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GESTIONE AZIENDALE

introduzione agli aspetti gestionali

Scopo della gestione di unimpresa la realizzazione degli obiettivi per i quali limpresa stessa stata creata e resa operante. Due aspetti assumono particolare rilievo nella gestione: > il risultato economico; > fabbisogno e utilizzo risorse. Landamento economico determinato dal confronto fra costi e ricavi di ogni fase del processo produttivo e dalla risultante relativa a questultimo preso nel suo complesso.

LA METODOLOGIA DEL BUDGET


La metodologia del budget si articola nelle seguenti fasi: QUANTIFICAZIONE Determinazione delle quantit unitarie e totali, cio individuazione dei coefficienti quantitativi (es.: per ottenere 1 unit di prodotto, occorrono 10 ore di manodopera). VALORIZZAZIONE Traduzione in termini monetari e, quindi, individuazione dei coefficienti monetari (es.: costo manodopera 20,00 /ora). REALIZZAZIONE Svolgimento del programma e osservazione dellattivit svolta. CONTROLLO azione necessaria per assicurare il conseguimento ed il rispetto degli obiettivi, dei programmi, delle politiche, ecc.

I VANTAGGI DEL BUDGET


Costringe a fare delle considerazioni immediate sulle politiche di base. Coinvolge tutte le funzioni aziendali a partecipare alla determinazione degli obiettivi. Richiede una adeguata ed appropriata organizzazione, cio una determinata attribuzione di responsabilit per ciascuna funzione aziendale. Costringe ogni funzione a formulare i programmi in armonia con i programmi delle altre funzioni. Mette in evidenza lefficienza e linefficienza delle strutture e ladeguatezza o linadeguatezza dei mezzi e delle risorse.

IL CONTROLLO BUDGETARIO

Qualunque attivit umana non ha senso se non seguita dal controllo. Il controllo ha lo scopo di permettere ladozione di misure correttive atte a rettificare i comportamenti anomali che spingono lazienda a deviare dagli obiettivi prefissati. Affinch il controllo sia efficace, opportuno che non sia effettuato a posteriori, quando il fenomeno si ormai manifestato ed il tempo trascorso, ma durante lo svolgimento delle attivit aziendali monitorandole con opportuna frequenza.

FATTORI PRODUTTIVI

I fattori produttivi (o fattori della produzione) sono tutti quei fattori che rendono possibile la produzione: materie prime, personale... tutti gli elementi che servono per produrre un bene o un servizio, partendo dal presupposto che ad ogni singolo fattore corrisponde un costo,

I COSTI STANDARD

I costi standard sono costi teorici tipici di una data azienda, calcolati con riferimento a quantit e prezzi dei fattori produttivi, a caratteristiche organizzative e funzionali, a volumi di produzione, di vendita e di mercato tipici, riferiti ad un periodo di tempo prestabilito. Al fine di poter pervenire alla determinazione dei costi standard occorre analizzare attentamente lintero processo produttivo (con riferimento ai prodotti da fabbricare e alle loro caratteristiche) e, di ogni sua fase, individuarne le condizioni di normalit onde poter determinare le quantit tipiche dei vari fattori produttivi da impiegare.

I COSTI STANDARD

Per le materie prime, la ricerca di uno standard tecnico comporta la specificazione della qualit, lindicazione della quantit necessaria, la considerazione dei cali, degli sfridi, ecc. Per la manodopera la ricerca tecnica volta a stabilire il tempo standard, inteso come tempo prestabilito per svolgere una certa operazione pi il tempo di preparazione macchina (set up), il tempo di sostituzione utensili, ecc. In ultima analisi i costi standard rappresentano i costi obiettivo calcolati prima che la produzione abbia avuto luogo. Sono costi predeterminati che rappresentano ci che dovrebbe essere, al contrario dei costi storici che rappresentano ci che i costi furono.

I CENTRI DI COSTO

Il calcolo dei costi di centro consente di controllare i costi di funzionamento dei singoli centri operativi e di pervenire alla determinazione dei costi dei prodotti con maggiore attendibilit. Il centro di costo pu essere inteso lultimo livello di analisi dellorganizzazione aziendale, analisi che si effettua allo scopo di rilevare e controllare i costi. Esso si identifica quindi come una unit aziendale (Reparto, Ufficio) generatrice di costi e di essi responsabile.

SUDDIVISIONE DELLAREA AZIENDALE PER CENTRI DI COSTO (in relazione alle fasi del processo aziendale) CC A1 CC A2 CC A3 CC B1 CC B2 CC B3 CC C1 CCD2 CC C3

LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI


COSTI FISSI non variano al variare della produzione e vanno assorbiti cercando di vendere molto e di distribuirli su un gran numero di prodotti. Sono fissi gli ammortamenti, gli interessi passivi, i canoni di leasing, ecc. COSTI VARIABILI variano al variare della produzione. Sono variabili i costi della materia prima, i costi dellenergia, i costi dei materiali di consumo, le provvigioni ai rappresentanti, il costo della manodopera diretta, ecc.. COSTI SEMIFISSI O SEMIVARIABILI sono costituiti da una parte fissa e da una parte variabile (es: la bolletta del telefono ha una parte fissa determinata dal canone e una parte variabile determinata dal tempo di utilizzo)

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA
Valore Ricavo R = CF + CV + U Mc = R - CV PP CV Utile

CF tempo

LA CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

CF = Cind + Camm + Ccomm CV = Cp + Cs Cp = costo primo Cs = costo dei servizi Cind = costo struttura industriale Camm = costro struttura amministrativa Ccomm = costo struttura commerciale

SCHEMA DI CONTABILITA ANALITICA vendite di produzione provvigioni e commissioni passive sconti e buoni passivi TOTALE VENDITE NETTE materie prime semilavorati conto/Lavoro variazione rimanenze di magazzino manodopera diretta COSTO PRIMO materiali di consumo, cancelleria energia elettrica acqua, gas, smaltimento rifiuti telefono servizi diversi COSTO SERVIZI COSTI VARIABILI (MARGINE DI CONTRIBUZIONE) ammortamenti affitti leasing assicurazioni interessi sui mutui manutenzione e riparazioni programmate manodopera indiretta impiegati costi fissi di amministrazione costi fissi commerciali COSTI FISSI (UTILE LORDO)

CALCOLO DEGLI AMMORTAMENTI

Al costo di fabbricazione di ogni elemento prodotto si deve aggiungere una quota, detta ammortamento, che permette di recuperare il costo della macchina e di eventuali attrezzature. a durata in anni del tempo ammortamento C capitale investito i tasso di interessi medio Cm capitale da recuperare

Cm = C (1 + i)

CALCOLO DEGLI AMMORTAMENTI


Si determina il tempo totale (tam) di produzione durante la vita della macchina tam = a x m x g x h a durata in anni del tempo ammortamento m mesi g giorni h ore Per ogni ora di lavoro si deve considerare una quota di ammortamento (Aamh)

Aamh = Cm / tam

[/ora]

IL RILEVAMENTO COSTI PER COMMESSA

La determinazione dei costi per commessa, si rende opportuna quando: si realizzano molti prodotti diversi; i prodotti vengono realizzati su ordinazione e/o con contenuti di esecuzioni speciali; si vogliono mantenere le registrazioni dei costi per ogni prodotto; si produce a consuntivo.

IL RILEVAMENTO COSTI PER COMMESSA

Tipiche applicazioni di determinazione dei costi per commessa, sono: Esecuzioni speciali su ordinazione Costruzione di edifici La stessa tecnica usata anche nel settore dei servizi: Cliniche Studi professionali

DETERMINAZIONE DEI COSTI PER COMMESSA

Costi generali materiali diretti Applicati usando un coefficiente predeterminato

manodopera diretta

COMMESSA

COEFFICIENTE DI ALLOCAZIONE PREDETERMINATO

Usare un coefficiente di allocazione predeterminato CAP consente di stimare in anticipo i costi totali di una commessa. I costi generali effettivi del periodo non sono noti fino alla fine del periodo.

ESEMPIO DI DI APPLICAZIONE DEL CAP Predefiniamo un criterio che preveda di applicare i costi generali in base alle ore di manodopera diretta. 640.000 : totale costi generali stimati per il periodo. 3.200.000 : costo totale stimato della manodopera. 160.000: ore stimate di manodopera. CAP = 640.000/160.000 = 4 Per ogni ora di manodopera diretta impiegata sulla commessa, alla stessa si applicheranno costi generali di impianto per 4 .

Esempio di applicazione del metodo del budget PREVISIONE DI VENDITA


Prezzo Vendita medio 20.000 25.000 15.000 Ricavo Totale stimato 1.200.000 750.000 750.000 2.700.000 totale

PRODOTTO

Q.T

A B C

60 30 50

Esempio di applicazione del metodo del budget CAPACITA PRODUTTIVA DISPONIBILE


struttura Diretti Indiretti impiegati

OFFICINA

15 15x1.760=26.400

MONTAGGIO

8 8x1.760=14.080

Esempio di applicazione del metodo del budget CALCOLO DELLE ORE Giorni dellanno Sabati + Domeniche Festivit infrasettimanali Ferie Assenteismo giorni disponibili uomo: 365 104 4 30 7= 220

ORE UOMO ANNUE = 220 x 8 = 1.760

Esempio di applicazione del metodo del budget CONSUMO ANNUO Forza Motrice / Energia Elettrica 200.000 KWh x 0,25 /KWh = 50.000 Reparto OFFICINA: 110.000 x 0,25 = 27.500 Reparto MONTAGGIO: 78.000 x 0,25 = 19.500 FISSI INDUSTRIALI: 6.000 x 0,25 = 1.500 FISSI AMMINISTRATIVI: 3.000 x 0,25 = 750 FISSI COMMERCIALI : 3.000 x 0,25 = 750

Esempio di applicazione del metodo del budget ANALISI COSTI PF DA DISTINTE BASE
costo mp OFF. 3.000 3.500 2.500 costo comp MONT. 2.000 2.500 1.000 TOT per unit di PF 5.000 6.000 3.500

PF

Q.t

Costo totale 300.000 180.000 175.000

A B C

60 30 50

totale 655.000

Esempio di applicazione del metodo del budget ANALISI FABBISOGNO ORE DA CICLI
Ore unitarie OFF. 230 180 150 Ore unitarie MONT. 100 60 50 totali

PF

Q.t

Tot ore OFF. 13.800 5.400 7.500 26.700

Tot ore MONT. 6.000 1.800 2.500 10.300

A B C

60 30 50

Esempio di applicazione del metodo del budget COSTO ORARIO STD DIRETTO (variabile)

OFFICINA organico diretti Costo unitario lordo Costo annuo complessivo Ore disponibili Costo orario standard diretto 15 32.000 480.000 26.400 18,20

MONTAGGIO 8 35.000 280.000 14.080 19,90

Esempio di applicazione del metodo del budget COSTO ORARIO STD INDIRETTO (variabile)

OFFICINA Organico operai indiretti Impiegati di reparto indiretti Costo annuo lordo operai indiretti Costo annuo lordo impiegati indiretti Costo annuo Complessivo 3 2 3 x 28.000 (84.000) 2 x 32.000 (64.000) 148.000

MONTAGGIO 2 1 2 x 28.000 (56.000) 1 x 32.000 (32.000) 88.000

Esempio di applicazione del metodo del budget COSTO ORARIO STD INDIRETTO (variabile)
OFFICINA Costo complessivo operai indiretti Costo complessivo impiegati indiretti Materiali di consumo Costi assorbiti FM/EE TOTALE Ore totali disponibili Costo orario standard indiretto 84.000 64.000 10.000 27.500 185.500 26.400 7,03 MONTAGGIO 56.000 32.000 5.000 19.500 112.500 14.080 7,99

Esempio di applicazione del metodo del budget MARGINE DI CONTRIBUZIONE


Dai dati tabellati risulta: RICAVO (da budget) = 2.700.000 FABBISOGNO MATERIALI = 655.000 FABBISOGNO ORE OFFICINA = 26.700 ore FABBISOGNO ORE MONTAGGIO = 10.300 ore COSTO ORARIO STD (dir + indir) OFF. = 18,20 + 7,03 = 25,23 COSTO ORARIO STD (dir + indir) MONT. = 19,90 + 7,99 = 27,89 COSTO TOTALE OFF. = 26.700 x 25,23 = 673.641 COSTO TOTALE MONT. = 10.300 x 27,89 = 287.267 CV = 655.000 + 673.641 + 287.267 = 1.615.908 Mc = R CV = 2.700.000 1.615.908 = 1.084.092 (~40%)

DETRMINAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO

ESERCIZIO Una impresa sostiene CF per 500.000 ; CV pari a 100 al pezzo; Se vende ogni pezzo a 200 , quanti pezzi dovr produrre e vendere per raggiungere il Punto di Pareggio?

DETRMINAZIONE DEL PUNTO DI PAREGGIO

SOLUZIONE Il PP implica U = 0, quindi: R = CF + CV R = PV x N = 200 x N CF + CV = 500.000 + 100 x N ponendo luguaglianza: 200 x N = 500.000 + 100 x N

da cui:

N = 500.000 / 100 = 5.000

IL LIVELLO ORGANIZZATIVO E I SUOI REQUISITI


Obiettivi
stata definita e comunicata la strategia dellorganizzazione? Si tratta di una strategia in sintonia con le minacce e le opportunit provenienti dallesterno e con i punti di forza e debolezza interna? Data questa strategia, sono stati determinati e comunicati gli output organizzativi richiesti ed il livello di performance atteso da ciascuno di essi?

Struttura
Esistono tutte le funzioni necessarie? Tutte le funzioni esistenti sono necessarie? Il flusso attuale inputoutput tra funzioni corretto? La struttura organizzativa formale coerente con la strategia e rafforza lefficienza del sistema?

Management
Sono stati definiti gli appropriati obiettivi funzionali? Viene misurata la performance? Sono allocate correttamente le risorse? Sono gestiti i rapporti tra le diverse funzioni?

IL LIVELLO DI PROCESSO E I SUOI REQUISITI


Obiettivi di processo
Gli obiettivi dei processi chiave sono legati alle esigenze dei clienti e dellorganizzazione?

Struttura di processo
Si tratta del processo pi efficace ed efficiente per conseguire gli obiettivi di processo?

Management di processo
Sono stati definiti gli opportuni sottoobiettivi di processo? gestita la performance di processo? Ad ogni processo sono allocate risorse sufficienti? Sono gestiti i rapporti tra i diversi passaggi di un processo?

IL LIVELLO RISORSE UMANE E I SUOI REQUISITI


Obiettivi
Gli output e gli standard di ciascuna mansione sono coerenti con le esigenze dei processi, a loro volta coerenti con le esigenze dei clienti e della organizzazione?

Struttura
Le esigenze dei processi vengono recepite dalle mansioni appropriate? I passaggi di ciascuna mansione sono in sequenza logica? Sono state sviluppate politiche e procedure di aiuto in tale direzione? Lambiente di lavoro favorevole dal punto di vista ergonomico?

Management
I lavoratori: conoscono gli obiettivi delle loro mansioni? dispongono di risorse sufficienti, ricevono indicazioni chiare, conoscono le priorit? vengono premiati al raggiungimento dei loro obiettivi? dispongono delle competenze e conoscenze necessarie a perseguire gli obiettivi? possiedono le capacit fisiche, mentali ed emotive necessarie?

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