabidas, dejando al margen todo aquello que desconocemos; lo que nos hace demasiado vulnerables a la simplificacin y categorizacin en base a esquemas conceptuales ya conocidos, impidindonos imaginar lo imposible en la construccin de nuestro conocimiento. Con el concepto de cisne negro estamos tratando de explicar la imposibilidad de proyectar el futuro. El futuro no es la mera continuacin del pasado y los xitos del pasado no aseguran los del futuro. No proyectemos el futuro sino intentemos imaginarlo y seamos protagonistas de su creacin. Lo que se sugiere entonces es que, aunque se trabaje en funcin de tendencias y explicaciones en base a tendencias, la idea bsica que lleva al cisne negro bsicamente es la necesidad de no hacer ni pensar en ms de lo mismo. Cuando imaginemos los escenarios futuros pensemos en los cisnes negros que pueden aparecer en nuestro Sector. Por lo que hemos visto, la metodologa de los escenarios, lejos de pretender la ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposicin opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.
60
TALEB, Nassim Nichols. El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires, Paids, 2009. dem, p. 23. dem.
61
62
46
Retomando, la evaluacin del entorno permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenmenos claves de carcter econmico, poltico, social, tecnolgico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la formulacin de objetivos y estrategias y en su posterior implantacin63. El anlisis debe confeccionarse de manera profunda y lo ms precisa posible, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluacin, mayor ser la posibilidad de enfrentar con xito los pormenores de un ambiente cambiante. Una consideracin a tener en cuenta es que las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada rea o sector y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, correctamente manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin64 . El proceso de planificacin contribuye a identificar y analizar metdicamente las oportunidades y peligros actuales y aquellos que pueden surgir en el futuro. A partir de los mismos, junto con otros datos importantes, se construye la base para tomar mejores decisiones en el presente tendientes a aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. En tal sentido, planificacin significa disear un futuro deseado, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno. Para elaborar las tendencias se debe tener en cuenta: La identificacin del conjunto de hiptesis descriptivas sobre los posibles contextos en los cuales el sector puede actuar en el futuro; La identificacin de las variables contextuales y causales de las situaciones futuras (econmicas, sociales, demogrficas, polticas, culturales, legales, cientfico tecnolgicas); La identificacin de escenarios optimistas, pesimistas y equilibrados.
2.6. Situacin actual

En el punto anterior se present la necesidad de elaborar los escenarios futuros ms probables a partir de la definicin de tendencias que permitir detectar oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al Sector. La planificacin estratgica tambin requiere del anlisis de la situacin actual, que se realiza en pos de conocer las condiciones de un Sector econmico (agroalimentario y agroindustrial) y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de objetivos, misin y visin. Dentro de la planificacin situacional se seala que un problema es bsicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea lograr 65.
PAREDES SANTOS, Alfredo y PREZ COSCIO, Luis. Planificacin Estratgica de Organizaciones No Gubernamentales; Cuadernos de Trabajo n 2; p. 18., noviembre 1994.
64
63
DIPRES. Op. cit., 2003.
MATUS Carlos, citado en Ministerio de Planificacin y Cooperacin. Mtodos y Tcnicas de Planificacin Regional. Editores Asociados Ltda.,1994. 47
65
La descripcin de la situacin actual supone identificar las diversas realidades problemticas a las que se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, caractersticas y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que seala las fortalezas y debilidades del sector, con el fin de determinar la capacidad para lograr los objetivos66 .
Fortalezas Caractersticas actuales propias del Sector que se presentan como Factores Claves para aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo imprescindibles de identificar para garantizar su utilizacin adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratgicas; Debilidades Caractersticas igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas 67 . Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el anlisis de la situacin actual contribuye a enfrentar los desafos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) y explotar las fortalezas, de manera tal que sean sorteadas las barreras infranqueables que impiden el cumplimiento de los objetivos definidos.
2.7. Matriz F.O.D.A. Anlisis F.O.D.A.

El anlisis F.O.D.A. es una herramienta a travs de la que se pueden determinar estrategias en la bsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan grficamente en un cuadro de doble entrada donde stas se cruzan para su anlisis (ver cuadro 1: Matriz F.O.D.A.). El anlisis F.O.D.A. es una herramienta a travs de la que se pueden determinar estrategias en la bsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan grficamente en un cuadro de doble entrada donde stas se cruzan para su anlisis (ver cuadro 1: Matriz F.O.D.A.).
66
BENDLIN, C. op cit., 2005. CASTILLO, E. op. cit. 2005.
67
48
Constituye una herramienta til para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto posibilita una sntesis del diagnstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El anlisis F.O.D.A. tiene que ver con cmo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados. La Matriz de Anlisis F.O.D.A. permite establecer una referencia sobre la orientacin que debe seguir la decisin a tomar en materia de estrategias posibles.
Anlisis interno Anlisis del entorno
Fortalezas
Potencialidades
Debilidades
Riesgos
Oportunidades Amenazas
Desafos
Limitaciones
Cuadro 1: Matriz F.O.D.A.

Fuente: Aramayo 2006, p.70
A partir de este esquema se pueden tomar las decisiones sobre estrategias a adoptar dado que identifican las siguientes orientaciones: Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos, factores o componentes del sector que se han definido como fortalezas del mismo, representan potencialidades sobre las cuales debera orientarse la definicin de estrategias, ya que son reas en las que se cuenta con las capacidades para generar importantes beneficios.
Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos que son considerados como una debilidad del sector representan desafos hacia el mismo, ya que existen las condiciones en el ambiente exterior que permiten enfrentar las debilidades tanto para superarlas o para mitigarlas, de tal manera de eliminar o disminuir sus efectos negativos.
Las amenazas que presenta el entorno sobre las fortalezas representan riesgos para stas, ya que pueden afectar su contribucin, por lo que deben tomarse decisiones que apunten a tomar medidas que permitan protegerlas y blindarlas de los efectos nocivos que pueda tener sobre ella.
Finalmente, las amenazas que impone el entorno sobre aspectos considerados como debilidades, corresponden a la situacin ms compleja para la decisin ya que representan
49
limitaciones que reducen las opciones de decisin a aquellas que le permitan sobrevivir disminuyendo lo ms posible los perjuicios que la situacin trae consigo. Teniendo esto presente, es posible entender el esquema siguiente68 :
Anlisis interno
Anlisis del entorno
Fortalezas
A/ Maxi-max Estrategia ofensiva Potencialidades C/ Maxi-min Superar las amenazas a partir de nuestras fortalezas Desafos
Debilidades
B/ Mini-max Superar debilidades para aprovechar las oportunidades Riesgos D/ Mini-min Estrategia defensiva Limitaciones
Oportunidades
Amenazas
Cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Seleccin de Estrategias
Seleccin de estrategias a partir del F.O.D.A.

Para comprender mejor la matriz F.O.D.A., es importante introducir el concepto de Estrategia. Este se usa constantemente en el lenguaje cotidiano para referirse a cmo se lograr un determinado objetivo, o bien, cul ser el camino a seguir para alcanzarlo. En el mbito militar este concepto se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definicin de los pasos necesarios para el logro de una victoria. Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, a su origen epistemolgico. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos strategike episteme (la visin del general) y strategon sophia (la sabidura del general). Posteriormente, a partir de stos, aparecieron el francs stratgie y el italiano strategia. Tal como se mencion anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. As, por ejemplo, Karl Von Klausewitz (1780-1831), general prusiano y terico de la guerra, defini estrategia estableciendo su relacin con la tctica sealando que la primera corresponde al uso del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate 69. Sun Tzu enfatizaba el carcter prescriptivo del concepto al sealar que los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas70, para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental de modo tal de saber cmo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades.
68
DAVID, F. Op. Cit. 2003.
KLAUSEWITZ, Karl Von. De la Guerra. Documento extrado de perso.wanadoo.es /ddragon/delaguerra. PDF el da 3 de septiembre del 2005.
70 TZU, Sun. El Arte de la Guerra. Documento extrado de http://www.nacioncamba.net/PDFS/el_arte_de_la_guerra.pdf el da 10 de abril de 2010.
69
50
La incorporacin de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que adquiera otras interpretaciones. Es posible ampliar la connotacin del mismo y entenderlo como la ciencia y el arte de emplear las fuerzas polticas, econmicas, psicolgicas y militares de una nacin o de un grupo de naciones para darle el mximo soporte a las polticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra71. A partir de esta definicin, se pueden entender las diversas dimensiones que ha ido adquiriendo el concepto de estrategia como72: Plan, en la que es un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos; Tctica, cuando se entiende como una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor; Pauta, que seala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento; Posicin, en que la estrategia se entiende como cualquier posicin viable o forma de situar al (sector) en el entorno, sea directamente competitiva o no; y Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para el sector lo que la personalidad, para el individuo. En el caso que aqu se presenta, la estrategia est referida a la eleccin de los campos o cuadrantes de la matriz F.O.D.A. La Matriz F.O.D.A. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada (ver cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Seleccin de Estrategias).
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
A/ Maxi-max
B/ Mini-max
La Estrategia DA (Mini-Min)
Amenazas
C/ Maxi-min
D/ Mini-min
El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Un Sector que se enfrenta slo a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situacin precaria, tendr que luchar por su supervivencia. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada la posicin DA deber siempre tratar de evitarse. Si estamos en esta situacin, el Sector tendr una situacin interna y externa adversa. Deber analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar, que en general se denomina defensiva.
71
Diccionario Websters MINTZBERG, H., QUINN, J. El Proceso Estratgico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,1993.
72
51
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
A/ Maxi-max
D/ Mini-max
B/ Mini-min
La Estrategia DO (Mini-Max)
Amenazas
C/ Maxi-min
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta superar las debilidades y maximizar las oportunidades. Cuando estamos en esta situacin si bien el Sector es dbil, su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrn presentar en el futuro.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
A/ Maxi-max
B/ Mini-max
La Estrategia FA (Maxi-Min)
Amenazas
C/ Maxi-min
B/ Mini-min
Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas del Sector que pueden utilizarse para enfrentar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras para minimizar las segundas. Si estamos en esta situacin, el Sector es fuerte pero su futuro est comprometido. Esto significa que debern utilizarse todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podra presentarse.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
A/ Maxi-max
C/ Maxi-min
B/ Mini-max
La Estrategia FO (Maxi-Max)
Amenazas
B/ Mini-min
En esta situacin el Sector es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias / acciones que debe realizar tendrn que orientarse a poder captar las oportunidades a travs de sus fortalezas. Si estamos en esta situacin, debemos jugar nuestra partida como ganadores sin detener nuestro accionar en la neutralizacin de debilidades. Se la denomina habitualmente estrategia ofensiva.
2.8. Metas
Las metas son la cuantificacin del estado futuro deseado/requerido. En tal sentido son fundamentales para la ejecucin de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignacin de recursos. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definicin, las metas, se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector.
52
Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulacin intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Cabe mencionar que cuando se habla de cuantificacin se hace hincapi en la utilizacin de escalas ordinales, cardinales y nominales. Las metas no son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden ser cualitativas. Por ejemplo, hay acciones no cuantificables como pueden ser el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas, metas de tipo normativo, cuya finalidad es otorgar un marco ticopoltico a la accin de las instituciones. Existe una vinculacin fuerte entre METAS FUTURAS, MATRIZ FODA y ESTRATEGIA. Elegida una estrategia, sta es un fuerte elemento orientador para la fijacin de metas futuras, evitando su formulacin solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulacin en funcin de la estrategia seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. En tal sentido, la fijacin de metas futuras es una mezcla equilibrada de deseos, caminos a seguir y empleo posible de recursos disponibles. Las metas se formulan a travs de indicadores que prometen su cuantificacin y posterior medicin. Ejemplo:
1/ 2/ 3/
Objetivo: crear riqueza econmica. Meta: incrementar volumen de la produccin agrcola. Indicador: toneladas de granos cosechados.
2.9. Brechas (situacin actual vs situacin requerida)

Las brechas se presentan como sntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un espacio abierto para la reflexin y la accin destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones/aspectos. Analizar la nocin de brechas supone hacer referencia al concepto de problema. Como ya se definiera en el punto de situacin actual, la nocin de problema hace referencia a la distancia existente entre la situacin actual y la deseada. A travs de la realizacin de un estudio de diagnstico se puede efectuar un anlisis de brechas en el cual se comparen ambas situaciones (actual y futura deseada). Tambin es posible, por medio de dicho estudio, identificar las dificultades existentes que frenan la consecucin de las actividades pautadas73. Por lo tanto, por medio del anlisis de diagnstico se puede indagar en la situacin actual y la futura deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades vinculando las tendencias y el mapa de actores; con esta informacin se podrn establecer las brechas existentes. A partir de all surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a travs de la puesta en marcha de polticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deber resignar metas
73
MINISTERIO DE PLANIFICACIN Y COOPERACIN. Mtodos y Tcnicas de Planificacin Regional. Editores Asociados Ltda., 1994. 53
futuras y pensar en metas menos ambiciosas. Como se puede observar, la elaboracin de un plan estratgico supone la conexin entre el establecimiento de metas, objetivos, ejes estratgicos y la identificacin de brechas.
2.10. Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas

Las polticas pblicas se definen como los grandes cursos de accin que se despliegan en programas, actividades y tareas, y permiten cerrar la brecha existente entre la situacin actual y la situacin requerida. Estas acciones que se desagregan en objetivo, pueden simbolizar diferentes etapas de las polticas (pblicas): a) Agenda, b) formulacin, c) adopcin, d) implementacin y e) evaluacin. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocrticos donde la decisin surge de unos pocos, para generar polticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en funcin de un proyecto compartido. Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y organizacin. Sistematizan cmo, cunto y quines habrn de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesin temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos especficos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. A su vez, los objetivos inmediatos de los programas derivarn en los objetivos generales de los proyectos que son las unidades menores de implementacin. Los programas estn constituidos por un conjunto de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos. Los proyectos constituyen el eslabn final del proceso de planificacin. Los mismos debern orientarse a la obtencin de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites de un presupuesto y un perodo de tiempo dados. Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de accin determinado, que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello74. Por su parte, las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. Tambin es preciso considerar, en pos de cerrar las brechas entre la situacin actual y la deseada, las trayectorias, que se definen como la secuencia de operaciones que se encadenan entre la situacin inicial y la situacin objetivo y que son seleccionadas por su eficacia, para encaminar las diferentes acciones subsecuentes en el proceso de consecucin hacia los objetivos. La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las operaciones hacia la situacin objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su eleccin. Existen trayectorias alternativas para alcanzar los resultados esperados que permiten la generacin de polticas alternativas. La seleccin de la trayectoria supone un procedimiento de eleccin similar a la valoracin y clasificacin de los escenarios. Es una desagregacin temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotticamente en el tiempo.
KOONTZ, H., WEIHRICH H., CANNICE, M.Administracin: una perspectiva global y empresarial. Mc Graw Hill, Mxico, 2008. 54
74
La seleccin de la trayectoria deber cumplir con los requisitos de: inferirse de mayores probabilidades de xito y de menor vulnerabilidad, ser menos costosa, permitir la prevalencia de ventajas sobre las desventajas de las dems75.
2.11. Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final esperado

Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos finales (no se enumeran ac los diferentes productos intermedios que ya se fueron describiendo con anterioridad): Espacios institucionales de participacin estables y consolidados en el tiempo (los Consejos Federales); Proceso participativo inclusivo y dinmico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad; Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y mbitos pblicos - colectivos; Fortalecimiento institucional y construccin de un Estado fuerte y atltico76, con capacidad para articular intereses sectoriales en pos de una visin colectiva de futuro construida colectivamente; Vigorizacin del vnculo Estado- sociedad, a travs de la participacin de los diferentes actores en la elaboracin de polticas pblicas a largo plazo; Documento del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 - 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados; Ley del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA2) y leyes complementarias que contribuyan a su institucionalizacin.
75 76
MATUS, op. cit., 2007.
OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseo del Perfil del Estado, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1994. 55
56
Gua metodolgica para la elaboracin del PEA2

El mtodo de los 8 pasos
Introduccin La Lgica Metodolgica Marco organizador - Gua de preguntas Cmo est estructurada la presente gua metodolgica El mtodo de los 8 pasos Direccin estratgica
Escenarios futuros ms probables

Tendencias
Situacin actual Matriz F.O.D.A. Metas Brechas (situacin actual vs. situacin requerida) Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado
3. Gua metodolgica para la elaboracin del PEA2

- El mtodo de los 8 pasos 3.1. Introduccin
Como hemos visto en los captulos anteriores, el proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010 - 2016. Este proyecto implica metodolgicamente un proceso sistemtico que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visin, una misin, ejes estratgicos, objetivos fundamentales y prioridades estratgicas, identificar los escenarios futuros ms probables, analizar las oportunidades y amenazas de los mismos, describir la situacin actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado y elaborar planes de accin para cerrar dichas brechas identificando fortalezas y debilidades. El planeamiento estratgico participativo implica una lgica metodolgica inserta en un proceso de participacin que involucra y compromete a todos los actores relevantes del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino. La combinacin de la lgica metodolgica y del proceso de participacin habr de generar, como producto final, el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo. El proceso que se pone en marcha tiene como objetivo primordial generar una Visin Compartida a partir de la participacin de todos los actores involucrados en el sector; posibilitando la elaboracin colectiva de una perspectiva de futuro. Esto no significa que no existan posiciones encontradas, miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y metodolgico que gua el intercambio participativo, permitir una construccin balanceada de la Visin. Esto nos lleva a la necesidad de incorporar a nuestra visin de la realidad la existencia de un otro que a veces ve y piensa la realidad como nosotros, y a veces lo hace de manera diferente. La tarea es, entonces, aceptar las diferencias y a partir de ellas instalar un proceso de planeamiento estratgico participativo que convoque voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido. Los argentinos necesitamos construir colectivamente una visin compartida de futuro. El Bicentenario nos abre una oportunidad histrica: sentarnos nuevamente a la mesa para reconstruir y elaborar colectivamente un proyecto compartido de Nacin. El instrumento para el logro de una visin compartida se denomina Planeamiento Estratgico Participativo. En nuestro caso define qu queremos que sea el Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino de aqu a 6 aos, en el 2016. En este punto es fundamental afirmar la imposibilidad de predecir el futuro. Como hemos mencionado en captulos previos, la planificacin estratgica no tiene sta pretensin; en su lugar, busca aplicar la proferencia a partir de dar cabida a la aparicin de sucesos improbables, pero con consecuencias importantes. Estos sucesos se denominan cisnes negros y son parte integrante de nuestro mundo. Son acontecimientos que ocurren en la medida que existe el azar y lo imprevisible. Dado que no podemos proyectar el futuro, necesitamos imaginarlo y ser protagonistas de su creacin. La presente gua metodolgica constituye un punto de partida para que todos los actores provenientes de los diferentes mbitos vinculados con el sector agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, inicien su proceso de planificacin estratgica en los organismos, sectores y reas que tienen a su cargo.
58
3.2. La lgica metodolgica

Ofrecemos a continuacin una suerte de carta de navegacin que incluye los pasos necesarios para que, bajo una misma lgica metodolgica, todos los subsectores y actores involucrados en el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial puedan participar ordenadamente en el mismo. Tal como sealamos en captulos precedentes esta gua esta diseada para asegurar la consistencia del Plan, invita a todos los participantes a seguir una misma hoja de ruta, en la que hay una secuencia de pasos ordenados. De esta manera, todos los aportes generados siguen una misma lgica y podrn ser sistematizados con miras a la elaboracin del Plan Estratgico en forma participativa.
Lgica metodolgica
PASO 1
DIRECCIN ESTRATGICA
PASO 2
I. Tendencias
PASO 3
PASO 4
PASO 5
PASO 6
PASO 7
PASO 8
Grfico 1: Lgica Metodolgica

Con el fin de facilitar la comprensin de los conceptos de la Lgica Metodolgica, iremos desarrollando los componentes que la conforman a travs de una metfora que nos acompaar a lo largo de nuestro recorrido. Una metfora es una forma de expresin en la cual una palabra o frase que designa a un objeto (o idea en particular) es aplicada a otra palabra o frase para dar a entender caractersticas similares entre ellas.
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Para ilustrar estos conceptos vamos a utilizar la metfora de una embarcacin, un velero que va a participar en una regata, en la Regata Buenos Aires-Mar del Plata. Concibiendo los preparativos previos, lo relativo a la travesa que va a desplegar la embarcacin, iremos encontrando analogas entre ste y el proceso metodolgico que nos llevar a elaborar el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial. Entonces los invitamos a pensar en el viaje Situmonos por un instante en escena, imaginando que vamos a emprender el viaje, no cualquier viaje, sino una Regata en la cual queremos salir airosos. Esta participacin implica un proceso de planificacin dado que no se trata de ir a la deriva, sino que, por el contrario, nuestro deseo es llegar al puerto de Mar del Plata en un horario rcord, partiendo al igual que todos los dems veleros del puerto de Buenos Aires el da 14 de mayo de 2010. Antes de realizar la salida debemos plantearnos una serie de cuestiones fundamentales a tener en cuenta: Cul ser nuestro rumbo? A dnde deseamos llegar? Por dnde transitaremos nuestro trayecto? Cmo armaremos y entrenaremos a la tripulacin? Cules son las caractersticas que deben reunir los tripulantes para poder embarcarse? Qu elementos indispensables deberemos llevar con nosotros? Cules sern nuestras prioridades a lo largo del viaje? Qu anlisis de los pronsticos meteorolgicos relativos a las corrientes marinas, la direccin de los vientos y las condiciones atmosfricas deberemos realizar antes de partir? Cul es el reglamento de la Regata que queremos correr? Este tipo de preguntas y consideraciones son slo algunos de los asuntos que debemos tener en cuenta a la hora de embarcarnos. Debemos plantearlas desde el inicio para poder llegar a buen puerto. En el presente manual transitaremos la trayectoria real de los 8 pasos del Planeamiento Estratgico a lo largo de nuestro recorrido metafrico desde Buenos Aires a Mar del Plata a bordo del velero que se ilustra a continuacin:
1 Direccin Estratgica 8 Plan Estratgico 2 7 Polticas, Programas y Acciones Escenarios futuros ms probables
6 Brechas
3 Situacin actual
5 Metas a alcanzar
Matriz F.O.D.A.
60
3.2.1. Marco organizador - Gua de preguntas

Asimismo para graficar cada uno de los pasos emplearemos un marco organizador, que en base a preguntas y desarrollo de conceptos, rene los componentes a tener en cuenta en cada uno de los pasos del diseo del Plan Estratgico. El cuadro que se adjunta contiene esta serie de preguntas que nos ayudarn a comprender el sentido de cada uno de los 8 pasos de la Lgica Metodolgica.
Conceptos Claves para el Planeamiento Estratgico: Preguntas orientadoras
Qu queremos ser?
Visin
PARA
Para qu queremos ser lo que queremos ser?
Misin
(desagregado en Ejes Estratgicos)
HACIA DNDE
Dnde queremos llegar?
Objetivos
PRIORIDADES
Cules sern nuestras prioridades estratgicas?
CMO
Cmo nos imaginamos el futuro?
Escenarios / Tendencias
DNDE
Dnde estamos? Desde dnde partimos?
Situacin Actual
CMO ESTAMOS
Una va para la accin: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades
F.O.D.A.
CUNTO
Cuantificacin de los objetivos
Metas
DISTANCIA
A qu distancia estamos de la situacin requerida?
Brechas
DE QU MANERA
Cmo lo llevaremos adelante?
Polticas, Programas y Acciones
CUNDO
Cules son los tiempos que estableceremos para alcanzarlo?
Plazos
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3.2.2. Cmo est estructurada la presente gua metodolgica

A continuacin iremos desarrollando cada uno de los componentes de la lgica metodolgica, brindando una definicin sinttica del mismo (una definicin exhaustiva se encuentra en la Seccin 2). Se realizar una analoga entre el proceso metodolgico y nuestra metfora de una embarcacin de la Regata, se ilustrar con un ejemplo que grafique cmo dicho concepto se aplica al Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial, se definirn las tareas que debern realizar y se brindar un instrumento a utilizar para desarrollar el componente en cuestin. Es decir, cada uno de los 8 pasos, ser presentado del siguiente modo:
Definicin conceptual del Paso (sntesis)
Metfora de la embarcacin en la Regata
Instrumento a utilizar para el desarrollo de la etapa
Tarea a realizar
3.3. El Mtodo de los 8 Pasos 3.3.1. Direccin Estratgica
Definicin
La Direccin Estratgica seala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro determinado. Consiste bsicamente en la adaptacin de los recursos y habilidades disponibles en un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de los objetivos y las metas. La direccionalidad de la planificacin estratgica es fundamental, ya que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar dichas metas y objetivos. La estrategia, por su parte, se relaciona con la previsin y es un mtodo de pensamiento acerca de la accin. En definitiva, anlisis y accin estn integrados en la Direccin Estratgica, en la medida que se trata de un proceso continuo que orienta la de toma de decisiones.
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La Direccin Estratgica est conformada por cuatro componentes fundamentales: Visin Misin/Ejes Estratgicos Objetivos Prioridades Estratgicas
Recuerde...
Si desea profundizar en estos conceptos, remtase a la Seccin 2 Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso
En nuestra metfora la Direccin Estratgica est definida por el rumbo estipulado en la Regata que vamos a realizar. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso es Mar del Plata. Sin embargo, necesitamos definir tambin sus otros componentes para determinar claramente nuestro rumbo.
Visin
Qu queremos ser?
Visin
Definicin
La Visin es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situacin futura deseada vinculada a la identidad. Expresa en forma ptima la situacin que se desea alcanzar. En consecuencia, hace referencia a aquello a lo que se desea llegar en el futuro en base al accionar actual. Se construye la Visin respondiendo a la pregunta QU: Qu queremos que el Sector Agroalimentario y Agroindustrial sea en el futuro?, Cul es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aqu al 2016? Es el sueo que tenemos dentro del Sector. Se trata de un volver sobre el presente para estructurar la accin hacia el futuro deseado como paso previo a la definicin de estrategias, polticas, cursos de accin y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La definicin de la Visin acompaa al proceso de planificacin estratgica desde los comienzos de su ejercicio. En la construccin de la Visin juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes del sector y que orientan su comportamiento. Es una herramienta para la toma de decisiones.
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Continuando con la metfora de la Regata, nuestra Visin define qu queremos ser. En nuestro caso, queremos ser el barco ms veloz del Mar Argentino. Y para qu queremos esto lo definir nuestra Misin.
Instrumento n 1: Anlisis de la Visin del PEA2
Tarea a realizar
El instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone realizar aportes y brindar sus opiniones acerca de los conceptos clave de la Visin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. En la parte B se propone elaborar la Visin del PEA2 a nivel provincial.
Parte A: A nivel nacional

El objetivo del ejercicio es realizar aportes a los conceptos clave que componen la Visin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. Para realizar esta actividad, utilicen la tabla que se adjunta volcando en ella sus opiniones con el siguiente formato: Si estn de acuerdo con el concepto, tilden en la columna Lo dejamos como est. Si no estn de acuerdo con el concepto, tilden en la columna Lo modificamos, y agreguen las frases que resuman su punto de vista en la columna Sugerimos. De considerarlo necesario, en las ltimas filas de la tabla llamadas Otros conceptos clave de la Visin a nivel nacional indiquen aquellos otros conceptos clave que consideren prioritarios a nivel nacional y que no se encuentren expresados en la Visin elaborada hasta el momento a nivel nacional. En la columna llamada Qu quiere decir el concepto?, sinteticen la definicin del nuevo concepto propuesto.
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Anlisis de la Visin del PEA2
Conceptos clave de la visin
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Concepto Clave 1
Concepto Clave 2
Concepto Clave 3
Concepto Clave N
De ser necesario, redacten cmo quedara la Visin a nivel nacional, a partir de los aportes de su provincia, en el recuadro que se adjunta
Visin a nivel nacional con los aportes de la provincia.
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Parte B: A nivel provincial

En esta parte les solicitamos disear su Visin a nivel provincial a partir de la Visin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. El producto esperado es la Visin a nivel provincial del PEA, la cual debe tener en cuenta la realidad de la provincia en cuestin y las prioridades que se definan dentro de la misma.
1/
En el recuadro que se adjunta, redacten la Visin a nivel provincial.
Visin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel provincial
2/
Adicionalmente, en la tabla que se incluye, indiquen cada uno de los conceptos utilizados en la Visin a nivel provincial y redacten sintticamente las definiciones de los mismos en la columna Qu quiere decir el concepto?.
Conceptos clave de la visin a nivel provincial
Conceptos Clave
Qu quiere decir el concepto?
Concepto Clave 1
Concepto Clave 2
Concepto Clave 3
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Conceptos clave de la visin a nivel provincial
Conceptos Clave
Qu quiere decir el concepto?
Concepto Clave N
Misin / Ejes estratgicos
PARA
Para qu queremos ser lo que queremos ser?
Misin
(desagregado en Ejes Estratgicos)
Definicin
La Misin es el punto de partida para el diseo del trabajo y es la que condiciona las actividades presentes y futuras proporcionando una direccin y una gua en la toma de decisiones estratgicas. Enuncia los principales ejes estratgicos o propsitos generales. Si la Visin dice el qu, la Misin define el para qu. La Misin es, en este esquema, el punto de partida para el diseo de los objetivos. Es la gua o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible. En tal sentido, la Misin es una declaracin estratgica que define el contexto y seala las directrices generales que guiarn los esfuerzos de cada uno de los actores. Dada la relevancia que tiene la Misin es necesario que cuente con una gran claridad y coherencia en el momento de generar el marco en el que se desarrollar el proceso de planificacin. En conclusin, Visin y Misin constituyen elementos clave de la metodologa de planeamiento estratgico. Mientras la Visin describe la identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misin operacionaliza el deseo descripto por aqulla. Esta ltima se encuentra compuesta por una serie de ejes estratgicos que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible (desagregado cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes).
Siguiendo con nuestra metfora de la Regata, hemos visto que la Visin define qu queremos ser y la Misin define el para qu queremos ser aquello que queremos ser. En sntesis, podemos decir: Queremos ser el velero ms veloz del Mar Argentino (Visin) para ganar la Regata Buenos Aires - Mar del Plata (Misin). Podramos decir que no hay un viento favorable para quien no sabe a dnde va. Es decir, si no se sabe para qu se quiere ser el barco ms veloz del Mar Argentino, no tiene sentido que efectivamente lo seamos. Es fundamental que sepamos hacia dnde vamos. En nuestro caso, nos dirigimos velozmente hacia Mar del Plata.
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Instrumento n 2: Anlisis de los Ejes Estratgicos la Misin del PEA
Tarea a realizar
Este instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone analizar y brindar su opinin acerca de cada uno de los ejes estratgicos que componen la Misin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. En la parte B, se propone indicar si los ejes estratgicos a nivel nacional se aplican en el caso de la provincia o necesitan ser modificados para adecuarse a la realidad provincial.
La actividad que se propone a continuacin es analizar los Ejes Estratgicos que forman parte de la Misin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional y expresar sus opiniones con respecto a cada punto de la misma. Para realizar esta actividad utilicen la tabla que se adjunta, volcando en ella sus opiniones de la siguiente forma: Si estn de acuerdo con el eje estratgico propuesto, tildar en la columna Lo dejamos como est. Si no estn de acuerdo con el eje estratgico que se propone, tildar en la columna Lo modificamos y agregar las frases que resuman su punto de vista en la columna Sugerimos. De considerarlo necesario, en las ltimas filas de la tabla llamadas Otros ejes estratgicos a nivel nacional indiquen aquellos otros ejes estratgicos que crean prioritarios a nivel nacional y que no se encuentren expresados en la Misin elaborada hasta el momento a nivel nacional.
Anlisis de los Ejes Estratgicos del PEA2
Ejes Estratgicos de la Misin a nivel nacional
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Eje Estratgico A
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Ejes Estratgicos de la Misin a nivel nacional
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
Otros Ejes Estratgicos a nivel nacional
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En esta parte les solicitamos que diseen los Ejes Estratgicos a nivel provincial. Indiquen si los ejes estratgicos propuestos a nivel nacional se aplican a la realidad de la provincia o deben ser modificados para dar cuenta de las prioridades a nivel provincial. Para ello, utilicen la siguiente tabla, completndola de la siguiente manera: Si el eje estratgico a nivel nacional aplica a nivel provincial, tilden en la columna Aplica a la provincia. Y agreguen las modificaciones necesarias para que de cuenta de las prioridades provinciales en la columna Variante provincial. Si el eje estratgico a nivel nacional no aplica a nivel provincial, tilden en la columna No aplica a la provincia. De considerarlo necesario, en las ltimas filas de la tabla llamadas Otros Ejes Estratgicos a nivel provincial indiquen aquellos otros ejes estratgicos que crean prioritarios incluir a nivel provincial y que no se encuentren expresados en la Misin elaborada hasta el momento.
Ejes estratgicos de la Misin a nivel nacional
Aplica a la Provincia
No aplica a la Provincia
Variante provincial
Eje Estratgico A
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
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Otros Ejes Estratgicos a nivel provincial
Objetivos
HACIA DNDE
Dnde queremos llegar?
Objetivos
Definicin
La planificacin estratgica procura que las proposiciones generales (Visin y Misin) se desagreguen en Objetivos. Estos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son valores aspirados, un estado futuro deseado en un perodo de tiempo especfico. Mientras que el eje estratgico enlaza lo deseado con lo posible, siendo el blanco de la accin que permite organizar los medios hacia un lugar futuro deseado, los objetivos son el resultado de la operacionalizacin de los ejes estratgicos.
En la metfora propuesta, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la fecha de llegada, establecer tiempo de la travesa, determinar los insumos necesarios para el viaje, conformar la tripulacin adecuada y definir el paol de velas que vamos a llevar.
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Instrumento n 3: Anlisis de los Objetivos del PEA
Tarea a realizar
Este instrumento cuenta con dos partes. En la parte A del ejercicio, se propone realizar un anlisis detallado de cada uno de los objetivos del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial producto del trabajo de las mesas subsectoriales a nivel nacional. En la parte B, se plantea redactar los objetivos provinciales teniendo en cuenta los ejes estratgicos a nivel provincial definidos anteriormente en el Instrumento 2.

El objetivo de esta parte del ejercicio es que realicen aportes, hagan sugerencias y brinden sus opiniones sobre los Objetivos que se han definido para el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. Para realizar esta actividad, utilicen las tablas que se adjuntan a continuacin para cada uno de los ejes estratgicos y sus respectivos objetivos, volcando en ella sus sugerencias con el siguiente formato: Si estn de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna Lo dejamos como est. Si no estn de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna Lo modificamos, y realizar las modificaciones/aportes/sugerencias en la columna Sugerimos.
Eje estratgico A
Objetivos
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Objetivo I
Objetivo Il
Objetivo Ill
Objetivo N
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Eje estratgico B
Objetivos
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Objetivo I
Objetivo Il
Objetivo Ill
Objetivo N
Eje estratgico C
Objetivos
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Objetivo I
Objetivo Il
Objetivo Ill
Objetivo N
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Eje estratgico N
Objetivos
Lo dejamos como est
Lo modificamos
Sugerimos
Objetivo I
Objetivo Il
Objetivo Ill
Objetivo N

El objetivo de esta parte del ejercicio es desarrollar los objetivos de su provincia, dentro de cada uno de los ejes estratgicos definidos anteriormente por ustedes en el Instrumento 2. Para ello, realicen los siguientes pasos:
1/ 2/
Transcriban en las filas de los Ejes Estratgicos los ejes que fueron definidos por ustedes para su provincia en el Instrumento 2. En las filas de Objetivos Provinciales, redacten los objetivos provinciales teniendo en cuenta los objetivos definidos a nivel nacional. Si los objetivos propuestos aplican a la realidad provincial, pueden utilizarlos para su provincia. Si no aplican o necesitan modificaciones, redacten los objetivos que reflejen las prioridades de su provincia.
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Misin, Ejes Estratgicos y Objetivos a nivel provincial Ejes Estratgicos Objetivos provinciales
Eje Estratgico A
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
Otros Ejes Estratgicos definidos en el Instrumento 2:
PRIORIDADES
Cules sern nuestras prioridades estratgicas?
Definicin
Una vez elaborados los Ejes Estratgicos y los Objetivos provinciales, debern definir las Prioridades Estratgicas Provinciales identificando las cuestiones prioritarias para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Recuerden que en funcin de estas prioridades, se formularn las polticas y las acciones y finalmente se asignarn los recursos provinciales correspondientes. La Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial (MA) definir el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia, en la actualidad y a futuro, a los efectos de contribuir a la construccin del perfil nacional del Sector. La misma permitir identificar las producciones en cada subsector y por cadena de valor definidas como prioridades estratgicas por la provincia. Por un lado,
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posibilitar visualizar las prioridades actuales, y por otro, las prioridades futuras a las que se ir orientando el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial provincial. Por otra parte, debern definir las condiciones actuales y futuras que harn posible el desarrollo sustentable del sector. Estas condiciones se expresan en trminos de requerimientos de: Infraestructura (energtica, hdrica, transporte, comunicaciones, otros) Investigacin, tecnologa y capacitacin Relaciones econmicas internacionales (acuerdos, tratados y convenios)
En nuestra metfora la prioridad se expresa en que queremos ganar esta regata, para lo cual necesitamos determinar qu cosas nos resultan indispensables para ello. En este sentido, requerimos determinar cules son las cuestiones ms prioritarias dentro de todos los objetivos que nos habamos planteado, sin las cuales no podramos lograr nuestra meta de ganar la regata. Por ejemplo, nuestra prioridad bsica es tener una embarcacin apta para correr la regata. Otra prioridad es contar con una tripulacin que nos permita conducir nuestro velero.
Instrumento n 4: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial 20102016
Tarea a realizar
El instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone describir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial provincial en la actualidad. En la parte B, se busca definir dicho perfil productivo a futuro, para lo cual se debern establecer las prioridades estratgicas productivas agroalimentarias y agroindustriales a nivel provincial.
Parte A: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010)

El objetivo de esta parte del ejercicio es describir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial de la provincia a la que pertenecen en la actualidad, ao 2010. Para ello debern completar la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Actual 2010 (MA Actual) en tres etapas sucesivas. De esta manera confeccionarn tres matrices con informacin diferenciada. I. Confeccionen la estructura general de la Matriz de la siguiente manera:
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1/
En las columnas de Producciones de los subsectores, incluyan todas aquellas producciones que se encuentren dentro del Subsector correspondiente, en el marco del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Agreguen o quiten columnas de ser necesario. A modo de ejemplo explicativo, se incluyen en la matriz algunas producciones (por ejemplo, para Agricultura, se mencionan Trigo, Soja, Maz, etc., para Ganadera, se mencionan Bovino, Ovino, Caprino, etc.). Las que se encuentran enunciadas no son exhaustivas ni son las especficas dentro de su provincia. Para completar todas las producciones tengan en cuenta su realidad provincial.
2/
Verifiquen que se encuentren incluidos todos los eslabones de la Cadena de Valor existentes para cada produccin dentro del Subsector correspondiente de la provincia. Agreguen o quiten filas de resultar necesario. A modo de ejemplo explicativo, se enumeran a continuacin algunos rubros que se ubican dentro de cada uno de los eslabones de la Cadena de Valor. Los rubros incluidos no son exhaustivos sino meramente ilustrativos. Debern adaptarlos a la realidad de su provincia. Produccin: productor de trigo, productor de ganado ovino, productor de acuicultura, etc. Provisin de insumos bsicos: proveedores de semillas, proveedores de fertilizantes, etc. Provisin de servicios: servicios de fumigacin, de recoleccin de cosechas, etc. Provisin de maquinarias y equipamiento: tractores, sembradoras, construccin de silos, construccin de tambos, etc. Comercializacin intermedia: acopiadores, invernadores, etc. Industrializacin: molinos, frigorficos, buques factora, etc. Logstica: transportes, fletes, etc. Comercializacin final: mercados concentradores, hipermercados mayoristas, supermercados, minoristas, etc. Exportacin: exportadores. Bolsas: bolsas de granos, bolsas de cereales, etc. Consumo Final: consumidores finales
3/
Incluyan dentro de las filas de Infraestructura actual todos aquellos rubros de infraestructura que se encuentren o que se estn desarrollando en su provincia en la actualidad. Agreguen o quiten filas de ser necesario. A modo de ejemplo, se ilustra este tem con algunas categoras generales de infraestructura, tales como, energtica, hdrica, transportes, comunicaciones, y una categora de otros, para tems no contemplados. Debern adaptarlo a la realidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia.
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4/
Incluyan en las filas de Investigacin, Tecnologa y Capacitacin todos aquellos proyectos/estudios/formaciones/otros que existan o se estn desarrollando en la actualidad ligados a la investigacin y desarrollo tecnolgico relacionados con la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial, as como a la capacitacin de capital humano requerido dentro de la misma. Agreguen o quiten filas de ser necesario. Incluyan en las filas de Relaciones Econmicas Internacionales todos aquellos convenios, tratados, apertura de mercados externos, mantenimiento de dichos mercados, etc. que estn actualmente en vigencia dentro de su provincia y que tengan incidencia en la produccin provincial. Agreguen o quiten filas de ser necesario.
5/
Producto esperado: estructura general de la Matriz Actual provincial.
Il. Una vez confeccionada la estructura general, se debern elaborar 3 matrices de niveles sucesivos de complejidad, completando las celdas de cada Matriz de la manera que se seala a continuacin para cada nivel:
Primera Matriz: sombreado
1/
Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales para cada subsector y las filas de los eslabones de la cadena de valor, de acuerdo con la realidad actual del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Por ejemplo, si en su provincia actualmente existe un sistema de molinos para la industrializacin del trigo, debern sombrear la celda que resulta del cruce de la fila de Industrializacin dentro de Cadena de Valor y la columna de Trigo, dentro del subsector Agricultura.
2/
Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura actual, de acuerdo con los rubros de infraestructura que se estn desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin, de acuerdo con los rubros de investigacin, tecnologa y capacitacin que se estn desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales, de acuerdo con los rubros de relaciones econmicas internacionales que se estn desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.
3/
4/
*
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Producto esperado: Primera Matriz Actual provincial sombreada en funcin de la realidad actual de cada provincia .
Segunda Matriz: grados de importancia de las condiciones provinciales actuales
1/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de los eslabones de la cadena de valor con las siguientes letras: A: para aquellas producciones que representen un porcentaje alto del PBI provincial actual (ms del 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual). M: para aquellas producciones que representen un porcentaje medio del PBI provincial actual (entre el 21% y el 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual). B: para aquellas producciones que representen un porcentaje bajo del PBI provincial actual (hasta el 20% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual).
2/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas Infraestructura actual las siguientes letras: A: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia alta dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. M: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia media dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. B: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia baja dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial.
3/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin las siguientes letras: A: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que tengan una importancia alta dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. M: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que tengan una importancia media dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. B: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que tengan una importancia baja dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial.
4/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales con las siguientes letras,
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de acuerdo con los rubros de relaciones econmicas internacionales que se estn desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. A: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia alta dentro de la provincia. M: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia media dentro de la provincia. B: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia baja dentro de la provincia.
Producto esperado: Segunda Matriz Actual provincial con los grados A-M-B de importancia de las condiciones actuales dentro de la provincia.
Tercera Matriz: detalle narrado
1/
Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y la ltima fila de porcentaje del PBI provincial, el valor numrico del porcentaje que representa cada produccin en relacin con el PBI provincial. Escriban dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura actual el nombre de la obra o proyecto que exista o se esta desarrollando en la provincia y que afecte al desarrollo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Por ejemplo, dentro del rubro transporte uno puede incluir como obras o proyectos: ruta, camino, ferrocarril, entre otros. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que una misma obra o proyecto sirva para ms de una produccin (por ejemplo, una represa que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de una obra o proyecto sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite una ruta y un tren para una produccin especfica). En el primer caso, la obra o proyecto abarcar ms de una celda, y en el otro, ser una misma produccin que aparecer en ms de una obra o proyecto. En este rubro, debern detallar para cada obra o proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de formulacin, licitacin, adjudicacin, ejecucin, etc.)
2/
3/
Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin el nombre del/ de los proyecto/s que existan o se est desarrollando en la provincia y que afecten al desarrollo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo proyecto sirva para ms de una produccin (por ejemplo, una investigacin que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de un proyecto sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite ms de una investigacin para
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una produccin especfica). En el primer caso, el proyecto abarcar ms de una celda, y en el otro, una misma produccin aparecer ms de un proyecto. En este rubro, debern detallar para cada proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de formulacin, ejecucin, etc.)
4/
Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales el nombre de los acuerdos, tratados, convenios, etc. que existan o se estn desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo acuerdo, tratado o convenio sirva para ms de una produccin (por ejemplo, un acuerdo que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de un acuerdo, tratado o convenio sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite ms de un acuerdo para una produccin especfica). En el primer caso, el acuerdo abarcar ms de una celda, y en el otro, una misma produccin aparecern ms de un acuerdo. En este rubro, Ud. debern detallar para cada acuerdo, tratado o convenio: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del mismo (en etapa de negociacin, aprobacin, etc.)
Producto esperado: Matriz Actual provincial con detalle narrado.
Parte B: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Futura (2016)

El objetivo de esta segunda parte del ejercicio es definir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial deseado para el 2016 de la provincia a la cual pertenecen. Para ello debern completar la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial 2016 (MA Futura) en tres etapas sucesivas. De esta manera confeccionarn tres matrices con informacin diferenciada: I. Confeccionen la estructura general de la Matriz de la siguiente manera:
1/
En las columnas de Producciones de los subsectores, incluyan todas aquellas producciones que se definan para el 2016 dentro del Subsector correspondiente, en el marco del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Agreguen o quiten columnas de ser necesario. Verifiquen que se encuentren incluidos todos los eslabones de la Cadena de Valor que se definan para cada produccin dentro del Subsector correspondiente de la provincia. Agreguen o quiten filas de resultar necesario. A modo de ejemplo explicativo, se enumeran a continuacin algunos rubros que se ubican dentro de cada uno de los eslabones de la Cadena de Valor. Los rubros incluidos no son exhaustivos sino meramente ilustrativos. Debern adaptarlos a la realidad de su provincia.
2/
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Produccin: productor de trigo, productor de ganado ovino, productor de acuicultura, etc. Provisin de insumos bsicos: proveedores de semillas, proveedores de fertilizantes, etc. Provisin de servicios: servicios de fumigacin, de recoleccin de cosechas, etc. Provisin de maquinarias y equipamiento: tractores, sembradoras, construccin de silos, construccin de tambos, etc. Comercializacin intermedia: acopiadores, invernadores, etc. Industrializacin: molinos, frigorficos, buques factora, etc. Logstica: transportes, fletes, etc. Comercializacin final: mercados concentradores, hipermercados mayoristas, supermercados, minoristas, etc. Exportacin: exportadores. Bolsas: bolsas de granos, bolsas de cereales, etc. Consumo Final: consumidores finales
3/
Incluyan dentro de las filas de Infraestructura requerida todos aquellos rubros de infraestructura que se requieran o que se vayan a desarrollar en su provincia. Agreguen o quiten filas de ser necesario. A modo de ejemplo, se ilustra este tem con algunas categoras generales de infraestructura, tales como, energtica, hdrica, transportes, comunicaciones, y una categora de otros, para tems no contemplados debern adaptarlo a la realidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia.
4/
Incluyan en las filas de Investigacin, Tecnologa y Capacitacin todos aquellos proyectos/estudios/formaciones/otros que se requieran o se vayan a desarrollar ligados a la investigacin y desarrollo tecnolgico relacionados con la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial, as como a la capacitacin de capital humano requerido dentro de la misma. Agreguen o quiten filas de ser necesario. Incluyan en las filas de Relaciones Econmicas Internacionales todos aquellos convenios, tratados, apertura de mercados externos, mantenimiento de dichos mercados, etc. que se requieran o se vayan a desarrollar dentro de su provincia y que tengan incidencia en la produccin provincial. Agreguen o quiten filas de ser necesario.
5/
Producto esperado: estructura general de la Matriz Futura provincial.
lI. Una vez confeccionada la estructura general, se debern elaborar 3 matrices de niveles sucesivos de complejidad, completando las celdas de cada Matriz de la manera que se seala a continuacin para cada nivel:
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Primera Matriz: sombreado
1/
Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales para cada subsector y las filas de los eslabones de la cadena de valor, de acuerdo con el perfil definido para el 2016 del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Por ejemplo, si en su provincia se requiere un sistema de molinos para la industrializacin del trigo, debern sombrear la celda que resulta del cruce de la fila de Industrializacin dentro de Cadena de Valor y la columna de Trigo, dentro del subsector Agricultura.
2/
Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura requerida, de acuerdo con los rubros de infraestructura que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin, de acuerdo con los rubros de investigacin, tecnologa y capacitacin que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales, de acuerdo con los rubros de relaciones econmicas internacionales que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.
3/
4/
Producto esperado: Primera Matriz Futura provincial sombreada en funcin de la realidad actual de cada provincia .
Segunda Matriz: grados de importancia de las condiciones provinciales futuras
1/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de los eslabones de la cadena de valor las siguientes letras: A: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje alto del PBI provincial en el 2016 (ms del 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial en el 2016). M: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje medio del PBI provincial en el 2016 (entre el 21% y el 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial en el 2016). B: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje bajo del PBI provincial en el 2016 (hasta el 20% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial)
83
2/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas Infraestructura requerida las siguientes letras: A: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. M: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. B: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia y que favorezcan la produccin del Sector Agroalimentario y Agroindustrial.
3/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin las siguientes letras: A: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. M: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. B: para aquellas investigaciones, tecnologas y capacitaciones que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia, y se estn realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial.
4/
Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales las siguientes letras: A: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia. M: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia. B: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia.
Producto esperado: Segunda Matriz futura provincial con los grados A-M-B de importancia de las condiciones actuales dentro de la provincia.
84
Tercera Matriz: detalle narrado
1/
Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y la fila de porcentaje del PBI provincial, el valor numrico del porcentaje que representara cada produccin en relacin con el PBI provincial Escriban dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura requerida el nombre de la obra o proyecto que se vaya a desarrollar en la provincia y que afecte al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Por ejemplo, dentro del rubro transporte uno puede incluir como obras o proyectos: ruta, camino, ferrocarril, entre otros. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que una misma obra o proyecto sirva para ms de una produccin (por ejemplo, una represa que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de una obra o proyecto sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite una ruta y un tren para una produccin especfica). En el primer caso, la obra o proyecto abarcar ms de una celda, y en el otro, una misma produccin aparecer ms de una obra o proyecto. En este rubro, debern detallar para cada obra o proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (estudios de factibilidad, formulacin, etc.)
2/
3/
Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigacin, tecnologa y capacitacin el nombre del/ de los proyecto/s que se vayan a desarrollar en la provincia y que afecten al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo proyecto sirva para ms de una produccin (por ejemplo, una investigacin que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de un proyecto sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite ms de una investigacin para una produccin especfica). En el primer caso, el proyecto abarcar ms de una celda, y en el otro, en una misma produccin aparecer ms de un proyecto.
4/
En este rubro, debern detallar para cada proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de anteproyecto, formulacin, etc.) Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones econmicas internacionales el nombre de los acuerdos, tratados, convenios, etc. que se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. En este rubro, cabe destacar, que puede darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo acuerdo, tratado o convenio sirva para ms de una produccin (por ejemplo, un acuerdo que sirve para todo el sector y no para una produccin especfica), por otro, que ms de un acuerdo, tratado o convenio sirva para una sola produccin (por ejemplo, que se necesite ms de un acuerdo para una produccin especfica). En el primer caso, el acuerdo abarcar ms de una celda, y en el otro, en misma produccin aparecern ms de un acuerdo. En este rubro, debern detallar para cada acuerdo, tratado o convenio: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del mismo (en etapa de contactos previos, reuniones de trabajo, etc.)
Producto esperado: Tercera Matriz Futura provincial con detalle narrado.

85
...
...
...
...
...
...
...
...
Soja
Trigo
Maz
Otros
Aviar
Girasol
Bovino
Ovino
Otros
Porcino
Pesca martima
Produccin
Provisin de insumos bsicos
Provisin de servicios
Provisin de maquinarias y equipamiento
Comercializacin intermedia
Industrializacin
CADENA DE VALOR
Logstica
Comercializacin final
Exportacin
Bolsas
Consumo final
Acuicultura
PRODUCCIONES
...
86
Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010) / Provincia:......................................................................
SUBSECTORES Ganadera Lechera
Agricultura Pesca
Producciones Regionales
Agricultura Familiar
Agricultura Pesca
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Soja
Trigo
Maz
Otros
Aviar
Girasol
Bovino
Ovino
Otros
Porcino
Pesca martima
Otros
PORCENTAJE DEL PBI PROVINCIAL
Energtica
Hdrica
Transportes
INFRAESTRUCTURA ACTUAL
Comunicaciones
Otros
...
...
INVESTIGACIN, TECNOLOGA Y CAPACITACIN
...
...
...
Acuicultura
PRODUCCIONES
...
Importante: Esta matriz se deber completar tres veces. Por lo tanto, el producto final a entregar son tres matrices con informacin diferenciada.
RELACIONES ECONMICAS INTERNACIONALES
...
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...
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Soja
Trigo
Maz
Otros
Aviar
Girasol
Bovino
Ovino
Otros
Porcino
Pesca martima
Produccin
Provisin de insumos bsicos
Provisin de servicios
Provisin de maquinarias y equipamiento
Comercializacin intermedia
Industrializacin
CADENA DE VALOR
Logstica
Comercializacin final
Exportacin
Bolsas
Consumo final
Acuicultura
PRODUCCIONES
...
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Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010) / Provincia:......................................................................
Agricultura Pesca
Agricultura Pesca
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...
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...
...
Soja
Trigo
Maz
Otros
Aviar
Girasol
Bovino
Ovino
Otros
Porcino
Pesca martima
Otros
PORCENTAJE DEL PBI PROVINCIAL
Energtica
Hdrica
Transportes
INFRAESTRUCTURA ACTUAL
Comunicaciones
Otros
...
...
INVESTIGACIN, TECNOLOGA Y CAPACITACIN
...
...
...
Acuicultura
PRODUCCIONES
...
Importante: Esta matriz se deber completar tres veces. Por lo tanto, el producto final a entregar son tres matrices con informacin diferenciada.
RELACIONES ECONMICAS INTERNACIONALES
...
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3.3.2. Escenarios futuros ms probables
CMO
Cmo nos imaginamos el futuro?
Escenarios / Tendencias
Definicin
Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situacin actual hasta la situacin objetivo. Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolucin en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden provocrsele para promover los cambios situacionales deseados. As, el Escenario es el conjunto de condiciones hipotticas y supuestos futuros ms probables donde se sita y opera el Plan. La esencia del anlisis de Escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el futuro sino slo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de Escenario en el Plan Estratgico Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre. En este punto es fundamental dejar lugar para lo imprevisible y para el azar. Recordemos el concepto de cisne negro planteado en la Introduccin.
Tendencias
El anlisis del entorno que rodea al Sector consiste en la identificacin de las Tendencias consideradas en base a diferentes variables (econmicas, sociales, demogrficas, polticas, culturales, legales, cientfico tecnolgicas, histricas, etc.), las cuales sern sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o podrn afectar en el futuro al sector. Dichas Tendencias pueden ser de carcter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que se site el anlisis. Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realizacin de la misin y el cumplimiento del rol propuesto. Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destruccin de los fines propuestos. La evaluacin del entorno debe realizarse de manera profunda y lo ms precisa posible, identificando sistemticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluacin, mayor ser la posibilidad de enfrentar con xito los pormenores de un ambiente cambiante. Es importante destacar que el anlisis de escenarios se basa en el concepto de proferencia, en la medida que no se trata de predecir el futuro sino de preverlo, de anticiparlo, de imaginarlo primero para actuar despus en consecuencia.
90
Recuerde...
Si desea profundizar en estos conceptos, remtase al Seccin 2, Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso.
Continuando con nuestra metfora nutica, podemos afirmar que toda embarcacin antes de emprender su viaje explora las tendencias futuras ms probables en materia de condiciones climatolgicas, estado de las aguas, direccin de los vientos y corrientes marinas. Un correcto anlisis de estas cuestiones permitir, no predecir el resultado de la Regata, pero s facilitar las decisiones a tomar habindolas previsto de antemano.
Instrumento n 5: Identificacin de escenarios futuros ms probables
Tarea a realizar
Partiendo del contexto global en el que est inmerso el Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la, se pretende llegar a un anlisis de amenazas y oportunidades para luego determinar posibles planes de accin. Se busca la elaboracin de un informe narrado de los escenarios futuros ms probables del Sector dentro de la Provincia a la que ustedes pertenecen.
Observaciones...
El ejercicio aqu presentado supone un tiempo de trabajo de los equipos en el relevamiento de informacin previa al anlisis de escenarios. Tambin supone una preparacin terica en cuanto a temas poltico-legales, socioculturales, econmicos y tecnolgicos. Esto quiere decir, que el producto esperado es una elaboracin a partir del aporte de diversas fuentes, tales como: investigaciones de organismos provinciales, nacionales y/o internacionales del mbito publico, privado y/o acadmico, series histricas cuali-cuantitativas elaboradas dentro de organismos de agricultura provincial u otros organismos pblicos, investigaciones de mercado,
91
anlisis prospectivos, informes de consultoras, revistas y publicaciones especializadas, regulaciones o normas sectoriales Todo otro material que consideren relevante para la elaboracin de los escenarios provinciales.
El objetivo del ejercicio que se propone a continuacin es imaginar escenarios probables a futuro. Para ello, es necesario no slo realizar un anlisis de proyeccin de tendencias, sino tambin visualizar escenarios posibles a partir del anlisis de variables y tendencias actuales, pero teniendo en cuenta la posibilidad de ocurrencia de un fenmeno que cambie el escenario actual. La utilidad del ejercicio es comenzar a vislumbrar el concepto de planificacin estratgica, concepto que no implica la prediccin del futuro, sino la determinacin de un plan previendo las diferentes circunstancias.
Importante...
Para realizar este ejercicio es fundamental comenzar a pensar fuera de la caja es decir, dejar de pensar en ms de lo mismo para hacerlo desde otro lugar, rompiendo viejos paradigmas, intentando correrse de los modelos mentales que tenemos fijados para dar lugar a la aparicin de pensamientos innovadores, realizando un trabajo de imaginacin y no de proyeccin.
Es una tarea de ruptura con respecto a los paradigmas tradicionales de pensamiento, que implica tener en cuenta las tendencias pasadas y presentes, pero no proyectarlas en forma tradicional, tal como se entiende comnmente a la planificacin en sentido determinista sino imaginar un nuevo escenario probable que salga de la cotidianeidad conocida. Para realizar este ejercicio realicen los siguientes pasos:
1/
Identifiquen dimensiones (econmica, poltica, legal, medioambiental, etc.) que intervienen dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la Provincia a la que ustedes pertenecen y transcrbanlas en la tabla que se adjunta a continuacin, en la columna Dimensiones. Seleccionen todas aquellas dimensiones que consideren pertinentes para el subsector correspondiente. Agreguen filas en la tabla, de resultar necesario. Sealen algunas variables clave dentro de cada dimensin especificada anteriormente dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la Provincia a la que ustedes pertenecen. Transcrbanlas en la columna de Variables Clave.
2/
92
Dimensiones
Variables clave
3/
Imaginen diferentes escenarios posibles para las dimensiones y variables clave que seleccionaron en el punto anterior. Primero, redacten el escenario tendencial, a partir de la evolucin histrica de las variables clave y sus tendencias a futuro. Segundo, imaginen escenarios posibles a futuro aplicando el concepto de cisne negro, el cual hace referencia a la posibilidad de ocurrencia de un fenmeno atpico. La idea, entonces, es recurrir a la imaginacin de situaciones hipotticas en el futuro (escenarios optimistas, pesimistas y de ruptura). Para elaborar los diferentes tipos de escenarios, tengan en cuenta que: Escenario Tendencial: corresponde a la extrapolacin de las tendencias actuales. Considera una situacin en la que lo que est pasando hoy se perpeta.
93
4/
Escenario Optimista: hace referencia a la situacin que ms se acerca a lo ideal. Ocurre cuando se dan todas las condiciones favorables para que la situacin de hoy sea un mejor maana. Escenario Pesimista: hace referencia a un empeoramiento de las condiciones que tiene como resultado el peor de los mundos. Escenario de Ruptura: se plantea con el objetivo de tener en cuenta las posibles rupturas que pueden presentarse respecto al escenario deseado.
5/
Redacten los posibles escenarios en el informe que se adjunta al final del documento. Para ello, recurran a diferentes fuentes reconocidas, citando las fuentes utilizadas en el punto de Bibliografa. Determinen si estos escenarios representan oportunidades o amenazas, teniendo en cuenta que: Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realizacin de la misin y el cumplimiento del rol propuesto. Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destruccin de los fines propuestos.
6/
INFORME
Escenario 1
Es una: Oportunidad / Amenaza
94
INFORME
Escenario 2
INFORME
Escenario 3
95
INFORME
Escenario N
7/
Como producto del ejercicio, trasladen las principales oportunidades y amenazas a la tabla que se adjunta a continuacin. Para ello sintetice las conclusiones de los escenarios planteados en frases cortas.
Matriz de oportunidades y amenazas de los escenarios futuros ms probables Oportunidades Amenazas
1.
1.
2.
2.
3.
3.
96
Bibliografa: Especificar la bibliografa utilizada para elaborar los escenarios.
1/ 2/ 3/ 4/
3.3.3. Situacin Actual

DNDE Dnde estamos? Desde dnde partimos?
Situacin Actual
Definicin
En el punto anterior se present la necesidad de elaborar los escenarios futuros ms probables a partir de la definicin de tendencias que permitirn detectar oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al sector. La planificacin estratgica tambin requiere del anlisis de la situacin actual, el cual se realiza con el objetivo de conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de Objetivos, Misin y Visin. La descripcin de la situacin actual supone identificar las diversas realidades problemticas a las que se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, caractersticas y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que sealan las fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos. Fortalezas: son las caractersticas actuales propias del Sector que se presentan como factores claves para aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo y que es imprescindible identificar para garantizar su utilizacin adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratgicas. Debilidades: son las caractersticas igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas.
97
Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el anlisis de la situacin actual contribuye a enfrentar los desafos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) y explotar las fortalezas, de manera tal que las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos definidos sean sorteadas.
Recuerde...
Si desea profundizar en estos conceptos, remtase a la Seccin 2. Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso
En la metfora de nuestra hipottica Regata, la situacin actual hace referencia a las condiciones presentes de nuestra embarcacin. Por ejemplo, actualmente se encuentra amarrada en el puerto, se estn haciendo tareas de mantenimiento, es necesario aprovisionarla, estamos entrenando a la tripulacin, nos encontramos estudiando detenidamente el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las autoridades.
Instrumento n 6: Anlisis de la situacin actual
Tarea a realizar
Se realizar la descripcin de la situacin actual identificando las diversas realidades problemticas a las que se enfrenta el subsector. Se busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, caractersticas y factores explicativos. El resultado de esta actividad (que contiene dos pasos), es un esquema de condiciones que sealan las fortalezas y debilidades del subsector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos.
Parte A
El objetivo de esta actividad es analizar la situacin actual del subsector. Esta actividad se realizar a partir de la Matriz de anlisis de situacin.
1/
A partir de los ejes estratgicos del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial de la matriz, incluyan los objetivos que se vinculen con su subsector y que fueron formulados para cada uno de estos ejes.
98
2/
En relacin a cada uno, debern completar la caracterizacin de la situacin actual en la columna correspondiente.
Importante...
Este instrumento es integral y ser completado paulatinamente en etapas posteriores. Las columnas que se encuentran en color se completarn ahora y las restantes se irn completando en los Instrumentos 8 y 9. Recuerden que se est solicitando una descripcin narrativa de la situacin actual.
Matriz de Situacin Actual Misin del Plan Estratgico Agroalimentario Ejes Estratgicos Objetivos Descripcin Descripcin de las de la Metas futuras Situacin 1 3 6 actual ao aos aos (2010)
Descripcin de las Brechas
Objetivo l Objetivo ll
Eje Estratgico A
Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
Objetivo lll Objetivo N
99
Parte B
El objetivo de esta actividad es, a partir de la caracterizacin de la situacin actual del subsector, identificar las fortalezas y debilidades con que cuenta el subsector para el logro de los objetivos vinculados a la Visin y Misin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial. Recuerde que las fortalezas son los recursos, las capacidades, las habilidades y/o las ventajas que posee el subsector y que constituyen aspectos destacables dentro del mismo. Es imprescindible identificarlas para garantizar una utilizacin adecuada. Por otro lado, las debilidades son caractersticas igualmente internas (necesidades, carencias o desventajas que posee el subsector), pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior. Estas condiciones hacen un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.
1/
A continuacin identifiquen cules son las tres principales fortalezas y las tres principales debilidades de su subsector, que se desprenden de la caracterizacin reciente de la situacin actual y que deben ser tenidas en cuenta para posteriormente elaborar las estrategias ms convenientes. Recuerden que se trata de fortalezas y debilidades que facilitarn u obstaculizarn el logro de los objetivos determinados por la Visin y Misin del Plan Agroalimentario y Agroindustrial. Escrbanlas en la siguiente tabla (agreguen las filas que consideren necesario):
2/
Fortalezas y debilidades del subsector Fortalezas 1. 1. Debilidades
2.
2.
3.
3.
100
3.3.4. Matriz F.O.D.A.

Una va para la accin: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades
CMO ESTAMOS
F.O.D.A.
Definicin
El anlisis F.O.D.A. es una herramienta a travs de la que se pueden determinar estrategias en la bsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan grficamente en un cuadro de doble entrada donde stas se cruzan para su anlisis. Constituye una herramienta til para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto posibilita una sntesis del diagnstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El anlisis F.O.D.A. tiene que ver con cmo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados.
Recuerde...
En nuestra metfora, el anlisis F.O.D.A. tiene que ver con cmo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento favorable, por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra embarcacin (la motivacin de nuestra tripulacin en querer salir ganadores de la Regata y la pequeez de nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho anlisis, seleccionaremos la mejor estrategia a implementar.
Instrumento n 7: Matriz F.O.D.A.
Tarea a realizar
A partir de la deteccin de las oportunidades y amenazas de los escenarios, y habiendo identificado las fortalezas y debilidades del subsector, se construir primero una Matriz descriptiva para la elaboracin del F.O.D.A. y luego una Matriz F.O.D.A. A partir de esta ltima, estaremos en condiciones de tomar
101
decisiones, en la medida en que este instrumento sirve de apoyo para la formulacin, implementacin, seguimiento y ajuste de las estrategias posibles derivadas del posicionamiento poltico que tomemos.
Parte A
El objetivo de esta actividad es completar la Matriz descriptiva para la elaboracin del F.O.D.A. que se presenta a continuacin y para ello deber utilizar como insumo las elaboraciones de los instrumentos anteriores. Este tipo de anlisis representa una contribucin para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del subsector y el entorno en el cual ste interacta. Constituye, adems, una sntesis esquemtica que brinda una referencia para la orientacin que deben seguir las decisiones a tomar y las estrategias a implementar posteriormente. Construyan la Matriz descriptiva para la elaboracin del F.O.D.A. de la siguiente manera:
1/ 2/ 3/
Para completar las filas de oportunidades y amenazas de los escenarios, trasladen las conclusiones de la tabla final del Instrumento 5. Para completar las columnas de fortalezas y debilidades del subsector, tomen lo obtenido en el Instrumento 6 y transcrbanlas en la matriz. Elaboren una breve descripcin que resuma las fortalezas y debilidades del subsector frente a las oportunidades y amenazas que presentan los escenarios.
Importante...
Elabore una descripcin que sintetice cada uno de los cuadrantes de acuerdo con las variables que se cruzan en cada caso. (Fortalezas y Oportunidades; Debilidades y Oportunidades; Fortalezas y Amenazas; Debilidades y Amenazas). Cada una de ellas implicar la definicin de una estrategia diferencial a seguir, lo que determinar la meta que se proyectar a futuro.
Matriz descriptiva para la elaboracin del FODA Fortalezas

1. 2. 3. 1.
Debilidades
2. 3.
Oportunidades
ESCENARIOS
1. 2. 3.
Descripcin de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los escenarios.
Descripcin de las debilidades del subsector y las oportunidades de los escenarios.
102
Fortalezas
1. 1. 2. 3. 1.
Debilidades
2. 3.
ESCENARIOS
Amenazas
2. 3.
Descripcin de las fortalezas del subsector y las amenazas de los escenarios.
Descripcin de las debilidades del subsector y las amenazas de los escenarios.
Parte B
El objetivo de esta actividad es definir las posibles estrategias a seguir dentro de sus subsectores. Para ello tenga presente la siguiente esquematizacin. El objetivo de esta actividad es definir las posibles estrategias a seguir dentro de sus subsectores. Para ello tenga presente la siguiente esquematizacin De acuerdo con el anlisis de F.O.D.A. hay cuatro estrategias posibles que orientan las decisiones a tomar: Maxi-Max (A): consiste en maximizar las fortalezas a partir de las oportunidades del escenario que enfrenta el subsector. Mini-Max (B): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Maxi-Min (C): se basa en las fortalezas de la institucin que pueden superar las amenazas del escenario exterior al subsector. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Mini-Min (D): su objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
Tarea a realizar
En esta actividad, y teniendo en cuenta la descripcin de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades realizada en la Matriz descriptiva para la elaboracin del F.O.D.A. en la Parte A de este instrumento, tendrn que elegir la estrategia a seguir por el subsector. Debern optar por alguna de las cuatro posibles estrategias del anlisis F.O.D.A. que se detallan a continuacin.
Importante...
Tengan en cuenta que la estrategia a tomar se vincula directamente con las decisiones polticas que se tomen por parte del subsector y que se derivan de la Visin y Misin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial. La eleccin de la estrategia a utilizar, es fundamental para determinar el tipo de metas que proyectaremos en el prximo paso. La estrategia elegida es el posicionamiento poltico respecto a la futura accin a implementar.
103
Anlisis interno
Anlisis del entorno
Fortalezas
A/ Maxi-max Estrategia ofensiva Potencialidades C/ Maxi-min Superar las amenazas a partir de nuestras fortalezas Desafos
Debilidades
B/ Mini-max Superar debilidades para aprovechar las oportunidades Riesgos D/ Mini-min Estrategia defensiva Limitaciones
Oportunidades
Amenazas
Si el subsector elige la estrategia del cuadrante A, es fuerte y tiene un futuro optimista. Esto significa que las estrategias/acciones que debe realizar tendrn que orientarse a poder maximizar las oportunidades a travs de sus fortalezas. Si se est ac, debemos jugar nuestra partida como ganadores sin detener nuestro accionar en la neutralizacin de debilidades. Si el subsector opta por la estrategia del cuadrante B, significa que si bien el subsector es dbil su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrn presentar en el futuro. Si el subsector prefiere elegir la estrategia del cuadrante C, es fuerte pero su futuro est comprometido. Esto significa que se debern utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podra presentarse. Por ltimo, si el subsector opta por la estrategia del cuadrante D, tendr una situacin interna y externa adversa. Deber analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar.
3.3.5. Metas
CUNTO
Cuantificacin de los objetivos
Metas
Definicin
Las metas son la cuantificacin del estado futuro deseado. En tal sentido son fundamentales para la ejecucin atinada de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignacin de recursos. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definicin, las metas se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector.
104
Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulacin, es decir, intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias. Las metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Las metas, no son necesariamente de tipo cuantitativo; tambin pueden ser cualitativas. De todas maneras, las metas se formulan a travs de indicadores que prometen su cuantificacin y posterior medicin. Elegida una estrategia, ella es un fuerte elemento orientador para la fijacin de metas futuras, evitando su formulacin solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulacin en funcin de la estrategia seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. En tal sentido, la fijacin de metas futuras es una mezcla de equilibrada de deseos, caminos a seguir y empleo posible de recursos disponibles.
Recuerde...
Si desea profundizar en estos conceptos, remtase a la Seccin 2. Plan estratgico: conceptos centrales, metodologa para su elaboracin y actores participantes del proceso.
Continuando con la metfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata, nuestra meta es superar el ltimo rcord de tiempo en realizar el trayecto entre Buenos Aires y Mar del Plata, que fue de 22 horas 58 minutos 17 segundos (56 Regata Ocenica Buenos Aires Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada Argentina)
Instrumento n 8: Matriz de metas futuras
Tarea a realizar
Se establecern metas para el estado futuro deseado, en trminos del corto, mediano y largo plazo.
Observaciones...
Tal como se aclar anteriormente, este instrumento es integral y ser completado paulatinamente en etapas posteriores. Las columnas que se encuentra en gris se completarn en esta etapa, mientras que la columna de Brechas se completar en el Instrumento 9. Recuerden que deben realizar una descripcin narrativa de las metas futuras.
105
Matriz de Metas Futuras Misin del Plan Estratgico Agroalimentario Ejes Estratgicos Objetivos Descripcin Descripcin de las de la Metas futuras Situacin 1 3 6 actual ao aos aos (2010)
Eje Estratgico A
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
106
3.3.6. Brechas (situacin actual vs. situacin requerida)

A qu distancia estamos de la situacin requerida?
DISTANCIA
Brechas
Definicin
Las brechas se presentan como sntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un espacio abierto para la reflexin y la accin destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones. Hacen referencia al concepto de problema, el cual se vincula directamente a la distancia existente entre la situacin actual y la situacin deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades vinculando con las tendencias de los escenarios futuros ms probables. Con esta informacin se podrn establecer las brechas existentes. A partir de all surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a travs de la puesta en marcha de polticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deber resignar metas futuras y pensar en metas menos ambiciosas.
Recuerde...
En nuestra metfora, las brechas entre la situacin deseada y la situacin actual se refieren a la distancia de 258 millas nuticas que deberemos recorrer entre Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 das para estar en condiciones para zarpar. Se requiere, entre otras cosas, contar con el equipamiento de seguridad reglamentario y se quiere tener ptimamente entrenada a la tripulacin.
Instrumento n 9: Matriz de brechas

Para identificar las brechas debern realizar las diferencias entre las columnas de Metas futuras de largo plazo (a 6 aos) y la columna de Situacin actual. Las brechas definidas debern ser volcadas en matriz que se ilustra a continuacin. Recuerden que se est solicitando una descripcin narrativa de brechas.
Tarea a realizar
De acuerdo con el anlisis de la situacin actual y las metas definidas a largo plazo, debern ahora identificar las brechas existentes en su subsector para alcanzar los resultados deseados.
107
Matriz de Brechas Misin del Plan Estratgico Agroalimentario Ejes Estratgicos Objetivos Descripcin Descripcin de las de la Metas futuras Situacin 1 3 6 actual ao aos aos (2010)
Eje Estratgico A
Eje Estratgico B
Eje Estratgico C
Eje Estratgico N
108
3.3.7. Polticas, programas y acciones para cerrar las brechas

Polticas, Programas y Acciones
DE QU MANERA
Cmo lo llevaremos adelante?
Definicin
Las polticas pblicas se definen como los grandes cursos de accin que se despliegan en programas, actividades y tareas, que permiten cerrar la brecha existente entre la situacin actual y la situacin requerida. Estas acciones, que se desagregan en objetivos pueden simbolizar diferentes etapas de las polticas pblicas: a) agenda, b) formulacin, c) adopcin, d) implementacin y e) evaluacin. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocrticos donde la decisin surge de unos pocos, para generar polticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en funcin de un proyecto compartido. Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y organizacin. Sistematizan cmo, cunto y quines habrn de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesin temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos especficos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. Los proyectos constituyen el eslabn final del proceso de planificacin. Los mismos debern orientarse a la obtencin de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites de un presupuesto y un perodo de tiempo dados. Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de accin determinado, que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello. Por su parte, las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las operaciones hacia la situacin objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su eleccin. La seleccin de la trayectoria supone un procedimiento de eleccin similar a la valoracin y clasificacin de los escenarios. Es una desagregacin temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotticamente en el tiempo.
Recuerde...
109
En nuestra metfora del barco, este paso final de la lgica metodolgica lo ilustramos con la definicin de cul ser nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires a Mar del Plata, cmo sern los turnos de guardias para la tripulacin, cmo emplearemos nuestras velas y cules de ellas emplearemos, teniendo en cuenta la fuerza y la direccin de los vientos. Este punto se relaciona con la toma efectiva de decisiones a la hora de realizar la Regata.
Instrumento n 10: Anlisis de polticas, programas y acciones

En funcin de lo elaborado en los Instrumentos 1 al 9 debern definir las polticas, programas, objetivos y acciones a desarrollar para la implementacin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello utilizarn el instrumento que se incorpora a continuacin.77
Tarea a realizar
Debern disear las polticas, programas, objetivos y acciones para su subsector con vistas a la implementacin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial.
Importante...
Se debern confeccionar tantas planillas como metas se hayan definido para el subsector al que cada uno de ustedes pertenece. Meta: Poltica: Programa: Objetivos: Acciones: 1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ Tareas Recursos Cronograma Presupuesto Control de Gestin Evaluacin de resultados
77
Krieger, Mario (comp.), Los desafos de transformar el Estado y la gestin publica argentina, Ed. Unin, 2005, Cap.3 El planeamiento estratgico en organizaciones pblicas. 110
Lineamientos estratgicos para la elaboracin del Plan

Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos finales: Espacios institucionales de participacin estables y consolidados en el tiempo (los Consejos Federales). Proceso participativo inclusivo y dinmico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad. Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y mbitos pblicos colectivos. Fortalecimiento institucional y construccin de un Estado fuerte y atltico, con capacidad para garantizar el bienestar general a partir de una visin colectiva de futuro construida colectivamente. Vigorizacin del vnculo Estado sociedad, a travs de la participacin de los diferentes actores en la elaboracin de polticas pblicas a largo plazo. Documento del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010- 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados. Ley del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA2) y leyes complementarias que contribuyan a su institucionalizacin.
3.3.8. Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado
Definicin
Es la articulacin de todas las etapas y productos previos que se consolidan en un documento denominado Plan Estratgico. Es una herramienta para pensar y crear la accin futura. Es un proceso que acta como mediador entre el conocimiento de la realidad y la accin que se ha de emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.
Instrumento n 11: Producto final

A modo de sntesis se presenta una tabla organizadora que contiene los pasos de la lgica metodolgica y los instrumentos correspondientes.
111
Tarea a realizar
Debern colectar todos los instrumentos desarrollados en cada uno de los pasos anteriores en un nico documento/carpeta con vistas a una futura implementacin del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial.
Pasos
2.1 Direccin Estratgica
2.2 Escenarios futuros ms probables
2.3 Situacin actual
2.4 F.O.D.A.
2. 5 Metas
2.6 Brechas
2.7 Poltica, programas y acciones
2.8 Plan estratgico
Instrumento 1: Anlisis de la Visin del PEA2 Instrumento 2: Anlisis de los Ejes Estratgicos del PEA2 Instrumento 3: Anlisis de los Objetivos del PEA2 Instrumento 4: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial
Talleres de validacin e integracin
Instrumentos
Instrumento 5: Identificacin de escenarios futuros ms probables
Instrumento 6: Anlisis de la situacin actual
Instrumento 7: Matriz F.O.D.A.
Instrumento 8: Matriz de metas futuras
Instrumento 9: Matriz de brechas
Instrumento 10: Anlisis de polticas, programas y acciones
Producto final: Recopilacin de todos los instrumentos anteriores
Taller 1
Taller 2
Taller 3
112
ESQUEMAS DE ORGANIZACIN
Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa (CFACyT) Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP) Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social (CFDEyS) El PEA2 en las Provincias - Los Consejos Provinciales
Esquemas de organizacin
4. Esquemas de Organizacin
Como se ha sealado en la Seccin 2, el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010 2016 (PEA2), es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Estado que convocar a todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino en mbitos especialmente diseados al efecto, para que elaboren un Plan Estratgico a partir de una visin compartida de futuro. En esa misma Seccin mencionbamos, que los actores no pueden participar sin un mbito propicio en el cual desplegar sus estrategias con reglas de juego estables y coherentes. Estos mbitos/espacios -especialmente diseados al efecto- son los denominados Consejos Federales, con normas de funcionamiento y relaciones de interaccin propias. En ellos, se utilizar como mecanismo participativo el trabajo en mesas, en funcin de las caractersticas de cada Consejo. Estos Consejos se integrarn en un Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional que tendr a su cargo la integracin horizontal de los planes elaborados por cada Consejo Federal (ver grfico 1).
Consejo Federal Agropecuario (CFA)
Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social (CFDES)
Ministro Secretarios Subsecretarios Facilitadores Lderes de Equipos
Coordinadores de Consejos
Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP)
Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa (CFACyT)
Grfico 1 Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial

114
Para poder realizar esta integracin se generarn procesos de vnculo entre estos Consejos. El Ministerio Nacional a travs de sus mesas subsectoriales ir desarrollando propuestas siguiendo el mtodo de los 8 pasos. Dichas propuestas sern analizadas por cada uno de los Consejos quienes tendrn la posibilidad de considerarlas para mejorarlas, rechazarlas, complementarlas y/o sustituirlas por otras. As se lograr, por medio de la participacin de los distintos actores, la interaccin y el intercambio de las distintas propuestas, para elaborar, finalmente, el Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial (ver grfico 2).
Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial
MAGyP
Consejo Federal Agropecuario
Consejo Federal del Sistema Productivo
Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa
Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social
Provincias y Mesas
Mesas Subsectoriales
Asesores y Expertos
Regiones y Mesas
Propuestas
Lineamientos estratgicos
Grfico2
Veamos a continuacin la definicin de cada Consejo, su esquema organizativo y sus procesos de funcionamiento.
4.1. Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias)

El Consejo Federal Agropecuario es el nico de los cuatro consejos que tiene preexistencia como espacio de participacin y coordinacin. Fue creado en el ao 1990, por Ley 23843/90, y est integrado por los titulares de los Ministerios o Secretaras competentes en materia agropecuaria, pesquera y
115
recursos naturales, designados por los gobiernos de cada una de las provincias adheridas. Se prev que dicho Consejo dedicar parte de su agenda a la participacin en la elaboracin del Plan, asegurando de este modo el carcter federal de la planificacin esto es, la representacin de la posicin e intereses de cada una de las provincias en relacin a las polticas a implementar en el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, que surjan de la elaboracin del PEA2. Desde el punto de vista organizativo, el CFA estar conformado por (ver grfico 3): Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que ste designe, en su carcter de autoridades polticas y referentes institucionales frente a los representantes de las provincias que integrarn el CFA para la elaboracin del PEA2. Un facilitador por provincia (un total de 24 facilitadores)78 profesional que tendr a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos tcnicos provinciales en la aplicacin de la Lgica Metodolgica de los 8 pasos para la elaboracin del PEA 2. Un Coordinador del Consejo79 ser responsable de garantizar la organizacin y la logstica que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar -a requerimiento de las autoridades- en actividades propias del CFA.
Validan las propuestas de cada mesa subsectorial
Secretario Subsecretarios 24 Facilitadores 1 Coordinador del Consejo

Los personajes simbolizan a Ministro de Agricultura Pcial., Directores Pciales., Facilitadores
Cada Provincia enva representantes al Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial
Grfico 3: Consejo Federal Agropecuario

Para todos los Consejos, en lo que respecta al perfil de este profesional se sugiere que sea universitario proveniente del mbito de las Ciencias Sociales (aunque no es excluyente), con conocimientos en planificacin estratgica y con capacidad para coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios, puesto que tendr a su cargo la coordinacin, organizacin y logstica del proceso de la planificacin estratgica del PEA2 facilitando dicho proceso.
79
78
dem.
116
En este Consejo al interior de cada una de las provincias se realizar un proceso participativo de trabajo en mesas subsectoriales (al menos en aquellas mesas que por el perfil de la provincia tenga experiencia y/o incidencia regional es decir puede haber temas que la Provincia o el Consejo no tome). Cada provincia elaborar propuestas de plan en cada unas de esas mesas por medio de la metodologa de los 8 pasos. Se espera que dichas mesas estn segmentadas por cadena de valor y por tamao de unidad productiva, si tcnicamente correspondiere. Los facilitadores provinciales brindarn asistencia tcnica a los equipos provinciales en la implementacin de la Metodologa de los 8 pasos vista en el punto 2.3. Dichos facilitadores sern apoyados por una Mesa de Ayuda80 que tendr su sede en el MAGyP y actuar como soporte en la implementacin de la lgica metodolgica. A su vez esta mesa reportar directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseo de la metodologa a emplear para la elaboracin del PEA2. De la misma manera en que trabajan las mesas subsectoriales a nivel provincial, lo hacen a nivel nacional, por lo que los lderes de los equipos tcnicos del MAGyP y sus integrantes interactuarn con sus equivalentes provinciales a los efectos de elaborar los planes del subsector. Los equipos tcnicos del MAGyP y las provincias trabajarn, a travs de vnculos virtuales cotidianos, implementando la Metodologa de los 8 pasos de acuerdo con un cronograma previamente establecido para cada paso. Se realizarn distintas actividades y reuniones para cerrar acuerdos y lograr una visin compartida, en los pasos metodolgicos que correspondan, a fin de ir completando los productos parciales establecidos por el mtodo. Con esta metodologa de trabajo se lograr la participacin y la integracin de la Nacin y las Provincias a travs del Consejo Federal Agropecuario con sus respectivos actores, para la elaboracin final del Plan Estratgico Agroalimentario y Agroindustrial.
4.2. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa (CFACyT)

Dicho Consejo estar integrado por aquellos especialistas que desempean actividades cientficas y tecnolgicas en todo el pas vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Podrn ser expertos de Universidades Nacionales, funcionarios de altsima calificacin del INTA y el SENASA, como as tambin, expertos de organismos internacionales. Este Consejo funcionar como un think tank (tanque de pensamiento, fbrica de ideas), que actuar como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones expertas a la tarea de elaboracin del PEA2. Integrado por expertos especialistas, que aportarn las Universidades Nacionales, el INTA, SENASA y los Organismos Internacionales.
80
Para todos los consejos la mesa de ayuda estar integrada por Formadores Nacionales pertenecientes al MAGyP
117
4.3. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP)

Este Consejo estar integrado por las asociaciones gremiales empresarias representativas de todas las cadenas de valor del sistema agroalimentario y agroindustrial, con representacin nacional. Desde el punto de vista organizativo, el CFSP estar conformado por (ver grfico 5): Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que ste designe, en su carcter de representantes del Estado Nacional. Lderes de equipos tcnicos, especialistas tcnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarn su experiencia y conocimiento en el rea, y tendrn a su cargo cada una de las mesas subsectoriales en que se ha dividido el Sector Agroalimentario y Agroindustrial para la elaboracin del Plan. Un facilitador por mesa subsectorial profesional que tendr a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos tcnicos integrados por asociaciones gremiales del sistema productivo y que a su vez estarn organizados por mesas subsectoriales en la aplicacin de la Lgica Metodolgica de los 8 pasos para la elaboracin del PEA2. Un coordinador del Consejo tendr a su cargo garantizar la organizacin y la logstica que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades propias del CFSP.
Agricultura
Ganadera
Pesca
Secretario
Relac. Internac.
Ej
Lechera
Subsecretarios Facilitadores Lderes de Equipos
Comunic.
Prod. Regionales
Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnologa Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social Consejo Federal del Sistema Productivo
Coordinador del Consejo
Tecnologa
Otros
Agric. Fliar.
Los crculos son los representantes de las mesas subsectoriales
Representantes van al Consejo General
Grfico 5: Consejo Federal de Sistema Productivo Fuente: elaboracin propia

118
Este Consejo utilizar como herramienta participativa el trabajo en mesas subsectoriales. Cada una de ellas se segmentar por cadena de valor y por tamao de unidad productiva, si tcnicamente correspondiere (ver grfico 6). El funcionamiento es igual al resto de los Consejos. Los lderes de los equipos tcnicos del MAGyP y sus integrantes aportarn su experiencia a los efectos de elaborar los planes de cada subsector. Paralelamente, los facilitadores brindarn asistencia tcnica en la implementacin de la Metodologa de los 8 pasos. Estos facilitadores estarn apoyados por una Mesa de Ayuda que tendr su sede en el MAGyP y que actuar como soporte en la implementacin de la lgica metodolgica. La Mesa de Ayuda reportar directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseo de la metodologa a emplear para la elaboracin del PEA2.
Proveedores
Consumo Export.
Ej
Mesas Subsectoriales Agricultura Ganadera Pesca
Subsecretario de Sector Lder del Equipo Interno
Productores
Facilitador
Industrializ.
Lechera Producciones Regionales
Intermed.
Agricultura Familiar Tecnologa Comunicacin
Mesa de ayuda
Inter Mesa Subsectorial
Relaciones Internacionales Otros
Equipo de proyecto
Los 5 crculos son los representantes de la cadena de valor
Grfico 6: Mesa Subsectorial de Agricultura del Consejo Federal del Sistema Productivo
4.4. Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social (CFDEyS)

Este Consejo estar compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que representan intereses especficos acerca de cuestiones de carcter pblico en relacin con el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras gubernamentales - estatales. Desde el punto de vista organizativo estar conformado por (ver grfico 7):
119
Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que ste designe, en su carcter de representantes del Estado Nacional. Lderes de equipos tcnicos, especialistas tcnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarn su experiencia y conocimiento en el rea, y tendrn a su cargo cada una de las mesas regionales. Un facilitador por mesa regional profesional que tendr a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a las asociaciones en la aplicacin de la Lgica Metodolgica de los 8 pasos para la elaboracin del PEA2. Un coordinador del Consejo responsable de garantizar la organizacin y la logstica que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades propias del CFDEyS.
NOA
Cuyo
NEA
Secretario Subsecretarios Facilitadores Lderes de Equipos
Ej
Pampeana
Patagonia
Coordinador del Consejo

Centro

Se enviarn representantes de las regiones al Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial
Grfico 7: Consejo Federal para el Desarrollo Econmico y Social

120
Este Consejo trabajar participativamente en Patagonia y Centro).
mesas regionales (NOA, NEA, Cuyo, Pampeana,
Paralelamente, los facilitadores brindarn asistencia tcnica en la implementacin de la Metodologa de los 8 pasos. Estos facilitadores estarn apoyados por una Mesa de Ayuda que tendr su sede en el MAGyP y que actuar como soporte en la implementacin de la lgica metodolgica. La Mesa de Ayuda reportar directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseo de la metodologa a emplear para la elaboracin del PEA2.
4.5. El PEA en las Provincias - Los Consejos provinciales
Consejo Provincial Agropecuario (Municipios y Deptos.)
Participan: INTA regional, Senasa, Univ. Nac. en la Pcia., Inst. Terciarios
Consejo Provincial Sistema Productivo
Ministerio de Agricultura Provincial
Consejo Provincial de Ciencia y Tecnologa
1 facilitador principal como nexo entre MAGyP y Provincia Y 4 facilitadores promedio para cada Consejo
Consejo Provincial Para el Desarrollo Econmico y Social
El MAGyP financiar especialistas/ expertos/profesionales de la Universidad con 2 dedicacin plena al PEA
Grfico 8: Consejos en las Provincias

Los cuatro consejos federales antes definidos, su esquema organizativo y su funcionamiento para la implementacin de la metodologa de elaboracin del PEA2, sern replicados en cada una de las provincias que adhieran al plan. As, cada provincia contar con un Consejo Provincial Agropecuario, integrado por los municipios y/o departamentos provinciales; un Consejo Provincial del Sistema Productivo, en el que participarn los representantes de las cadenas de valor de todos los sectores relevantes de la provincia y las
121
delegaciones provinciales de las entidades gremiales empresariales nacionales; un Consejo Provincial para el Desarrollo Econmico y Social, integrado por los representantes de las organizaciones sociales vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con relevancia en el territorio provincial, as como las delegaciones provinciales de las organizaciones sociales nacionales de iguales caractersticas; y un Consejo Provincial Asesor de Ciencia y Tecnologa en el que participarn especialistas universitarios de las Universidades Nacionales con sede en la Provincia o la regin (segn corresponda) y por funcionarios del INTA Y SENASA del nivel regional correspondiente. El rol de articulacin de los cuatro Consejos Provinciales estar a cargo del Ministerio de Agricultura Provincial, o su equivalente institucional. De esta manera, con los Consejos a nivel Nacional y a nivel Provincial, quedara conformada la estructura de organizacin participativa que impulsa el Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca para la elaboracin de un Plan Estratgico Participativo y Federal en la Argentina del Bicentenario.
122
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Idea de portada Diseo de interiores Ariella Surasky Correccin Griselda Garca

Director de Proyecto Isidoro Felcman

Coordinador General Gustavo Blutman

PLAN ESTRATGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

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Estos Objetivos son:

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Fundamentos del plan

La planificacin estratgica participativa

Fundamentos del plan

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1. Fundamentos del plan

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Fundamentos del plan

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1.2. La necesidad de generar una visin compartida de futuro

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1.3. Reconstruir la confianza

DURKHEIM, Emile. El Suicidio, Alianza Editorial, 2003.

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Fundamentos del plan

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Analizando a los actores

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1.5. La Planificacin Estratgica Participativa

Fundamentos del plan

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MATUS, op. Cit., 1987. MATUS, op. Cit., P.88, 1987

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Plan Normativo (Tradicional)

Grfico 1: El Plan Normativo

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Planificacin Estratgica Situacional

MATUS C. op. cit. 1987.

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Fundamentos del plan

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Planificacin Estratgica Participativa

Plan Estratgico Participativo

Va de la racionalidad Poltico - Social Participativa

Grfico 2: El Plan Estratgico Participativo

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Fundamentos del plan

BLUTMAN, Gustavo. Orden y Desorden en la Reforma del Estado, Eudeba 1998.

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Fundamentos del plan

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