Poli Guia para Un Plan de Negocios

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
SECRETARA DE EXTENSIN E INTEGRACIN SOCIAL UNIDAD POLITCNICA PARA EL DESARROLLO Y LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Departamento de Formacin de Emprendedores y Empresarios
MANUAL DE PLAN DE NEGOCIOS

Autoras: Lic. Laura Hernndez Villalobos
MANUAL DEL ESTUDIANTE
PLAN DE NEGOCIOS
IBQ Ma. de los ngeles Gutirrez Garca
CONTENIDO
Objetivo del Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6 7 9 11 11 11 12 12 13 14 . 15 15 17 18 19 20 21 23 23 24 24 26 30 31 32 33 33 37 38 38 39
Recomendaciones para el desarrollo de este curso Introduccin Justificacin

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DEFINICIN DE LA EMPRESA
- Generacin de la idea de negocio . - Definiendo el nombre de la empresa - Ejercicio 1 . . . . - Ejercicio 2 . . . . - Descripcin del negocio (Introduccin) - Ejercicio 3 . . . .
2.
MERCADOTECNIA 15
- Qu es la mercadotecnia . . . . - Objetivos de la mercadotecnia . . . - Estrategias de la mercadotecnia . . . - Qu es el mercado . . . . . - Segmentacin del mercado . . . . - Criterios para la segmentacin de clientes. . - Metodologa para realizar una segmentacin eficaz - Ejercicio 4 . . . . . . - reas de negocio . . . . . - Ejercicio 5 . . . . . . - Investigacin de mercado . . . . - Tcnicas de investigacin de mercado . . - Determinacin del tamao del mercado . . - Clculo del consumo aparente y demanda potencial - Ejercicio 6 . . . . . . - Anlisis de la competencia . . . . - Entorno inmediato . . . . . - Ejercicio 7 . . . . . . - Ejercicio 8 . . . . . . - Ejercicio 9 . . . . . . - Ejercicio 10 . . . . . .
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- Entorno mediato o lejano - Ejercicio 11 . .

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39 40 41 41 43 45 46 47 48 49 50 51 52 54 54 55 56 58 58 60 62 65 65 67 67 69 69 71 72 73 75 75 75 79 79 80 83 . 85 85 87
PRODUCCIN
- Principales estrategia . . - Ejercicio 12 . . . . - Ejercicio 13 . . . . - Ejercicio 14 . . . . - Ejercicio 15 . . . . - Ejercicio 16 . . . . - Ejercicio 17 . . . . - Descripcin del producto y/o servicio - Tipo de productos . . . - Ejercicio 18 . . . . - Ejercicio 19 . . . . - Higiene y seguridad industrial . - Ejercicio 20 . . . . - Proceso productivo . . . - Diagrama de flujo del proceso productivo - Ejercicio 21 . . . . - Cadena de valor . . . - Ejercicio 22 . . . . - Requerimiento de materiales . - Ejercicio 23 . . . . - Ejercicio 24 . . . . - Ejercicio 25 . . . . - Cunto necesito producir . . - Ejercicio 26 . . . . - Ejercicio 27 . . . .
4.
ORGANIZACIN .
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- Estructura de la organizacin - Personal de gerencia . - Ejercicio 28 . . . - Personal operativo . . - Ejercicio 29 . . . - Ejercicio 30 . . . - Marco legal de la organizacin - Ejercicio 31 . . .
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ANLISIS ECONMICO FINANCIERO 84 . . .
- El estudio econmico . . - El estudio financiero. . . - Proyeccin de ventas en unidades .

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- Clculo de la inversin . . . - Ejercicio 32 . . . . . - Clculo del costo total unitario . . - Determinacin del precio de venta . . - Proyeccin de ventas en unidad monetaria - Flujo de caja econmico . . . - Margen de contribucin y punto de equilibrio - Ejercicio 33 . . . . - Los estados patrimoniales . . - Evaluacin econmica de la empresa
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88 92 93 95 96 96 99 102 102 104 . 106 107 108 109 109 109 110 110 111 116 117 117 118 120 121 122 123 124 125 129 131 133
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ADMINISTRACIN 106
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- Misin . . - Propsito . . - Ejercicio 34 . . - Valores . . - Ejercicio 35 . . - Polticas y normas . - Ejercicio 36 . . - Estrategia . . - Ejercicio 37 . . - Visin . . - Ejercicio 38 . . - Objetivos estratgicos - Ejercicio 39 . . - Ejercicio 40 . . - FODA . . - Ejercicio 41 . . - Estrategia de negocios - Ejercicio 42 . .
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RESUMEN EJECUTIVO
Evaluacin del curso . Glosario . . Bibliografa . .
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- OBJETIVO DEL MANUAL -
Proporcionar los elementos necesarios para la elaboracin de un Plan de Negocios preliminar, que permita evaluar la factibilidad econmica-financiera de cada proyecto empresarial.
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Te parece difcil? Tal vez un poco, pero s muy bien que con toda la capacidad que tienes, slo necesitas una porcin de paciencia, tenacidad, y entusiasmo para direccionar el Plan de tu Negocio. T eres el mejor!
- PRESENTACIN -
Hola, bienvenido Me agrada estar en tus manos, pero ms an, saber que seremos compaeros durante el proceso formativo que ests por iniciar en el curso Plan de Negocios Preliminar. He sido elaborado para servirte de gua durante el curso, con el fin de que aproveches cada uno de los momentos del programa y que al finalizar, obtengas un documento que te permita tomar decisiones para iniciar la operacin de tu empresa. Mi propsito es retador, pero si te comprometes y realizas todos los ejercicios, cuando finalice este curso, podrs: Detectar si tu idea de negocio se puede convertir en una oportunidad, a travs de la investigacin del mercado en el que piensas insertar tu empresa. Desarrollar objetivos y estrategias de negocios, acordes a la misin y visin de tu proyecto empresarial. Desarrollar el plan operativo de tu proyecto (produccin y organizacin). Evaluar la factibilidad econmico financiera de tu proyecto empresarial.
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- RECOMENDACIONES PARA EL DESARROLLO EXITOSO DE ESTE CURSO Para cumplir con los objetivos planteados en el diseo de este curso, es necesario que establezcamos un sencillo compromiso:
Mantn una actitud mental positiva.
Preferentemente desarrolla tu proyecto de negocios en un equipo interdisciplinario, ya que as logrars mejores resultados.
Cumple con todos los ejercicios y sugerencias que se te plantean. No sigas adelante hasta concluir con lo que se te pide!
Dedica todo tu esfuerzo para adquirir, asimilar y aplicar lo que aqu se plantea.
NO TE DESESPERES, S PACIENTE Y REALIZA TODO LO QUE SE TE PIDE PASO A PASO!
Te aseguro que obtendrs los elementos necesarios para plantear tu Plan de Negocios preliminar.
Buena suerte
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- INTRODUCCIN El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compaa como para una pequea y mediana empresa (pyme). En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar una solicitud de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un socio potencial. El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha de la empresa. El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un proyecto y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del Plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos y finanzas. Comienza con una sntesis de todo el documento llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego un cuerpo principal, integrado por captulos o secciones en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en
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el que se operar, y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.
Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. Valuar una empresa para su fusin o venta. Guiar la puesta en marcha de una empresa o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.
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- JUSTIFICACIN Muchas personas han tenido el inters de iniciar un negocio propio; algunas lo han logrado y se han convertido en hombres y mujeres exitosos, pero otros slo lo han soado, olvidando que el xito se basa en una definicin clara de metas y objetivos, fundamentados en una filosofa y visin empresariales. Definitivamente un Plan de Negocios requiere tiempo, pero vale la pena el esfuerzo, ya que nos permite tomar decisiones. Imagnate tratar de construir una casa sin planos: Con mucha suerte, se levantarn algunos cuartos, pero se tendr el riesgo de que no sea la construccin que se desea, que carezca de funcionalidad, que los recursos no sean suficientes para concluirla, que no tenga las dimensiones pertinentes e incluso, que la estructura no sea la adecuada y se derrumbe. Anlogamente, podemos decir que un Plan de Negocios se elabora para conocer el nivel o grado de riesgo que corre el empresario al formar su microempresa. Un buen Plan nos permite ver con anticipacin si el negocio tiene la posibilidad de insertarse con xito en el mercado. CARACTERSTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual inversionista espera conocer. Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fcilmente. Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fcil comprensin. Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 pginas.
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Cmodo: Debe ser fcil de leer. Tamao de la letra igual o superior a 11 puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y mrgenes iguales o superiores a 2,5 cm. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO En este taller desarrollars el documento que te ayudar a organizar las ideas, proyectando tu visin a travs de objetivos a corto, mediano y largo plazo, a travs de la cuantificacin de cifras que te permitan determinar el nivel econmico de tu negocio, y la factibilidad financiera del mismo. A continuacin se muestra un esquema del seguimiento que se llevar a cabo para la elaboracin de dicho documento.
Definicin de la empresa
Mercadotecnia, comprensin del entorno, definicin del mercado, competencia, estrategias, posicionamiento competitivo
Acceso a incubacin
Resumen ejecutivo plan de negocios
Plan de Negocios
Produccin (recursos, proveedores. capacidad, distribucin de planta, procesos, costos de produccin y estrategias)
Administracin (misin, visin y objetivos estratgicos)
Organizacin (organigrama, estrategias y marco legal)

Finanzas (anlisis de la factibilidad financiera y del atractivo econmico de una inversin)
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- DEFINICIN DE LA EMPRESA Generacin de la idea de negocio. Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos bsicos: 1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesitan 2. Cubrir tus expectativas de utilidades (rentabilidad del negocio).
Definiendo el nombre de la empresa y su logotipo Empleando una metodologa propuesta por Alcaraz (2004), define el nombre de t empresa, el logotipo y la marca, considerando los siguientes factores: Descriptivo: El nombre por s mismo debe reflejar el giro de la empresa y/o sus caractersticas distintivas de especializacin. Original: La ley de propiedad industrial establece que el nombre debe ser nuevo (no existir en el mercado) y puede ser cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional. Atractivo: El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar. Significativo: Que se pueda asociar con formas o significados positivos, como Excellence o Excelentia, que refleja excelencia o algo bien hecho.
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Agradable: Un nombre agradable o de buen gusto.
Ejercicio No. 1 A partir de 3 propuestas diferentes, evala la mejor opcin para el nombre de tu empresa, colocando un nmero (del 1 al 5) a cada atributo; siendo el 5 el mximo valor y 1 el menor.
ATRIBUTO 1.
Descriptivo
Original
Atractivo
Significativo
Agradable
Total
2.
3.
Una vez llevado a cabo el procedimiento anterior, selecciona la opcin que result con un puntaje total ms elevado.
Ejercicio No. 2 A partir del ejercicio anterior, desarrolla lo siguiente: 1.- Escribe el nombre de tu empresa _________________________________________________________ _________________________________________________________ 2.- Coloca su logotipo
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3.- Escribe el slogan (enunciado que identificar a tu empresa en el mercado). _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Descripcin del Negocio
Cul es el negocio que desarrollars? mencionando sus principales caractersticas
Descrbelo
brevemente,
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Indica si se trata de una empresa comercial, industrial o de servicios; su ubicacin y tamao (No. de emprendedores), de acuerdo con las definiciones del glosario _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
Cmo se origin la idea? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
Principales problemas que resuelve
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En qu se diferencia de otros negocios similares _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
Contactos e investigaciones que se han realizado _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
Cules son los recursos con los que actualmente cuentas para iniciar tu empresa? considera dinero, maquinaria y equipos, relacin con clientes y proveedores, identificacin de empleados e instalaciones fsicas. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Ejercicio No. 3
A partir de la informacin anterior elabora la Introduccin de tu Plan de Negocios: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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- MERCADOTECNIA Qu es la Mercadotecnia? Tomando los aportes del Sistema Tutorial para el Desarrollo Empresario de la Universidad Nacional de Lujn (en adelante STDE) es posible advertir que mucha gente piensa en forma errnea acerca de la mercadotecnia: cree que slo se trata de ventas y promocin, y eso no tiene nada de raro, dado que todos los das nos vemos bombardeados por comerciales de radio, televisin, anuncios en los peridicos y ahora tambin por telfono y correo, donde quieren vendernos algo. La venta es slo una parte de la mercadotecnia, una de sus diversas funciones, y no siempre la ms importante. Si el que efecta una investigacin de mercado identifica correctamente las necesidades del consumidor, desarrolla buenos productos, les pone un precio adecuado, los distribuye y los promueve de manera efectiva, entonces no resultar nada difcil venderlos.
Podemos definir a la Mercadotecnia como el proceso social y administrativo por medio del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valores por otros.
Objetivos de la Mercadotecnia. 1. Facilitar y promover los procesos de intercambio de productos, ideas y valores. 2. Desarrollar conceptos de satisfactores que sean exitosos en trminos de venta, aceptacin e imagen. 3. Satisfacer necesidades individuales y sociales mediante el acceso de clientes, consumidores y usuarios a los bienes y servicios con las cualidades que demandan. 4. Lograr que las organizaciones obtengan los
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recursos necesarios para su operacin y crecimiento, mediante los ingresos generados por la venta de sus productos o servicios que elaboran y comercializan. 5. Incrementar la actividad econmica, y con ello la riqueza y el bienestar de los seres humanos y de las naciones, mediante el efecto acelerado de la actividad econmica, acortando el ciclo de produccin, distribucin y compraventa. La mercadotecnia consiste en 4 factores que interaccionan entre s y donde la variacin de un elemento afecta la combinacin total. A estos elementos se les conoce como las 4Ps. Las 4Ps, tambin conocidas como mezcla de mercadotecnia o por su trmino en ingls: marketing mix, comprende los siguientes elementos: a. Producto: Bien u objeto fsico, resultado de la aplicacin del trabajo humano y puesto en el mercado para su venta. b. Precio: Valor medido en una denominacin monetaria que debe pagar el comprador para hacerse poseedor del bien o servicio. c. Mercado (Plaza, comercializacin, canales de distribucin): Conjunto de clientes reales y potenciales. d. Promocin: Conjunto de actividades cuya finalidad es dar a conocer y estimular la aceptacin y deseo de compra de los productos por parte de clientes y consumidores, as como incrementar las ventas y el impacto que la publicidad causa en la conducta de los compradores. En el siguiente esquema se muestra dicha interaccin.
Caractersticas Funcionalidad Calidad Opciones Estilo Marca Envase
Embalaje Tamao Servicio Garanta Producto Esencial Producto Ampliado, Plus
PRODUCTO PRODUCTO
Precio al Pblico Precio al Distribuidor Precio de Exportacin Precio de Lista
Publicidad Promocin Ventas personales Relaciones pblicas
PROMOCIN PROMOCIN
LAS 4Ps LAS 4Ps
PRECIO PRECIO
PLAZA PLAZA
Precios Controlados Descuentos Facilitadores Crdito
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Canales de Distribuci n Normatividad Usos y costumbres
-17Consumidor Segmentacin Volumen Ubicacin
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Estrategias de la Mercadotecnia. Las estrategias de la mercadotecnia, representan las formas de lograr los objetivos, poniendo en juego los elementos con que cuenta la organizacin, y tomando en consideracin las fuerzas y debilidades de los competidores, as como los riesgos y oportunidades que presenta el mercado. Para una empresa o institucin, la estrategia implica utilizar, en forma coordinada, su poder o fuerza econmica de comercializacin, produccin, investigacin, desarrollo y habilidad empresarial, despus de que se han fijado los objetivos. En el siguiente esquema se muestran los factores que influyen en la estrategia de la mercadotecnia y que debes considerar para la formulacin de tu Plan de Negocio:
M IOD O ED EM GRFICOY ECO M , M IOTECN LGICOY CU RAL N ICO ED O LTU CAN ALES D D E ISTRIBU N CI PRO EED RES V O
AN LISIS Y PLAN EACIND M E ERCAD TECN O IA PRO U D CTO PRECIO
LO CO SU ID RES S N M O Y SUSEGM TACI EN N

M ERCAD O PRO O N M CI
EJECU N Y CO TRO D M CI N L E ERCAD TECN O IA
CO PETEN M CIA
GO BIERN O
M IOSO CU RAL ED CIO LTU
M IOPO ED LTICOY LEGAL
Al terminar de analizar el mdulo estars en condiciones de conocer los elementos que componen un Plan Comercial e incorporar las prcticas necesarias para hacer tu Plan del producto, clientes mercado y de la competencia y definir la forma de posicionar a tu empresa en el mercado. La validez de un proyecto, en trminos de potencialidad y perspectivas, puede
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comprenderse solamente despus de un anlisis del mercado de referencia; y no slo esto, la ampliacin de una Planta de produccin debe, ante todo, pasar por un anlisis del mercado, que permita confirmar la proyeccin o pronstico de una mayor absorcin de unidades producidas; es decir, la respuesta esperada del mercado en trminos de incremento en las ventas debe ser de tal magnitud que justifique el costo econmico y financiero de la Planta. Qu es el Mercado? Existen diversas definiciones de mercado: a. Desde el punto de vista econmico, es el lugar donde confluyen la oferta y la demanda. b. Desde el punto de vista comercial, el mercado es el conjunto de actuales y posibles clientes, consumidores y usuarios. Entendindose por cliente, aquel que adquiere repetidamente un producto para su consumo, para revender o para utilizarlo en un proceso de transformacin. Consumidor, aquel que se beneficia del uso de un producto mediante su utilizacin y usuario es anlogo al consumidor, excepto que en este caso se trata de un servicio (Lerma Kirchner Alejandro, Mercadotecnia, 2004). El Cliente es "Cualquier persona o empresa que est dispuesta a pagar un precio por un producto o servicio, para satisfacer un deseo o resolver una necesidad" (Curso Microemprendedor, Agencia Crdoba Ciencia SE, 2002). Los clientes son el principal objetivo de un negocio, su razn de existir. Existen varias clasificaciones del mercado. A continuacin se muestra una que se basa en a quin se ofertarn los productos: Mercado Posible: Existe una necesidad, pero no hay dinero y debe esperar el momento adecuado. Mercado Potencial: Existe necesidad y dinero, pero no hay deseo de comprar.

Mercado Latente: Hay dinero y deseos de gastarlo, pero no hay necesidad de su producto. Mercado Meta: Es aquel en el que se desea y se ha decidido operar comercialmente. Puede ubicarse al interior o exterior del pas. Mercado Masivo: Es aquel en el que, debido a la naturaleza del producto, casi cualquier persona puede ser catalogada como consumidor. Por ejemplo, el mercado de productos bsicos cmo el azcar, pan o huevo.
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Al analizar el mercado debes preguntarte sobre la situacin y caractersticas socioeconmicas del sector o rama de actividad y la de tu producto. Es necesario conocer cules son los procesos de toma de decisin de compra, el lapso de adopcin de innovaciones y los factores del comportamiento organizacional de compra. Para ello debes definir tu mercado, ya que la empresa se dirige generalmente a un grupo especfico de consumidores (mercado de referencia, mercado meta o target market). Este mercado de consumidores es un segmento particular que identifica a un grupo de compradores potenciales que poseen caractersticas similares. La organizacin debe comprender, ante todo, el mercado en su conjunto y por tanto, detenerse a considerar las principales caractersticas geogrficas y demogrficas. De aqu, el anlisis se orienta a la identificacin de los segmentos de consumidores a los cules los propios productos/servicios se dirigen: este proceso se define como segmentacin de la demanda. Segmentacin del Mercado El estudio de las necesidades, expectativas, deseos y actitudes respecto al consumo de un grupo homogneo de consumidores confirma la utilidad del enfoque expuesto al considerar los productos desde la ptica de las necesidades a satisfacer. El anlisis basado en este enfoque, dirige la atencin hacia las variables psicogrficas y socioeconmicas, en lo que concierne a los bienes de consumo, y hacia las caractersticas de compra, financieras y operativas de los bienes industriales. En este anlisis se toma en cuenta la pirmide de Maslow cmo se muestra a continuacin:
Fuente: Estudio expo detalle 2006. Antonio Agustn. Espaa.
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En la actualidad los mecanismos de consumo se han modificado. Los estmulos para la compra varan, as como el presupuesto de gasto de los consumidores. Tambin han cambiado las motivaciones de compra: Una vez resueltas las necesidades bsicas, el consumidor apunta hacia otros valores. Si tomamos como ejemplo la pirmide de Maslow, cuando se alcanzan las motivaciones fisiolgicas de consumo, aparecen las de seguridad, autoestima o incluso autorrealizacin y stas ltimas se satisfacen con base en productos que pocas veces son de alimentacin o vestido. En el esquema anterior se observa que el consumidor-comprador reclama nuevos valores al fabricante, que quisiera ver reflejados en el punto de venta: en primer lugar, seguridad, es decir, que los artculos que adquiera no sean nocivos para la salud ni para el entorno; tambin busca simplificacin frente a una excesiva complejidad tcnica; una gama de productos muy amplia y numerosas ofertas. El cliente actual pide informacin adicional, conoce ms y quiere que le informen de manera ms sencilla; desea que la publicidad y la comunicacin sean claras y directas; busca un trato personalizado. Finalmente busca placer, que se puede traducir en disponibilidad de los productos, calidad de los mismos y confort. El mercado es demasiado grande para cubrir satisfactoriamente todas las necesidades del cliente, ya que tienes recursos limitados en cuanto a capacidad de produccin y de brindar un servicio personalizado. Adems, los clientes no son iguales, tienen distintos gustos, diferentes necesidades, etc.; por ello es importante identificar el segmento al que se dirige tu producto, con base en los siguientes criterios: 1.- Localizacin. Define el lugar geogrfico para operar (en dnde ofrecers tus productos); 2.- Las cualidades del producto que tiene una demanda insatisfecha; 3.- Competencia. Identifica qu otros negocios satisfacen o pueden satisfacer las mismas necesidades que tu producto (quines, cuntos y cmo). Criterios para la segmentacin de clientes. Para empresas que producen bienes de consumo se sugiere considerar los siguientes factores:

Geogrficos: pas, zonas, comarcas Demogrficos: edad, sexo, profesin, ingresos Estilo de vida Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones Comportamiento de compra: marcas, precios
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Para empresas que estn enfocadas al mercado industrial (como bienes de inversin), tomar en cuenta los siguientes criterios:

Demogrficos: tamao de la empresa, situacin, sector Operativos: tecnologa aplicada Comportamiento de compras Factores de ubicacin
Principales segmentos de los productos o servicios Un sector econmico puede estar constituido por un determinado nmero de productos. Por ejemplo, en el de la industria panadera pueden definirse un conjunto de bienes, como pan de harina de trigo, pan integral, galletas, etc. Proceso y criterio de compras de los clientes Es importante saber cmo y por qu los clientes compran tus productos o los de la competencia. Por ejemplo, qu importancia tiene el precio, la calidad, las garantas o el servicio de pos-venta que ofreces, en la toma de decisiones de compra de tus clientes. 5 Metodologa para realizar una segmentacin eficaz: 1. Identifica el mercado en sus caractersticas fundamentales. Analiza la lnea de producto o producto/servicio que vas a ofrecer a los clientes (a quien va dirigido t producto) e identifica las caractersticas geogrficas y demogrficas del mercado. 2. Con la informacin del punto anterior, realiza un anlisis desagregado, con apoyo en fuentes estadsticas. Por ejemplo: franja de edad, datos de ingreso, estilo de vida. 3. Una vez definido el mbito geogrfico de determinado grupo de consumidores y su desagregacin, evala la conveniencia de abrir un local en sa rea. Por ejemplo: Si tu producto es comercializacin de ropa para bebs, tu segmento de mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y que viven cerca de tu negocio.
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Para atenderlos adecuadamente debes tener la siguiente informacin: - Quines son? - Cules son sus preferencias? - Cundo compran? - Cunto compran? - Por qu compran? - Para qu usan el producto o servicio? - Dnde viven o trabajan?
Ejemplo: Centro de Idiomas ABC El Centro de Idiomas ABC brinda cursos de ingls dirigido a diversos pblicos, segn se detalla a continuacin:

Ingls para asistentes de gerencia: Hombres y mujeres que se ocupan de tareas de apoyo a los gerentes en las empresas. Ingls para adultos: Personas mayores que desean realizar viajes de turismo y/o visitas a sus familiares en otros pases. Ingls para nios y jvenes: Personas que se encuentran en formacin acadmica que desean aprender y mejorar sus capacidades en otra lengua. Otros idiomas: Italiano y Francs.
Este caso es un ejemplo de segmentacin del mercado, ya que ABC divide a sus clientes por necesidades y caractersticas diferentes y en funcin a ellas disean los productos que satisfacen dichas necesidades. Para identificar t pblico objetivo: a) Primero calcula el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada anteriormente. b) Luego, ve cerrando la informacin para determinar lo que mejor corresponde a tu idea de negocio.
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Ejercicio No. 4 Describe tu segmento de mercado y define las caractersticas de tus clientes potenciales: CRITERIO DE SEGMENTACIN CARACTERSTICA
reas de negocios Hemos iniciado este anlisis describiendo la utilidad y eficacia de considerar los productos como un conjunto de funciones, basado en la motivacin de compra del consumidor, as hemos llegado a la definicin de un grupo homogneo de clientes que, en el caso de estar constituido por un nmero limitado de individuos, toma el nombre de nicho de mercado. Es as que, el negocio que se proponga defender con eficacia su posicin en el entorno competitivo debe analizar atentamente el mercado de la demanda para, a partir de ah, entender las necesidades y actitudes respecto al consumo: la venta de productos/servicios es consecuencia natural de su capacidad de satisfacer las necesidades del consumidor. De ah la necesidad de descomponer la actividad de la empresa en una serie de subcategoras definidas como reas de negocios, constituidas por una combinacin producto/mercado. Para ello hay que determinar el mbito del negocio:
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El mbito del negocio (sector y giro), corresponde al mercado donde se inserta la idea seleccionada. En caso de que hayas seleccionado ms de una idea, tendrs ms de un mbito o mercado. Por ejemplo, si la idea seleccionada se relaciona con el establecimiento de un negocio de abastecimiento de insumos agrcolas en una determinada localidad, el mbito del negocio o mercado (agropecuario o agroindustrial) ser el relacionado con dicha actividad comercial en esa localidad.
Ejercicio No. 5 Define el sector y giro industrial al que pertenecer tu empresa: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Investigacin de Mercado Esta investigacin es el conjunto de tcnicas y procesos que tienen como fin obtener informacin estratgica sobre diversos aspectos del mercado, para respaldar el proceso de toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones que redunden en la mejora y crecimiento de las empresas. Deberemos conocer entonces los datos bsicos de este mercado, a travs de la siguiente serie de preguntas: Qu tamao tiene el mercado en el que pretendes colocar tu producto? Cules son tus clientes potenciales? Por qu los clientes potenciales necesitan tu producto? Cmo llegars a tus clientes potenciales? Qu competencia existe en la actualidad? En qu te diferencias de la competencia?
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Cmo lograr que los posibles clientes se den cuenta de que necesitan el producto que quieres colocar en el mercado? es decir, Cmo hacer que los futuros clientes sientan la necesidad de adquirir tu producto?
La investigacin de mercado incluye los siguientes factores: El anlisis de la competencia La estrategia de precios Promocin y publicidad El sistema de distribucin de los productos Ventas
Qu Qu investigar? investigar?
Clientes Clientes Consumidores Consumidores Usuarios Usuarios
Productos y Productos y Precios Precios
Competencia Competencia
Mercados Mercados y Ventas y Ventas
Promocin Promocin
Entorno Entorno
Restricciones y Restricciones y Obligaciones Obligaciones
El estudio que desarrolles debe basarse en datos o estadsticas fcilmente verificables, indicando la fuente de dnde se tom la informacin. Si se trata de un mercado existente, los datos sern ms fciles de obtener a travs de estadsticas publicadas en medios de difusin, datos de organismos pblicos, de asociaciones comerciales, etc., En tanto, si se trata de un mercado completamente nuevo, ser necesario realizar una investigacin de mercado, aunque sea slo de tipo exploratoria, para la delimitacin del tamao del segmento de mercado al cual se dirigir el producto. En muchas ocasiones slo se podr contar con estimaciones para comprender el comportamiento y tendencia de un determinado mercado; en otros casos, se podrn hacer sondeos o entrevistas a agentes que operan en dicho mercado, ya sean oferentes de productos similares, intermediarios, compradores de esos productos o consumidores potenciales.
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Con los elementos anteriores ya puedes delimitar el tamao que tiene tu mercado y las posibilidades de crecimiento que presenta. Quines son tus Clientes Potenciales? Lo ms importante para una empresa es determinar a quin venderle, quin tiene la necesidad que su producto, quin puede estar interesado en adquirirlo. Saber quines son tus clientes, dnde viven, por qu compran, dnde lo hacen y con qu frecuencia, es el conocimiento de mercadotecnia ms importante. Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de tus futuros clientes, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias. Tcnicas de investigacin de mercado: Investigacin por observacin Algunos ejemplos de este tipo de investigacin son: Enviar investigadores a los supermercados para enterarse de los precios de marcas competidoras. Verificar la popularidad de las distintas salas de exhibicin de un museo, observando el desgaste del piso. Enviar observadores que fingen ser clientes para verificar la atencin al cliente. Investigacin mediante encuestas Es el enfoque ms adecuado para recabar datos. Las encuestas pueden hacerse con preguntas directas sobre el comportamiento o la manera de pensar del cliente: Qu tipo de personas compran en Suburbia?, otro modo es utilizar el enfoque indirecto que ayudar a descubrir por qu los consumidores evitan ir a tal tienda: Por qu no compran ropa en Suburbia?. En las encuestas suelen presentarse ciertos problemas, por ejemplo, personas que no quieren contestar, personas ocupadas que no se dan el tiempo para contestar, o que quieren ayudar al encuestador, dando repuestas agradables que no sienten (esto ltimo es muy comn en nuestro pas).
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Mtodos de Contacto

Cuestionarios por correo: Sirven para reunir informacin a bajo costo. Entrevistas por telfono: Es un mtodo que permite reunir informacin en forma rpida. Entrevistas personales: Se habla con la persona en su hogar, lugar de trabajo, comercio, calle.
Las encuestas deben ser planeadas cuidadosamente. Es importante que las preguntas sean claras, concretas, breves, que no impliquen clculos complicados, que no lleven a una nica respuesta y, principalmente, que ayuden a conocer la informacin que se espera. Para estar seguros de su efectividad es recomendable probar la encuesta con dos o tres personas -familiares, amigos o colegas- para ver si se ha diseado bien. As podrn detectarse preguntas confusas, mal redactadas; adems de evaluar si los datos obtenidos son relevantes.
Resultados obtenidos. Una vez aplicada la encuesta y obtenida la informacin, se deben ordenar los datos y referirlos a la poblacin total, para obtener conclusiones vlidas y confiables. Conclusiones del estudio realizado. Es importante interpretar los datos y proyectarlos para conocer los resultados que la empresa lograr. No slo permite individualizar las caractersticas y necesidades de los clientes potenciales, sino que sirve para estimar el volumen y tamao de ese mercado.
Cmo empezar a hacer una encuesta? Los pasos para recopilar la informacin necesaria son: 1 Definicin de los objetivos de la encuesta. Es muy importante tener claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus entrevistados, es decir, qu quieres lograr con cada pregunta que formulars. La informacin que necesites saber de los posibles clientes est referida a los siguientes objetivos:

Objetivo 1: Identificar la necesidad real de los posibles clientes Objetivo 2: Identificar los hbitos de consumo de los posibles clientes
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Objetivo 3: Identificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto o servicio Objetivo 4: Identificar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podra ser la produccin y venta de nctar de agave, ya que "piensa" que la mayora de las personas mayores de 40 aos sufren de exceso de azcar en la sangre, por lo que necesitan de un producto que alivie o revierta esta situacin; adems conoce de las otras propiedades del agave, es decir, sabe que es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ser realmente esa la necesidad primordial que las personas mayores de 40 aos quieren satisfacer?, aspirarn a consumir agave?, estn acostumbradas a consumirlo?, pretendern consumir el agave en nctar o preferirn otro producto derivado? 2 Tamao de la muestra (cantidad de personas a ser encuestadas) Es un dato importante, ya que ser a este grupo a quien realizars las encuestas para obtener la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de encuestas depender del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto o servicio, segn se muestra en el siguiente cuadro: N= Toda la poblacin a la que quieres vender tu producto Menos de 500 personas Entre 501 y 1,000 personas Entre 1,001 y 10,000 personas Ms de 10,001 personas N= Tamao de la muestra que requieres para aplicar la encuesta 30% de la poblacin 200 encuestas 250 encuestas 271 encuestas
Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a la cual quieres llegar con tu producto o servicio, la identificars en las fuentes secundarias, consultando al INEGI, Cmara de Comercio, etc. Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas al azar, no debes buscar amigos, familiares o conocidos, porque su respuesta no
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sera imparcial. La muestra puede estar conformada por una parte de la poblacin que consideres podran ser tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu distrito sera el objeto de tu estudio. 3 Diseo del cuestionario Cmo disear un buen cuestionario? Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas: qu informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando preguntas simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado tema/producto/servicio? y finalmente preguntas puntuales como qu opinan sobre tal o cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu encuesta. A continuacin se muestra un modelo de cuestionario:
I. Datos Generales: Edad del encuestado: ____________________ Sexo: (M) (F) Lugar de procedencia: _____________________________________________ II. Objetivo de la encuesta: Identifica los diferentes lugares visitados por los turistas extranjeros. 1. a) b) c) d) e) f) g) 2. a) b) c) d) e) f) 3. a) b) c) d) e) f) Al llegar al pas Qu lugares preferentemente visita? Museos Tiendas artesanales Lugares arqueolgicos, histricos y/o msticos Lugares recreacionales Restaurantes Mercados Otros En que lugares preferentemente realiza sus compras? Centros comerciales Supermercados Centros feriales Casas de artesanas Galeras artesanales Otros Qu tipo de compras realiza? Ropa Plantas medicinales Paquetes tursticos Artesanas Comida tpica Otros -30-
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4 Recolectar los datos. Una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde aplicars las encuestas, el nmero de personas que entrevistars (tamao de la muestra) y la cantidad de encuestadores que necesitars. 5 Procesamiento de la informacin recopilada. Luego de realizar las encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar una hoja de clculo. 6 Anlisis de los resultados. Con los datos procesados, puedes conocer los gustos y preferencias de tus clientes, el tamao del mercado al cual te dirigirs y si tu idea de negocio puede tener xito o no. Determinacin del tamao del mercado El mercado geogrfico (tamao del mercado) est determinado por la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender Hay un conjunto de factores que determinan esa dimensin: el monto total de las ventas, el nmero de las unidades vendidas, la cantidad de empresas, el empleo total. Puede incluir cualquier otra estadstica que tengas sobre el crecimiento del sector. Aqu debes delimitar las zonas o reas donde piensas ofrecer el producto. Por ejemplo: queso de cabra para el mercado de la Condesa. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicndolo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente (datos exactos), debes hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Haciendo una investigacin profunda, dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial. Ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad.
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CONCEPTO Alumnos en edad escolar en el distrito de Iztacalco Alumnos que compran de 1 a 3 libros Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales
NO. 2500 1000 100 900
Clculo del consumo aparente y demanda potencial El consumo aparente es el nmero de clientes potenciales y la estimacin del consumo que stos hagan del producto o servicio que la empresa ofrece, con base en sus hbitos de consumo. Ejemplo: El dueo de la empresa Postres mexicanos desea determinar el nmero de sus clientes potenciales y el consumo mensual aparente de sus productos: CONCEPTO Personas que consumirn una vez por semana Personas que consumirn dos veces por semana Personas que consumirn una vez al mes Personas que consumirn el producto ocasionalmente NO. 7531 994 3317 944
El nmero de clientes potenciales es de 12,786 y el consumo mensual aparente del mercado es de 41,393 porciones individuales. La demanda potencial es la proyeccin del crecimiento promedio del mercado en corto, mediano y largo plazo. Los porcentajes de crecimiento dependern de los resultados del anlisis del entorno. Para el ejemplo, corresponden los siguientes porcentajes:
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DEMANDA POTENCIAL Corto plazo (incremento del 10% en el consumo mensual aparente) Mediano plazo (incremento del 30% en el consumo mensual aparente) Largo plazo (incremento del 45% en el consumo mensual aparente)
NO. 41,393 x 10% 41,393 x 30% 41,393 x 45%
Ejercicio No. 6 Describe el tamao del mercado en el cual t empresa funciona o funcionar, determinando el consumo aparente y t demanda potencial. CONCEPTO NO.
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DEMANDA POTENCIAL Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
NO.
Cmo se hace el anlisis de la competencia? Anlisis del entorno. Este entorno debe caracterizarse mediante la descripcin de los diferentes agentes que participan en l, su comportamiento actual y su proyeccin. Los negocios exitosos toman en cuenta el entorno cercano o inmediato y las proyecciones del ambiente lejano o mediato, detectando los cambios, los riesgos y las oportunidades que en ellos se puedan presentar. El Entorno inmediato o cercano se conforma por: a) b) c) d) e) f) Los proveedores Los intermediarios Los clientes Los competidores: actuales y potenciales Productos Sustitutos El pblico en general
Lo anterior se muestra a continuacin:

La figura muestra las 5 fuerzas de Porter
Competidores actuales
Proveedores
Clientes
EMPRESA Competidores potenciales
Sustitutos
Deteccin de carencias no sentidas

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a) Competidores actuales: Son una amenaza, porque siempre estn compitiendo para posicionarse mejor en el mercado. b) Competidores potenciales: Si hay buenos negocios en ese mbito, muchos querrn entrar y se convertirn en una amenaza al tratar de desplazarnos. c) Sustitutos: Se convierten en la ms seria de las amenazas; pues aparecen sin aviso y siempre con una tecnologa diferente para producir el satisfactor. d) Clientes actuales y potenciales: Si bien en ellos surgen las oportunidades de negocio, siempre estarn tratando de mejorar su poder de negociacin, intentando comprar ms y mejor por un menor precio. e) Proveedores: Aunque son parte de la cadena de xito, tambin constituyen una amenaza, al mejorar constantemente su poder de negociacin en sus ventas. Intentan vender menos por ms, y quiz busquen ser los nicos en ese mbito o nicho de mercado (monopolio). Para el anlisis de los competidores, es importante detectar sus puntos dbiles y fortalezas, comparndolos con los de tu negocio; es conveniente definir a la competencia desde diferentes perspectivas: dimensin, tecnologa que emplean, zona de influencia, estructura, prestigio, etc. Hay que identificar a los empresarios ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al contemplado para tu negocio y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan, cules son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora. Tambin es necesario estudiar las barreras de entrada y las barreras de salida existentes para dicho segmento de mercado. Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Hay que ser imaginativo y emprender acciones como: revisar sus catlogos, aproximarse a alguno de sus clientes y si se puede, adquirir alguno de sus productos. Adems, conviene revisar la posibilidad de que otros competidores entren en el mercado y cules seran los efectos en tu proyecto. Con esta informacin, lo que se pretende es determinar las estrategias de posicionamiento que se debern seguir para entrar y desarrollarse en el mercado. Para posicionar un producto en el mercado existen, bsicamente, dos estrategias: La competencia directa La diferenciacin
La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado. Normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios (estrategia de costos).
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La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de mercado, quiz ms pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia. La diferenciacin se puede conseguir a travs de aspectos como: El servicio de entrega La documentacin tcnica El servicio de post venta La calidad Adems, conviene enfatizar en las habilidades o competencias esenciales de tu empresa, aqullas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo, por ejemplo: El conocimiento de determinadas tecnologas Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo El dominio de un proceso El acceso a un canal de distribucin En trminos generales, una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro "P": producto, precio, promocin y plaza. Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor Precio: lo que se ofrece a cambio del producto Promocin: forma de dar a conocer el producto Plaza o distribucin: la forma en que el producto llega al consumidor La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la existencia y crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu competencia, porque es nica, original, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja puede estar determinada por: Amplio conocimiento sobre el negocio Tecnologa especializada y costosa Personal altamente capacitado y especializado Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte Patentes o licencias
Es importante hacerte las siguientes preguntas: a) Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendes ofrecer?
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b) c) d) e) f) g) h) i)
Cules son esas empresas? Qu empresa es la lder en el rubro? A qu tipo de clientes atiende? Cmo y por qu los clientes compran los productos de tu competencia? Cuntos productos venden las empresas competidoras? Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia? A qu precios ofrece dichos productos o servicios? Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el servicio post-venta?
Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma: a) Productos Sustitutos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades. Ejemplo: PRODUCTO Agua de frutas Pan SUSTITUTO Nctares y refrescos Tortillas, galletas NECESIDAD QUE CUBRE Sed Hambre
b) Productos Complementarios: Aquellos productos que necesitan de otros para satisfacer la necesidad de los consumidores. PRODUCTO Pan Camisa COMPLEMENTARIO Mayonesa, mermelada, mantequilla Corbata, saco, pantaln NECESIDAD QUE CUBRE Hambre, antojo Abrigo, vestido
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Ejercicio No. 7 Identifica los productos sustitutos y complementarios que compiten con tu producto o servicio. PRODUCTO SUSTITUTO NECESIDAD QUE CUBRE
PRODUCTO
COMPLEMENTARIO
NECESIDAD QUE CUBRE
Descripcin de los participantes del sector Describe, en trminos generales, los tipos de empresas que compiten en tu sector: Por ejemplo, donde estn localizadas, cul es la diversidad de sus productos y
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lneas de servicios, cuntas hay, o las ms importantes, de qu tamao son en ventas o produccin y cmo son sus sistemas de distribucin. Ejercicio No. 8 Escribe a continuacin los participantes de tu sector, contestando las preguntas del prrafo anterior. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Tendencias clave en el sector Lo nico que es constante en un negocio es el cambio. Cules son las tendencias dominantes en tu actividad? Estas tendencias podran incluir cambios en tecnologa, productos, moda, mercados, regulaciones o condiciones econmicas. Cules de esas tendencias afectarn a tu empresa en los prximos aos?
Ejercicio No. 9 A partir de la informacin anterior, escribe cules son las tendencias dominantes en tu actividad. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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_________________________________________________________ _________________________________________________________ Ejercicio No. 10 Describe las caractersticas de tus competidores y cul sera la diferenciacin de tu producto frente a ellos.
COMPETIDOR
VENTAJA
DESVENTAJA
El Entorno mediato o lejano: a) b) c) d) e) f) Entorno demogrfico Entorno econmico Entorno poltico Entorno tecnolgico Entorno natural o medio ambiente Entorno cultural
Del entorno lejano, provienen una serie de acciones que afectan el comportamiento actual y futuro del entorno directo o cercano, generando amenazas o nuevas oportunidades. En nuestro pas, por ejemplo el Estado a travs de sus polticas de fomento genera muchas oportunidades de negocio; pero tambin mediante normas impositivas o restrictivas genera amenazas. La situacin actual:
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El anlisis de la situacin actual implica conocer al menos los siguientes aspectos: Oferta actual de los bienes y servicios relacionados con la idea de negocio seleccionada La constitucin de esa oferta: productores, intermediarios, canales de comercializacin, etc. Demanda actual y su constitucin: compradores, consumidores, etc. Principales cadenas de valor que operan en ese mercado Serie de precios en los diferentes eslabones de las cadenas Tecnologa utilizada Fuentes actuales de financiamiento Aspectos culturales, polticos, sociales y econmicos que condicionan este mercado Aspectos medio ambientales Deficiencias o carencias en la atencin de la demanda; ya sean stas con relacin a la cantidad y calidad de los bienes y servicios, como de las formas de transferirlos. Identificacin de las cadenas de valor ms exitosas en ese mercado Visin del sector Este concepto considera qu productos tienen las mayores oportunidades de crecimiento en los prximos aos y por qu, y para cules se puede esperar una declinacin en las ventas. Ejercicio No. 11 Describe cul es la visin del sector en el que participars. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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- LA PRODUCCIN En este apartado se van a definir diferentes estrategias de la produccin, pero debes ser realista para que stas sean las ms adecuadas, de acuerdo con la situacin de tu empresa. Principales Estrategias Estrategia de localizacin: Responde al interrogante de dnde producir o prestar el servicio. Estrategia de producto o servicio: Qu producir o qu servicio ofrecer?, es decir, seleccionar y disear el producto y/o servicio con las caractersticas tcnicas o necesidades exigidas por el cliente. Estrategia de calidad: Tiene como propsito disear el sistema de calidad, los procedimientos de control, las mediciones. Estrategia de normas de higiene y seguridad industrial: Su finalidad es que tu negocio cumpla con todas las especificaciones necesarias en cuanto a higiene y seguridad industrial. Esto garantiza al empresario, a sus trabajadores y a sus clientes un ambiente adecuado y un excelente producto. Estrategia de procesos: Cmo producir o prestar el servicio?, es decir, en dnde se seleccionar y disear el tipo de proceso a emplear, las tareas, la secuencia, as como la maquinaria e instalaciones que se utilizarn. Estrategia de capacidad: Cunto se debe, quiere y puede producir?, es decir, se determina el volumen de produccin para el que se desarrollarn las instalaciones. Esto depender principalmente de la demanda. Estrategia de proveedores: Permite tener un conocimiento claro de quienes son tus proveedores, donde estn ubicados, quin ms te puede ofrecer el mismo insumo, que proveedores tiene tu competencia. Adems te permite cuantificar los beneficios que stos te ofrecen en cuanto a tiempos de entrega, precio, disponibilidad, calidad. Estrategia de distribucin en planta: Sirve para establecer la ubicacin de cada uno de los elementos del proceso en la planta o la oficina, segn sea el caso.
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Estrategia de aprovisionamiento: Su funcin es establecer y disear el sistema de control de inventarios. Estas estrategias servirn para elaborar un presupuesto del equipo, sistemas e infraestructura que se necesitarn para la puesta en marcha de la empresa. Lo anterior se resume en el siguiente esquema:
Estrategia de localizacin (ubicacin del negocio) Un factor importante para definir la ubicacin es el tipo de producto o actividad que se va a realizar y con ello, su tamao y condiciones fsicas. Estas caractersticas a su vez, influyen en la demanda que tienen por parte de los clientes, el nmero de veces que piden el producto y los momentos en que se solicita, entre otros. Otros aspectos que podemos considerar para tomar una decisin en cuanto a la ubicacin de la empresa son: Cercana con el cliente. Ya sea por que se trate de un cliente muy importante, como una empresa que consume tus productos como un insumo para su actividad, o por la cercana con muchos clientes, localizados en uno o muy pocos lugares o puntos de compra: una zona comercial, un mercado, un punto de reunin como una escuela, estaciones de transporte, oficinas de gobierno, etctera. Instalar el negocio cerca de donde estn concentrados los clientes tiene muchas
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ventajas: el cliente entra en contacto inmediato y directo con los productos que ofreces, ahorras gastos de traslado en entregas; si el producto es perecedero, se gasta menos en equipo para conservarlo, entre otras. Tambin tiene sus desventajas, aunque sean las menos: la competencia es ms fuerte en puntos de compra concentrados, los precios de terrenos o locales son ms altos y a veces no hay lugar donde instalarse. El equipo y el sistema de distribucin, se convierten en lo ms importante. A muchos negociantes se les hace una tarea cotidiana acudir donde se provee de la materia prima o productos que necesitan para su negocio y ofrecer a sus consumidores su bien o servicio con calidad y justo a tiempo. Sin embargo, este punto conviene pensarlo dos veces. Existe tambin la necesidad de estar cerca del proveedor cuando un negocio exige que la materia prima o productos indispensables para el bien o servicio que ofrece estn a tiempo por la velocidad con que se consumen, es decir, por el tipo de rotacin que tienen. La eleccin del mejor lugar para instalar nuestro negocio puede ser sencilla si conocemos bien el mercado y sus caractersticas, si tenemos la habilidad para buscar y analizar qu conviene ms. Si vamos a hacer una eleccin en la cual tengamos seguridad de que es la mejor para nuestras condiciones y el negocio que queremos, no debemos olvidar los aspectos clave: Estar cerca del cliente Buscar el lugar con el tamao apropiado y al menor costo Organizar el equipo y forma de distribucin del producto Estar cerca de los proveedores
Ejercicio No. 12 Requerimientos mnimos. En la pgina siguiente encontrars dos recuadros, en el primero dibuja la imagen de un local utilizando todas las figuras que se muestran a continuacin. En el segundo cuadro, haz el dibujo empleando el menor nmero de figuras posibles. Toma el tiempo que te lleva elaborar cada uno de los dibujos y antalo en donde se indica. Buena suerte!
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Ejemplo: Programa de actividades
Ejercicio No. 13 Programa de actividades En el siguiente cuadro realiza t programa de actividades. Si ya efectuaste algunas de ellas, escribe cules son y mrcalas con un asterisco en el espacio correspondiente a la primera semana. No olvides que puedes realizar una o varias actividades de manera simultnea. Planea tu programa para tres meses mximo. ACTIVIDAD GENERAL SEMANAS 2 9 1 4 5 8 3 6 7 10 RESPONSABLE
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Ejercicio No. 14 Organizacin de actividades. En cada rengln del siguiente cuadro, escribe las actividades especficas que te permitirn realizar cada una de las actividades generales que definiste en el ejercicio anterior. Enseguida, especifica la fecha en la cual piensas llevarlas a cabo para iniciar tu negocio en el tiempo planteado, as como el o los responsables y los recursos que necesitas para llevar a cabo dichas actividades. Tu registro para cada actividad general podra ser como el que se presenta a continuacin: ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLE RECURSOS
Ejercicio No. 15
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Ubicacin del lugar. A continuacin describe la localizacin de tu negocio y anexa un mapa que muestre la ubicacin fsica del mismo. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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Ubicacin de los clientes. Fjate en las imgenes de abajo. Una de ellas tiene a los clientes concentrados y en la otra se encuentran dispersos. Imagina que tu negocio realiza las dos formas de distribucin. Cmo haras la distribucin para cada una? Escrbelo en las lneas correspondientes a cada imagen.
1.
2.
Describe la ubicacin de tus clientes: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Ejercicio No. 17
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Distribucin Traza la ruta que seguiras para hacer la entrega de los pedidos saliendo desde tu negocio, a partir de la siguiente informacin: No. de pedidos: 5 Lugares de los pedidos: Oficina 1, oficina 2, taller de carros, tienda de ropa y puesto de peridicos. Tiempo: 20 minutos.
Qu tomaste en cuenta para hacer la ruta? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Por qu piensas que la ruta que trazaste es la que menos tiempo se lleva para hacer la distribucin? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Qu tomaras en cuenta para hacer tu distribucin? _________________________________________________________
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_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Ahora, define cmo sera la distribucin de t producto y servicio. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Con la informacin anterior, redacta en un texto que describa la ubicacin de tu empresa, considerando todos los aspectos anteriores. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Descripcin de productos y/o servicios En este apartado se establecern las lneas de producto y servicios, el desarrollo del producto, pruebas del producto y el mercado de prueba. Una vez definida la idea y la oportunidad de negocio a travs del anlisis del mercado, se procede a realizar un estudio de factibilidad tcnica, que consiste en determinar los requisitos tcnicos para disear y producir el concepto. Del anlisis de mercado, de la investigacin de ste y de la determinacin de la demanda potencial, se obtiene informacin que es bsica para el anlisis del negocio; sin embargo, stos datos se deben traducir a un lenguaje tcnico que permita evaluar si es factible realizar el producto y servicio que la empresa ofrecer, por lo que hay que considerar la tecnologa, el tiempo y los costos requeridos para convertir la idea en productos y servicios reales que satisfagan las expectativas del mercado meta.
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En el siguiente esquema se explica como una vez definido el diseo del producto y servicio (curso de innovacin tecnolgica), se procede a la descripcin del mismo, precisando sus caractersticas. El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, que se presenta como especificacin de producto e indica sus caractersticas. A continuacin se representa el proceso descrito:
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS DE DISEO REQUERIMIENTOS DE DISEO
ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES
DISEO DE PROCESO DISEO DE PROCESO
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION REQUERIMIENTOS DE PRODUCCION
Qu es y cmo se define el Producto o Satisfactor? Es el bien o servicio que la empresa, independiente de su tamao, ofrece para satisfacer las necesidades de los clientes. Tipo de productos Los productos, segn su naturaleza, pueden ser clasificados como: Primarios: Son aquellos de consumo inmediato, que no necesitan ninguna transformacin, puesto que se consumen en su estado natural. Por ejemplo: frutas, verduras, leche, carne, lea, etc. Secundarios: Son aquellos que necesitan ser transformados o que sufren alguna modificacin de su estado natural antes de ser consumidos. Por ejemplo: ropa, zapatos, mquinas, bebidas, conservas, etc.
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Terciarios o servicios. Son aquellos de carcter intangible. En general, son conocimientos y acciones. Por ejemplo: servicios de salud, educacin, comercializacin, transporte, etc.
En general, en la definicin del producto, se deben contestar las siguientes preguntas: Qu problema (s) soluciona tu bien o servicio? A qu necesidad especfica del cliente responde? Cmo se asegura que este producto sirve para lo que fue hecho? A qu tipo de producto corresponde? segn su naturaleza, destino o duracin
Cules sern los servicios asociados que complementan el producto central?
Qu es lo innovador del producto? Hasta qu punto tu producto es nico? Cmo protegers su exclusividad en el mercado?
Ejercicio No. 18 Describe el producto que vas a ofrecer, de acuerdo con los aspectos considerados en el apartado anterior: Qu producto es, que ventajas ofrece, que ingredientes contiene, cul es su presentacin, etc. Cabe mencionar que, una vez que describiste t producto, es necesario hacer referencia a una fuente fidedigna para constatar que t descripcin tiene fundamento tcnico. Ests fuentes pueden ser: a. Norma Oficial Mexicana b. Norma no Oficial c. Proyecto de Norma d. Fuentes Bibliogrficas e. Otros. A continuacin escribe cul es tu apoyo bibliogrfico para validar la descripcin de tu producto:
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_________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Caractersticas destacables de productos y/o servicios Por qu los clientes comprarn tus productos o servicios en lugar de hacerlo a otra empresa? El diseo del producto atraviesa cuatro etapas: A) Primera Etapa: Diseo Preliminar del Producto. B) Segunda Etapa: Construccin del Prototipo. C) Tercera Etapa: Prueba del Prototipo. D) Cuarta Etapa: Diseo definitivo del Producto. En el siguiente esquema se muestra el seguimiento del desarrollo del producto.
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Observar informacin del mercado
Observar y analizar las necesidades de los usuarios o clientes que se han detectado en el estudio de mercado.
Analizar el valor de las caractersticas del producto o servicio
Efectuar un anlisis de valor de los atributos del bien o servicio, que son relevantes para el cliente y, por lo tanto, debern tomarse en cuenta para su diseo.
Crear varios diseos y seleccionar uno
Crear propuestas alternativas y proceder a la seleccin del diseo, Sobre la base de la decisin anterior, describir detalladamente cmo ser el producto (especificacin previa del diseo) que debe indicar todas las caractersticas y atributos del producto y/o servicio. Se trata de establecer la identidad del mismo a travs de una gran cantidad de pequeas decisiones que le van dando forma. Antes de continuar debemos preguntarnos nuevamente, en qu medida nuestro diseo dar satisfaccin a nuestros clientes. El desarrollo del producto o elaboracin y comprobacin del diseo, consiste en tomar las especificaciones determinadas en la etapa 4 y llevarlas a la prctica, a travs de la generacin, experimentacin y comprobacin sistemtica de modelos, prototipos o pruebas piloto. Producidas las cuatro etapas anteriores se realiza el ajuste final y se toma la decisin definitiva sobre qu y cmo es el producto o servicio. Con el ajuste del escalamiento se llevar a cabo la manufactura, mediante el sistema de planeacin y programacin de la produccin. Documentar y autorizar las caractersticas definitivas del producto y servicio, a travs de planos, esquemas, dibujos, etc. que sern utilizados en la produccin o el servicio en condiciones normales de manufactura.
Describir todos los detalles del diseo
Detallar y valorizar recursos
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Materializar y experimentar el diseo: modelos, prototipos, pruebas
Ajustar el diseo final
8 Ahora piensa en el producto o servicio que vas a proporcionar y escribe dos insumos que necesites para elaborarlo u ofrecerlo. Despus, describe las caractersticas que deben tener cada uno de ellos.
Congelar el diseo
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Ejercicio No. 19 Describe las especificaciones de tu producto y servicio a ofrecer. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Cabe mencionar que dentro de tu texto descriptivo debers indicar qu normativa tendrs que cumplir, as cmo los sistemas de calidad a implementar y las herramientas de control a utilizar. Higiene y seguridad industrial Hablemos brevemente de la presentacin o componente visual del negocio. La importancia de la presentacin que le des a tu empresa depende del tipo de productos que ofreces, de las caractersticas de tus clientes y de la presentacin de la competencia, entre otros aspectos. Si tu negocio es productor de bienes terminados y no tienes trato directo con el pblico sino con clientes muy especficos, es probable que no se necesite una presentacin muy atractiva sino funcional e higinica.
Si los recursos lo permiten, una buena fachada y un espacio especfico para exponer en forma ordenada y vistosa los productos que ofreces (vitrina, escaparate, tienda anexa al taller, etctera) puede causar un impacto positivo en tus clientes. Si el producto que ofreces es un bien o servicio que consume un pblico muy amplio, la presentacin puede ser de gran importancia. Al respecto, conviene tener en cuenta la zona donde se ofrecen los productos:
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En una zona residencial, donde los clientes pueden ser personas con altos ingresos, un local desordenado o poco vistoso puede pasar inadvertido o causar un impacto desfavorable.
En cambio en una zona donde los clientes son de bajos ingresos, un local con acabados lujosos o excesivamente llamativo, puede ahuyentar a la mayor parte de la clientela potencial. Si la competencia tiene importancia entre los clientes que buscamos, es fundamental analizar hasta qu punto influye en ello la presentacin de sus negocios. An en los negocios ms pequeos, la imagen llega a convertirse en un elemento que atrae o aleja a los clientes; por esta razn, conviene dedicar tiempo y recursos al elegir las instalaciones y decoracin. En una empresa no slo el exterior es lo importante sino tambin el interior, ya que existen normas que regulan el funcionamiento de las instalaciones y la seguridad de los trabajadores dentro de las mismas. Para el sector alimentario y farmacutico la Normativa de Buenas Prcticas de Manufactura es de primordial importancia para el acondicionamiento y funcionamiento de las reas productivas, adems de garantizar la seguridad del consumo de estos productos al cliente. Por ltimo, conviene recordar que cualquiera que sea el tipo de negocio, debe mantener las mnimas normas de higiene y seguridad para quienes trabajan en l. Las personas son quienes hacen y sostienen a los negocios, por ello son lo ms importante y el recurso que ms se debe cuidar. Ejercicio No. 20 1. Describe las medidas de seguridad e higiene exigibles por la legislacin vigente y que se debern implantar en tu empresa. 2. Cuantifica el costo de las distintas medidas, as como el de la suscripcin a un seguro que cubra posibles riesgos. 3. Hace falta alguna medida de seguridad especial para realizar la actividad prevista, o para el uso de la maquinaria, la manipulacin del producto o
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materias primas, su transporte, o en las instalaciones en general? De qu tipo? Cunto cuesta?, Se prev contratar algn tipo de pliza de seguro para cubrir los posibles riesgos de inundacin, incendio, robo, accidente, responsabilidad civil u otros? Resume lo anterior y redacta tu respuesta: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Proceso productivo Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de un proceso que inicia con el ingreso de recursos (insumos=entrada), contina con el proceso de transformacin para convertir esos insumos en un producto terminado o cualquier otra salida segn sea el insumo transformado. La secuencia de transformacin depende del equipo, maquinaria, instalaciones y personal que llevarn a cabo dicha elaboracin. A esta secuencia de transformaciones se le denomina proceso:
TECNOLOGA TECNOLOGA EQUIPOS EQUIPOS MATERIAS MATERIAS PRIMAS PRIMAS MATERIALES MATERIALES MANO DE MANO DE OBRA OBRA INFORMACION INFORMACION CAPITAL CAPITAL
PROCESO PROCESO DE DE TRANSFORMACIN TRANSFORMACIN DE LOS DE LOS RECURSOS RECURSOS EN EN PRODUCTO PRODUCTO TERMINADO TERMINADO O O SERVICIOS SERVICIOS
BIENES BIENES SERVICIOS SERVICIOS COSTOS COSTOS CALIDAD CALIDAD OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
RECURSOS
RETROALIMENTACIN
RESULTADOS
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As, un proceso productivo est conformado por todas las operaciones que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las caractersticas tcnicas requeridas por el cliente; para ello se tienen que definir las especificaciones operativas, es decir determinar los siguientes factores: a. b. c. d. e. f. Compras a efectuar Diseo del mapa de procesos Determinacin de la tecnologa Capacidad de produccin Mano de obra requerida Costos operativos
Para conceptualizar los procesos se debe:

Observar informacin del producto y del mercado
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Analizar todos los requerimientos derivados de las decisiones sobre el producto o servicio a partir de la especificacin del mismo. Relacionar el o los productos y servicios seleccionados con las cantidades previstas por el mercado y los costos por unidad, considerando los equipos, tecnologas y mtodos de trabajo.
Explorar tecnologas o sistemas alternativos
Seleccionar y valorizar
Seleccionar una o ms tecnologas posibles y considerar la probable evolucin del negocio.
Documentar el proceso de produccin o del servicio
Escribir detalladamente cada paso o etapa que permitir pasar de la materia prima al producto terminado o del inicio al fin del servicio brindado.
Detallar y valorizar recursos
Detallar las necesidades de insumos y recursos, obtencin.
previendo su
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Costear
Considerar los puntos 1 al 5, estimar los costos para el producto y/o servicio.
Prever formas de control de la produccin y calidad
Programar cundo y cmo se controlar lo producido: cmo se asignar la mano de obra, cundo se realizarn las compras y se llevar a cabo el control de calidad.
Elaborar el diagrama de flujo del proceso productivo

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El diagrama de operaciones es una representacin grfica de los pasos que se siguen durante todo el proceso productivo, mediante el uso de smbolos; ste diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Los smbolos usados son cinco:
Ejercicio No. 21 Elabora el diagrama de flujo del proceso de tu producto y/o servicio, considerando los siguientes elementos: entrada, transformacin y salida:
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La cadena de valor
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La cadena de valor es la secuencia de pasos que muestran la relacin entre el proveedor cliente interno - que permite la elaboracin de productos de una forma organizada, para ir agregando valor al producto y servicio; sta se ver reflejada en la satisfaccin del cliente externo, mediante el valor que ste percibe de los productos y servicios adquiridos. Aqu se ven reflejados no slo los procesos productivos sino tambin los procesos administrativos, manifestndose los tres niveles de decisin: estratgico, tctico y operacional. Este factor est basado en el modelo de Orientacin al Cliente y Orientacin al Proceso. Cmo se disea la cadena de valor? a) En cuanto a las actividades primarias:
Establecer una capacidad de adquisicin de materias primas, suministros y otros insumos que pueda comprar a menores precios o hacer adquisiciones de mejor calidad. Disear y operar una logstica interna de recepcin, almacenaje, manejo de materiales, control de inventarios, etc., ms eficiente y eficaz que la de los competidores. Disear y aplicar una capacidad de operacin y transformacin de materias primas e insumos en el producto final; que logre hacerlo a menor costo o aada ms valor al producto. Disear y operar una logstica de salida capaz de realizar una mercadotecnia que posicione efectiva y exitosamente al negocio en su mercado, que venda y distribuya oportunamente el producto terminado, con un costo menor que el de la competencia.
b) En cuanto a las actividades de soporte y desarrollo: Disear y operar un sistema de informacin y comunicacin mejor que el dispuesto por la competencia. Ejemplo: introducir la digitalizacin de los diferentes procesos.
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Establecer una infraestructura en materia de conduccin general, planificacin, soporte financiero, administrativo y relaciones internas (clima laboral), mejores y ms eficientes que los de la competencia. Disponer de un recurso humano altamente calificado, que haya sido bien seleccionado, que realice funciones de acuerdo a sus mejores aptitudes y habilidades, que sea bien evaluado, recompensado y que se invierta en su desarrollo profesional. Disponer de una alta capacidad de anticipacin e innovacin tecnolgica. Entender que el conocimiento es un capital estratgico que debe ser cultivado y desarrollado para cada una de las actividades de la cadena de valor y por ende del negocio. En seguida se muestra un esquema de esta cadena de valor, orientada al cliente (interno y externo) y a los procesos:
Orientaci hacia el cliente n

Externos
Orientacin a Procesos
RECURSOS HUMANOS RECURSOS INFORMATICOS RECURSOS LOGISTICOS RECURSOS FINANCIEROS
Internos
DEFENSA DE LA COMPETENCIA
PROT. PROP. INTELECTUAL
Satisfaccin del Cliente
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Ejercicio No. 22
a)
Recuerda cules son las actividades principales para elaborar los bienes o servicios de tu negocio y describe cmo debe hacerse cada una?, con qu debe hacerse? y cules son las caractersticas del bien o servicio despus de cada actividad? Con esa informacin llena el siguiente cuadro:
ACTIVIDAD CMO DEBE HACERSE? CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO A ENTREGAR
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b) Ahora, para cada actividad determina el tiempo que dura y llena el siguiente cuadro:
No.
Actividad
Smbolo Tiempo
Smbolo en la gr fica
R
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c) A continuacin, organiza la secuencia de las actividades y realiza en un diagrama de flujo dicha secuencia, cmo se indica en el siguiente esquema:
NOMBRE DEL FLUJ OGRAMA DE PROCESO
Hoja de trabajo del flujograma

Proceso: Equipo:
1.0 paso principal
2.0 paso principal
Fecha: Fecha de Verificacin:

3.0 paso principal 4.0 paso principal
1.1 paso secundario 1.2 paso secundario
2.1 paso secundario 2.2 paso secundario 2.3 paso secundario
3.1 paso secundario
4.1 paso secundario 4.2 paso secundario
d) Finalmente, determina el diagrama que muestre tu cadena de valor:
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Ejercicio No. 23
1)
Describe como llega tu producto al usuario o consumidor final (Tu cadena de valor)
Requerimiento de materiales Para comprar es importante responder de manera prctica las siguientes cuestiones: qu comprar?, cunto comprar?, cmo comprar? y cmo organizar lo que se compr?, es decir, comprar lo necesario, en las variedades y con la calidad requerida. Comprar lo necesario quiere decir adquirir slo aquellos materiales o servicios relacionados con el funcionamiento del negocio, evitando compras superficiales o que no se expresen como un beneficio en los resultados del negocio. Para determinarlo, es conveniente revisar con detalle cada una de las actividades que se realizan en la empresa y analizar si se cuenta con todos los elementos necesarios o si se tienen artculos que no se ocuparn. Sin embargo, esto no es suficiente, es necesario garantizar que se estn comprando las variedades adecuadas y con la calidad requerida.
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Las variedades de los recursos. Es conveniente tener conocimiento de las diferentes variedades de recursos que utilizamos en el negocio y que se ofrecen en el mercado: sus caractersticas fsicas positivas y negativas, as como sus precios. La calidad de los bienes y servicios que compramos. Se refiere a sus caractersticas particulares, relacionadas con la utilidad que se les quiere dar, pueden ser caractersticas fsicas o asociadas con el gusto y preferencia de los clientes. La resistencia, durabilidad, presentacin, etctera, son parte de la calidad de los productos que adquirimos. Es necesario conocer las diferentes calidades que existen en el mercado y elegir la ms adecuada a las necesidades de tu negocio. Cunto comprar? La cantidad de bienes o servicios que se necesitan en un perodo de tiempo para que el negocio funcione adecuadamente depende de varios aspectos:
La cantidad que se necesita de cada material por producto; los productos que se consumen en un perodo de tiempo; la rapidez con que se venden, es decir, la cantidad y frecuencia de los pedidos; los precios de los diferentes productos y, los recursos financieros con que se cuenta para efectuar y pagar las compras de recursos.
Cmo comprar? En este punto se trata la relacin entre las condiciones de compra y los proveedores. Las condiciones de compra consisten en la combinacin de precio, crditos, calidad y servicio (entregas a tiempo, garantas, trato, transporte, etctera). En las compras de tu negocio la tarea es buscar, encontrar, comparar y decidir entre varios proveedores que ofrezcan las mejores condiciones. Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas requeridas. Adems, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de produccin, reducindose el riego de compras excesivas por el desconocimiento de las cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto. Para determinar la necesidad de materia prima para cierto pedido, lo primero que debemos hacer es calcular los requerimientos por unidad (un producto). Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula: Necesidad de Material= Material necesario para cada unidad x N de unidades producidas Ejercicio No. 24
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Realiza el clculo de materiales que usars en tu proceso productivo. Insumos Cantidad por Unidad Unidades a producir Necesidad de insumos
Ejercicio No. 25 a) Marca con el nmero uno (1) el aspecto que consideres ms importante para seleccionar un proveedor, con un dos (2) el que sigue y as hasta terminar con la relacin. CRITERIO Precios bajos Crditos blandos Entrega a tiempo, en fecha y hora acordada Responsabilidad y garantas en el cuidado de materiales y servicios Bajo costo de entrega en tu negocio Trato respetuoso y personalizado Polticas de descuentos por volumen de compra Precios constantes o contratos por precios fijos por perodos de tiempo largos b) Haz un listado de los posibles proveedores que abastecern los insumos necesarios para la elaboracin del producto y el precio de cada material. CALIFICACION
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Insumos
Proveedor
Precio por unidad
Costo por unidad requerida
Factores que determinan la capacidad de produccin:
La capacidad en unidades de cada una de las mquinas y la capacidad real de produccin que tienen en caso de posibles contingencias y restricciones del sistema a emplear.
Las restricciones del sistema o lnea de produccin. La capacidad real de produccin del sistema o lnea de produccin.
Cunto necesito producir.
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El clculo se puede obtener por varios mtodos:

1.
Calcular la produccin o venta con base en el ingreso esperado. A partir de un precio aproximado de los bienes o servicios que esperas ofrecer y de cul es tu ingreso esperado, se calcula el volumen de lo que se necesita producir o vender. Esto se muestra en el esquema siguiente:
A qu precio tengo que vender?
Cuntos productos o servicios voy a ofrecer?
Cunto me Cuesta cada Producto Y Servicio?
Cunto necesito Producir y Vender?
INGRESO ESPERADO
Ejercicio No. 26 Considerando lo anterior, determina qu caractersticas tendr el equipo, maquinaria y herramientas que adquirirs, con base en el ingreso que deseas obtener y la demanda potencial que determinaste en el plan de mercadotecnia. EQUIPO, MAQUINARIA, HERRAMIENTA CAPACIDAD, CANTIDAD
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Ahora calcula el nmero de trabajadores que requieres para el rea de produccin: No. DE TRABAJADORES TOTAL DE TRABAJADORES
REA DE PROCESO
Layout (Distribucin de las reas de la empresa). El ordenamiento y distribucin fsica de todas las reas que conforman una empresa, de tal manera que se logre su funcionalidad y eficiencia, recibe el nombre de layout. Esta distribucin del rea de trabajo incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y las actividades o servicios que se realizan en la empresa. La distribucin en planta tiene dos intereses: A) Inters econmico: Aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa. B) Inters Social: dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como: 1. Funcionalidad: Que los utensilios y mobiliario se ubiquen en donde faciliten el trabajo efectivo. 2. Economa: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio. 3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos. 4. Comodidad: Crear espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales
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Buena Iluminacin: Cuida este elemento, conforme a la labor especfica. Buena Ventilacin: Principalmente en procesos que demanden una corriente de aire, por comprometer el uso de gases o altas temperaturas. Flexibilidad: Prever cambios en la produccin que demanden un nuevo ordenamiento de la planta. Seguridad: Considera normas de seguridad que eviten accidentes en las personas y dao o prdida del equipo, materiales, infraestructura y al medio ambiente. Realiza t PROGRAMA DE PRODUCCIN considerando toda la informacin obtenida hasta el momento. Ejemplo: 1. Se rentar un local de trabajo en Francisco G. Sada no. 520 en la col. Buenavista y se realizarn las adaptaciones y mejoras que requiera (pintura, limpieza, entre otros) 2. Se rentar el siguiente equipo: estufa, molino y maquinaria automtica para elaborar tortillas de harina. 3. Contrataremos a tres personas que tengan conocimientos del negocio, a las cuales se les dar una induccin sobre su puesto, responsabilidades, funciones y capacitacin sobre el procesado del producto y operacin de la maquinaria, as como de las normas y calidad que deben cumplir. 4. Seleccin de proveedores con base en los requerimientos de calidad, precio y entrega a tiempo. 5. Arrancar produccin con base en el diseo del producto y proceso determinado. Ejercicio No. 27 Ahora en el siguiente recuadro escribe un texto que describa tu programa de produccin, as como tu cronograma de actividades. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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- ORGANIZACIN Cuando se piensa en una microempresa, la tendencia es suponer que las actividades pueden darse en un ambiente de relativa informalidad, donde los acuerdos se tomen entre todos, bajo procedimientos similares a los utilizados en el seno de una familia o de un grupo de amigos. Es conveniente tener claro que este enfoque puede ser muy perjudicial para la estabilidad del negocio. Toda empresa independientemente de su tamao, debe tener un grado de organizacin que permita su manejo de forma ordenada y con la informacin necesaria para planificar, tomar decisiones y adecuar los programas de produccin a una realidad. Los aspectos organizacionales incluyen la distribucin, definicin de tareas, responsabilidades, planificacin del personal, direccin y cultura (valores, visin, misin) de la empresa. En este punto se hace referencia a la definicin de los objetivos estratgicos y operacionales del proyecto, a su organizacin y a las personas necesarias para llevarlo a trmino. Para ello, se debe observar que los objetivos de la empresa y sus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se debern definir los procesos operativos de la empresa: Qu se hace? Cmo se hace? Con qu se hace? Dnde se hace? En cunto tiempo se hace? Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La organizacin debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se debern establecer las siguientes fases:
Anlisis estratgico y definicin de objetivos: Se observarn los aspectos externos e internos que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto, para hacer un diagnstico de la situacin del mismo. A partir de este diagnstico, se deben establecer los objetivos a corto y mediano plazo como empresa. Organizacin funcional de la empresa: En esta fase, a partir de los objetivos fijados, se debern determinar los siguientes elementos: Organigrama de la empresa Definicin de funciones
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Asignacin de funciones y responsabilidades sobre la base de los antecedentes y experiencia profesional Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones) Perspectivas de la evolucin de la plantilla Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios, facturacin por servicios) Confeccin de presupuestos operacionales
Estructura de la organizacin La estructura organizacional indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de cada uno de ellos. El organigrama es una herramienta grfica que permite visualizar las relaciones de supervisin y dependencia que existen dentro de tu negocio, as como las diferentes lneas de mando y autoridad en la empresa. Este organigrama en una microempresa debe ser muy sencillo, porque muchas responsabilidades son compartidas por varias personas y una persona puede tener mltiples actividades. En una microempresa, generalmente las decisiones se toman colectivamente, pero siempre debe existir una persona encargada de resolver aquellos aspectos que son motivo de conflicto o indecisin y esta persona debe contar con la confianza y aceptacin de todos. La pirmide de la jerarqua en una microempresa es muy plana, es decir, el organigrama tiene un nmero pequeo de niveles jerrquicos, donde muy pocos dirigen y muchos trabajan unidos al mismo nivel. Lo anterior implica una estructura organizacional que determine claramente las responsabilidades particulares de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo. La organizacin debe darse en dos aspectos fundamentales: el manejo tcnico de la empresa y el manejo administrativo - contable. Ambos aspectos pueden ser llevados por la misma persona, cuidando aprovechar las ventajas comparativas de formacin y de aptitudes de los miembros de la empresa. Esta divisin entre los aspectos tcnicos y de administracin es convencional y tiene el propsito de realizar los balances de recursos que permitan evaluar el comportamiento econmico financiero de la empresa; no constituye una divisin real, ya que la separacin efectiva entre personas de una y otra seccin no existe, todos deben realizar labores de ambas reas. Existen diferentes criterios para la elaboracin de un organigrama; una forma de hacerlo, es de acuerdo con las funciones de cada puesto de trabajo:
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reas Funcionales: Un rea funcional es la agrupacin de funciones y responsabilidades que deben ser atendidas por personal con conocimientos y habilidades afines. En todo negocio, independientemente del tamao que posea, existen 4 funciones bsicas que se deben realizar: la funcin de administrar (dirigir y coordinar), de producir, de vender y, por ltimo, de costear (finanzas); pero esto depende de cmo tengas planeada tu cadena de valor. Recuerda que el diseo de procesos involucra la operacin de la empresa y es un organigrama horizontal. En este mdulo tendrs que organizar un diagrama vertical que indique la responsabilidad y funcin de cada lder del proceso, que indicars en la estructura organizacional. Un modelo bsico para disear el organigrama de la empresa, es el siguiente:
Al establecer la definicin de funciones y su respectiva asignacin de responsabilidades, conviene considerar la posibilidad de que algunas de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa; por ejemplo, actividades contables, gestin de personal y la subcontratacin de partes del proceso.
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Para determinar la participacin de terceros, se deben definir en primer lugar, aquellas acciones que son estratgicas para la empresa y el negocio y por tanto no descentralizables; para posteriormente, evaluar la posibilidad de que terceros se encarguen de la realizacin de aquellas acciones no estratgicas. En general, se han de aprovechar al mximo los recursos disponibles en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones mayores hasta que exista una slida evidencia en favor del nuevo negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades que constituyen el elemento sustantivo de su diferenciacin, personalidad, identidad o secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos como en distribucin. Personal de gerencia Ejercicio No. 28 Describe quin o quines son las personas que integran el equipo de gestin (directivos). Realiza una relacin con una breve descripcin que indique el cargo que cada uno ocupa, las funciones principales y la experiencia en cada caso. Considera las fortalezas y debilidades del personal y de qu manera se pueden superar esas debilidades. Personal operativo Se debe contar con el personal requerido para cumplir con las distintas obligaciones que se derivarn del funcionamiento de la empresa. Los elementos que deben tenerse en cuenta son: Tipos de contratacin Programas de salarios e incentivos Planes de crecimiento Seguridad social Disponibilidad del personal Perfil del personal a contratar Diseo de cargos
Un equipo de talento humano, posee al menos las siguientes caractersticas:

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Es un nmero reducido de personas, todos con conocimientos complementarios entre s. Los miembros realizan aportes reales al proceso creativo y dinmico. El origen y desarrollo de una empresas no es un evento, sino un proceso liderado ms por personas que por fortunas, que buscan la consolidacin de grandes ideas en la empresa. Generan energa positiva en beneficio del equipo. Tienen capacidad para tomar decisiones: En el mundo competitivo las decisiones se construyen con base en la experiencia aportada por el equipo. Estn capacitados para detectar oportunidades y en el mejor de los casos son capaces de crearlas. Tienen reglas del juego claras. En este componente del Plan de Negocios, se debe demostrar el talento de la administracin y de los dems miembros del equipo, es decir, su capacidad de hacer que las cosas realmente sucedan, en el lugar y en el tiempo adecuado. Dentro de un mercado competitivo slo la capacidad de gestin hace la diferencia. El talento humano tambin es conocido como: capital de conocimiento humano y comprende todas las habilidades, conocimientos y elementos creativos individuales, propiciando confianza en aliados, clientes e inversionistas potenciales. La creacin de un equipo es tal vez el ejercicio creativo y de investigacin ms importante en la creacin de una empresa. Ejemplo de organigrama:
GERENTE
ENCARGADO DE PERSONAL
ENCARGADO TCNICO
ENCARGADO ADMINISTRATIVO
PERSONAL OPERATIVO
Se plantea que el gerente es el nico formalmente reconocible, es la persona legalmente responsable de la empresa. An una microempresa debe tener un
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representante legal, es decir quien responda legalmente de todo el funcionamiento de la misma. Quien se encargue del aspecto tcnico, deber cumplir con los requisitos en materias tcnicas, como por ejemplo, tener un adiestramiento en el manejo de las operaciones de produccin y control, as como en los cuidados de higiene y seguridad. Adems deber tener ciertas destrezas en el manejo de personal, es decir, ser capaz de obtener lo mejor de cada persona, para lograr la mayor productividad unitaria y por lo tanto, la mayor productividad global, ya que de la productividad depender la rentabilidad del negocio y la permanencia de ste; tambin deber cumplir con los estndares de calidad. Esta parte de las responsabilidades est a cargo de quien asuma le tarea de encargarse de la produccin. El encargado del personal, se va a manejar en forma independiente del aspecto administrativo general de la empresa. Esto se debe a que este recurso tan importante como es la mano de obra, presenta problemas particulares. Son tareas especficas del encargado de personal, el preocuparse por la calidad de vida del personal en el trabajo. Este es un tipo de empresa en la cual las relaciones personales habitualmente sern ms cercanas que las relaciones en una empresa de mayor tamao, y resulta, por lo tanto, muy importante mantener la armona laboral con un nivel de productividad alto. Es importante, entonces, tener respuestas a las inquietudes, respetar las opiniones y las sugerencias de todos, sin que ello signifique tener que cambiar continuamente la operacin de la empresa. El explicar al personal porque resulta imposible realizar un cambio que ellos estiman importante es tan significativo como el canalizar sus inquietudes hacia cambios concretos. En este sentido, aunque el nmero de personas sea muy pequeo, es importante que ste encargado sea el vnculo entre la empresa como ente y cada uno de sus miembros. Esta posicin de encargado de personal tiene una relevancia especial cuando la empresa tiene personas contratadas que no forman parte del grupo de dueos, es decir, que estn contratadas por un sueldo o un salario y no por utilidades de la empresa y, por lo tanto, no tienen clara conciencia de la visin de futuro de los miembros empresarios. El encargado de los asuntos administrativos, por su parte, debe ser la persona ms ordenada de toda la empresa. Se trata de consignar en un registro todos los eventos que ocurren en la empresa por pequeos o insignificantes que parezcan. Un ejemplo que puede ilustrar esta situacin es el caso de las pequeas filtraciones que ocurren en las microempresas: Como los operarios del negocio son los mismos dueos, resulta bastante comn el que pequeas cantidades de material de diverso ndole, se movilicen fuera de la empresa o sean consumidos en el acto de la produccin por el mismo personal.
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El aspecto ms relevante a cargo de la persona que tiene responsabilidad administrativa es el registro de gastos e ingresos de la empresa y el manejo contable de tales antecedentes, con el objeto de colaborar con la administracin general, a cargo del gerente. Para los fines del manejo contable, la microempresa puede asesorarse con servicios externos, de manera que lo importante es tener la informacin adecuada, lo cual s es una responsabilidad interna de la empresa. Para ayudarte en esta tarea se recomienda que para el diseo del organigrama que garantice que el equipo de trabajo tendr presente y bajo control todos los procesos y funciones al interior de la empresa, llenar el siguiente cuadro:
REAS CARGO RESPONSABILIDADES ACTIVIDADES REQUISITOS EXPERIENCIA SALARIO
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Ejercicio No. 29 1. Define los puestos de trabajo necesarios para poner en marcha tu empresa y las funciones de cada uno. Describe, en su caso, la planificacin de funciones y tareas que se establecen en tu empresa, determinando los trabajadores necesarios para cubrir esas funciones. 2. Indica cuntas personas van a trabajar en tu empresa y qu puestos van a desempear. De ellos, cuntos son socios de la empresa y cuntos trabajadores contratados?. Efecta una descripcin de las caractersticas que deben reunir los trabajadores para cada puesto: nivel profesional, formacin, experiencia, etc. 3. Cuantifica los salarios del personal que precisas contratar. 4. Determina a travs de que medios efectuars la seleccin del personal. 5. Indica, en su caso, si se va a llevar a cabo un proceso formativo de las personas contratadas. Ejercicio No. 30 A partir de toda la informacin anterior, plasma el organigrama de tu empresa.
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Marco legal de la organizacin La formalidad en la constitucin de la microempresa, en trminos de una persona jurdica casi siempre es imprescindible debido fundamentalmente al hecho de que debe tener una representacin frente a las Instituciones financieras o de fomento, ya sean pblicas o privadas; deben tener una representacin frente a los rganos fiscalizadores y controladores como es la Secretara de Salud, la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico, y otros; y sobre todo porque deben tener una representacin frente a los que sern sus clientes y proveedores en materias primas, insumos, servicios, etc. Formas Jurdicas de la Empresa Hay que considerar lo siguiente: El tipo de sociedad ms adecuada a las condiciones del mercado El nmero de socios que desean iniciar el negocio La cuanta del capital social Los gastos de constitucin Los trmites a realizar para implantarla legalmente Las obligaciones fiscales que se debern afrontar Las obligaciones laborales a las que estar sujeta Las responsabilidades que se adquieren frente a terceros
Cuando no se trata de una persona natural, debe procederse a la constitucin de la sociedad, o sea, la formalizacin de la relacin social. A continuacin se sealan las principales formas de sociedad, cuya constitucin varia en cada pas segn su propia legislacin: a) Sociedad de personas: Son sociedades de personas que aportan capital y/o trabajo. En la que cada individuo es responsable de los compromisos que adquiere ante la sociedad. b) Sociedad de Responsabilidad Limitada: Son sociedades de personas que aportan capital y/o trabajo, cuya responsabilidad personal queda limitada al monto de sus aportaciones financieras. c) Sociedades Annimas: Son sociedades que se constituyen sobre la base de acciones o partes. Deben hacerlo por escritura pblica y deben ser publicadas y registradas en la entidad correspondiente. Ests pueden ser sociedades annimas "abiertas" o "cerradas". Son abiertas, las que hacen oferta pblica de sus acciones, en tanto las sociedades cerradas son aquellas cuyas acciones no se
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trazan en el mercado. En ambas, el lmite de la responsabilidad es el valor de las acciones. d) Sociedad en Comandita: Son sociedades en la que algunos socios tienen una responsabilidad limitada, mientras que otros socios tienen una responsabilidad ilimitada. Los ltimos son los que dirigen la empresa y los otros hacen slo aportes en dinero, trabajo, tecnologa, etc. e) Cooperativa: Son organizaciones de cooperacin que pretenden satisfacer las necesidades de sus miembros. f) Asociacin Gremial: Son organizaciones de personas naturales o jurdicas con el objeto de promover la racionalizacin, desarrollo y proteccin de las actividades que les son comunes en razn de su profesin, oficio o rama de la produccin. g) Organizaciones Comunitarias: Existen dos clases de organizaciones: Territoriales como por ejemplo las juntas vecinales, centros de madres. Tambin existen la Funcionales como los clubes deportivos, centros de padres. Por definicin no pueden perseguir fines de lucro. h) Adems existen otras organizaciones, como las Fundaciones y las Corporaciones, las que por su complejidad en su constitucin, obligaciones y operacin no son contempladas en esta Manual. Otro aspecto de enorme importancia en la creacin de una organizacin est representado por la tramitacin que debe realizarse para que sta pueda operar dentro de la formalidad existente. En general los principales aspectos estn relacionados con: Su constitucin legal Su iniciacin de actividades tributarias La tramitacin de pago de patentes o derechos para operar Las autorizaciones de obras e instalaciones Las autorizaciones sanitarias En el siguiente cuadro se resume lo anterior:
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Ejercicio No. 31 a) Has decidido qu tipo de empresa vas a crear (Empresario Individual, Sociedad Limitada, Sociedad Annima, Cooperativa, etc.)? b) Conoces la legislacin aplicable a la actividad que vas a desarrollar (autorizaciones de apertura e instalacin, poltica medioambiental y de ruidos, embalajes, poltica de residuos, fianzas, etc.)?. Indica si hay alguna de carcter especial. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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- ANLISIS ECONMICO FINANCIERO Para que un proyecto emprendedor sea sustentable, es decir, que con el tiempo crezca y se consolide, tiene que ser econmicamente viable. A lo largo de los mdulos anteriores hemos presentado aspectos que deben considerarse a la hora de emprender un negocio, as hemos hablado de: Las etapas para la creacin de una nueva empresa El entorno inmediato de la empresa para identificar amenazas y oportunidades El mercado para saber cmo, cundo, dnde y a qu precio se vende Cmo vamos a producir y a qu costo La organizacin ms conveniente para llevar acabo el proyecto y los requerimientos del recurso humano La interrogante ahora es, para qu hemos hecho todos estos anlisis?, principalmente para poder cuantificar el esfuerzo econmico en inversiones y costos que demandar el proyecto, y cules pueden llegar a ser los ingresos del negocio, con el propsito de conocer si el mismo generar prdidas o ganancias. El estudio econmico-financiero analiza si el proyecto emprendedor puede generar ganancias o no y si ingresar dinero suficiente para funcionar normalmente o habr perodos en los que necesitar algn prstamo. Este estudio, entonces, es fundamental para cuantificar y describir la inversin total en dinero y equipos que el proyecto demanda, previo a la puesta en marcha (inversin inicial) y durante su funcionamiento. Siempre necesitars de recursos materiales, financieros y humanos que contribuyan a que el negocio funcione; sin embargo, las cantidades o caractersticas de cada uno de estos recursos es distinta segn la etapa de vida del negocio. Por lo tanto, para saber si tu proyecto es rentable, necesitas planear las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y construir el flujo de caja.
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El anlisis econmico se realiza a partir de los datos econmicos disponibles (costos, ingresos por ventas, impuestos, etc.), mientras que el anlisis financiero slo se construye con la informacin de los movimientos del dinero; por eso decimos que el anlisis econmico incluye al anlisis financiero. El estudio econmico consta de al menos tres aspectos: Determinar y cuantificar las inversiones que son necesarias para poner en marcha el negocio. Estas inversiones no son costos en s mismos, es el capital de arranque, pero ponerlos a producir genera costos. Calcular los costos y gastos de funcionamiento, as como los ingresos anuales del proyecto durante los aos que est considerado como vida til del negocio, sin analizar si se dispone o no del dinero. Proyectar las ganancias o prdidas en el tiempo, calcular de acuerdo a lo que se ha invertido, cul ser la ganancia, considerando los egresos e ingresos anuales que genera el negocio.
El estudio financiero se realiza a partir del econmico y permite determinar si el negocio es viable financieramente e implica:
Determinar cunto dinero necesitas para iniciar el proyecto (inversin inicial), si se dispone de l o si es necesario recurrir a fuentes de financiamiento; en tal caso, si las tienes a tu alcance o no y con que costos y plazos. Proyectar desde el momento cero (perodo previo a la puesta en marcha) hasta las fuentes de ingresos (entradas) y los usos (egresos, salidas) de fondos para el desarrollo del proyecto; y analizar si se producen prdidas transitorias que obliguen a modificar la oportunidad de algunos egresos previstos o a recurrir a financiamiento de terceros, replantear costos y proyectar el equilibrio. Reevaluar la rentabilidad del dinero que se invierte inicialmente, incluyendo la amortizacin de los crditos tomados como parte del funcionamiento del negocio, para verificar si en las condiciones que el emprendedor lo puede ejecutar es o no rentable.
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La relacin entre los gastos para iniciar el negocio y los momentos en que se realizan, son el primer tramo de la ruta de tu negocio y puede ser as:
A los recursos para el arranque o inicio les llamamos capital para el arranque y estos recursos son de dos tipos: Los que se obtienen una sola vez y tienen la caracterstica de ser duraderos, como por ejemplo: maquinaria, herramientas, equipo, bolsa o mochila para cargar productos; instalaciones, mobiliario, entre otros y representan un costo en recursos. Otros son recursos que se utilizan de manera continua y necesitan adquirirse permanentemente, como: materias primas, gas, agua, empaques, pago de renta, pagos a proveedores, salarios, gastos e ingresos personales, esto es, todo lo que se gasta o consume en perodos muy cortos de tiempo y entonces son recursos que se estn moviendo. Para llevar a cabo el estudio financiero debes seguir siete pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Proyeccin de Ventas en Unidades Clculo de la Inversin Clculo del Costo Total Unitario Determinacin del Precio de Venta Proyeccin de Ventas en Unidad Monetaria Construccin del Flujo de Caja Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio
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Proyeccin de Ventas en Unidades La proyeccin de ventas te permite planificar el nmero de unidades que puedes colocar en el mercado en un determinado perodo de tiempo y se obtiene del anlisis de mercado ya realizado (consumo aparente y demanda potencial). Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender en un tiempo determinado, ya que con ello: Establecers una meta del volumen de ventas y determinars cules son los periodos de mayor demanda. Podrs justificar la inversin en activo fijo, porque si esperas volmenes de ventas muy pequeos, probablemente lo ms indicado sera contratar servicios de outsourcing (servicios de terceros) para determinados procesos productivos y as evitar la compra de maquinaria o equipo que despus no se utilice. Pero si tus ventas esperadas son altas, puedes considerar comprar el equipo necesario. Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo: Mara Guerrero es una ingeniera qumica que est dispuesta a incursionar en el mercado con un nuevo producto, se trata de la "Mermelada de Maracuy", Mara ya ha realizado su anlisis de mercado y si bien es cierto, el resultado del mismo es que nadie ha consumido en su colonia el maracuy en mermelada, la poblacin encuestada estara dispuesta a probar un producto de este tipo, lo que significa que si el producto es del agrado de los consumidores, probablemente exista un buen mercado para este producto, ya que, el 90% de los encuestados de la colonia Escandn consumen maracuy. Mara realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su producto en la colonia (mercados y bodegas).
No. 1 PRODUCT O Mermelad a de maracuy MES 1 100 MES 2 150 MES 3 300 MES 4 350 MES 5 400 MES 6 450 MES 7 500 MES 8 500 MES 9 650 MES 10 800 MES 11 900 MES 12 100 0 TOTAL 6100
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Del cuadro se puede observar que Mara est pensando vender en un ao 6100 unidades de mermelada de Maracuy de 250 gramos cada una, en la colonia Escandn. Inicialmente colocar 100 unidades, luego 150 y as sucesivamente; este incremento depender bsicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado (producto, precio, plaza, promocin). Clculo de la Inversin Inversiones.- Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de mquinas, equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan al mejoramiento de las condiciones de produccin y ventas en la empresa o a financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados. Las inversiones son el capital que el emprendedor destina con el objetivo de obtener una retribucin futura, que justifique la aplicacin realizada. Se invierte un capital para recibir en otro momento un retorno de ste pero con mayor cantidad. Tenemos que diferenciar entre dos conceptos:
Inversin fija: Es aquella inversin que se mantiene inicialmente en bienes como: terreno, instalaciones, infraestructura de espacios fsicos, maquinaria y equipo necesarios para poner en marcha el negocio. Capital de trabajo: Es aquel que mantiene el funcionamiento del proyecto, y que se convierte en dinero en efectivo ms rpido. Por ejemplo, el stock permanente necesario en materias primas, producto terminado, producto en proceso, crditos otorgados a clientes, efectivo mnimo (caja chica) necesario para operar el negocio.
Costos.- Estn constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboracin de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este caso son asociables fsica y directamente al producto o servicio que la empresa elabora o presta en el mercado, ya que incluyen los elementos que se utilizan en forma directa para fabricar el producto o brindar un servicio. Por ejemplo, materia prima, materiales de empaque, mano de obra, etc. Gastos. Son los egresos o salidas que se producen en forma indirecta, relacionados ms con el funcionamiento conjunto de la empresa. Por ejemplo, gastos de comercializacin, administracin, financiamiento, ventas, etc., pero generalmente se les llama costos de funcionamiento.
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Para calcular los costos es necesario identificar todos los elementos de salida de dinero necesarios para el funcionamiento de la empresa como: sueldos, comisiones, energa, telfono, publicidad, papelera, entre otros, as como las inversiones fijas en mquinas y equipos que se desgastan por su uso. El desgaste que sufren anualmente las mquinas y equipos no representan salida de dinero, pero s se requiere de un equivalente en dinero que sirva para comprar maquinaria nueva. Esto debe ser considerado al calcular los costos, aunque no implica un desembolso en ese momento, contablemente se denomina depreciacin. La depreciacin se calcula anual o mensualmente, segn el clculo que se est obteniendo, dividiendo el valor del producto entre los perodos en los que va a ser til (generalmente se usan 10 aos). Costos Fijos (costos indirectos). Son aquellos que no guardan una relacin directa con el nivel de produccin. Los costos fijos se tienen que asumir aunque no se venda el producto. La depreciacin de mquinas y equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua, los intereses por prstamos son costos fijos. Son necesarios para mantener la empresa en condiciones de operar, aunque decline la actividad comercial. Costos Variables (costos directos). Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de cul es el volumen de produccin. Los elementos del costo variable se van con el cliente cuando ste compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago de mano de obra por jornadas o al destajo, la comisin por ventas, el alquiler de mquinas son costos variables. Se clasifican segn el tipo de actividad: En el comercio. Son los costos de locales, fletes, comisiones por ventas, etc. En servicio. La mano de obra retribuida por tareas realizadas. En la industria. La materia prima, mano de obra directa productiva si se abona por productividad, comisiones pagadas por ventas, etc.
Costos Totales. Es la suma de todos los costos fijos ms costos variables para un perodo determinado (mes, ao, etc.). Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:
Activo fijo. Est constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final. Comprende: - Terreno - Infraestructura (instalaciones elctrica, sanitarias, construcciones) - Maquinarias - Equipos
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- Herramientas - Muebles y enseres Gastos pre-operativos. Son los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones. Comprende: - Licencia de funcionamiento - Licencia sanitaria - Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.) - Elaboracin de manuales de operacin y produccin - Estatutos - Elaboracin de planos - Gastos de constitucin legal - Capacitacin del personal - Capacitacin del empresario
Capital de trabajo. Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de corto plazo para atender las operaciones de produccin. Comprende: - Materia prima e insumos. - Mano de obra Costos Indirectos. Son los recursos que la empresa necesita para atender operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir, administracin y ventas. Comprende: - Gastos administrativos - Gastos de ventas
Ejemplo: Siguiendo con el negocio de la mermelada de maracuy se tiene el siguiente plan de inversin:
VALOR UNITARIO $ (x 10) 1000.00 200.00 150.00 45.00 38.00 250.00 8.00 UNIDADES REQUERIDAS COSTO TOTAL $ FIJO VARIABLE
RUBRO 1. ACTIVO FIJO INFRAESTRUCTURA Terreno Instalacin elctrica Instalacin de agua y drenaje MAQUINARIA Y EQUIPO Balanza Termmetro Digital Cocina semi-industrial HERRAMIENTAS Cuchillos
1 1 1 1 1 1 2
1000.00 200.00 150.00 45.00 38.00 250.00 16.00
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Jarra de 2 litros 3.50 2 7.00 Coladeras 2.50 3 7.50 Cucharones de madera 7.50 2 15.00 Ollas de acero inoxidable 42.37 4 169.48 medianas Tazones 12.50 1 12.50 Cucharas 1.27 3 3.81 Tablas para picar 10.59 3 31.77 Peladores 2.97 3 8.91 MUEBLES Mesas de trabajo 70.00 1 70.00 Sillas 20.00 6 120.00 Estantes 320.00 1 320.00 Escritorios 200.00 1 200.00 TOTAL ACTIVOS FIJOS 3,044.97 2. GASTOS PRE OPERATIVOS No. TRMITES Licencia de 320.00 1 320.00 funcionamiento Licencia sanitaria 15.00 1 15.00 Estatutos 320.00 1 320.00 Gastos de constitucin 800.00 1 800.00 legal Licencia de avisos 100.00 1 100.00 Capacitacin del 200.00 1 200.00 empresario TOTAL GASTOS DE PRE OPERACIN 1,755.00 3. CAPITAL DE TRABAJO MATERIAS PRIMAS E INSUMOS KG/LOTE Maracuy 3.50 30 kg Especias 12.00 0.5 kg Azcar blanca 2.30 20 kg Frascos de vidrio de 250 g 0.50 100 unidades MANO DE OBRA No. PERSONAS Cocineros 250.00 2 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 707.00 4. COSTOS INDIRECTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS POR MES Sueldo del personal 250.00 1 250.00 Gas 100.00 1 100.00 Luz, agua 50.00 1 50.00 Telfono 60.00 1 60.00 Transporte 50.00 1 50.00 Papelera 5.00 1 5.00 Mantenimiento del local 10.00 1 10.00 GASTOS DE VENTAS Vendedor 250.00 1 250.00 Publicidad (volantes) 0.15 100 pz 15.00 Promocin (llaveros) 1.00 50 pz 50.00 TOTAL GASTOS INDIRECTOS 840.00 TOTAL 5639.97
105.00 6.00 46.00 50.00 500.00
707.00
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Ejercicio No. 32 Elabora tu Plan de Inversin considerando los 4 aspectos de costos.

VALOR UNITARIO $ (x 10) UNIDADES REQUERIDAS COSTO TOTAL $ FIJO VARIABLE
RUBRO 1. ACTIVO FIJO INFRAESTRUCTURA
MAQUINARIA Y EQUIPO
HERRAMIENTAS
MUEBLES
TOTAL ACTIVOS FIJOS 2. GASTOS PRE OPERATIVOS
TOTAL GASTOS DE PRE OPERACIN 3. CAPITAL DE TRABAJO MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
MANO DE OBRA TOTAL CAPITAL DE TRABAJO -93-
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4. COSTOS INDIRECTOS GASTOS ADMINISTRATIVOS
GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS INDIRECTOS TOTAL
Clculo del Costo Total Unitario (CTU) Costos Unitarios: Reflejan el monto de dinero que cuesta producir un artculo, es decir, el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio brindado. Se obtiene dividiendo los costos fijos entre las unidades producidas ms las variables unitarias. Otra forma de calcularlos es dividir el costo total entre las unidades producidas. Un criterio para determinar el precio de venta es aplicar el margen deseado de utilidad o ganancia al costo unitario total. Para hacer este clculo sigue el siguiente procedimiento: Primer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en un periodo de tiempo, que puede estar determinado en das, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres, aos, etc.; es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has empleado al momento de construir la proyeccin de ventas en unidades, a fin de evitar las conversiones de unidades temporales. Por ejemplo: 30 computadoras semanales, 1000 docenas de libros mensuales, 100 casas anuales, etc. Segundo Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto. Esto depende de varios factores, como el tiempo de vida til de las mquinas y equipos (cunto duran los equipos antes de tener que renovarlos o repararlos); la duracin de las licencias de funcionamiento; la duracin del alquiler, etc. Tercer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en el tiempo que has asignado de duracin de tu proyecto, usando la frmula:
Unidades producidas en una semana X nmero de periodos al ao X aos de vida del proyecto
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Ejemplo: 30 computadoras semanales x 52 semanas x 1 ao = 312 computadoras 1000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 aos = 24000 libros 10 casas anuales x 10 aos = 100 casas Cuarto Paso: Aplica la siguiente frmula para hallar el costo fijo unitario:
COSTO FIJO UNITARIO (CFU) = COSTOS FIJOS TOTALES ___________________________ No. TOTAL DE UNIDADES PRODUCIDAS DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Ejemplo:
COSTO FIJO UNITARIO (CFU) = 5639.97 ___________________________ 6100 = $ 0.9246
Quinto Paso: Calcula el Costo Variable Unitario, aplicando la siguiente frmula:

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU) = COSTOS VARIABLES TOTALES ___________________________ No. TOTAL DE UNIDADES PRODUCIDAS DURANTE UN PERODO DE TIEMPO
Ejemplo:
COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU) 707.00 ___________________________ 100
$ 7.07
Entonces: El Costo Total Unitario es: CTU = CFU + CVU Ejemplo: CTU =0. 9246 + 7.07 = 7.9946 CUT = $ 7.9946
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Determinacin del Precio de Venta (PV) Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos: Los costos de produccin El precio de venta de la competencia pero slo como referencia PV = CTU + U DONDE: PV = Precio de venta CTU= Costo Total Unitario U = Utilidad o ganancia Ejemplo: Para el caso de Mara Guerrero y su mermelada de Maracuy, tenemos que el precio de la competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de maracuy) y en una presentacin de 250 gr. es de $12.00. Por lo tanto si Mara desea diferenciarse en precio (o liderazgo en costos) el precio de venta mximo de la mermelada de maracuy ser de 12.00 (igual que el precio de la competencia). Entonces: PV= CUT + U 12= 7.9946+ U U = $4.0054 Significa que si Mara decide vender la mermelada de Maracuy al mismo precio de la competencia, su ganancia mxima ser de $4.0054 por producto de 250 gr. Si la decisin final es diferenciarse en precio entonces Mara deber darle a su producto un precio menor al de su competencia; por lo tanto, tendr que decidir si lo vende a $11.50, $11.00 a $10.00, pero nunca podr venderlo a un precio menor a $7.99, ya que estara por abajo de sus costos de produccin, es decir, estara perdiendo. Por otro lado, si Mara decide diferenciar su producto en calidad, entonces tendr que darle un mayor valor agregado, lo que significa ponerle un envase de mejor calidad, ms atractivo, con todos los registros sanitarios, con cdigo de barras, etiquetas de primera calidad, etc. Todos esos detalles hacen la diferencia, que
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algunos consumidores estn dispuestos a pagar, ya que valoran esos agregados del producto. Proyeccin de Ventas en Unidad Monetaria En este apartado se evala el plan de ventas en unidades. Una vez determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo. Es importante su clculo a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la empresa correspondientes al giro del negocio. Ejemplo: Mara decidi vender su producto a un precio de $10.00
ANUALTOTAL 6100 0 PRODUCTO
MES 10
Mermela da de Maracuy
1 0
1000
1500
300 0
3500
4000
4500
5000
5000
6500
8000
9000
1000 0
El Flujo de Caja Econmico Es una herramienta til para la administracin de la empresa, ya que muestra cunto se puede esperar de ingresos por ventas y cunto dinero en efectivo se debe tener para efectuar los egresos que permitan la operacin del negocio. Un plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez, al prever los egresos y proyectar los ingresos. Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos trminos:
Ingresos: Es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como a crdito; en el caso de las ventas a crdito su ingreso se registra en el perodo en que el pago se hace efectivo. Egresos: Son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos previstos. Saldo econmico: Es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un periodo definido. Saldo acumulado: Es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo econmico del periodo anterior.
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MES 12
MES 11
$ X PZ
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
MES 7
MES 8
MES 9
NO.
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Para elaborar el flujo de caja debes seguir los siguientes pasos: Paso 1: Traslada la informacin de los ingresos proyectados en el plan de ventas en unidad monetaria. Paso 2: Traslada la informacin del plan de inversin. Paso 3: Calcula el saldo econmico, restando el total de egresos del total de ingresos del periodo. Paso 4: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo econmico del periodo ms el saldo econmico del periodo anterior. Veamos el flujo de efectivo en un ejemplo: El flujo de caja se construye retomando en "Ingresos" la proyeccin de ventas en pesos, es decir, la entrada de capital; tambin se deben considerar todos los ingresos de la empresa, incluso aquellos que no pertenecen al giro del negocio (por ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se piensa vender el auto en el mes 4, entonces se debe colocar como ingreso de la empresa la venta de ese auto para el mes 4 como "otros ingresos", ya que la empresa no se dedica a la venta de autos). En egresos se considera el activo fijo que se adquiere una sola vez en el mes cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un periodo antes de iniciar las ventas; tambin, los gastos pre-operativos (licencias y permisos especiales) en los que se incurre una sola vez. El capital de trabajo tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisicin de materia prima y el pago de mano de obra (de las personas que van a transformar la materia prima en producto final). En el caso de la mermelada de maracuy, Mara Guerrero requiere de $ 707.00 como capital de trabajo para iniciar su negocio, este dinero lo recuperar al cabo del primer mes cuando venda los primeros 100 frascos de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta tendr dinero para comprar materia prima y elaborar otras 100 mermeladas, pero, en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que vender en el mes 2), por lo que "necesariamente" tiene que incrementar el capital de trabajo para adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos ms que el primer mes. Por esta razn se denomina "cambio en el capital de trabajo"; entonces, para el mes 1 Mara Guerrero debe considerar como cambio en capital de trabajo la
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adquisicin de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada ms. En el mes 3 vender 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el 2 mes la empresa de Mara ha acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo necesario incrementar este capital para 150 frascos adicionales. Finalmente, despus de 12 meses de produccin, la empresa se podra liquidar, lo que significa que se recuperara toda la inversin en capital de trabajo, que asciende a $ 7070.00. Los costos indirectos se pagan mes a mes, por lo tanto son de requerimiento constante y a un monto fijo. El Impuesto sobre la renta se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por los productores o fabricantes, ms no por los consumidores finales; en tal sentido, se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto sobre la renta es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual. Esto se muestra en el siguiente cuadro:
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NOTA: Al momento de liquidar maquinaria y equipos; herramientas y muebles, se aplica la depreciacin de estos activos. En este ejemplo, se aplic para 4 aos. En el caso de maquinaria y equipo se procedi de la siguiente forma: 333 4 = $ 83.25 por ao Por lo tanto 333-83.25 = $250 al trmino de ese ao
El valor del equipo y maquinaria al trmino del primer ao de operacin ser de $ 250 y no de $333, ya que su depreciacin fue de $83.25 y es el precio en el que se tendra que ofrecer si se quisiera vender en ese ao. Margen de Contribucin y Punto de Equilibrio El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesitas vender para sostener tu negocio, es decir, cubrir tus costos. Si vendes ms productos o servicios de los que tengas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener utilidades. Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la cantidad mnima que tienes que producir para no ganar ni perder. Otra definicin importante que debes tener en cuenta es el margen de contribucin. Este es, en trminos generales, la "ganancia" que obtienes al vender tu producto o servicio. Se llama "contribucin marginal" o "margen de contribucin" a la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario. Contribucin = Marginal Se le llama "margen de contribucin" porque muestra cmo contribuyen los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa. Precio de Venta Costo Variable Unitario
UTILIDAD
PRECIO VENTA UNITARIO
COSTO FIJO UNITARIO
Contribucin Marginal
COSTO VARIABLE UNITARIO
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Se pueden dar las siguientes alternativas: 1. Se dice que la contribucin marginal es "positiva", cuando absorbe el costo fijo y deja un "margen" para la utilidad o ganancia. 2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, entonces no deja margen para la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa est en su "punto de equilibrio": no gana, ni pierde. 3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad d resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de los costos fijos. 4. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre los costos variables, o sea que la "contribucin marginal" es "negativa". En este caso se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin del bien o servicio. El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de mantener, retirar o incorporar nuevos productos en la empresa, por la incidencia que pueden tener los mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades". Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo con las cantidades vendidas. Por que una empresa puede tener productos de alta rotacin, por ejemplo: en un mes se venden 1000 unidades del producto A, con baja contribucin marginal (ganancias muy pequeas por cada unidad del producto) pero la ganancia total que genera puede superar ampliamente la de otros artculos que tienen mayor "contribucin marginal" (mayores ganancias por cada unidad de producto) pero menor venta, por ejemplo: del producto B se venden 50 unidades en un mes y genera "menor ganancia total". Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la empresa, y conocida la Contribucin Marginal de cada producto, se pueden calcular las cantidades de producto o servicio y el monto total de ventas necesario para no ganar ni perder (el punto de equilibrio). La frmula para el clculo del punto de equilibrio, es la siguiente: Punto de Equilibrio = Costo Fijo Total Margen de Contribucin = Cantidad a vender
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Otra forma de expresarlo es como sigue: Punto de Equilibrio Donde: PEq: Punto de ventas de equilibrio CFT: Costo Fijo Total P: Precio Unitario cv: Costo Variable Unitario Grficamente: = CFT P - cv = Cantidad a vender producir
Las ventas totales son el ingreso, es decir, la entrada de dinero al negocio. Ingreso (I) = Ventas (V) Ventas (V) = Precio de venta (PV) * Cantidad de producto vendido (Qv) Por lo tanto, Utilidad (U) = Ingreso Costo de produccin
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Ejemplo: Si Mara Guerrero tiene una contribucin marginal de $2.93, obtenida a partir de su precio de venta ($10.00 por pieza) y de sus costos variables unitarios ($7.07), su costo fijo total es de $ 5,639.97, entonces su punto de equilibrio es: PEq = 5,639.97 = unidades de 2.93 Mermelada de maracuy
Ejercicio No. 33 Calcula tu punto de equilibrio.
Los Estados Patrimoniales El estado patrimonial de una empresa se compone bsicamente de tres elementos: los bienes, los derechos econmicos y las obligaciones econmicas. A los que se identifica tcnicamente como activo y pasivo de la empresa. Activo. De los elementos sealados anteriormente podemos afirmar que los dos primeros (bienes y derechos) integran el activo. Entre los bienes se destacan los
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bienes tangibles: valores en cartera y los depsitos bancarios en cuenta corriente (disponibilidades); las materias primas, los productos en proceso, los productos terminados y las mercancas de reventa (bienes de cambio); el mobiliario, el parque automotor, las maquinarias y herramientas, los inmuebles y las instalaciones (bienes de uso). Tambin existen los denominados bienes intangibles, como el valor de la empresa, de la marca (cunto valdra si la vendiramos hoy). Por otra parte, entre los derechos, conviene destacar los crditos por ventas (crditos). Pasivo. Son las obligaciones econmicas de una empresa. Bsicamente estamos hablando de sus deudas. stas se originan ante diversas circunstancias. As, encontramos deudas con proveedores, deudas con el fisco (tributos), deudas con entidades financieras, entre otras. Como criterio, debemos considerar que el pasivo nunca debe superar al activo. Es ms, una situacin patrimonial sana implica que el pasivo no supere al 50% del activo. Patrimonio neto. La diferencia entre el activo y el pasivo se denomina tcnicamente Patrimonio Neto, y representa la proporcin del patrimonio que est libre de deudas. Grficamente se puede representar de la siguiente forma:
Si el patrimonio neto variara slo cualitativamente, es decir, en lo que respecta a su caracterstica fsica o jurdica, pero no en su valor, no se produciran resultados econmicos (no habra ganancias ni prdidas). Por el contrario, si el patrimonio de una empresa vara cuantitativamente, tendremos resultados econmicos, sin lugar a dudas. Ejemplos de variaciones cuantitativas: Se cancela una deuda (menos pasivo) entregando dinero (menos activo) con el pago de sus respectivos intereses (menos activo = prdida).
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Se incendia un vehculo de la empresa (menos activo = prdida). A la empresa se le condona (perdona) una deuda impositiva (menos pasivo = ganancia). La evaluacin econmica del negocio. La vida de una empresa, al igual que de la de los seres vivos, tiene las siguientes etapas: creacin, crecimiento, desarrollo, madurez y desaparicin. Tiene sus crisis al igual que el ser humano- y en cada una de ellas puede lograr su afianzamiento o su desaparicin. Esto se muestra en el siguiente diagrama:
Existen diferentes motivos por los que las empresas deciden crecer. Algunos directivos o empresarios buscan la autorrealizacin en la empresa; otros, la aventura, el prestigio, el poder, la consolidacin del puesto de trabajo, incrementar la remuneracin por el crecimiento, la reduccin de costos, el aumento del volumen de ventas, el poder monopolista y la supervivencia. La decisin de crecer depende de varios motivos como el estado de empresario (valores y principios), el aumento o mantenimiento del presupuesto, la reduccin de costos que conlleva a cierto poder, el beneficio, la estabilidad y los valores de la institucin.
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Para lograr lo anterior, se hace necesario tener un crecimiento sostenible, lo cual significa: el mayor nivel de actividad que la empresa puede emprender sin incrementar los recursos propios por encima de lo que la autofinanciacin hace posible. Una empresa en tales circunstancias todava puede obtener financiacin externa, a travs de la emisin de deuda, pero en las cantidades limitadas que le permita su poltica de endeudamiento, en funcin de los nuevos recursos propios, de los internamente generados (Gil Ma. de los ngeles, 2003). La evaluacin econmica de un proyecto es una de las principales pautas que el emprendedor utilizar para determinar el xito o fracaso de su negocio. La mxima expresin de xito de un proyecto se da cuando se verifica:

Eficacia: que significa alcanzar los objetivos de utilidad. Eficiencia: que requiere adems hacerlo con el menor esfuerzo y en el menor tiempo posible. Economa: Utilizando la menor cantidad de recursos posibles.
Existen distintas formas de conseguir los recursos que se necesitan para un negocio en su inicio o mejora. Tienes desde las ms accesibles hasta los crditos bancarios. Los aspectos a considerar son: 1. Conseguir financiamiento 2. Otras alternativas para obtener recursos Ambos temas cmo lo pudiste observar en el diagrama los podrs conocer si tu proyecto pasa a la siguiente etapa: INCUBACIN.
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- ADMINISTRACIN Misin La Misin o razn de ser de la empresa es un breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. El enunciado tendr que dar sentido, rumbo y orientacin a todas las actividades que se lleven a cabo cotidianamente en las diferentes reas de la empresa, dirigiendo el trabajo y esfuerzo que realizan sus propietarios, directivos, gerentes y personal operativo. La misin es definida por los propietarios y la alta direccin de la empresa, ya que son quienes tienen un conocimiento completo del negocio y de sus objetivos. Dado que la misin es conocida por todo el personal, favorece una mejor interdependencia entre las reas: a la alta direccin le permite potenciar la capacidad de respuesta de la empresa ante las oportunidades que se generan en el entorno, evitando costosas desviaciones hacia negocios riesgosos; a la gerencia media, le ayuda a orientar sus programas de trabajo en direccin clara y conocida, mejorando el rendimiento del factor humano, material y financiero; al personal operativo, le brinda un sentido de pertenencia que lo compromete a trabajar de manera eficaz y eficiente, todo ello en beneficio de la organizacin. Para definir la misin se deben considerar varios aspectos, que se muestran a continuacin:
P R OP SI TO
Cul es la retribucin que ofrece la empresa a sus diferentes grupos de inters?
ESTR ATEGI A
Cul es el campo de accin de la empresa? Qu productos y servicios ofrece al mercado? Cul es el valor agregado que genera a sus clientes? Qu segmento del mercado tiene definido satisfacer? Qu necesidades y requerimientos atender? Cul es su principal ventaja competitiva?
VALOR ES
Cules son los principales valores de la empresa?
M I SION
P OL TI CAS
Definir productividad, eficiencia, eficacia, calidad y rentabilidad en la empresa
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Propsito Para definir el propsito de tu empresa, debes considerar que sta satisface necesidades de los diferentes grupos de inters (accionistas, empleados, clientes, proveedores y sociedad, entre otros). Abraham Maslow plante una propuesta de necesidades humanas, que ha sido adaptada para el mbito empresarial. En el lado izquierdo del siguiente esquema se presentan las necesidades del individuo y en el extremo derecho, algunos ejemplos de satisfactores a dichas necesidades, mediante la actividad laboral.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow enfocada al Ambiente Laboral

Auto expresin Independencia Competencia Oportunidad Reconocimiento Responsabilidad Sentimiento de Cumplimiento. Prestigio Compaerismo Aceptacin Pertenencia Trabajo en Equipo Seguridad, Estabilidad. Evitar daos fsicos, Evitar riesgos Alimentacin, vestido, habitacin, confort. Instinto de Conservacin
N ecesidades Autorrealizacin
Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y desempeo. Libertad para tomar decisiones
N ecesidades de Estim a
Smbolos de posicin Mayor grado de autoridad Oportunidad y participacin. Reconocimientos y Recompensas
N ecesidades Sociales
Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros activo del grupo de trabajo. Alta moral de grupo Antigedad en el puesto Programas de seguro y bienestar. Condiciones laborales seguras Sueldos y salarios. Herramientas que faciliten el trabajo. Mtodos de trabajo eficientes
N ecesidades de Seguridad
N ecesidades Fisiolgicas
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Ejercicio No. 34 Define el propsito de tu empresa, considerando la retribucin de sta a los grupos de inters, con base en la pirmide de Maslow, completando el siguiente cuadro: MISIN GRUPOS DE INTERS 1 RETRIBUCIN
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Valores Los valores a consolidar dentro de tu negocio, debern ser generadores de compromiso e identificar el contexto de la cultura organizacional de tu empresa. Algunos ejemplos de valores que caracterizan empresas exitosas son: honestidad, colaboracin, integridad, lealtad, responsabilidad y participacin, entre otros. Ejercicio No. 35 Realiza la siguiente actividad: 1. Analiza tus valores y compralos con los de tu equipo de trabajo, llegando a un consenso para definir cuales identificarn a su empresa. 2. Posteriormente, jerarquicen dichos valores, dando prioridad a aquellos con los que mejor se identifiquen y que sean congruentes con su actuar y colquenlos en la columna que dice: Valores a consolidar. 3. Identifiquen los valores que desean incluir en su empresa, pero que todava tienen que desarrollar y escrbanlos en orden de importancia en la columna que dice: Valores a alcanzar. CULTURA ORGANIZACIONAL VALORES A CONSOLIDAR VALORES A ALCANZAR 2 1 2 4 6 3 5 4 6
1 3 5
Polticas y normas Se refiere a establecer los conceptos de productividad, eficacia, calidad y rentabilidad, que son los indicadores bsicos que se aplicarn en toda la organizacin como normas y polticas de accin en cada una de las funciones,
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reas, tareas o procesos de trabajo, definiendo as el qu se espera y el cmo actuar de cada persona que colabora en la empresa. Ejercicio No. 36 Reflexiona a profundidad, tomndote t tiempo para establecer cada uno de los siguientes conceptos, considerando que las definiciones que aqu se establezcan conformarn el lenguaje comn de tu empresa. Una vez que lo hayas definido completa el siguiente esquema:
PRODUCTIVIDAD ES: _______________ __________________ _______________
RENTABILIDAD ES: ______________ __________________ ______________
SINERGIA
EFICACIA ES: _____________ _________________ ______________
CALIDAD ES: _____________ __________________ _____________
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Estrategia La estrategia para redactar tu misin se basa en la actividad bsica de la empresa, sus actividades complementarias, productos y servicios, valor agregado y ventajas competitivas. Ejercicio No. 37 En este ejercicio, vas a definir la respuesta a seis interrogantes: 1 Cul es la actividad central o bsica de tu negocio?, y cules son las actividades complementarias o secundarias que realiza tu empresa? Ejemplo: la actividad bsica de una empresa puede ser: Comercializacin y distribucin de productos, teniendo como actividades complementarias almacenamiento, capacitacin, embarque, etc. ACTIVIDAD BSICA O CENTRAL: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________
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2 Qu productos y/o servicios se ofrecen en tu mercado? En el siguiente cuadro identifica las lneas de producto y/o lneas de servicios que vas a ofrecer (espacio marcado con letras maysculas) y a la derecha de dicho espacio escribe cules son tus productos y/o servicios especficos a proporcionar (espacios sealados con nmero). Ejemplo: Cuando hablamos de lnea blanca, nos referimos a una lnea de producto que est compuesta por estufas, refrigeradores, licuadoras, cafeteras, etc. (productos especficos). LNEAS DE PRODUCTOS LNEAS DE SERVICIOS
3 Cul es el valor agregado que genera t empresa a sus clientes?
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El valor agregado es el elemento de diferenciacin con respecto a la competencia y que los clientes valoran para continuar comprando. Este indicador consiste en mejorar el nivel de desempeo del producto o servicio en trminos de costo, servicio, calidad y tiempo de entrega, de acuerdo con la percepcin del cliente. Ahora identifica cuales son los elementos de valor agregado que tu empresa ofrecer a sus clientes a travs del producto o servicio (tangibles e intangibles) y antalos en el siguiente cuadro. Los elementos tangibles son las caractersticas palpables que posee el producto o servicio para satisfacer una necesidad especfica, como color, sabor, olor o diseo. Los elementos intangibles son los que no podemos percibir con los sentidos, pero que tienen un impacto en el cliente, como la rapidez, atencin, amabilidad y disponibilidad, entre otros.
VALOR AGREGADO
ELEMENTOS TANGIBLES ELEMENTOS INTANGIBLES
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4 Qu segmentos del mercado se van atender con prioridad? Existen bsicamente tres segmentos del mercado que tienes que considerar: el segmento A que es aquel que no atenders y no deseas atender. El segmento B es al que dars prioridad y que constituye la parte ms importante de tu mercado, y el segmento C, es un mercado de atencin complementario que no deseas descuidar, pero que en este momento no ests en condiciones de atender. A partir de lo anterior define el segmento B de tu mercado y con esta informacin llena el siguiente cuadro, considerando que las caractersticas econmicas son: ingreso, ahorro, gastos, inversiones, etc. y las demogrficas son: edad, sexo, escolaridad, nacionalidad, estado civil, etc.
ELEMENTOS DE REFERENCIA CARACTERSTICAS ECONMICAS CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS OTRAS CARACTERSTICAS OTRAS CARACTERSTICAS
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5 Qu necesidades y requerimientos deseas satisfacer? Una vez que has definido tu segmento de mercado llena el siguiente cuadro: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A SATISFACER
6 Finalmente, tenemos la interrogante: Cul es tu principal ventaja competitiva?, para responder analiza el siguiente esquema:
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
ORGANIZACIN
SISTEMAS DE INFORMACIN
RECURSOS HUMANOS
VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA

PROCESO PRODUCTIVO
TECNOLOGA
COMERCIALIZACIN
FINANZAS
A partir del esquema anterior, puedes determinar la principal ventaja competitiva de cada uno de sus elementos, lo que diferenciar a tu empresa de la competencia.
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Ejemplo: Una ventaja competitiva de la Organizacin puede ser el uso de procedimientos documentados. ELEMENTO ORGANIZACIN SISTEMAS DE INFORMACIN RECURSOS HUMANOS FINANZAS TECNOLOGA COMERCIALIZACIN PROCESO PRODUCTIVO PRODUCTOS Y SERVICIOS Con base en tus respuestas a las 6 preguntas anteriores, ya puedes definir la misin de tu empresa, de acuerdo con las siguientes instrucciones: 1. Inicia la redaccin escribiendo la actividad bsica a la que se dedicar tu empresa. 2. A continuacin ordena los valores a consolidar, productos o servicios, el valor agregado, as sucesivamente. Lo importante es que jerarquices cada uno de los elementos de respuesta para obtener un alto impacto entre los colaboradores de la empresa. 3. Ahora, escribe en forma clara, breve y concisa cul sera la misin de tu organizacin. LA MISIN DE MI EMPRESA ES: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ VENTAJA COMPETITIVA
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Visin Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro. Es el sueo ms preciado a largo plazo. Este elemento expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters, el reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollen dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de la alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. Tambin le da la posibilidad de fortalecer un compromiso compartido en relacin con quienes aplican sus conocimientos y habilidades gerenciales, as como con aquellos colaboradores que llevan a cabo la operacin del negocio. La visin se define de acuerdo con el siguiente esquema:
Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la Empresa?
VISIN
Cmo sabemos que vamos por el camino correcto?
En que aspectos estratgicos debemos concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro?
Ejercicio No. 38 Para poder definir la visin realiza el siguiente ejercicio. 1. Cada uno de los integrantes del equipo visualicen cmo ven su empresa a futuro. Esta imagen debe ser realista.
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2. Consensar las respuestas y elaborar una propuesta general, para plasmarla en el cuadro de abajo. LA VISIN DE MI EMPRESA ES: _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ Objetivos estratgicos Los objetivos son los puntos intermedios que se requieren para alcanzar la misin. Es el siguiente paso (despus de la misin y visin) para determinar el rumbo del negocio y acercar los proyectos a la realidad. Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se debern ver reflejados en objetivos especficos para cada rea funcional, es decir, se deben aterrizar en planes de accin para todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En pocas palabras, los objetivos nos deben dar respuesta de cmo lograr lo que queremos acerca de nuestra empresa. Llamaremos objetivos a corto plazo a aquellos que trataremos de alcanzar en mximo un ao. Los objetivos a mediano plazo sern aquellos que trataremos de realizar a ms tardar en dos aos. Los objetivos a largo plazo son los que alcanzaremos en cinco aos. Ejemplo: OBJETIVOS CORTO MEDIANO LARGO Consolidarse como Alcanzar un nivel de Consolidarse como proveedor de servicios de ventas anuales de al proveedor de servicios Internet en la ciudad de menos $1,000,000 web de Mxico, Monterrey, alcanzando un alcanzando un nivel de nivel de ventas anuales ventas de al menos de al menos $250,000 $5,000,000
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Ejercicio No. 39 Con base en el ejemplo anterior, plasma los objetivos de tu empresa a diferentes plazos CORTO OBJETIVOS MEDIANO LARGO
En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos especficos, claros y ubicados en el tiempo. Por medio de ellos, la misin y visin dejan de ser intenciones para convertirse en realidades alcanzables y concretas. A travs de los objetivos, la misin se traduce en elementos reales, como: Asignacin de recursos: Personas, herramientas, equipos e instalaciones que ayudan en la elaboracin del producto o prestacin del servicio. Asignacin de actividades: Los procesos necesarios para iniciar y terminar el producto o servicio. Asignacin de responsables: Quien o quienes sern las personas responsables de cada proceso. Asignacin de tiempos: Fechas determinadas en las cuales deben concluirse cada uno de los procesos. Los objetivos debern contener ciertos rasgos como: Ser alcanzables en el plazo fijado. Proporcionar lneas de accin (actividades) Ser medibles (cuantificables) Ser claros y entendibles.
Ejemplo: Considerando que hubieras seleccionado la Organizacin como una ventaja competitiva al definir t misin, un objetivo estratgico sera: Tener
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documentados todos los Procedimientos Operativos del rea de Produccin antes del arranque de la Planta, con esta informacin llenaras la siguiente tabla.
Metas Actividades a desarrollar Recursos Herramientas, equipos e instalaciones Responsables Quien o quienes realizan la actividad Tiempos Fechas determinadas
100 %
Elaboracin del Manual de Calidad con base en el Manual de Procedimientos de Operacin
Personal experto en sistemas de calidad y su equipo de colaboradores expertos de cada rea que involucre al procedimiento a realizar. Papelera
Lder de proyecto
Tres meses
Departamento Administrativo rea de Sistemas de Informacin
Equipo y accesorios de Cmputo
Al inicio y durante el desarrollo del proyecto Al inicio y durante el desarrollo del proyecto
Ejercicio No. 40 Completa la siguiente tabla.

Metas Actividades a desarrollar Recursos Herramientas, equipos e instalaciones Responsables Quien o quienes realizan la actividad Tiempos Fechas determinadas
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Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) El FODA nos permite explotar las fortalezas de la empresa y tomar ventaja de las oportunidades que se presentan en el mercado. Por otra parte, nos muestra los puntos dbiles de la organizacin y las amenazas del entorno. Una Fortaleza es aquel elemento organizacional que genera una ventaja competitiva, por tanto es resultado de factores internos a la empresa. Ejemplo: Contar con manuales y procedimientos documentados. Una Oportunidad es aquella situacin o circunstancia generada en los mbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconmico y el entorno de la economa internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organizacin, a corto, mediano y largo plazo. Por ejemplo: El uso de patentes del dominio pblico ha sido bien capitalizado en Mxico por el Dr. SIMI, ya que l utiliz informacin de tecnologa libre de industrias farmacuticas, que tuvieron que invertir millones de dlares en investigacin, pero que despus de 20 aos de
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proteccin industrial se convierte por Ley en tecnologa que puede ser utilizada por cualquier empresario. Una Debilidad es aquel elemento organizacional que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la empresa. Ejemplo: Falta de capacitacin al personal. Una Amenaza es aquella situacin o circunstancia generada en las diferentes dimensiones del entorno, que afecta negativamente el desarrollo de la organizacin a corto, mediano y largo plazo. Ejemplo: las fortalezas de la competencia, los cambios inesperados en las necesidades de consumo de los clientes, las crisis sectoriales, la recesin econmica. Nota: Cada rea de la empresa debe analizar su FODA y revisarlo con cierta periodicidad (por ejemplo, cada seis meses), dado que la dinmica de la organizacin es muy cambiante. Ejercicio No. 41 Tomando en cuenta tu anlisis de mercado, de produccin, administracin y finanzas; as como las condiciones del entorno, elabora el FODA de tu empresa. FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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Estrategia de negocios Una vez elaborados los diagnsticos interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), podemos dar paso al desarrollo de la estrategia. Una estrategia es el conjunto de acciones orientadas hacia: a) Consolidar las fortalezas b) Eliminar las debilidades c) Aprovechar las oportunidades d) Minimizar el impacto de las amenazas e) Alcanzar los objetivos estratgicos Tipos de estrategias De manera general podemos considerar que existen dos tipos de estrategias: Del Negocio: Dirigidas hacia el mejoramiento en la posicin estratgico competitiva de los productos y servicios de la empresa. Operativas: Dirigidas al mejoramiento de las reas crticas de la empresa (recursos humanos, tecnologa, procesos de trabajo, comercializacin, etc.)
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Ejemplo: Estrategias Del Negocio Disear el proceso de comercializacin que permita entregar a tiempo a los clientes el producto, con la calidad y en cantidad requerida. Operativas Revisar las rutas, el tiempo que se hace y entregar a los operarios sus mapas para la distribucin ptima de los productos.
Ejercicio No. 42 Escribe en la siguiente tabla tus estrategias del negocio Estrategias Del Negocio Operativas
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- RESUMEN EJECUTIVO El Plan de Negocios se presenta, por lo general, en un documento breve, de manera que sea de fcil lectura y comprensin por parte de los posibles inversionistas o socios y de aquellos a quienes les corresponde tomar algn tipo de decisin sobre su realizacin o su financiamiento. Sin embargo, es conveniente tener disponible la informacin resultante de la preparacin del Plan de Negocios. Si bien cada Plan de Negocios es diferente, hay una estructura bsica que debe contener la presentacin del documento. Estos componentes son: El Resumen Ejecutivo Una Introduccin Los Antecedentes de la Empresa Una descripcin general de:

La naturaleza del plan u origen del negocio El mercado especfico El proceso de produccin del producto. La estructura de la organizacin. Los aspectos econmicos y financieros del plan Los factores claves de xito del negocio
A continuacin se explica cmo deben presentarse los diferentes componentes del documento en referencia: 1. Qu es y cmo se presenta el Resumen Ejecutivo del Plan de Negocio?
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El resumen ejecutivo es una breve descripcin de los aspectos ms relevantes de un plan de negocio, tiene por objetivo informar de manera rpida y concisa a todos los que necesitan conocer y evaluar este Plan. No debemos olvidar que las personas que evalan y analizan los aspectos claves del negocio lo hacen sobre el resumen ejecutivo. Por lo que debe contener la informacin ms relevante del proyecto, como: el mercado, la innovacin del producto o servicio, las necesidades especficas del proyecto y los resultados esperados. Este resumen se presenta al inicio del documento, pero se recomienda su confeccin al final del proceso de elaboracin del Plan de Negocio. Su extensin no debe superar dos pginas y deber contener la siguiente informacin:
LA PRESENTACIN DEL PLAN DE NEGOCIOS
Breve presentacin de la empresa o del proyecto. Cul es la oportunidad u oportunidades de mercado que pretende atender Por qu se produce esa oportunidad Por qu, la solucin que se plantea es vlida para resolverla (s) Cul es el producto (bien o servicio), con los atributos que la empresa desarrollar para aprovechar la oportunidad detectada y destacar los principales factores que lo van a distinguir en el mercado Cul es el proceso de produccin para generar el producto con los atributos definidos y los realces para su distincin en el mercado. Las principales caractersticas del mercado y de la industria, tamao comportamiento y dinmica Las diferentes estrategias diseadas para abordar el mercado Principales ventajas competitivas de la empresa vs la competencia El tipo de negocio y la organizacin que debe adoptar la empresa para atender la oportunidad detectada con el producto definido La proyeccin de las ventas en el corto y mediano plazo La forma de financiamiento por la que se ha optado, en caso de requerirse Aquellos aspectos no contemplado en esta relacin, pero que sean imprescindibles para la comprensin del Plan de Negocios en cuestin
Dadas las caractersticas de este resumen ejecutivo, es necesario que sea realizado por aquella persona que tenga una visin global del Plan de Negocio y que posea el mayor poder de sntesis posible. 2. Qu es y cmo se presenta la Introduccin del Plan de Negocio?
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La Introduccin del Plan de Negocio tiene como finalidad contextualizar el plan en cuestin, definiendo:

Qu necesidades insatisfechas pretende atender el Plan de Negocio? Dnde se ubican esas necesidades? En qu mercado y si es nuevo o existente? Cul es el negocio que se pretende establecer. Un nuevo producto, un producto mejorado o uno actual para un nuevo mercado? Por qu es necesario satisfacer esa necesidad detectada? Qu pasa si no es atendida? Quin o quines realizan el presente Plan y para qu quieren llevar adelante el negocio en cuestin? Si se trata de una empresa en marcha, cules son su misin, giro de negocio y trayectoria? Si se trata de una empresa nueva, qu quieren sus socios de ella y qu inters tienen en atender esa o esas necesidades insatisfechas? Cules son las principales actividades e inversiones necesarias para atender la o las necesidades de la empresa?
3. Cmo se presentan los antecedentes de la Empresa? Las fuentes de financiamiento y los inversionistas potenciales demandan informacin sobre la empresa que est presentado el Plan de Negocios, con el propsito de poder considerarla como un posible cliente o socio estratgico. En general, el tipo de informacin requerida es: Nombre y direccin de la empresa Nmero de registro oficial (Registro nico de comercio, en Mxico) Giro del Negocio Antigedad de la empresa Actas constitutivas, representantes legales Descripcin de la historia de la empresa, evolucin y actividades sobresalientes Informacin general sobre los socios o accionistas, segn sea el caso Forma de administracin Asesores legales y tcnicos de la empresa Estructura del capital legal ltimos balances generales y estados de resultados Principales clientes y proveedores Principales negocios atendidos, sus fortalezas y debilidades mostradas
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PLAN DE NEGOCIOS
Cuando se trata de una empresa por crear se debe incluir, al menos: Proyecto de creacin con su estudio del mercado, produccin y rentabilidad Antecedentes personales y financieros de los socios creadores Antecedentes legales Inicio de actividades
4. Cmo se presenta la descripcin del Plan de Negocios? Esta descripcin no es otra cosa que un resumen de las diferentes etapas cumplidas durante la generacin, formulacin y evaluacin del Plan de Negocios. Para ello se recomienda utilizar la siguiente pauta general: 4.1. NATURALEZA DEL PROYECTO Breve descripcin del mbito del negocio Definir las principales necesidades insatisfechas detectadas en ese mbito Resultados del anlisis FODA Describir el o los productos satisfactores (bien o servicio) Definir el equipo directivo Hacer una breve historia del desarrollo del Plan o de donde surge la idea de desarrollarlo. 4.2. EL MERCADO ESPECFICO Definicin del mercado Resultados del anlisis de la competencia Fijacin y estrategia de precios Promocin y publicidad Distribucin 5. EL PRODUCTO O SERVICIO Descripcin de los principales atributos del producto Especificaciones principales del producto Tecnologa a utilizar Breve descripcin del rea de produccin Equipos e infraestructura Recurso humano necesario PROVEEDORES
6. ORGANIZACIN PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO
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Aspectos generales de la organizacin Marco legal de la organizacin 7. ASPECTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS El plan de actividades para su desarrollo Su programacin y costeo Descripcin de la inversin inicial necesaria El capital de trabajo necesario Las fuentes de financiamiento posibles Proyecciones de resultados y flujo de efectivo Indicadores de rentabilidad Conclusiones sobre su rentabilidad y nivel de satisfaccin
8. FACTORES CLAVE DE XITO DEL NEGOCIO 9.- ANEXOS
- EVALUACIN DEL CURSO Nuestro inters es conocer los alcances del taller en el que acabas de participar. Tu sinceridad al contestar las siguientes preguntas nos ayudar a superar las deficiencias para atenderte mejor. Nombre: _________________________________ Escuela: _________________ Nombre del taller: _____________________________ Fecha: _______________ Nombre del instructor:______________________________________________ La calidad de la informacin proporcionada fue: a) excelente b) buena c) regular d) mala
El material didctico utilizado fue: a) excelente b) bueno c) regular d) malo
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Considera que la calidad de la exposicin fue: a) excelente Explique por qu __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ Qu habilidades adquiri durante el curso __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ b) buena c) regular d) mala
Cules seran las sugerencias que haras para mejorar el taller en el que acabas de participar? __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________
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- GLOSARIO
Anlisis Swot: (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threatens Analysis) anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo. Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica. Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de
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ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin.
Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de produccin. Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de produccin. Empresa comercial. Se dedica fundamentalmente a la compra-venta de un producto determinado. Empresa industrial. Es toda empresa de produccin (manufactura o transformacin) que ofrezca un producto final o intermedio (para otras empresas). Empresa de servicios. Es aquella que ofrece un producto intangible al consumidor. MIPYMES: Las micro, pequeas y medianas empresas mexicanas, legalmente constituidas, con base en la estratificacin establecida en la fraccin III del artculo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, conforme a lo siguiente:
Estratificacin por nmero de empleados Tamao Micro empresa Pequea empresa Mediana empresa
Industria 0 10 11 50 51 250
Comercio 0 10 11 30 31 100
Servicios 0 10 11 50 51 100
Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin de un proyecto. Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores.
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Resumen ejecutivo: (Executive summary): sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas de un plan. Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige. Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero. Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios.
- BIBLIOGRAFA
Alcarz, Rafael (2004). El emprendedor de xito. Mc Graw Hill: Mxico. Bartholomai, Alfred (1991). Fbricas de Alimentos. Editorial Acribia: Espaa. Bongiovanni, Cristina (2003). Curso de Formacin de Emprendedores. Universidad Nacional de Ro Cueto: Argentina. Borello, Antonio (2000). El Plan de Negocios. Mc Graw Hill: Mxico. Coronado, Myriam y Roaldo, Hilario (2001). Organizacin y Gestin. Procesamiento de Alimentos para Pequeas y Micro Empresas Agro Industriales. Centro de Investigacin, Educacin y Desarrollo, CIED. Edicin y produccin: Lima, CIED. Harris, Jaime (2003). Manual: Diseo y Elaboracin de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales. Santiago de Chile. Luque, Miguel y Pineda, Mnica (2001). Mi negocio. Qu negocio quiero?. Ecuacin para la Vida, INEA: Mxico.
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Prieto, Carlos (1994). Introduccin a los negocios. Editorial Banca y Comercio. Richardson, Hill (1996). Planeacin de Negocio . CECSA: Mxico. Sheput Moore, Juan (2005). Manual de Plan de Negocios: La carta de navegacin para el xito. Lima. Universidad Nacional de Ro Cuarto y Secretara de Extensin y Desarrollo (2003). Curso Formacin de Emprendedores. Argentina.
La condensacin de la presente obra concluy en mayo de 2006, en la Coordinacin de Vinculacin del IPN, Unidad Profesional Adolfo Lpez Mateos Av. Miguel Othn de Mendizbal s/n, Esq. Miguel Bernard, Edificio de la Secretara Tcnica 2. Piso Col La Escalera, C.P. 07738 Mxico D.F.
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Caractersticas Funcionalidad Calidad Opciones Estilo Marca Envase

Embalaje Tamao Servicio Garanta Producto Esencial Producto Ampliado, Plus

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Precios Controlados Descuentos Facilitadores Crdito

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Fuente: Estudio expo detalle 2006. Antonio Agustn. Espaa.

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Clientes Clientes Consumidores Consumidores Usuarios Usuarios

Productos y Productos y Precios Precios

Mercados Mercados y Ventas y Ventas

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