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Nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das ideias de Taylor: elas partiram da fbrica, mas acabaram por condicionar obsessivamente a cultura do sculo. No ps-guerra, os Japoneses devoraram os escritos de Taylor. Russos e Alemes adoptaram as suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo tem algo a aprender com Taylor: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de montagem informatizadas. No momento econmico neoliberal-globalizado que estamos a viver, Taylor continua actual. Taylor props a criao de uma "cincia da administrao". Observando o que ocorria na fbrica do incio do sculo aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos , ele teve o discernimento decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel optimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, "the one best way", para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por detrs do acto de trabalhar. Trabalho era aco pura. No havia metodologia, s fora bruta. Os gestores limitavam-se a estabelecer quotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s "o que", no "como". O taylorismo o germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente o acto de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Gerir. Taylor era ambivalente em relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da polmica das suas ideias vem da. Ele via a funo do gestor como claramente separada da funo do trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e plane . O gestor descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e s. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras de Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou
A Viking Press lanou em Maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est cotado para o
Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel. Trata-se de uma biografia de Frederick
Taylor, o primeiro especialista americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de administrao do incio do sculo? que, sendo o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade, , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo xx fizeram com que a busca de aumentos em eficincia seja a prioridade de todos os executivos. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar decisivamente as concepes predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific
Taylor o pai de todos os processos de automao, o que chocante para ns, acostumados
ao discurso "participativo/ no hierrquico/sem camadas" dominante na gesto actual, mas no cheguemos a concluses apressadas. A ideia taylorista revelou outras nuances que acabaram por se complementar num corpo slido. A sua importncia decorre de um fato simples: ela funciona. Da concepo de operao do McDonald's ao advogado que contabiliza ao centavo o tempo que dedica a cada cliente, da universidade ao estdio de futebol, do hospital ao partido poltico, das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado na nossa maneira no s de gerir, mas de viver. 2
Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele, trabalhador, seria o grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-seia no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor era possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. A sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, assim que estivessem em vigor os mtodos da sua gesto "cientfica". Para Taylor o trabalhador no precisava ensar, mas teria de participar, seno nada
devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar". No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas optimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E o meu produto campeo porque bom e barato, graas ao sistema de produo. As empresas continuam a perseguir um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente reconhecemos como essencial: s que no sabemos como implant-lo. Exemplos ditos "revolucionrios" acabam por se revelar belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para os seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao longo do tempo. A gesto participativa funciona por espasmos: s vezes resulta por um perodo de tempo; na maior parte do tempo, no.
funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisava (nem devia) ser inteligente; s devia obedecer. Pensar era para o "gestor cientfico". O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: empresa moderna no bastam
funcionrios que s obedeam passivamente. Apesar disso, no h uma alternativa que torne vivel a participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes continuam a ser os mais bem pagos, justamente por terem a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gestor cientfico" hoje continua a valer ouro. A "empresa inteligente" continua a ser, em grande medida, um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, mas sem correspondncia no mundo real. No por rejeio ideia em si, mas por absoluta falta de mecanismos prticos para a articular e implementar. Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o facto que no conseguimos substitulo por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, na sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas faltam-nos ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista revista Wired, falou sobre a ideia, hoje popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bem, mas ningum descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse o problema. Repare-se na enxurrada de modas de gesto. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas "revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover mudanas radicais nas performances das empresas: da qualidade total reengenharia de processos; da empresa 3
inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa esquizofrenia, baptizada por Kanigel de "enigma da eficincia". E j que no conseguimos superar as nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, lemos hoje livros sobre liderana, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar". Liderana a capacidade que alguns gestores tm de fazer com que os seus subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, gestores, tomam sozinhos. Taylor deve estar a rir no tmulo. O gestor seria o cientista que disseca processos de trabalho para os optimizar. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registo e anlise de tempos e movimentos. Optimizao de processos. Taylor montou o seu sistema mediante a aprendizagem na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender. Elaborou-o durante dcadas, antes de public-lo. Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo de caminhos-de-ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas viu o pedido negado. A resposta foi: "Podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento se usarem os mtodos de um gnio de Filadlfia chamado Frederick Taylor." O New York Times fez a sua manchete de 10 de Novembro de 1910 com: "Caminhos-de-ferro podem economizar um milho de dlares por dia. A gesto cientfica permite-o. Aumento de preos desnecessrio."
marxista. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, que considera o mais importante e mais injustiado intelectual americano deste sculo. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal dos seus princpios como soluo para os impasses do mundo do fim do sculo Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o que colocar no seu lugar. .
mtodos estavam por toda a parte, mas, apesar dos resultados, a polmica continuava por perto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no considerava as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que no podia interferir. Os empresrios adotavam-no, mas os intelectuais e idelogos direita e esquerda repudiavam-no por razes diferentes, vendo demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo uma ideia central da nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo . O pragmatismo das relaes econmicas legitimouo na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas para segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio que passou realmente a participar do resultado do que produzia hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o veredito 5 6
continuam tayloristas de corao". Apesar das crticas hoje dirigidas ao seu pensamento, a Os princpios da gesto cientfica originalidade e importncia do pensamento de Taylor continuam inegveis. "Poucas pessoas tinham observado o trabalho humano de forma sistemtica at que Taylor o fez", reconhece Peter Drucker em The Practice of Management.
Isabel Canha
A histria das modernas prticas de gesto tem a sua origem numa teoria apresentada por
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) no dealbar do sculo xx. Nascido no seio de uma abastada famlia de Filadlfia, Taylor desapontou os pais ao trabalhar numa metalurgia. Perante as fracas melhorias na produtividade dos trabalhadores, o jovem engenheiro sugeriu que o problema residia mais nas prticas de gesto do que na fora de trabalho. Insistia em que os gestores deviam analisar, plane ar e controlar "a melhor forma de operar" ("the one bes way"), determinada por estudos cientficos da o epteto "gesto cientfica".Como explica Robert Heller em A Gesto de A a Z, "gesto cientfica significava para Taylor, primeiro, utilizar a anlise e a experincia, tal como um cientista, para descobrir o melhor mtodo de trabalho numa actividade industrial; segundo, escolher e educar os trabalhadores para utilizarem os mtodos timos desenvolvidos; terceiro, alcanar a cooperao entre a direo e os trabalhadores, de modo que sejam utilizados os melhores mtodos para se obterem os melhores resultados para todas as partes", empregadores e empregados. Peter Drucker foi dos primeiros a levantar a voz contra a injustia de considerar que Taylor reduzia o homem ao nvel da mquina. O que aconteceu que o terceiro aspecto acabou por ser descurado. A abordagem taylorista explicada pela descarga de ferro e carregamento dos produtos finais produzidos pela Bethlehem Steel em 1898. Taylor calculou que com as ferramentas, movimentos e sequncias correctas, cada trabalhador seria capaz de carregar 47,5 toneladas por dia, em vez das habituais 12,5 toneladas. Elaborou tambm um sistema de incentivos que atribua a cada trabalhador e desta forma conseguiu aumentar a produtividade da fbrica do dia para a noite.Consultor de vrias empresas, Taylor encorajava a aplicao das suas ideias. Mas s depois do Eastern Railroad Rate Case, em que o advogado dos expedidores arguiu com sucesso pela aplicao das tcnicas da gesto cientfica, o seu trabalho granjeou o reconhecimento pblico. A imprensa divulgou o termo que se tornou sinnimo da via para a prosperidade da indstria norte-americana. A gesto cientfica acabaria por ter impat em todo o mundo. Chegou a Detroit em 1910, quando Henry Ford levou o seu conceito mais longe. Com a linha de montagem, o tempo para produzir um Ford-T baixou para menos de duas horas. Na vspera da I Guerra Mundial, o taylorismo tornou-se a primeira moda de gesto. Um engenheiro japons traduziu para a sua lngua a bblia de Taylor, The Principles of Scientific Management, que se tornou um best-seller nesse pas.Aos olhos de um gestor contemporneo ressalta que Taylor visava mais a eficincia do que a satisfao no trabalho. Mas Robert Waterman, co-autor de Na Senda da Excelncia, adverte que "a maioria dos gestores 7
Condensado de Exame (Brasil) de 24 Setembro 1997. 1997 by Editora Abril. Todos os direitos reservados.