NDICES DE MANUTENO: UMA FERRAMENTA DE GERNCIA MOTIVANDO OS HOMENS.

Helvcio de Barros Barcelos

Pneumticos Michelin Ltda. Rodovia Presidente Dutra Km 316, Itatiaia - RJ

Jos Camilo Savelli

Pneumticos Michelin Ltda. Rodovia Presidente Dutra Km 316, Itatiaia - RJ

Abstract Searching for competitiveness we have faced a great variety of organizational techniques that aims to improve organizations efficacy. In this struglgle for survival, maintenance sector has been the target of constant inquires about the way it acts considering the range of its structure. This work shows the policy a maintenance sector has adopted in order to make it more competitive in its business area. Its development has been taking place in the cable and metal hoop factory of Pneumticos Michelin Ltd, sited in Itatiaia - RJ. Brazil, were the maintenance sector is divided in 4 (four) subsections: 2 (two) dedicated to the upkeep of industrial park 01 (one) dedicated to support services and 01 (one) to the upkeep and generattion of fluids. We are a manufactoring industry. Keys words: Maintenance, Efficacy, Manufactoring industry

1 - CARACTERSTICAS DA MANUTENO NA MANUFATURA Na maioria das vezes, as aes de manuteno tm um tempo de reparo pequeno em funo da complexidade das mquinas; Uma falha em um destes equipamentos influencia parcialmente na perda da capacidade de produo do grupo de mquinas, minimizando o custo da indisponibilidade; A aplicao de tcnicas sofisticadas de manuteno (como monitoramento on line, ultra-som, surge test/hipot, anlise de envelope, etc...) no recomendada em funo do seu custo x benefcio; A simultaneidade de mquinas em espera da manuteno pode ser aceitvel desde que no comprometa a capacidade de absoro da linha de produo. Entretanto, as paradas no previstas ou sobre um gargalo podem comprometer todo o desempenho da linha, gerando tenso na relao produo x manuteno. Diante destas caractersticas, podemos concluir que a principal fonte de evoluo da funo manuteno se baseia na ao do homem, tornando fundamental, ento, que os resultados da performance dos equipamentos estejam ao alcance de todos.

2 - PRINCPIO DE GESTO ADOTADO Temos visto a cada instante um nmero cada vez maior de empresas, a ttulo de melhorar sua produtividade, rever sua estratgia de manuteno atravs de terceirizao ou mesmo da transferncia da responsabilidade deste papel para a rea de produo. Atravs da imprensa especializada, tomamos conhecimento de alguns casos de sucesso nesta empreitada mas, por outro lado, sabemos que as dificuldades existentes para sua operacionalizao fazem com que a deciso seja, no mnimo, delicada. Neste sentido, podemos destacar: Dificuldade de encontrar profissionais que dominem as funes produo e manuteno; Dificuldade de comprometer terceiros a nveis desejados pela contratante; Dificuldade de conscientizar que devemos procurar manter para o futuro e no para o momento; Dificuldade de relacionamento interpessoal (contratante e contratada).

A funo manuteno tem em seu cerne caractersticas prprias que podem, num futuro prximo, comprometer o bom desempenho da instalao na medida que tem a ateno das pessoas divididas entre produzir / manter ou no contato inter-empresarial. Acreditamos que o nosso setor de manuteno deve ser considerado como um negcio, sendo rentvel e competitivo, para que a nossa empresa alcance a Excelncia Empresarial. Assim, nossa viso de que devemos inovar constantemente, buscando usar adequadamente as ferramentas de qualidade e produtividade existentes. Seguindo este princpio e tendo o homem como base da evoluo, conforme definimos anteriormente, temos buscado centrar nossas aes nos seguintes pontos: Melhorar o ambiente de trabalho, demonstrando respeito pelas pessoas em todos os nveis; Criar as condies para que todos os colaboradores possam acompanhar os resultados dos trabalhos desenvolvidos pelo setor; Dar condies para que todos possam contribuir com sugestes de melhorias e autonomia para viabiliz-las; Responsabilizar a todos pelos resultados alcanados. Com isso, estamos obtendo um novo ambiente de trabalho com pessoas entusiasmadas, com novas atitudes, comportamentos, e orgulhosas pelos resultados obtidos.

3 - A FERRAMENTA DA GERNCIA MOTIVANDO OS HOMENS

Enquanto no soubermos medir as coisas sobre as quais falamos, de maneira a podermos associar nmeros a essas afirmaes, porque nosso conhecimento ainda precrio e de m qualidade. Lord Kelvin

O setor de manuteno tem entre suas caractersticas, a dificuldade de expressar com clareza e abrangncia o resultado dos trabalhos empreendidos, ou seja, sua produo.

Assim, torna-se difcil despertar nos homens o comprometimento necessrio para as melhorias, j que o feed-back dos esforos aplicados na soluo dos problemas no est ao alcance de todos. Em nosso projeto, os indicadores de manuteno passaram a ser uma ferramenta de deciso a nvel de piso de fbrica, permitindo a cada profissional de manuteno conhecer o resultado de seu trabalho, elevando a sinergia do grupo, alm de ser sinalizador dos desafios necessrios para atingirmos os melhores resultados a cada instante. Para isso, foi necessrio criar indicadores que retratassem a realidade dos esforos individuais, dando credibilidade ao mtodo de acompanhamento. Estes indicadores traduzem quantitativamente o desempenho do setor e podem ser usados para projetar uma expectativa de trabalho futuro atravs da fixao de objetivos. Confiabilidade Expressa o nvel de pane (taxa de falha) esperado pelo equipamento para cumprir um programa de produo pr estabelecido. Seu acompanhamento feito a nvel de grupo de mquinas e setor C = nmero de intervenes ocorrido no perodo produo realizada no perodo (em ton.) Indisponibilidade Permite quantificar a parcela de tempo em que o equipamento estar sem condies de uso, devido aes de manuteno, para cumprir um programa de produo pr-estabelecido. A resultante deste ndice no est ligada obrigatoriamente perda de produo na fbrica, j que isso somente ser verdadeiro quando a parada gerar um gargalo. Seu acompanhamento feito a nvel de grupo de mquinas e setor. I = nmero de horas de parada no perodo produo realizada no perodo (em ton.) Manuteno Industrial Relata a exigncia de mo de obra de manuteno pelo parque industrial para cumprir um determinado programa de produo. Ele leva em considerao todas as formas de manuteno aplicadas de forma mais intensa no parque de mquinas. Seu acompanhamento feito a nvel setor. MI = horas passadas em pane + preventivas + corretivas no perodo(horas por ton.) produo realizada no perodo (em ton.) (horas de parada por ton.) (intervenes por ton.)

Estratgia de manuteno Expressa a representatividade de carga em pane (trabalhos no previstos) sobre os principais trabalhos de manuteno. Seu acompanhamento feito a nvel setor. EM = horas passadas em pane X 100 (em percentual)

horas passadas em pane + preventivas + corretiva

Despesas diretas de manuteno Permite quantificar as despesas diretas geradas pelas manutenes executadas nas mquinas. Este ndice composto pelo somatrio das despesas correspondentes com as horas passadas pelos agentes de manuteno nas mquina e pelas despesas com materiais de. Seu acompanhamento feito a nvel de grupo de mquinas e setor. D = despesa total com mo de obra + despesa total com material de manuteno (em R$) Dentre as vantagens da utilizao destes ndices, destacamos: Identifica clara e simplificadamente os problemas existentes; Quantifica ganhos (potenciais e realizados); Acompanha evolues / involues; Permite estabelecer metas; Permite avaliao realista da influncia da manuteno sobre a capacidade da fbrica; Auxilia na tomada de decises.

4 - O HOMEM COMO AGENTE DE TRANSFORMAO Segundo alguns autores ligados a rea empresarial, as empresas bem sucedidas tm um ponto em comum em sua forma de ao. algo que est situado entre o investimento de capital e o desenvolvimento tecnolgico : o ser humano.

Para que se obtenha uma empresa gil, flexvel, necessrio que: os homens percebam um sentido nas aes que executam; que tenham um mnimo de controle sobre seu trabalho; e que recebam impulsos positivos para que se sintam importantes e vencedores com os resultados alcanados. Com aes que foram tomadas, objetivando dignificar as pessoas no seu trabalho, tivemos como resultados: pessoas autnomas e comprometidas, pois reconheceram a importncia do seu desenvolvimento pessoal e da empresa. A partir de ento, o interesse pelos problemas do setor aumentou continuamente. A cada novo dia, novas idias surgiam e aos poucos foi tomando forma um projeto que veio a ser chamado de Pai do Posto.

4.1 - Programa Pai de Posto Nesse programa, cada grupo de mquinas foi adotado por um ou mais membros da manuteno. Suas atribuies esto relacionadas ao acompanhamento da performance dos equipamentos e catalizao das propostas para sua melhoria.

Uma vez por ms, ocorre uma reunio onde cada responsvel mostra os progressos obtidos e discute as dificuldades que est encontrando. Nestas reunies, representantes de outros setores ligados de alguma forma com a manuteno, so convidados com o objetivo de estreitar o contato e facilitar a busca de solues. Os resultados prticos conquistados superaram, em muito, as mais otimistas previses, sendo que a evoluo alcanada no foi apenas tcnica, mas tambm na atitude dos homens no que diz respeito : autonomia; responsabilizao; reatividade; interesse e no sentimento de estar contribuindo com uma parcela importante no desenvolvimento do setor e da fbrica.

Outro ponto importante foi o relacionamento produo / manuteno. A partir deste programa, os conflitos amenizaram-se, iniciando uma relao de parceria onde todos estavam comprometidos em sua essncia em dar condies para que os objetivos de produo fossem alcanados. Atravs desse programa, conseguiu-se canalizar toda essa motivao empreendedora em torno de objetivos claros, nos quais todos estavam comprometidos, pois foram estabelecidos aps ampla discusso.

5 - RESULTADOS Podemos enfocar os resultados obtidos sobre dois aspectos concorrentes: a mudana de atitude das pessoas, que contribuiu para a evoluo do perfil profissional de todos, e a melhoria da performance do parque de mquinas, que nos deu credibilidade sobre a forma de atuao perante os diversos setores da empresa. No que se refere ao aspecto comportamental, destacamos: Perfil profissional do antigo agente de manuteno trabalho montono viso de ameaa atitude reativa respeito a limites relacionamento formal nfase no trabalho individual conflito entre pessoas uns pensam, outros executam medir para premiar ou punir trabalhar para o chefe chefe que usa competncias trabalho doloroso viver apagando incndios Perfil profissional do Pai do posto trabalho desafiante viso de oportunidade atitude proativa quebra de paradigmas relacionamento informal valorizao do trabalho individual e em equipe conflito entre idias todos pensam e executam medir para melhorar trabalhar para o cliente chefe que constri competncias trabalho proporciona realizao trabalhos de curto e longo prazos

 Na performance dos equipamentos, temos:

(1)

Efetivo de manuteno Indisponibilidade (2) Confiabilidade (3) Manuteno Industrial (4) Horas extras (5)
(1) (2)

1994 103 1334 176 330 3,2

1996 88 380 76 206 2,1

Ganhos 14 % 71 % 57 % 39 % 14 %

N de pessoas que trabalham no setor de manuteno; N de horas de parada de equipamento pela manuteno / produo realizada em 100 ton; (3) N de intervenes ocorridas / produo realizada em 100 ton.; (4) Horas gastas em (pane + preventivas + corretivas ) / produo realizada em 100 ton.; (5) Mdia anual.

6 - CONCLUSO Com base no que foi exposto e analisado neste trabalho, tiramos as seguintes concluses a respeito da funo manuteno, na indstria manufatureira; necessrio que a funo manuteno seja competitiva dentro de sua rea de atuao, contribuindo assim para que o produto oferecido pela empresa seja tambm competitivo; O enfoque da administrao da manuteno deve deixar de ser puramente tcnico dando maior importncia ao Ser Humano, j que a melhora do ambiente de trabalho condio primordial implantao de melhorias; O apoio da alta gerncia fundamental para tornar vivel a operacionalizao do enfoque, por ns abordado, uma vez que tem forte influncia na relao entre os homens e a empresa; Este tipo de trabalho nos tem demonstrado que a funo manuteno parte fundamental para a obteno da excelncia empresarial, e que isto somente possvel quando ocorre o comprometimento de todos os colaboradores.

7 - BIBLIOGRAFIA GAUDENCIO, P. - Men at Work, So Paulo, Memnon 1995. REVISTA MANUTENO - ABRAMAN. CASIMIRO, J. L.; SAVELLI, J. C.; BARCELOS, H. B. - Manuteno Industrial - O que precisa mudar?, 18 Sem. Qualidade & Produtividade - IMAM / 1996. BARCELOS, H. B. - Seminrio de Noes de Manuteno Industrial - Pneumticos Michelin Ltda. / 1995