DETECCION DE LAS NECESIDADES INFORMATICAS DE LAS ORGANIZACIONES Anlisis de la arquitectura de la organizacin: Una organizacin es una ordenacin sistemtica de personas

realizada para alcanzar un objetivo especfico. Principales funciones organizacionales: * Ventas * Produccin( bienes y servicios) * Finanzas * Recursos Humanos

Modelo de Negocios

Necesidades de TI de una organizacin: * Requerimientos * Una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organizacin * Ingeniera de requerimientos Ingeniera de Requerimientos: Tareas relacionadas con la determinacin de las necesidades de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o modificado, tomando en cuenta los diversos requisitos de los inversores. Cmo obtener los requerimientos? * Entrevista * Talleres * Formularios * Prototipos Especificacin de Requerimientos: Es una descripcin completa del comportamiento del sistema a desarrollar. Incluye un conjunto de casos de uso que describen todas las interacciones que se prevn que los usuarios tendrn con el software. Las estrategias recomendadas para especificacin de los requisitos del software estn descritas por IEEE 830-1998. Tipos de Requerimientos: * Funcionales: son los que necesita que realice el sistema. * No funcionales: se refieren a los recursos para que funcione el sistema. * Organizacionales: el objetivo organizacional que se busca con el sistema Sistemas de Informacin: Conjunto de componentes interrelacionados, que rene, procesa, almacena y distribuye informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Tipos de Sistemas de Informacin:

Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS): TPSs colectan, almacenan, modifican y consumen las transacciones de una organizacin. Una transaccin es un evento que genera o modifica la informacin almacenada en una BD. Sistemas de Informacin Administrativa: Provee informacin necesaria para la administracin efectiva de las organizaciones. Tipos de Sistemas de Informacin: Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS): apoyan a la organizacin en las actividades que involucran tomar decisiones. Los DSSs sirven a los niveles administrativos y operativos con informacin que varia continuamente. Sistemas de Informacin Ejecutivos: Prevn informacin para la toma de decisiones a niveles ejecutivos, dando fcil acceso a informacin estratgica interna y externa para alcanzar las metas organizacionales. Normatividad: * ITIL * COBIT * IEEE * CMMi * PSP * TSP

DOS:

A 1. Anlisis de la arquitectura de la organizacin Anlisis de la arquitectura de la organizacin "Una arquitectura de informacin es un diseo o plano para modelar los requerimientos de informacin global de una empresa. Proporciona un modo de representar las necesidades de informacin de una organizacin, relacionndolas con procesos de negocio especficos y documentando sus relaciones. Este mapa del proceso de la informacin se usa para guiar el desarrollo de las aplicaciones y para facilitar integrar y compartir datos" Diagnosticar las necesidades generales de la organizacin Desempeo de la Organizacin El desempeo de la organizacin se hace patente mediante las actividades que emprende para cumplir con su misin. La produccin y sus efectos son los aspectos ms visibles del desempeo de una organizacin.

Las ideas en torno al concepto de desempeo varan considerablemente. Cada interesado o grupo de interesados puede tener ideas muy diferentes sobre lo que es importante. Por ejemplo, los administradores pueden definir el desempeo de su organizacin en trminos de los dineros que se recaudan en forma de donaciones, al mismo tiempo que un donante puede definir el desempeo en trminos de los beneficios que afectan al grupo que se pretende auxiliar. La recoleccin de datos tiende a ser mecnica y tcnica. Es mucho ms difcil llegar a un consenso sobre los mritos de determinados datos sobre desempeo e indicadores. Ms difcil an es llegar a un juicio sobre valores en cuanto a los niveles aceptables de cantidad y calidad para cada indicador de rendimiento. Las preguntas importantes son stas: Cmo define la organizacin el buen desempeo? El buen desempeo ayuda a la organizacin a cumplir con su misin? La segunda de estas preguntas es de importancia particular para organizaciones que cuentan con una diversidad de interesados. Detectar las oportunidades de mejora para la implementacin de tecnologas de informacin y comunicacin La inversin en tecnologa de inversin facilita a una empresa la construccin de una plataforma de TI estratgica que le permite aprovechar oportunidades estratgicas. En muchos casos esto se produce cuando una empresa invierte en sistemas de informacin computacional avanzados para mejorar la eficiencia de sus propios procesos empresariales. Con esto la empresa puede apalancar la inversin en tecnologa de informacin mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que no serian posibles sin una fuerte capacidad de TI. Levantar los requerimientos informticos de la organizacin Los objetivos del negocio es una lista de capacidades que se desea que el sistema contenga. Las funcionalidades del sistema es una lista con las capacidades del sistema de informacin, las cuales son necesarias para cumplir los objetivos del negocio. Los requerimientos de informacin para un sistema, son los elementos de informacin que el sistema debe producir a fin de lograr los objetivos del negocio. Lo anterior se debe entregar a los desarrolladores y programadores, con el fin de que estos ltimos sepan que es lo que la administracin o la direccin espera que hagan. Realizar seguimiento a procesos de mejora continua Uno de los valores empresariales estratgicos de la tecnologa de informacin es su papel en la realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compaa. Las inversiones en la tecnologa de informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes. Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho, la importancia de administrar recursos principales tales como la mano de obra y las materias primas. La informacin se ha colocado en un lugar adecuado como recurso principal. Los tomadores de decisiones estn comenzando a comprender que la informacin no es slo un subproducto de la conduccin, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser el factor crtico para la determinacin del xito o fracaso de stos.

Manejo de la informacin como recurso. Para maximizar la utilidad de la informacin, un negocio la debe manejar correctamente tal como maneja los dems recursos. Los administradores necesitan comprender que hay costos asociados con la produccin, distribucin, seguridad, almacenamiento y recuperacin de toda informacin. Aunque la informacin se encuentra a nuestro alrededor sta no es gratis, y su uso es estratgico para posicionar la competitividad de un negocio. Manejo de la informacin generada por computadora. El manejo de informacin generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datosproducidos manualmente. Por lo general, hay mayor cantidad de informacin de computadora a administrar. El costo de organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios frecuentemente la tratan menos escpticamente que la informacin obtenida por otras vas. b) CONCEPTOS DE ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS. Los sistemas de informacin son desarrollados con propsitos diferentes dependiendo de las necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en ingls) funcionan al nivel operacional de la organizacin, los sistemas de automatizacin de oficina (OAS por sus siglas en ingls) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en ingls) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento. Los sistemas de ms alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones (DSS por sus siglas en ingls) as como a los sistemas de informacin gerencial (MIS por sus siglas en ingls). Los sistemas expertos aplican la experiencia de los tomadores de decisiones para resolver problemasespecficos estructurados. Al nivel estratgico de la administracin encontramos sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en ingls) y los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en ingls) ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma sin estructura o semiestructurada. Sistemas de procesamiento de transacciones. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de informacin computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de transacciones rutinarias de los negocios. Los TPS eliminan el tedio de las transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se requiri para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todava debe alimentar datos a los sistemas computarizados. Sistemas de automatizacin de oficina y sistemas de manejo de conocimiento. Al nivel de conocimiento de la organizacin hay dos clases de sistemas. Los sistemas de automatizacin de oficina (OAS) que dan soporte a los trabajadores de datos, quienes, por lo general, no crean un nuevo conocimiento sino que usan la informacin para analizarla y transformar datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla formalmente por toda la organizacin y algunas veces ms all de ella. Los sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores profesionales, tales como cientficos,

ingenieros y doctores, les ayudan a crear un nuevo conocimiento que contribuya a la organizacin o a toda la sociedad. Sistemas de informacin gerencial. Los sistemas de informacin gerencial (MIS) no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS incluyen procesamiento de transacciones. Los MIS son sistemas de informacin computarizada que trabajan debido a la interaccin resuelta entre gentes ycomputadoras. Requieren que las gentes, el software (programas de computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen al unsono. Los sistemas de informacin dan soporte a un espectro ms amplio de tareas organizacionales que los sistemas de procesamiento de transacciones, incluyendo el anlisis de decisiones y la toma de decisiones. Sistemas de apoyo a decisiones. Una clase de ms alto nivel en los sistemas de informacin computarizada son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es similar al sistema de informacin gerencial tradicional en que ambos dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se aparta del sistema de informacin gerencial tradicional en que enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la decisin actual todava es del dominiodel tomador de decisiones. Sistemas expertos e inteligencia artificial. La inteligencia artificial (AI por sus siglas en ingls) puede ser considerada la meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy especial de un sistema de informacin, cuyo uso ha sido factible para los negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software. Un sistema experto (tambin llamado un sistema basado en conocimiento) captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un problema particular experimentado en una organizacin. Observe que a diferencia del DSS, que deja la decisin final al tomador de decisiones, un sistema experto selecciona la mejor solucin a un problema o a una clase especfica de problemas. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. Cuando los grupos necesitan trabajar juntos para tomar decisiones semiestructuradas o sin estructura, un sistema de apoyo a decisiones de grupo puede plantear una solucin. Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que los miembros del grupo interacten con apoyo electrnico, frecuentemente en forma de software especializado y con unapersona que d facilidades al grupo. Los sistemas para decisiones de grupo estn orientados para reunir a un grupo, a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como votaciones, cuestionarios, aportacin de ideas y creacin de escenarios. Sistemas de apoyo a ejecutivos. Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente estn buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratgico. Un sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a stos, para organizar sus interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de

grficos ycomunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas personales corporativas. A 2. Anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin Los sistemas de informacin son desarrollados con propsitos diferentes dependiendo de las necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en ingls) funcionan al nivel operacional de la organizacin, los sistemas de automatizacin de oficina (OAS por sus siglas en ingls) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en ingls) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento. Los sistemas de ms alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones (DSS por sus siglas en ingls) as como a los sistemas de informacin gerencial (MIS por sus siglas en ingls). Los sistemas expertos aplican la experiencia de los tomadores de decisiones para resolver problemas especficos estructurados. Al nivel estratgico de la administracin encontramos sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en ingls) y los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en ingls) ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma sin estructura o semiestructurada. Sistemas de procesamiento de transacciones. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de informacin computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de transacciones rutinarias de los negocios. Los TPS eliminan el tedio de las transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se requiri para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todava debe alimentar datos a los sistemas computarizados. Sistemas de automatizacin de oficina y sistemas de manejo de conocimiento. Al nivel de conocimiento de la organizacin hay dos clases de sistemas. Los sistemas de automatizacin de oficina (OAS) que dan soporte a los trabajadores de datos, quienes, por lo general, no crean un nuevo conocimiento sino que usan la informacin para analizarla y transformar datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla formalmente por toda la organizacin y algunas veces ms all de ella. Los sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores profesionales, tales como cientficos, ingenieros y doctores, les ayudan a crear un nuevo conocimiento que contribuya a la organizacin o a toda la sociedad. Sistemas de informacin gerencial. Los sistemas de informacin gerencial (MIS) no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS incluyen procesamiento de transacciones. Los MIS son sistemas de informacin computarizada que trabajan debido a la interaccin resuelta entre gentes y computadoras. Requieren que las gentes, el software (programas de computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen al unsono. Los sistemas de informacin dan soporte a un espectro ms amplio de tareas organizacionales que los sistemas de procesamiento de transacciones, incluyendo el anlisis de decisiones y la toma de decisiones. Sistemas de apoyo a decisiones. Una clase de ms alto nivel en los sistemas de informacin computarizada son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es similar al sistema de informacin gerencial tradicional en que ambos dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se aparta del sistema de informacin gerencial tradicional en que enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la decisin actual todava es del dominio del tomador de decisiones. Sistemas expertos e inteligencia artificial.

La inteligencia artificial (AI por sus siglas en ingls) puede ser considerada la meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy especial de un sistema de informacin, cuyo uso ha sido factible para los negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software. Un sistema experto (tambin llamado un sistema basado en conocimiento) captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un problema particular experimentado en una organizacin. Observe que a diferencia del DSS, que deja la decisin final al tomador de decisiones, un sistema experto selecciona la mejor solucin a un problema o a una clase especfica de problemas. Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. Cuando los grupos necesitan trabajar juntos para tomar decisiones semiestructuradas o sin estructura, un sistema de apoyo a decisiones de grupo puede plantear una solucin. Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que los miembros del grupo interacten con apoyo electrnico, frecuentemente en forma de software especializado y con una persona que d facilidades al grupo. Los sistemas para decisiones de grupo estn orientados para reunir a un grupo, a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como votaciones, cuestionarios, aportacin de ideas y creacin de escenarios. Sistemas de apoyo a ejecutivos. Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente estn buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratgico. Un sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a stos, para organizar sus interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de grficos y comunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas personales corporativas. Puntos a seguir en el Anlisis de un sistema de informacin * Debe presentarse y entenderse el dominio de la informacin de un problema. * Defina las funciones que debe realizar el Software. * Represente el comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos externos. * Divida en forma jerrquica los modelos que representan la informacin, funciones y comportamiento. El proceso debe partir desde la informacin esencial hasta el detalle de la Implementacin. Un Anlisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente: * Identifique las necesidades del Cliente. * Evale que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad. * Realice un Anlisis Tcnico y econmico. * Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de datos, y otros elementos del Sistema. * Establezca las restricciones de presupuestos y planificacin temporal. * Cree una definicin del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de Ingeniera. Objetivos del Anlisis Identificacin de Necesidades Es el primer paso del anlisis del sistema, en este proceso en Analista se rene con el cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificacin temporal y presupuestal, lneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificacin y desarrollo del proyecto. Algunos autores suelen llamar a esta parte Anlisis de Requisitos y lo dividen en cinco partes: * Reconocimiento del problema. * Evaluacin y Sntesis.

* Modelado. * Especificacin. * Revisin. Antes de su reunin con el analista, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se elabore durante la comunicacin Cliente analista, ya que de hacerlo el cliente solo de todas maneras tendra que ser modificado, durante la identificacin de las necesidades. Estudio de Viabilidad Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su materializacin sin tener perdidas econmicas y frustracin profesional. La viabilidad y el anlisis de riesgos estn relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta cuatro reas principales de inters: Viabilidad econmica Una evaluacin de los costos de desarrollo, comparados con los ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema desarrollado. Viabilidad Tcnica Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar la realizacin de un sistema aceptable. Viabilidad Legal Es determinar cualquier posibilidad de infraccin, violacin o responsabilidad legal en que se podra incurrir al desarrollar el Sistema. Alternativas. Una evaluacin de los enfoques alternativos del desarrollo del producto o Sistema. El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte para la alta gerencia. Anlisis Econmico y Tcnico El anlisis econmico incluye lo que llamamos, el anlisis de costos beneficios, significa una valoracin de la inversin econmica comparado con los beneficios que se obtendrn en la comercializacin y utilidad del producto o sistema. Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computacin estos son intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de acuerdo a la caractersticas del Sistema. El anlisis de costos beneficios es una fase muy importante de ella depende la posibilidad de desarrollo del Proyecto. En el Anlisis Tcnico, el Analista evala los principios tcnicos del Sistema y al mismo tiempo recoge informacin adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, caractersticas de mantenimiento y productividad. Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar sobre si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas con otras. Especificaciones del Sistema Es un Documento que sirve como fundamento para la Ingeniera Hardware, software, Base de datos, e ingeniera Humana. Describe la funcin y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las dificultades que estarn presente durante su desarrollo. Las Especificaciones de los requisitos del software se produce en la terminacin de la tarea del anlisis. B 1. Planeacin del proyecto Proceso de Planeacin de Proyectos. * Determinacin de alcances y objetivos.

* Delimitacion del problema. * Vision. * Justificacin. * Metodologa. * Recursos. * Objetivos. * Equipos. * Definicin de etapas de desarrollo. * Plan. * Confirmar responsabilidades. * Planeacin y control. DELIMITACIN DEL PROBLEMA. La delimitacion del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos que son importantes para el desempeo de una actividad y aislar todos aquellos que no interfieren en el mismo. En la delimitacion del problema se deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro del rea del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos que realmente intervengan dentro del problema identificado. El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos. Objetivo de la Justificacin Proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con bases firmes y concretas todos los elementos ( recursos, personal e ideas ) que son necesitados por el proyecto para su operacin ptima. Objetivo del Proyecto Se refiere a toda la serie de pasos que tienen que llevarse a cabo para desarrollar el proyecto, constan de diversas etapas que tienen que ser completadas. Dentro de un proyecto puede haber uno o ms objetivos, los cuales pueden encontrarse en diferentes etapas del proyecto. Definicin de etapas de Desarrollo La definicin de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en la identificacin y organizacin de todas las actividades y procesos importantes que intervienen en la bsqueda de una meta u objetivo, estas etapas deben ser definidas en funcin de sus caractersticas e importancia que presenten. Las actividades resultantes deben ser descritas y desarrolladas para conocer sus caractersticas, posteriormente debe de asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas considerando aquellas actividades estrictamente necesarias para alcanzar el objetivo deseado. esta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada mas importante dentro de un modo eficaz ( llegar al objetivo ). Ahora debe de asignarse un rango o nivel aprobatorio para cad actividad que permitir eliminar directamente aquellas que no cumplan con el criterio asignado. Este nivel mnimo ser asignado considerando los niveles mas bajos que hayan sido puestos a las actividades para minimizar su impacto en el resultado final. Planeacin y Control de Procesos Esta etapa se refiere a todas aquellas actividades necesarias para organizar y ordenar adecuadamente un proyecto, implica que cada una de las tareas o actividades que componen un proyecto deben estar muy bien definidas con el fin de identificar y conocer todos los aspectos y

elementos importantes, y a su vez poder aplicar buenos mtodos de control que permitan llevar a cabo el proyecto de la mejor manera. Los pasos que contempla esta etapa son: Desglosar actividades generales. Analizar y profundizar cada actividad en sub-actividades ( mas importantes). Conocer el detalle de cada sub-actividad. Aplicar elementos de control para cada actividad y sub-actividad. Identificar formas de evaluarlas. Consolidar y fortalecer cada actividad ( justificar ). ALCANCE DE UN PROYECTO Qu es el alcance del proyecto? Es importante? Para qu sirve? En cada organizacin existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo especfico y entendiendo por administracin los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo. No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto. Una etapa primordial en la administracin de proyectos es la Planeacin. Durante sta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida. Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el Alcance. Existen diversas teoras de cmo desarrollar un alcance, qu formato debe tener o qu aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definicin y control de lo que est y no est incluido en el proyecto. Algunas recomendaciones tiles al momento de elaborar el alcance son: Desarrollar un escrito o documento formal. Detallar claramente qu actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las caractersticas y especificaciones solicitadas. De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases ms pequeas. Esto facilitar la administracin. Definir los criterios que se utilizarn para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptacin. Tomar como base el RFP (RequestForProposal) o propuesta comercial, as como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente. Al definir el alcance, tener en mente que lo que no est en el alcance est fuera del proyecto. Formalizar la aceptacin del alcance con el cliente. El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realizacin de actividades a nivel operativo y nos ayuda a: Mejorar la precisin en las estimaciones de tiempo, costo y recursos. Facilitar la asignacin clara de responsabilidades. Definir la lnea base para la medicin del desempeo y control. Administracin de actividades

El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias. Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos. Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias. Puedo realizar una planificacin eficaz si: * Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas. * Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea. * Anticipo los obstculos a los que me enfrentar. * Organizo mis tareas por orden de prioridad. Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que: * Estn en lnea con mis valores. * Sean de tiempo definido. * Estn definidas clara y especficamente. * Sean completamente mas. * Sean realistas. * La administracin est vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones. El trmino tiene su origen en el idioma latn: ad-ministrare (servir) o ad manustrahere (manejar o gestionar). Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que se pretende. * * La administracin de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la satisfaccin de los intereses. * Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser considerados, segn el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos recursos ayudar a que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente. * La administracin de recursos humanos es uno de los campos ms importantes de una empresa. Se encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de una organizacin. * La funcin de la administracin de recursos humanos (que puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a los trabajadores para que rindan al mximos de sus capacidades y lograr que el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos corporativos. * El liderazgo, la comunicacin interna, el trabajo en equipo y las capacidades de negociacin son algunos de los factores que debe atender la administracin de recursos humanos. * Es importante tener en cuenta que los recursos son finitos y tienen que servir para satisfacer necesidades virtualmente infinitas .La administracin de recursos, por lo tanto, resulta clave para el xito. Identificacin de riesgos del proyecto Una de las brechas ms significativas entre la teora y la prctica de la Administracin de Proyectos es todo lo referente a riesgos del proyecto. Cuando leemos acerca de los conceptos tericos de riesgo pensamos Qu buenas ideas, pero cuando nos preguntamos Qu hago el lunes a la

maana con todo esto en el proyecto que estoy coordinando? no encontramos una respuesta ni inmediata ni obvia. Veamos el tema primero desde la teora: la Identificacin de Riesgos es el proceso por el cual se determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan sus caractersticas. Este proceso es un proceso interactivo, ya que se descubrirn nuevos riesgos a medida que se avance con el ciclo de vida del proyecto. En este proceso se elabora el Registro de Riesgos, el cual contiene en la etapa de planificacin por lo menos los siguientes cuatro datos: * Nombre y descripcin del riesgo. * Descripcin de las respuestas posibles al riesgo. * Causa primaria o raz (Root Cause) del riesgo: condicin o evento que harn que el riesgo se concrete. * Categora de riesgo: tecnolgico, tcnico, organizacional, externo, etc. Ahora bien, vayamos a la prctica: cmo se identifican los riesgos en la realidad, qu hago en la prxima reunin con mi equipo para identificarlos? Seguir leyendo Podras hacer lo siguiente: 1. Convoc a tu equipo a una Sesin de Identificacin de Riesgos para el lunes a la maana. 2. Entr a la reunin con una paquete de notas PostIt autoadhesivas amarillas y otro de azules. 3. Divid la mesa en seis cuadrados: las tres celdas superiores corresponden a riesgos internos del proyecto, las inferiores a riesgos externos. Luego las otras tres divisiones corresponden a Personas, Procesos y Tecnologa. Escrib estos seis ttulos en las etiquetas azules y colocalas en las celdas correspondientes. 4. Qu son riesgos internos? Riesgos intrnsecos del proyecto, problemas con los entregables, con las herramientas, con el equipo interno. Qu son riesgos externos? Cualquier factor externo al proyecto que pueda influir sobre su desarrollo normal. 5. Qu es Personas, Procesos, Tecnologa? Cualquier proyecto o emprendimiento est compuesto por estas tres dimensiones: Personas y Tecnologa son obvias. Procesos tiene que ver con formas de trabajo, circuitos, flujo de datos, modalidades de produccin. 6. Utiliz en la sesin con tu equipo el Mtodo de Tormenta de Ideas (Brainstorming): bsicamente tiene una Fase I en donde se puede proponer ideas y nadie puede descartar una idea propuesta. Esta es la fase de produccin de ideas. La Fase II la vemos en un momento. 7. Al proponer un riesgo cada participante de la sesin lo asocia con una de las seis reas y pega un PostIt amarillo en el rea correspondiente con el nombre del riesgo: por ejemplo Riesgo InternoTecnologa, Riesgo Externo-Personas, etc. 8. Ejemplo de Riesgo Interno-Tecnologa: utilizamos un tecnologa nueva en el mercado y todava nadie conoce sus caractersticas en proyectos reales. Ejemplo de Riesgo Externo-Personas: existe una posibilidad de que retiren dos recursos del proyecto a fin de ao para otro proyecto mucho ms grande que comenzar en Brasil. 9. Luego en la Fase II de la Tormenta de Ideas, a medida que avanza la sesin, se van aceptando, rechazando o rankeando los factores de riesgo, y luego se elabora un documento que describa los factores de riesgo que quedaron, una descripcin de las respuestas posibles al riesgo, las causas primarias y las categoras (dentro de las seis mencionadas). Esto funcionara el lunes a la maana en el proyecto que ests coordinando? B 2. Ejecucin del proyecto -Verificar el alcance del proyecto tecnolgico :

Alcance: Definir lmites del trabajo y partes delproyecto. Hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que nohay que hacer. El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o caractersticas. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto. En la gestin de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposicin del producto (EDP o PBS) y las descripciones del mismo. La herramienta primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de descomposicin del trabajo. Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el sndrome del lavadero. Un proyecto en el que no se realiza una definicion el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacion, ejecucion, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente -Asegurar la calidad del proyecto tecnolgico: El objeto de garantizar la calidad de un proyecto en todas sus etapas, acorde con los objetivos de proteccin establecidos por la institucin propietaria de la obra, deber elaborarse un documento en el cual se establezcan los alcances y criterios que normen la accin de los profesionales y empresas que participan en el proyecto, siguiendo directrices de aseguramiento de calidad aceptadas, como las de la Organizacin Internacional de Normas (International Standard Organization). En este documento se identifican las actividades que debern ejecutarse para asegurar la calidad durante los procesos de planificacin del proyecto. Se debern establecer los plazos para la ejecucin de los estudios de amenazas, para garantizar que durante la etapa de diseo la informacin necesaria se encuentre disponible. De la misma forma, se deber definir el programa de avance y fechas lmites de entregas parciales y finales para cada especialidad, para coordinar adecuadamente la interaccin entre especialidades. Deber consignarse que como mnimo sern revisadas: memorias de clculo, planos generales, planos de arquitectura y estructuras, planos de detalles, y planos de instalaciones, equipamiento y mobiliario. Tambin debern revisarse documentos de licitacin, tales como especificaciones tcnicas, especificaciones para montaje de equipos, manual de construccin y manual de procedimiento, condiciones generales de los contratos, cantidades de obra, plazos de ejecucin y presupuesto, entre otros. -Administrar contratos tecnolgicos :

El sector tecnolgico requiere de un tipo de contratos, con caractersticas tcnicas y jurdicas peculiares, que resulta difcil de redactar sin conocer las nuevas tecnologas a fondo. sto, unido a que cada vez ms empresas de todo tipo establecen relaciones con otras empresas para contratar servicios tecnolgicos, ha hecho que la demanda de estos contratos aumente drsticamente. Para ayudar a los clientes y usuarios que consultan la web www.tractis.com para redactar sus contratos, Xnovo ha comenzado a ceder algunos de sus modelos, que los usuarios pueden utilizar como plantillas para establecer sus relaciones contractuales. Los contratos ms solicitados son los de contrato de licencia de uso, los de desarrollo web, desarrollo de software, alojamiento web, proteccin de datos, avisos legales y contratos de creacin de pginas web y contenido, entre otros muchos. La Administracin de Contratos es a menudo una de las partes ms descuidadas del proceso de procura de un proyecto de construccin. Una buena administracin de contratos requiere de dedicacin y persistencia. La intensidad y forma en que se desarrollar la administracin de un contrato de construccin depender del tipo de contrato en cuestin. As, contratos de poco monto de dinero y de corta duracin o procura de una sola compra, requerirn menos esfuerzo administrativo que aquellos relacionados con proyectos costosos y de larga duracin. La Administracin de Contratos es un elemento crtico en el ciclo de procura de los proyectos de construccin y debe jugar un rol destacado y relevante en las operaciones de procura del sector pblico. B 3. Control del proyecto El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad bsica del control es la modificacin del comportamiento de la persona u objeto que se controla. Consecuentemente, tratndose de la creacin de sistemas de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificacin que deber acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira bsicamente el comportamiento humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniera. El control es una funcin que se realiza mediante parmetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenmeno controlado, es decir, el mecanismo de control es fruto de una planificacin y, por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido. Esto significa que el control es una funcin dinmica, no solo porque admite ajustes, sino tambin por estar presente en cada actividad humana, renovndose ciclo tras ciclo. 2. EL CONTROL EN PROYECTOS Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de produccin en lnea o por pedido, donde los parmetros de control, una vez establecidos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de produccin, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento del sistema de

control, es decir, establecer normas para que responda automticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia, informndonos solamente de los sucesos excepcionales. As, la accin administrativa se hace presente nicamente en los casos de excepcin. Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisin todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos. La planificacin se efecta con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja tambin en los parmetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinmico, de modo que acompae a la etapa de ejecucin, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando informacin constante de la situacin real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias. Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecucin de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptacin), sentido de equilibrio, ingenio (improvisacin) y una gran facilidad de comunicacin y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratndose de proyectos. 3. TIPOS DE CONTROL Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la accin de control, en la forma que se indica a continuacin: a) Control direccional El mecanismo de control acta antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados, de modo que cada elemento de la accin sea el resultado de la rectificacin casi instantnea de la accin anterior. Es lo que ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstculos que se encuentran en el camino. El espacio de tiempo entre la percepcin de la nueva situacin, la evaluacin de la rectificacin a efectuar, la decisin y la accin correctiva debe ser mnimo, so pena de ocasionar un accidente. En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de manera continua. b) Control aprobado - reprobado En este caso, el receptor del control se somete a un examen despus de concluidas determinadas actividades. En caso de aprobacin se permite la realizacin de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificacin, el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades. Este es el caso tpico del control de calidad. Una pieza de la lnea de produccin se somete peridicamente a inspeccin, la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el rgano encargado del diseo tcnico del producto. Al pasar la inspeccin, la pieza se libera para someterse a la prxima operacin. Al ser reprobada, se la encamina hacia un campo de recuperacin, si esto fuera posible. Al no ocurrir esto ltimo, la pieza se desecha. En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se detectan fallas en alguna de las actividades, lo ms recomendable es encaminarla(s) correctamente, para que no se presenten problemas posteriores.

c) Control postoperacional El mecanismo de control slo se pone en funcionamiento despus de concluida toda la operacin. La informacin para la accin correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificacin para un nuevo ciclo de actividades. Ocurre, por ejemplo, en la evaluacin final de un curso de capacitacin, o cuando el entrenador de un equipo de ftbol evala el desempeo de sus jugadores despus del juego. Este tipo de control se utiliza tambin con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad. Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control (control por fuera). Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes, sino que ms bien, deben ser complementarios. La decisin de emplear un tipo aislado de control o una combinacin de los tipos antes mencionados, esta en funcin del carcter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control. En algunos casos, los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo.

4. EL PROCESO DE CONTROL El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propsito de que las actividades se realicen lo mas cerca posible al plan inicial. Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control, cuya secuencia se puede ver en la figura 1. A continuacin se describe el proceso: A. Definicin de los parmetros de control Los parmetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones estn o no conduciendo al receptor en direccin a la situacin deseada. La determinacin de esos parmetros ocurre durante el proceso de planificacin, en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control. En ese momento se funden planificacin y control. La definicin de los parmetros debe prever un margen de normalidad, cosa que el sistema de control solo acte cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus limites, inferior o superior. La fijacin de esos parmetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definicin de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una direccin que contrare completamente los deseos de la administracin. B. Medicin de los resultados Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad. Esta verificacin puede presentarse bajo una forma cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectreas plantadas. Cuando no es posible la verificacin cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificacin, su valor es relativo. C. Evaluacin de los errores La evaluacin consiste en la comparacin entre los resultados que se pretenda obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia incertidumbre inherente a la planificacin y a lo difcil que es trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es

necesario, entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecucin del plan. D. Definicin de las correcciones Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada. E. Ejecucin de las correcciones Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en cuenta el nivel jerrquico del agente ejecutor. 5. RETROALIMENTACION El control es una actividad administrativa y, como las dems, se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles en tiempo hbil. Una informacin imprecisa, en el momento oportuno, es tan til como una informacin precisa suministrada cuando ya no se le necesita. En el ciclo de control hay dos flujos caractersticos de informaciones, denominados usualmente feedback (retroalimentacin). El primer flujo efecta la relacin en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de decisin, evala y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentacin, el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor. Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que, en la etapa de planificacin, se hayan previsto conductos apropiados para la circulacin de esas informaciones. Al considerar que no solamente la planificacin sino tambin la ejecucin y el control se materializan a travs de diferentes niveles jerrquicos, estos conductos deben disearse a modo de que se preste atencin a dichos diversos niveles y que la informacin conducida a travs de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jerrquico del agente que va a utilizarla. Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no se presenta la suficiente fluidez de informacin en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor), probablemente, el control va a quedar sobrando, debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener informacin precisa en el momento preciso. 6. EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO) El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecucin del Proyecto Integral y la introduccin de las correcciones que resultarn de la experiencia adquirida a lo largo del mismo. Comprende: control fsico, financiero, de tiempo, institucional, de objetivos. Se trata de disear un programa o sistema que permita desarrollar no solo un control efectivo del avance fsico del proyecto, as como del avance financiero y aun ms que permita establecer, a cada momento, la relacin tiempo/costo o meta/costo. Adems es posible, en algunos casos, llegar a un control institucional a travs de los resultados alcanzados. Para la implementacin, de un perfecto sistema de control, existen limitaciones, tales como las que se exponen a continuacin: a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticacin en el sistema que se disea. b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas, como, por ejemplo, una oficina de procesamiento de datos.

c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su implementacin, lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en general, de muy poco tiempo para programar las diferentes fases de un proyecto. d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al sistema que se va a disear. El costo tiende a bajar en los proyectos grandes y con el uso de programas cada vez ms eficientes. METODOLOGA EL CONTROL FSICO: El instrumento bsico del control fsico es la tcnica de redes. Entre ellas tenemos: Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer una integracin (varias reas, varios sub-proyectos, varios proyectos, etc.) se emplea de preferencia el ROY (red de bloques). Cronograma de Gantt: Contendr adems de las duraciones de las actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de ellas. Las anteriores son slo algunas de las herramientas utilizadas para el seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de software para elaborar, controlar y manejar de una manera ms eficiente los proyectos. EL CONTROL FINANCIERO: En l, se deben tener en cuenta aspectos tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo el perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la mayora de los casos, es el ejecutor de la obra. LA EVALUACIN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de indicadores de gestin, a nivel financiero, tecnolgico y social. CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el seguimiento en trminos institucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para que dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas. El control institucional consiste fundamentalmente en la formulacin de mediadas que permitan una coordinacin eficiente y operativa entre los diversos organismos, para la consecucin del objetivo final. Las principales medidas que se siguen son mejoramiento de los manuales bsicos de normas y procedimientos, operaciones, cdigo de servicio, entre otros. EL EQUILIBRIO META/COSTO O TIEMPO/COSTO: Para desarrollar este control, se deben disear indicadores, que establezcan relaciones entre los tiempos empleados en la consecucin de una actividad (o las metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados. El Status ndex es uno de los ms utilizados en este control, ste suministra informacin acerca de: relacin tiempo/costo para una fecha determinada, tiempo y costo para la terminacin del programa, reas que presentan condiciones crticas, entre otras. Su expresin matemtica se define as: Donde: SI: Status ndex; DR: duracin real; DP: duracin programada; P: presupuesto; GR: gasto real. Si el resultado del ndice es 1.00, se dice que el proyecto marcha de acuerdo a loplaneado y programado; mientras que, un resultado menor que 1.00 representar un retraso y viceversa con un resultado mayor que 1.00. El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor utilizacin y a un mayor aprovechamiento tanto de los recursos fsicos, como financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe tener esta parte del management en cualquier tipo de

proyecto, por lo cual se debe procurar la implementacin de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar prdidas. UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MXICO CAMPUS SAN RAFAEL MATERIA: TALLER FORTALECIMIENTO AL EGRESADO PROFESOR: OMAR FRANCO ZERTUCHE INTEGRANTES: AGUILAR BAUTISTA ADELYN AGUILAR CABALLERO ERICK DAVID BARAJAS CISNEROS SERGIO ARTURO CAMACHO ROMERO DON FILIBERTO VILORIA MENDOZA JONATHAN