GESTO POR PROCESSOS

Diferena entre a viso departamental e viso por processos. A viso por processos conhecida desde a poca medieval com a atuao dos artesos responsveis por todas as etapas do Processo de Produo. Com o advento da Revoluo Industrial e da Administrao Cientfica, ocorreu a produo em escala e a diviso do trabalho criando assim a especializao e a necessidade de coordenar lateralmente: Comunicaes + Atividades. Esta lgica da Diviso do Trabalho produziu Organizaes Funcionais; estas organizaes tm por objetivo a otimizao dos indicadores de desempenho departamental em que atividades, indicadores e efeitos resultam numa distoro de percepo. Vejamos: Atividade Compras realizadas em maior escala possibilitam a reduo dos preos de matria-prima. Engenharia de Produtos elabora um projeto considerando alto grau de customizao. Indicador Diminui os custos dos insumos Aumento dos pedidos de vendas Efeito Aumento dos custos por armazenagem (Estoque parado). Aumento dos custos de Produo e Tempo de Entrega (Cliente insatisfeito).

(figura 01 Organograma Vertical Viso departamental Foco na organizao)

www.tecproit.com.br

(figura 02 Organograma Horizontal Viso por processos Foco no cliente e nos resultados)

A primeira atividade identificar os processos dentro da empresa, caracterizando atuaes, objetivos e os gestores responsveis por cada um deles. 1) Um processo uma especfica ordenao de atividades, que tem um objetivo de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio e um fim, assim como um conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura de ao. 2) 3) medida que a viso de processos se difunde, tendemos a ver as organizaes como um feixe de processos. 4) Alguns deles pertencem a um departamento ou setor: podemos cham los intrafuncionais. 5) Outros so transfuncionais, pois atravessam departamentos ou mesmo organizaes. 6) A Figura abaixo faz uma comparao grfica entre as vises departamental e de processos. Apesar de discusses de que na realidade a viso funcional passou a existir a partir de uma viso de linhas de montagem de Ford, a realidade que esta viso se disseminou para outras atividades fora do cho de fbrica. As tcnicas fordistas eram funcionais: cada trabalhador tinha uma viso departamental.

www.tecproit.com.br

(figura 03 Viso Departamental x Viso de Processos. Fonte: Malamut (2005).)

O Pensamento por Processo uma orientao Gerencial para: 1. Agir proativamente na identificao de oportunidades de melhoria nos processos; 2. Aplicar conceitos de processos na soluo de Problemas Organizacionais; 3. Atingir ganhos com a transferncia de conhecimento e do pensamento por processos para funcionrios, clientes e parceiros. A viso por processo procura entender o que precisa ser feito e como faz-lo. Nela, as tarefas no so definidas exclusivamente em funo dos departamentos da organizao. Ao se decidir o que precisa ser feito, tem-se em mente as atividades que agregaro valor para a organizao sem se preocupar inicialmente em saber qual o departamento que as executar. Conforme mostrado abaixo, um processo pode cruzar departamentos e solicitar servios de cada um deles dependendo da atividade a ser executada.

(figura 04 Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Lambert et al.(2001)) www.tecproit.com.br

As tcnicas como Six Sigma, Lean, TOC e TLS buscam esclarecer a contribuio de cada processo para a agregao de valor, para a gerao de sadas indesejadas (ISO 14000), para o controle do desempenho e para a responsabilidade social da empresa. O modo como os processos ocorrem de fato depende muito de seu contexto e do conhecimento disponvel. Muitas destas discrepncias entre os processos previstos e os processos executados decorrem da racionalidade local: Existem limites prticos racionalidade humana e essas limitaes no so estticas, mas dependem do meio organizativo no qual o indivduo toma suas decises. necessrio uma memria auxiliar que apie a tomada de deciso, pois, devido complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar todos os dados necessrios a uma escolha perfeitamente racional. O volume de informao tornou-se to elevado que nem mesmo informaes plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalizao das inmeras micro-decises que gerentes e mesmo operadores tm que tomar, continuamente. H indicaes de que a administrao meramente calcada nos organogramas funciona em ambientes de simplicidade de Cadeia Produtiva, ou em ambientes que possuam boa funcionalidade hierrquica, adaptando-se muito bem s organizaes hiper-estruturadas (Foras Armadas e Clero, por exemplo). Mas nos departamentos e organogramas com uma viso por processos, os organogramas no se prestam para a anlise dos processos de negcio, pois no mostram como eles funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa. Os processos de negcio esto relacionados com o funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas. A organizao de uma empresa por processos pode ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal). No se trata de uma estrutura matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos simultaneamente. Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no desaparecem quando a organizao se estrutura por processos. medida que os process owners (donos do processo) vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas, os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal. Nestas circunstncias, dificilmente os departamentos deixariam de existir por conta da Viso por Processos. As referncias em geral mostram que as inovaes no eliminam a viso funcional que continua til em muitas situaes gerenciais. A quantidade de departamentos pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz, mas isto no leva necessariamente extino por completo da estrutura hierrquica na forma de organogramas tal qual estamos habituados.
www.tecproit.com.br

A gesto exclusivamente por processos em todas suas atividades seria apenas um modelo idealizado. Na prtica, h empresas que tenderiam a ser centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade nestes, mas com departamentos e com certa viso funcional, coexistindo com a viso de processos. Para se ter uma idia mais clara sobre a viso de processos na organizao, as caractersticas bsicas de um modelo centrado e um no centrado em processos. Os dois modelos ideais representam mais um conjunto de sintomas e poder haver uma mistura destas duas vises na organizao. A aplicao exagerada de qualquer tcnica organizacional pode levar a um desnecessrio dispndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem no usar necessariamente um formalismo to grande e uma aplicao direta de modelagem de processos e outros itens associados ao BPM. Alm disso, deve-se lembrar sempre que processos de negcios nem sempre so linhas de montagem e os usurios possuem importantes conhecimentos e opinies que podem compartilhar, agregando melhorias e contornando problemas insolveis se ocorressem na mesma escala em linhas de montagem. Processos de negcios envolvem pessoas, comunicaes de vrios tipos e mudanas, no somente poderosos softwares e mquinas. Alguns processos ocorrem to esporadicamente, ou so to imprevisveis, ou se constituem em modo to particular (ad hoc) que uma modelagem de processos pode ser at mesmo desnecessria. Este o caso, por exemplo, do processo de formao de funcionrios: cada funcionrio o faz de maneira to diferenciada, que pode ser complicado estabelecer um processo nico para as carreiras. Como qualquer outra mudana de paradigma, a viso de processos no a soluo de todos os problemas. No se pode dizer: BPM a soluo: qual o problema?. Mesmo sendo um entusiasta da viso de processos, deve-se analisar com muita cautela onde ela realmente ajudar; caso contrrio trar empecilhos organizao. Ao implementar um processo modelado pode-se gerar tambm alguma confuso, pois se ele executado com pouca freqncia e/ou possui longo tempo de execuo, pode ser vantajoso execut-lo manualmente e usando tcnicas tpicas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, h motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual de visitas a instalaes uma tarefa realizada todo ano, logo um processo. No caracteriza resultado nico, o que implicaria em um projeto. Mas sua execuo pode no justificar uma automao, pois a execuo rara. Este seria um tpico exemplo de fronteira, aplicando esta filosofia dupla de gerenciamento de processos com gerenciamento de projetos para um dos casos mais extremos e de uso intenso. A viso de que nem todo processo deva ser necessariamente informatizado e automatizado ainda argumento para que se observe o volume, a variedade de atividades, a variao de produtos resultante do processo e a visibilidade do mesmo. Quanto menor o volume e maiores a variedade, a variao e a visibilidade, menor tendncia automao BPMS.

www.tecproit.com.br

Exemplo de Alternativas de estruturas organizacionais:

Wilson Fonseca
Process Analyst TecPo.IT wilson.fonseca@tecproit.com.br
www.tecproit.com.br