ARTIGO

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA PRODUO EM UMA INDSTRIA DE AUTOPEAS

Vincio Domingues Mendona Engenheiro Mecnico UFPR Especializao Eng. de Campo Qualidade PUC PR amatheu@terra.com.br RESUMO Este trabalho apresenta um estudo de caso da implantao de um sistema de gesto da produo em uma empresa de autopeas. O objetivo principal a melhoria da produtividade da empresa, para isto foi implantado um conjunto de indicadores e focado todo o gerenciamento nestes, com introduo de metodologia PDCA para ao sobre os processos com baixo desempenho. Este trabalho a primeira fase da implantao do sistema de gesto da produo, que deve continuar com implantao de um sistema MES, automao de dados no cho de fbrica. Palavras-chave: Gesto. Diretrizes. PDCA INTRODUO O nvel competitivo entre as empresas tem aumentado muito, tornando necessrio as empresas otimizarem seus processos e buscar ganhos nas perdas em vez de aumentos de preos e perda de mercado por falta de competitividade. A globalizao tornou o produto de autopea uma comodities, sendo necessrio adequar custos e desempenhos para atender os preos ditados pelo mercado e no pelo fabricante. Buscamos, por meio deste trabalho, aumentar o ndice de produtividade e implantar uma metodologia de anlise de falhas, para o estudo de lacunas, soluo, entendimento e superao das causas, razes reais das perdas de processo, e assim tornar mais competitiva esta organizao no seu segmento. A organizao, objeto deste trabalho, uma Indstria de Autopeas, trabalha com tecnologia de ltima gerao na usinagem de metais, utilizando mquinas de controle numrico computadorizado - CNC, na produo de peas e conjuntos montados, contando com mais de trezentos produtos sendo produzidos mais de 950 componentes. Os produtos dividem-se em bombas dgua, carcaas de cmbio, carcaas de embreagem, tampas frontais de cmbio.
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REVISO DA LITERATURA Diversos estudos falam sobre gesto do sistema de produo e procuramos o que mais se adequava necessidade da empresa objeto deste estudo. Segundo Falconi (1996), quando as exigncias de mercado e o desempenho dos concorrentes crescerem mais rpido do que a capacidade de melhoramento do Gerenciamento da Rotina em uma organizao necessrio introduzir o Gerenciamento pelas Diretrizes. Aqui trabalharemos com estes conceitos associados a conceitos de Sistema de produo em cho de fbrica de Tubino, (1999) entre outros e ainda como continuao deste trabalho ficar proposta a automao de dados de produo atravs de um sistema que integre o cho-de-fbrica a um sistema de gerenciamento de informao, potencializando as informaes de controle de processo, para anlise e interao, entre as diversas reas da indstria. A metodologia proposta por Falconi (1996), depende de trs fatores: Liderana: (Diretores e Gestores de Pacotes e UMs ), Mtodo Gerencial: Qualidade e Conhecimento tcnico: Domnio dos tcnicos de rea Na implantao do sistema de gerenciamento da produo ser utilizada a metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Action), para todos os processos. Localizar as lacunas e estabelecer metas Preparar plano de ao 5W 1H Conduzir a execuo dos planos de ao Realizar reunies de check das metas Definir aes corretivas Padronizar as aes corretivas. Tabela 1.
Fonte QUINQUIOLO (2002)

P D C A

Para a correo de divergncias as metas definidas utilizamos a metodologia 5W1H, que segundo Quinquiolo (2002) - QUE (WHAT): definem-se a(s) tarefa(s) que ser(o) feita(s), mediante um plano de execuo. - QUANDO (WHEN): traa-se um cronograma detalhando o(s) prazo(s) para o cumprimento da(s) tarefa(s). - QUEM (WHO): denomina-se qual(is) ser(o) a(s) pessoa(s) responsvel(is) pela(s) tarefa(s).
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- ONDE (WHERE): determina-se em que local(is) a(s) tarefa(s) dever(o) ser executada(s). - PORQUE (WHY): significa a razo pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s). - COMO (HOW): estabelece-se a maneira mais racional e econmica pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s). Inicialmente sero mapeados alguns processos atravs do fluxograma de processo definindo unidades do desdobramento dos processos, as quais apresentam maior facilidade para controle de entradas sadas e perdas em seus processos. Sero definidos pacotes de operaes onde os processos envolvidos sero medidos atravs de unidades mensurveis, objetivando a reduo de perdas das unidades mensurveis referentes aos pacotes definidos. Ser desenvolvido um sistema matricial de responsabilidades para aumentar a interao entre as diferentes UMs. Os responsveis pela implantao so definidos da seguinte forma: Coordenador de implantao: Tem a responsabilidade de coordenar os trabalhos de todos os envolvidos no processo e suprir as deficincias dos colaboradores com informao (treinamentos) e recursos necessrios. Gestores de Pacotes: Analisa o resultado global de seu pacote. Em caso de resultado fora da meta: Devem identificar onde e como ocorrem os desvios, analisar as informaes referentes s causas dos problemas, auxiliando os gestores das UMs. Elabora um plano de ao atualizado para correo dos desvios. Apresenta este novo plano em reunio mensal de acompanhamento. Gestores de UMs: Analisa o resultado global de sua rea. Em caso de resultado fora da meta: Valida as informaes referentes a onde e como ocorrem os desvios. Rene com suas equipes e identifica as causas do problema. Elabora o plano de ao atualizado em conjunto com os gestores de pacotes. Apresenta os planos atualizados na reunio de diretoria. Diretores: Devem analisar os resultados de pacotes e UMs. Avaliam a consistncia das anlises apresentadas Aprovam os planos de ao atualizados no que se refere a sua capacidade de reverte os desvios. Alm disso, os diretores devem participar ativamente do processo de controle, com o propsito de avaliar as anlises dos gestores e aprovar os planos de ao atualizados.
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Corte de

Recebiment /

Preparao d i Estoque

Centro de i Torno

Inspeo no

Lavagem da

Montagem

Processos Externos

Inspeo d

do

Embalagem

Entrega Cli Estoque

Atividades de

FIGURA 1 - FLUXOGRAMA DE PROCESSO

METODOLOGIA Segundo YIN, (1990) a evidncia para estudos de caso podem vir de seis fontes: documentos, registros arquivais, entrevistas, observao direta, observao participante, e artefatos fsicos. Entre as citadas foram utilizadas: A - Documentao - Foram utilizadas as atas de reunio da equipe de trabalho, bem como outros registros escritos, plano de negcios, dados de produo, e artigos, e demais documentos administrativos. B - Registros arquivais - Foram utilizados registros organizacionais, fluxogramas de processo, registros e anotaes pessoais. C - Observao-Participante - O pesquisador no meramente um observador passivo membro do staff, fazendo parte do quadro de recursos humanos da empresa; e tomador de deciso chave em um conjunto organizacional, pois atuava como gerente de qualidade da indstria em estudo. COLETA DE DADOS O principal objetivo o aumento de produtividade, aqui definido para o operador de mquina em funo do tempo disponvel do mesmo e tempo padro para a pea. Com base neste objetivo principal definimos as UMs que mais impactam na produo. Nesta primeira

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fase est sendo implantado na usinagem, portanto, entenda-se produo como usinagem de peas. Unidades Mensurveis Recebimento Usinagem ndice de entrega - fundio Indicador de vendas Histrico Meta 2006 ndice de Sucata-fundio Usinada teste de bomba 1 8% 3% ndice de Sucata-fundio Usinada 2 20 % 5% Mai Jun Jul Ago Set 28 % Indicador ndice de Paradas 3 15 % 7,1% 5,8% 4,5% 4,9% 1 ndice de produtividade 4 59 % 75 % 17,6% 10,6% 12,0% 6,6% 7,0% 2 Horas de preparao 5 13 % 8% 10,0% 8,0% 3 Indicador de vendas 6 100 % 125% 67,0% 62,0% 65,0% 73,0% 72,0% 4 ndice NC Garantia 7 0,107 % 0,05 % 12,6% 11,1% 10,9% 11,5% 5 ndice de entrega quantidade fundio 8 78 % 90 % 87 % 117% 154% 116% 130 % 6 0,11% 0,08% 0,07% 0,08% 0,07% 7 79,6% 82,7% 81,0% 83,2% 86,0% 8 ndice NC Garantia Indicador N Tabela 2 Pacotes Mo De Obra Marino

Planejamento Diretoria/ Edson

Matria Prima Fernando Marques ndice de sucata de fundio usinada ndice de Sucata-fundio ndice de produtividade Usinada Horas de preparao ndice de Sucata-usinagem

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Usamos os dados histricos de 2006 para definirmos um padro e traarmos uma meta a partir desta, conforme colocado na tabela 3:

Tabela 3.

Objetivo dos indicadores: - ndice de Sucata-fundio Usinada teste de bomba: Reduzir o ndice de peas processadas com defeito para aumentar de produtividade de peas boas. - ndice de Sucata-fundio Usinada: Reduzir o ndice de peas processadas com defeito para aumentar de produtividade de peas boas - ndice de Paradas: Reduzir o tempo de paradas para aumentar o tempo produtivo - ndice de produtividade: Objetivo principal - Horas de preparao: Reduzir o tempo de preparao para aumentar o tempo produtivo - Indicador de vendas: Devemos aumentar as vendas para haver demanda para o aumento de produtividade. A mdia de 2006 considerado 100%, portanto no trabalharemos com valores mas com percentual. - ndice NC Garantia: muito importante no perder a qualidade percebida pelo cliente com o aumento da produtividade. Segundo Tubino (1999), as prioridades competitivas podem ser entendidas como um conjunto de opes de prioridades que a manufatura tem para competir no mercado durante
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certo horizonte de tempo. Atualmente, as prioridades mais utilizadas e citadas mundialmente so quatro: custo, que significa a busca por um menor custo de produo; qualidade, que implica na oferta de produtos e servios com qualidade aos clientes; desempenho das entregas, que representa a busca de dois objetivos bsicos, a saber, ter-se prazos de entrega cada vez menores e cada vez mais confiveis; flexibilidade, principalmente no tocante ao mix de produtos e volume de produo. A Organizao optou pela qualidade e diferenciao, portanto estaremos procurando melhorar o nosso PPM externo. Ms de Abril ndice de Produo geral ficou em 50% definimos a meta de 75%, todos os passs propostos aqui devem proporcionar 25% de aumento na produo. Este aumento combinado com a reduo do scrap de fundio de 20% para 5%, representam um aumento em relao ao volume produzido de 65 % sem aumento de funcionrios nem mquinas. A partir do ms de Maio sero realizadas reunies mensais para acompanhamento do projeto na segunda sexta de cada ms. Os Gestores de UM e de Pacote devero atualizar seus indicadores at o terceiro dia til do ms subseqente. Em caso de no atendimento da meta o Gestor dever elaborar um plano de ao contendo as causas do no atendimento da mesma as aes propostas, prazo e responsveis. Para que as metas propostas sejam atingidas utilizada a sistemtica de controle baseada no mtodo: PDCA. Sero apurados mensalmente os resultados e divulgados atravs de uma gesto a vista. O acompanhamento dos resultados ser feito de forma grfica, identificando o desvio atravs da comparao da meta com o realizado ms a ms. Uma vez identificado um desvio, o gestor de pacote deve inicialmente localizar onde e como ocorreu este desvio, buscando o mximo de informaes disponveis. Aps o levantamento das informaes sobre o desvio, o prximo passo deve ser identificar as suas causas, onde utilizamos o diagrama de causa e efeito. Segundo Selner (1999) a anlise orientada por seis grandes grupos de causas: materiais, mo-de-obra, mtodos, mquinas, medidas e meio-ambiente (conforme

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Vieira,1994). A figura2 representa um modelo geral do diagrama. Dele pode-se compreender o funcionamento da ferramenta: Na extremidade direita do eixo central apresentado o sintoma que representa o problema a ser resolvido, ou o efeito desejado do processo; No eixo central esto ligadas as diversas causas que de alguma forma cooperam para que o sintoma ou efeito ocorra; Cada causa, por ocasio de sua anlise, transforma-se tambm num eixo central e a esse eixo so ligadas causas menores. Essa iterao pode ocorrer indefinidamente, at que as causas mais elementares sejam identificadas.

Figura 2
Fonte Selner, 1999

Localizados os problema e identificadas as reais causas, deve-se planejar novas medidas para impedir repetio dos desvios nos meses seguintes, atualizando os planos de ao. O processo de controle se inicia com a atualizao da gesto a vista, passa pela anlise dos desvios pelos gestores de pacotes e UMs e finaliza na aprovao dos novos planos pela diretoria. A elaborao dos planos de ao atualizados deve seguir 3 regras bsicas, com o propsito de reverter todos os desvios importantes e dar objetividade ao trabalho. Devem ser elaborados planos atualizados para TODOS os PACOTES e UMs que apresentaram desvios. A anlise dos desvios deve focar em itens que representem 80% da meta do pacote ou da UM. A anlise e o novo plano no devem ser utilizados para justificativas e sim para identificar as causas dos desvios e aes corretivas.
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Os planos de Ao sero acompanhados periodicamente conforme grfico abaixo e devero ser tomadas aes corretivas em casos de atraso. Resultados atingidos durante os meses de Maio, Junho, Julho, Agosto e Setembro/2007.

Grfico 1 - Produtividade

Grfico 2 - ndice de tempo em preparao de maquinas

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Grfico 3 - ndice de peas refugadas por defeito de fundio

Grfico 4 - Indicador de vendas- linha azul representa o realizado, linha verde o objetivo e vermelha o histrico para o ms

Grfico 5 - Indicador de defeitos em campo peas de garantia

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Grfico 6 - Indicador de tempo de parada, implantado a partir de Julho 2007 AES TOMADAS As aes tomadas foram atualizadas a cada ms passando por anlise e aprovao, sendo um nmero muito grande de aes tomada neste perodo optamos por divulgar as mais importantes. ndice de Sucata-fundio Usinada: teste de bomba Diminuir a incidncia de defeitos de fundio das peas; - Treinamento de colaborador para inspeo de recebimento; trabalho em conjunto com o fornecedor para identificar causa raiz. - Melhor planejamento da produo para que as aes preventivas possam ser tomadas. - Estudo mais aprofundado, indicando metalografia pea; - Propor tratamento trmico nas peas (normalizao); - Estudo junto ao fornecedor indicando as possveis formas de controle da causa raiz do problema. Para diminuir o N de peas processadas com defeito de fundio ndice de Paradas: Movimentao de peas - Fornecer a quantidade de cada pea que ser produzido para os responsveis por tornos e fresas; -Os responsveis por tornos e fresas devero fornecer a informao para os responsveis do estoque; Diminuir tempo de paradas do operador de mquina ndice de preparao: Preparao de mquinas Carrinho para a preparao de mquina Diminuir tempo de preparao
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ndice de produtividade: Treinamento e capacitao; Fazer curso de mecnica bsica industrial interno para todos os colaboradores curso de tecnologia da usinagem (Kenametal) Melhorar desempenho dos colaboradores Indice NC Garantia: Tratamento das causas de defeitos em peas Reunies mensais com produo e outros setores para conhecimento de ocorrncias de defeitos de peas em campo. Diminuir PPM de peas em campo. ndice de entrega quantidade fundio: Fornecedor deve melhorar ndice de entrega (prazo quantidade) para no causar impacto na produo As anlises das causas de reduo de produtividade foram realizadas com base na composio do lead time produtivo que segundo Tubino, (1999) a reduo do lead time produtivo deve melhorar os tempos de espera (tempo em que no realizao do produto, desbalanceamento dos gargalos, melhoria nos tempos de set up de mquina ( troca rpida de ferramentas). Segundo Diniz, et. alli (1999), O intervalo de mxima eficincia combinao entre o mnimo custo e a mxima produo e muito importante que as velocidades de corte utilizadas estejam realmente neste intervalo. Com base nesta eficincia iniciamos aes de reviso dos dados de corte de todos os programas com auxilio dos fornecedores de insertos de usinagem, com um programa de treinamento dos colaboradores em tecnologia da usinagem.

CONCLUSO Em sntese, o presente trabalho objetivou verificar a eficincia de um sistema de gerenciamento da produo, implantado numa indstria automotiva, para atingir os resultados esperados. Empregando-se indicadores de qualidade, produtividade, eficincia e custos, foi possvel avaliar a eficcia do novo sistema implantado, face ao sistema anterior, mediante acompanhamento dos resultados por meio dos indicadores descritos no presente trabalho na etapa de proposio metodolgica. Conforme foi mostrado, no ms de agosto houve um aumento de 23% de produtividade com reduo de 13 % no scrap de fundio, o que combinado e ponderado a uma produo inicial de 50 % representa um incremento de 60 % no volume produzido, sem aumento de funcionrios nem aquisio de novos equipamentos.
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Para vencer os volumes de produo era pratica a utilizao de hora extra de trabalho o que pode ser com o resultado deste trabalho completamente proibido. Abril 2127 hs Maio 1870 hs Junho 1907 hs Agosto 84 hs Setembro 0 hs

Como possvel verificar houve um ganho muito grande com as primeiras aes e uma reduo e oscilao dos resultados prximo a meta estabelecida, conclui-se que as causas mais obvias foram de fcil identificao e tratamento, mas para o continuo desenvolvimento do sistema necessita-se refinar o estudo das causas razes com a incluso de novos indicadores que indicamos para a continuao deste trabalho. Indicador de tempo de parada de maquina conforme Grafico2 e cdigo de defeitos de fundio para melhorar a estratificao e soluo dos defeitos de maior impacto junto ao fornecedor Grfico 3. A coleta de dados hoje via ficha por operador e posterior digitada, demanda muito tempo para atualizao e conhecimento dos resultado alm da falta de integrao destes dados, por exemplo o PCP, no dispe destes dados para confirmao ou reprogramao da produo por eventuais desvios. Para seqncia deste trabalho conforme proposto no inicio deste ser implantado a automao da coleta de dados de produo no cho de fbrica, o que permitir a utilizao destes dados alm da gerncia de produo pelo PCP e principalmente a maior confiabilidade dos mesmos. Segundo Rompato (2206), o MES (MESA, 2005) um tipo de sistema de informao que tem por objetivo mostrar uma fotografia de uma fbrica, de forma que dados como produtividade, ritmo e utilizao de equipamentos sejam evidenciados, de forma instantnea. Outro potencial desse tipo de sistema manter uma base de dados que permite acompanhar a evoluo dos ndices j citados de forma que se possa saber se os planos de ao elaborados esto surtindo o efeito desejado ou necessitam de ajustes. O maior benefcio obtido pela utilizao de um sistema MES a possibilidade de obteno de dados, do cho de fbrica, com grande confiabilidade e em tempo real. Esses dados permitem que decises corretas sejam tomadas rapidamente. Alm disso, percebeu-se que muitos desses dados so importantes tambm para outros setores das empresas como: Vendas: no que tange ao levantamento dos custos de produo e projeo dos preos; Financeiro: apurao dos custos de produo reais em relao aos custos planejados, valorizao dos estoques em processo;
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Qualidade: rastreabilidade; custos da no-qualidade etc. Em muitas empresas os dados para controle das rotinas perifricas produo so armazenados e organizados no chamado ERP (Enterprise Resource Planning). Os sistemas ERP so programas que objetivam organizar e integrar todas, ou o mximo possvel das informaes geradas em uma empresa. Sua concepo remete ao conceito de reproduzir a estrutura organizacional da empresa dentro da sua base de dados, de forma que os diversos setores utilizem mdulos especficos mas integrados entre si. Essa caracterstica de integrao permite um compartilhamento de informaes praticamente ilimitado. Optou-se pela utilizao de um novo sistema que est sendo desenvolvido pela ENGENHARIA DE CONTROLE E AUTOMAO - CCET PUCPR, devido ao carter experimental e de pesquisa comum a este trabalho tambm.

REFERNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento Pelas Diretrizes. 1996 TUBINO, Dlvio F. Sistemas de produo: A produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. DINIZ, Anselmo Eduardo; et. alli. Tecnologia da Usinagem dos Materiais. 1999. SELNER, Claudiomir. Anlise de requisitos para sistemas de informaes: utilizando as ferramentas da qualidade e processos de software. 1999. QUINQUIOLO, Jos Manoel. Avaliao da eficcia de um sistema de gerenciamento para melhorias implantado na rea de carroceria de uma linha de produo automotiva. 2002. YIN, Robert. Case study research: design and methods. 6th ed. Newbury Park, CA: Sage, 1990. In.: AMORIM, Giana Magali de. Metodologia da Pesquisa. 2001. ROMPATO, Clairton. Integrao entre os sistemas ERP e MES na Metalkraft S.A. Trabalho de diplomao. Curitiba 2006

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