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Experiencia Educativa:
Enero de 2012
1 LA EMPRESA ..................................................................................................................... 4 1.1 DEFINICIN DE EMPRESA ...................................................................................... 4 1.2 RECURSOS .................................................................................................................. 4 1.2.1 Recursos Materiales............................................................................................... 4 1.2.2 Recursos Tcnicos ................................................................................................. 4 1.2.3 Recursos Humanos ................................................................................................. 4 1.2.4 Recursos Financieros.............................................................................................. 4 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 5 1.3.1 Objetivos Econmicos........................................................................................... 5 1.3.2 Objetivos Sociales: ................................................................................................. 5 1.3.3 Objetivos Tcnicos ................................................................................................ 5 1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS .................................................................... 5 1.4.1 POR SU ACTIVIDAD O GIRO ............................................................................ 5 1.4.2 SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL .................................................................. 6 1.4.3 SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA...................................................... 7 2 Planeacin Estratgica.......................................................................................................... 9 2.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA........................................... 9 2.1.1 Misin..................................................................................................................... 9 2.1.2 Visin ................................................................................................................... 10 2.1.3 Anlisis del entorno ............................................................................................. 12 2.1.3.1 Comprensin de la naturaleza del entorno ........................................................ 13 2.2 Anlisis Pest ................................................................................................................ 14 2.3 Anlisis Swot.............................................................................................................. 15 2.4 Objetivos estratgicos.................................................................................................. 17 2.4.1 Los objetivos estratgicos.................................................................................... 18 2.4.2 Los objetivos Funcionales o Tcticos................................................................... 18 2.4.3 Los objetivos operativos....................................................................................... 18 2.5 Estrategias.................................................................................................................... 18 2.5.1 Niveles de la estrategia ........................................................................................ 19 2.5.2 La Estrategia Corporativa..................................................................................... 19 2.5.3 Diseo de las estrategias organizacionales ........................................................... 20 2.5.3.1 Estrategias Genricas de Porter ......................................................................... 20 2.6 EJEMPLO DE SARA LEE CORPORATION............................................................ 22 2.7 Programas ................................................................................................................... 23 2.7.1 Presupuesto........................................................................................................... 23 2.8 Planeacin tctica-funcional........................................................................................ 24 2.8.1 Elementos de la planeacin tctica....................................................................... 24 2.9 Planeacin operativa.................................................................................................... 24 2.9.1 Proceso de la Planeacin Operativa..................................................................... 25 2.9.2 Elementos de la planeacin operativa .................................................................. 25 3 Benchmarking..................................................................................................................... 27 3.1. Definicin de benchmarking ...................................................................................... 27 3.2Objetivo del benchmarking .......................................................................................... 29 3.4. Categoras del benchmarking ..................................................................................... 29 3.4 Tipos de benchmarking .............................................................................................. 29 3.5 Base metodolgica....................................................................................................... 30 3.6 Beneficios del benchmarking ...................................................................................... 32 3.6.1 Benchmarking para la Empresa........................................................................... 32 3.6.1 Beneficios para los Administradores.................................................................... 32
Taller de Proceso Empresarial 3.6.3 Proceso de benchmarking..................................................................................... 33 3.6.2 Etapas para un benchmarking de xito segn spendolini ..................................... 35 3.6.5 Benchmarking como se realiza en Jonh Deere.................................................... 36 3.7 Caso de Estudio ........................................................................................................... 37 4 Justo a Tiempo.................................................................................................................... 38 4.1 Qu es Justo a Tiempo? ............................................................................................. 38 4.2 Objetivos del JAT........................................................................................................ 39 4.2.1 Elementos del JAT ............................................................................................... 40 4.3 Beneficios del Justo a Tiempo..................................................................................... 40 4.4 CASO DE ESTUDIO .................................................................................................. 41 5 KAIZEN ............................................................................................................................. 43 5.1. Qu es Kaizen? ......................................................................................................... 43 5.2 La prctica de Kaizen .................................................................................................. 44 5.3 Filosofa de Kaizen...................................................................................................... 45 5.3.1 Principales sistemas de Kaizen............................................................................. 46 5.4 Orientacin a la administracin de Kaizen.................................................................. 48 5.5 KAIZEN Y LAS 5S ................................................................................................... 48 5.6 Mejora continua........................................................................................................... 49 5.7 Actividades ................................................................................................................. 51 6 LIDERAZGO ..................................................................................................................... 52 6.1 Definicin de liderazgo .............................................................................................. 52 6.2 Etapas del liderazgo.................................................................................................... 53 6.3 Componentes esenciales del liderazgo ....................................................................... 54 6.4 Estilos de liderazgo..................................................................................................... 54 6.4.1 Los cuatro estilos de liderazgo ............................................................................ 55 6.4.2 La personalidad de un lder ..................................................................................... 57 6.4.3 Caractersticas de la personalidad de los lderes eficaces........................................ 57 6.5 Actividades .................................................................................................................. 59 6.5.1 Anlisis de Caso ................................................................................................... 60 ANEXOS ............................................................................................................................... 61
1 LA EMPRESA
1.1 DEFINICIN DE EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
1.2 RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
1.3 OBJETIVOS
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos empresariales que son:
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en: Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Clasificacin
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios pblicos varios ( comunicaciones, energa, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc). Transporte (colectivo o de mercancas) Turismo Instituciones financieras Educacin Salubridad ( Hospitales ) Finanzas y seguros
Por ltimo, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.
2 Planeacin Estratgica
2.1.1 Misin
Este elemento expresa la razn de ser de la empresa. Son las aspiraciones o cualidades de tipo cualitativo de la empresa. Como todo elemento tiene bien definidas sus caractersticas: a) Son consideradas guas generales b) No se cuantifican, son finalidades de tipo cualitativo c) Generalmente se fijan para que la empresa trabaje de manera continua, pero pueden ser modificadas. La importancia de la misin radica en que sirven de base para establecer los dems elementos de la planeacin: identifica a la empresa frente al personal y la sociedad y permite orientar a los responsables de la planeacin. Para definir una misin adhoc a la organizacin, se recomienda seguir los siguientes pasos: Evaluar el perfil pasado y presente de la empresa Obtener aportaciones del elemento humano de la empresa acerca de su visin Equilibrio entre las necesidades de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, empleados, comunidad) Elaboracin de la declaracin de misin Discusin de la declaracin de misin con los grupos interesados, administradores y empleados. Realizacin de los ajustes necesarios. Comunicacin de la declaracin de misin a todos aquellos que deban de conocerla y la exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica de la empresa.
A). A continuacin se presencia un ejercicio con el objetivo de definir la misin de la empresa donde te desarrollas profesionalmente:
B). Ahora define la misin que tu crees que debe de tener tu empresa.
2.1.2 Visin
La visin nos indica como se quiere ver la empresa en el futuro (mximo 5 aos). Es la parte sensible que empieza a delinear el comportamiento estratgico de la organizacin. Es el factor que dinamiza y da poder a los miembros del organismo para ir hacia un lugar preestablecido. Sin embargo la misin pone las cosas en su lugar y precisa el entorno de las actividades objetivas de la empresa Con lo anterior la visin nos indica hacia donde nos dirigimos, mientras que la misin nos marca el camino por donde habremos de transitar. El conocimiento de la misin y de la visin nos permitir determinar en qu negocio estamos, esto es fundamental para iniciar nuestro diagnstico externo e interno y determinar los lineamientos generales a seguir.
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Funcionalidad
C). Siguiendo con el ejemplo anterior contesta las siguientes preguntas para determinar el negocio en el que se encuentra su empresa: 1. En qu negocio estoy? 2. Qu vendo? 3. En qu mercado estoy? 4. En qu sector industrial estoy? 5. Cules son mis ventajas competitivas? 6. Cules son mis factores clave de xito 7. Cules son mis procesos de negocios? 8. Cules son mis signos vitales?
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Como primera etapa resulta til definir una perspectiva inicial de la naturaleza del entorno de la organizacin en lo que respecta a la incertidumbre. Se trata de un entorno relativamente esttico, o muestra signos de cambio? Y si es as, en qu sentido? Es simple o es complejo? Esto permite decidir en qu se debe centrar el resto del anlisis. La segunda etapa puede consistir en una auditoria de los factores del entorno. Aqu, el objetivo consiste en identificar cules son los principales factores de influencia del entorno sobre los rendimientos o el desarrollo de la organizacin. Esto puede lograrse analizando cmo afectan a la organizacin los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. La tercera etapa cambia el centro del anlisis para tener en cuenta explcitamente el entorno inmediato de la organizacin, por ejemplo, el marco competitivo en el que se desenvuelve la
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En condiciones simples/estticas, es relativamente fcil comprender el entorno, ya que no se producen cambios significativos. Ejemplos de estos entornos son los de los proveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo. Los procesos tcnicos pueden ser bastante sencillos, permaneciendo invariables la competencia y los mercados a lo largo del tiempo. En situaciones de poca complejidad tambin puede ser posible identificar algunos predoctores de las influencias del entorno. Ejemplo, en los servicios pblicos, los datos demogrficos, como la tasa de natalidad, pueden servir como indicadores para determinar las necesidades futuras de plazas escolares, de servicios sociales o sanitarios.
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Las organizaciones que se encuentran en situaciones complejas se hallan en un entorno difcil de comprender. Pueden, por supuesto, verse tambin enfrentadas a condiciones dinmicas. Con una tecnologa cada vez ms sofisticada, existe un movimiento creciente hacia esta condicin de mxima incertidumbre. Una empresa multinacional, o un organismo de servicios pblicos (como un gobierno local que provee muchos servicios) pueden tambin encontrarse en condiciones complejas debido a la gran diversidad, aunque las distintas empresas que operan en estos contextos se enfrentarn a diversos grados de complejidad y dinamismo.
Polticas/ Legales Legislacin sobre Monopolios Legislacin de productos del M.A. Poltica impositiva Regulacin del Comercio exterior Normatividad Laboral Estabilidad poltica
Factores Socioculturales Demografa Distribucin de la Renta Movilidad social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y ocio Consumismo Niveles educativos
Factores econmicos
Tecnolgicos
Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta Monetaria Inflacin Desempleo
Gastos gubernamentales de Investigacin Nuevos descubrimientos o desarrollos Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia
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Los factores externos miran las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
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Anlisis SWOT. Qu es necesario buscar para medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las amenazas de una compaa
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De acuerdo a lo anterior, hgase preguntas como stas para su empresa y de respuesta: Cules son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan. Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las menores oportunidades que tiene? E) Haz un anlisis de tu empresa, en cuanto al medio ambiente interno y externo, considerando el anlisis SWOT y los criterios que tu crees necesarios analizar. Ejemplo
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2.5 Estrategias
Las estrategias son los cursos de accin general o alternativa, que muestran la direccin que se debe seguir para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas posibles. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en las fortalezas y debilidades internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin favorable para la misma, As como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
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A continuacin se explica cada punto que corresponde a este tipo de estrategia: Diferenciacin: Se refiere cuando una firma o una unidad estratgica de negocios tratan de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distinguen de los de la competencia y esto lo hace basndose en cosas como la calidad servicio o diseo. Liderazgo en Costo.- Es competir produciendo y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de la competencia, pero que cuestan menos durante unos aos. Ejemplo Texas instruments incorporated, redujo los precios de calculadoras y relojes digitales a un mayor ritmo y a un nivel mas bajo que sus competidores, reducir el precio de la curva de experiencia o sea disminuir los costos de diseo y manufactura y produciendo cantidades ms elevadas le dio a esa empresa extraordinario resultado de competir exitosamente con las compaas japonesas. Consolidacin.- Significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en l. En vez de enfrentarse directamente a todos los rivales, puede referirse a determinados productos o servicios a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un mtodo selectivo de fijar pblicos meta. As hay compaas de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hace un riesgo inaceptable para otras compaas que compiten en el mercado principal con su gama ms limitada de precios. Modelo del ciclo adaptativo de Miles y Snow El reto de la estrategia estriba en adaptarse la organizacin en su ambiente en forma exitosa, para miles y show este reto requiere resolver tres clases de problemas: empresariales, ingenieriles y administrativos.
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1. Problema empresarial.- Este define la misin de la organizacin y deciden a que negocio o negocios se dedica. 2. Problema ingenieril.- corresponde ms o menos a la administracin de la produccin y las operaciones que designa y maneja el sistema de transformacin, o sea el sistema interno de produccin y distribucin de los bienes y servicios. 3. Problema administrativo.- corresponde a teora y diseo de la organizacin como la tarea general de disear las organizaciones de conformar su estructura y sistemas administrativos
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2.7 Programas
Son los planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para tener un fin concreto en una secuencia y tiempo especfico. Una vez que se tienen bien definido los objetivos y estrategias, los responsables del proyecto deben de definir los posibles programas ya sea generales o particulares o a corto, mediano y largo plazo. Cabe sealar que as como los planes, objetivos y estrategias tienen su clasificacin, los programas tambin lo consideran:
Definido el tipo de programa que se desea realizar, este deber de llevar objetivos, polticas, reglas, procedimientos y sin olvidar un presupuesto que nos indique cuanto nos saldr llevar a cabo dicho programa, as como tambin la definicin de los recursos humanos, materiales y financieros.
2.7.1 Presupuesto
Este ltimo elemento de la planeacin estratgica nos indica cuantitativamente en nmeros, tiempo y porcentaje el costo de los programas. Estos son indispensables ya que nos ayuda a planear en tiempo y forma, con el fin de realizar una proyeccin a corto, mediano y largo plazo. Existen una gran variedad de presupuestos: a) ventas b) compras c) personal
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Conclusin La planeacin integral realiza un papel fundamental dentro de la administracin y organizacin de una empresa, ya que se ha considerado como el estudio de un diagnstico organizacional en donde se pueda ver claramente el anlisis del entorno e implantar estrategias acorde a las necesidades de la organizacin y de la competencia. Es importante mencionar que la planeacin integral estudia a toda la organizacin, es decir, desde el nivel directivo hasta el nivel operativo, en donde realiza un anlisis de cada Unidad Estratgica de Negocios, involucrando al personal, procesos administrativos y operativos, infraestructura, comunicacin, autoridad, liderazgo, proveedores, competencia, inflacin, clientes internos y externos entre otros. Cada uno de estos factores lleva a la organizacin a fortalecerla y ser competitivo a nivel nacional e internacional. Considerando que todo cambio conlleva a un sentido de calidad y eficiencia dentro de la organizacin. Actividades Caso Prctico I (equipo)
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General Electric(GE), Compaa internacional de clase mundial Reinventar una compaa no es fcil, incluso para el director general de General Electric, Jack Welch. Pero eso es justamente lo que ste hizo. En apenas poco ms de una dcada en el cargo, despidi a ms de 200 000 empleados al tiempo que los ingresos netos de la compaa por concepto de ventas, superiores a los 57 000 millones de dlares, casi se triplicaron. La parte ms interesante del cambio ocurrido en GE fue que la compaa no se vio en problemas. Sin embargo, Welch fue suficientemente astuto para darse cuenta de que la estable compaa fabricante de motores de avin y electrodomsticos enfrentaba una competencia global que terminara por corroer sus utilidades. Qu cambi en GE? El primer cambio es el nivel de productividad. Como ejemplo de ello est el Appliance Park de GE en Louisville, Kentucky, donde se desarroll un Programa de Respuesta Rpida. Diseado por los empleados, este programa redujo en 75 por ciento el ciclo de produccin de aparatos elctricos, con lo que se redujo a su vez de ochenta a veinte das el periodo pedidoentrega de un producto terminado. Esta disminucin acort el inventario en 200 millones de dlares, lo que repercuti en un incremento de 8.5 por ciento en el rendimiento de inversin de la planta. Estas mejoras de productividad fueron logradas por empleados que, por medio de la capacitacin y la educacin, aprendieron a trabajar ms inteligentemente, no slo ms arduamente. Los giles y flexibles sistemas de GE y otras compaas son muy diferentes a los antiguos sistemas rgidos. Las caractersticas ms significativas de estos sistemas son que los empleados son intercapacitados en varias habilidades y trabajan en equipo, los pedidos de los clientes son los que impulsan el producto a lo largo de la fbrica, se involucra e informa los proveedores e impera la mejora continua del producto o servicio y su entrega. Pero la mejora continua de la calidad no es el nico ingrediente secreto. Welch reconoce que las dimensiones del mercado estadounidense limitan el futuro potencial de la compaa, de modo que se ha volcado en los mercados globales a travs de una serie de joint ventures. Por ejemplo, la Appliance Division produce hornos de bajo costo en la India a travs de una joint venture con Godrej, compaa local, y estufas de gas en Mxico con su socio Mabe. La Medical Systems Division tiene una joint venture en China (GE Hangwei) para el desarrollo de equipo de procesamiento de imgenes de bajo costo para los mercados tanto chino como de exportacin. En China se venden aviones de motor y se les da servicio en Indonesia. Por su parte, la Power Systems Division es el lder de un consorcio que construye en Mxico una planta termoelctrica con costo de 600 millones de dlares. Para lograr todo esto, Welch coloc en la lnea de ataque de estos pases menos desarrollados a sus administradores ms talentosos. Al mismo tiempo, angost la organizacin e hizo intervenir a un mayor nmero de empleados en el proceso administrativo. Para introducir a la gente en este proceso, Welch parte de la presentacin de las realidades de una situacin a todos los empleados. A pesar del xito del Programa de Respuesta Rpida de Louisville, el cornplejo de aparatos elctricos de esa ciudad no ha sido rentable. En consecuencia, los lderes de GE anunciaron a los representantes sindicales y trabajadores su intencin de abandonar la planta de Louisville. Los empleados respondieron velozmente asegurndole a Welch que podan lograr el correcto funcionamiento del sistema si GE les ceda la administracin. Este experimento, que an no concluye, ha vuelto completamente responsables a los empleados del xito o fracaso de una empresa potencialmente rentable. Resultar? A juzgar por los xitos que la compaa ha obtenido hasta ahora en la mejora continua, as tendra que ser. Se interrumpirn los cambios cuando la planta sea rentable? Lo ms probable es que no, La filosofa de Welch es: "Esto es apenas el comienzo!" Preguntas 1. Explique por qu es estratgico el tema que enfrenta General Electric. 2. Haga una lista de los principales factores que identificara en un anlisis estratgico de la situacin, con los siguientes tres apartados: entorno, recursos y expectativas.
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3 Benchmarking
3.1. Definicin de benchmarking
El Benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea. El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela sorprendentes diferencias, sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo de auditoria de las competencias y factores de xito claves de las organizaciones, tanto en el
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Algunos mtodos que se utilizan en el benchmarking son: La compra del producto y utilizacin de los servicios de la competencia para revisar sus partes, forma de ensamblado, materia prima utilizada, etc. Escuchar a los clientes y proveedores. Ampliar las lecturas de libros, revistas, peridicos, etc., para mantenerse actualizado sobre lo que se est realizando en otras organizaciones. Contratar personal de otras empresas que conozcan los procesos de las otras organizaciones.
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1. Planear.- En esta etapa se llevara a cabo lo siguiente: Seleccionar el proceso por analizar Identificar los mtodos de desempeo Evaluar la capacidad o aptitud del proceso Determinar que organizaciones deben ser estudiadas. 2. Ejecutar. Investigar la informacin publicada sobre la organizacin. Realizar encuestas telefnicas. Enviar cuestionarios por escrito Realizar visitas a las organizaciones
3. Evaluar. Analizar la informacin obtenida. Identificar los principales hallazgos. Determinar las brechas de desempeo. Identificar los facilitadores del proceso. 4. Actuar. Adaptar, mejorar e instrumentar los facilitadores Introducir los cambios necesarios para mejorar significativamente el desempeo de la organizacin. A continuacin se presenta de manera cronolgica el como se debe de llevar a cabo una de las principales fases del benchmarking en la planeacin:
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1. Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a una evaluacin continua del entorno externo. 3. Calibrar la verdadera productividad. 4. Establecer metas con base en hechos. 5. Volverse ms competitivo.
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A) Fase de Planeacin: 1. Identificar que se va a someter a benchmarking.- Es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compaas comparables.- Es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como
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B) Fase de Anlisis 4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking., esto es que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre le desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. sta grfica se divide en tres componentes esenciales. En primer lugar muestra la productividad histrica o reduccin del costo., despus el tamao de la brecha y por ltimo se muestra productividad futura. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempleo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad futura.- Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. C) Fase de Integracin
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I. Determinar a qu se le va hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito Diagnstico del proceso de benchmarking. II. Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking Grupos funcionales de trabajo Equipos interfuncionales, interdepertamentales y equipos nter organizacionales. Equipos adhoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin Calendarizacin. III. Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia Identificar recursos de informacin Buscar las mejores prcticas Redes de Benchmarking Otras fuentes de informacin. IV. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse Recopilar la informacin Organizar informacin Anlisis de la informacin V. Actuar. Producir un informe de benchmarking Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking Identificar posibles mejoras de productos y procesos Visin del proyecto en su totalidad.
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Dentro de los procesos mencionados anteriormente, uno de los puntos ms importantes el referente a los factores crticos del xito. De la simple pregunta que nos hacemos a que le vamos a hacer benchmarking? Surgen los factores crticos del xito, los aspectos con base a los cuales vamos a realizar el benchmarking. Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Otro punto o paso importante es el de la seleccin o el establecimiento de una relacin con las empresas con las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio deber buscar las compaas contra las cuales realizar el benchmarking, las cuales sern sus socios en el estudio. En conclusin, el realizar un estudio de este tipo, los investigadores debern tener mucho cuidado en que tipo de estudio se realiza, que factores van a ser comparados o considerados como crticos y con que empresas se realizar el estudio. Lo anterior es importante ya que el realizar dicho estudio no debe ayudarnos tan slo a alcanzar la paridad con nuestros competidores, sino que debe permitirnos el superarlos.
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4 Justo a Tiempo
Justo a Tiempo (JAT). Las palabras andan en bofa de los industriales occidentales desde comienzos de los aos 80s. Sin embargo, muchas personas siguen sin comprender exactamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente. En realidad, la modalidad JAT es mucho ms que eso. Es una filosofa industrial, de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su fabricacin un arma estratgica. Desde que el JAT lleg a tierras norteamericanas, muy a menudo las compaas lo han aplicado slo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una visin a corto plazo del potencial del JAT y, como todas las soluciones a corto plazo, con el tiempo fracasa. La modalidad JAT no slo les ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la calidad de sus productos elaborados, sino que les permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El tiempo necesario para alcanzar al mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirn menos bienes de capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se podrn recortar en forma drstica o inclusive eliminar del todo. La produccin JAT, es un trmino americano, acuado para describir el sistema productivo de la empresa automovilstica Toyota, reconocido generalmente como uno de los procesos de fabricacin ms eficientes de todo el mundo. En su forma ms simple, la produccin justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las unidades necesarias, en las cantidades precisas y en el momento justo. Producir una unidad de ms es tan malo como producir una de menos. Terminar la produccin un da antes de lo previsto es tan malo como acabarla un da despus. En otras palabras, todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto es, justo a tiempo. Gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un periodo de ms de quince aos. No hubo ningn plan maestro ni ningn borrador para el desarrollo de la produccin justo a tiempo. Taiichi Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del sistema, describe el desarrollo de JAT, del siguiente modo: Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando.
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Los 7 pilares del JAT 1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano. 2. El peor enemigo el desperdicio. 3. El proceso debe ser continuo no por LOTES. 4. Mejora Continua 5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo ms importante. 6. La Sobreproduccin = Ineficiencia. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo. Se puede decir que el programa JAT tiene como idea: Producir y entregar artculos terminados justo a tiempo para la venta. Suministrar los submontajes, justo a tiempo para hacer los artculos terminados. Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los submontajes. Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.
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Estas polticas que controlan y administran la demanda aumentan los beneficios generados por el Sistema de Produccin de Toyota, que tienen como propsito la reduccin de costos y el incremento de la productividad global de la empresa, mejorando al mismo tiempo el ndice de rotacin de capital. Este sistema se basa en dos conceptos que constituyen sus pilares bsicos, la produccin justo a tiempo y el autocontrol (Jidouka). Este ltimo concepto debe ser interpretado como el control autnomo que los operarios realizan sobre el proceso de fabricacin, evitando que productos defectuosos sigan circulando por los centros productivos. En cuanto a la produccin justo a tiempo corresponde a una filosofa de trabajo que requiere una forma distinta de pensar y se apoya en un conjunto de tcnicas especficas tales como: la nivelacin de la produccin, un sistema de informacin en tiempo real que controle el flujo de produccin (el cual en la mayora de los casos es materializado mediante el sistema Kanban), flexibilidad en el trabajo (Shojinka) lograda a travs de operarios polivalentes, reduccin de tiempos de preparacin de mquina (SMED: Single Minute Exchange of Die) e incentivos para lograr el involucramiento y el aporte del personal para la mejora de los procesos (Soikufu). Es importante resaltar que la capacitacin y el entrenamiento continuo constituyen un rol clave para la implementacin y desarrollo de la produccin justo a tiempo. Adems de las tcnicas mencionadas anteriormente, las cuales estn circunscriptas al rea productiva y de una eficiente administracin de la demanda, tal como la mencionada anteriormente, la produccin justo a tiempo requiere de una estrategia para articularse convenientemente con su sistema de abastecimiento. Estos tres aspectos, demanda administrada eficientemente, produccin en funcin de la demanda y abastecimientos en funcin de las necesidades de produccin, constituyen el sistema pull caracterstica de la produccin justo a tiempo. En este sentido, la logstica de distribucin de los productos terminados, como de los productos en proceso y de los insumos juega un rol fundamental para la adecuada gestin de todo el sistema. Si bien las interrelaciones entre la administracin de la demanda y la logstica de distribucin de los productos terminados es un tema relevante, desde la perspectiva de la produccin justo a tiempo es importante analizar la vinculacin entre la administracin de la demanda y la logstica relacionada con el abastecimiento. Evidentemente una correcta administracin de la demanda brinda las posibilidades de una planificacin ms precisa de los recursos de fabricacin en cualquier sistema productivo. Sin embargo, el sistema justo a tiempo presenta algunas caractersticas que mejoran el sistema de abastecimientos. Entre estas caractersticas se pueden mencionar las siguientes: La vinculacin existente entre el plan maestro de produccin, que cuenta con un horizonte de cinco meses y el plan diario de produccin. El sistema de informacin con los proveedores externos para provisin de los materiales e insumos. Las alianzas estratgicas establecidas con los proveedores. En primer lugar, la vinculacin entre el plan maestro de produccin y el plan diario se logra a travs de la tcnica de nivelacin de la produccin: Esta es una condicin necesaria para permitir que la lnea de ensamble trabaje en forma estable y monte los distintos modelos de las pick-ups Hilux en funcin de los pedidos de los clientes. Por lo tanto esta tcnica genera un plan de produccin secuencial de cada uno de los modelos a ensamblar en el da. A partir de este plan diario de produccin se generan las etiquetas, con su cdigo de barra, que acompaaran a cada uno de los modelos de pick-up a ensamblar en todo el sistema productivo. Actualmente se estn ensamblando 40 unidades por turno de trabajo. Estas etiquetas se ordenan segn la secuencia programada en el da y sirven como sistema de informacin, al igual que las tarjetas Kanban, que especifican todas las caractersticas del modelo a ensamblar: color, tipo de cabina, distintos interiores, aire acondicionado, etc.
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5 KAIZEN
Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el KAIZEN es el mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios. Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y servicio. Si usted introduce una pequea mejora cada da, a fin de ao tendr ms de 300 mejoras. Naturalmente ello contribuir a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador.
5.1. Qu es Kaizen?
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
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Las principales actividades, herramientas e instrumentos son: 1. Control Total de Calidad 2. Crculos de Calidad 3. Sistemas de sugerencias y/o alertas 4. Automatizacin (de procesos productivos o administrativos) 5. Mantenimiento Productivo Total (TPM) 6. Gestin de la energa
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Los medios de que se vale TPM, son los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los equipos. A continuacin se mencionan algunos aspectos fundamentales: Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto y por tanto por el propio operario Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida. Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, en los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento que trate de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles de actividades en pequeos grupos. 4. Despliegue de polticas.- La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. 5. El Sistema de sugerencias.- Funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. La meta primordial es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto
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SEIKETSUl: SIMPLIFICACIN DE PROCESOS- Est usted seguro de que el proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, No hay prdidas de tiempo? Es tpico de nuestro medio el exceso de trmites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No tena usted miedo en ubicar y eliminar pasos que impiden el rpido y eficaz movimiento de productos y servicios hacia el pblico.. SHITSUKE: DISCIPLINA Y BUENOS HBITOS DE TRABAJO.- Existe respeto por las reglas de trabajo? Es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si usted, es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado produce ms siempre que haya un sueldo razonable, pero tambin espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera. SEISO: LIMPIEZA.- Estn muy limpio los baos, oficinas y almacenes?, Es pulcra la entrega al cliente?, siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacn, ni a visitar los baos de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos. Para implementar KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal, una de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema todo el personal de la empresa se renen mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5S. Cada mes se elige a la mejor idea y cada ao a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas, para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente la gente se siente reacia al KAIZEN, pero despus lo entienden como parte agradable de su trabajo diario. Es importante sealar que todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increble desarrollo empresarial del Japn.
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Primer paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta se busca desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y seleccin de los problemas de calidad y productividad. Segundo paso: Cuantificacin y subdivisin del problema u oportunidad de mejora seleccionada El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del primer paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Tercer paso: Anlisis de causas races especificas El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeo exigido (metas de mejoramiento) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Quinto paso: Diseo y programacin de soluciones. El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de
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5.7 Actividades
Preguntas de Repaso (individual) 1. Qu proceso sigui Xerox Corporation para aplicar el Benchmarking en su compaa y ser una empresa lder y competitiva? 2. Mencione una empresa que usted conozca y haya aplicado el Benchmarking. Explique su proceso, beneficios, limitaciones (si es que las tiene), etc. 3. Qu relacin existe entre calidad, productividad y tiempo en la aplicacin del Benchmarking? 4. Cundo una empresa desea aplicar el Benchmarking en un producto, proceso o servicio, qu mtodos cree necesario utilizar para ser competitivos? (De acuerdo a lo que se mencione en la antologa). 5. Explique desde su punto de vista, Cules son los beneficios que adquiere una organizacin al realizar el Benchmarking? 6. Que se entiende por JAT? Cules son sus objetivos, beneficios y elementos? 7. Considera que la aplicacin de los cinco ceros cabe considerando en el sistema de JAT? Por qu? 8. Conoce alguna organizacin que utilice la herramienta de JAT, Cul? Y Cul (es) han sido sus resultados? 9. Cmo fue que se introdujo KANBAN al mercado japons? 10. De manera prctica, Qu entiende por KANBAN? Cules son sus funciones principales? 11. Como toda organizacin existen reglas para el personal, as como tambin para la produccin. KANBAN maneja una serie de reglas. Desde su punto de vista considera que son ad hoc para la organizacin?. 12. Qu debe de llevar una etiqueta de KANBAN en el momento de su implantacin? Y Cmo se lleva a cabo en el departamento de produccin? 13. Cul es la idea de implementar el POKA-YOKE en la industria Japonesa? 14. Para que se logre optimizar un POKA-YOKE Cules son las funciones que debe cumplir? 15. Qu es el PLC? Y En qu momento se usa? 16. A diferencia de las herramientas de JAT, POKA-JOKE, KANBAN, Cul es la aportacin o beneficio que trae consigo KAIZEN al aplicarse en los procesos de produccin? 17. Cules son los principales sistemas de KAIZEN. Explica brevemente cada uno de ellos? 18. Qu beneficios trae consigo la aplicacin de las 5s en una organizacin? 19. Establezca una relacin existente entre cada una de las herramientas de calidad (JAT, PokaYoke, Kanban, Kaizen).
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Ejercicio I (individual) i. Desarrolle el ciclo de modelo continuo, aplicado a un problema dentro de su rea de trabajo, busque documentar y cuantificar lo ms posible.
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6.1 Definicin de liderazgo
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos. Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn (mejorar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor, un buen coordinador, pero nunca un autntico lder.
El lder nace o se hace? La opinin en general, es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. Por este motivo, no es bueno "sobreproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener
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Taller de Proceso Empresarial una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l tiene carencias significativas terminar por rechazarlo.
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Taller de Proceso Empresarial a) Conducta de tareas La Conducta de Tareas incluye actividades, acciones y decisiones que fijan objetivos o alientan directamente para que sean alcanzados. Un lder orientado a la conducta de tareas siempre asigna tareas especficas y fijas objetivos y fechas lmite para ser alcanzadas. Los lderes muy orientados a la conducta de tareas con frecuencia grafican y dan estrecho seguimiento a los niveles de produccin, y es muy posible que asocien premios y multas con la forma en que los miembros del equipo realizan las tareas que se les asignan. b) Conducta de relaciones La Conducta de Relaciones incluye actividades, acciones y decisiones directamente diseadas para mejorar las habilidades y nimo individuales de los miembros del equipo, adems de crear interrelaciones personales que desembocan en un productivo entorno de trabajo. Un lder muy orientado a la conducta de relaciones se interesa mucho por la capacitacin y progreso de los miembros del equipo, su bienestar fsico y emocional, y la qumica de su equipo. Los lderes muy orientados a la conducta de relaciones con frecuencia desarrollan relaciones personales con los miembros del equipo y los consultan antes de tomar decisiones.
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Colaboracin Bajo en tareas, Alto en relaciones Los lderes con estilo de colaboracin presentan un mnimo de inters por las tareas, y un mximo inters por las relaciones. Trabajan estrechamente con los dems miembros del equipo, y dedican mucho tiempo y energa para consolidar relaciones con y entre los miembros del equipo. Alientan el desarrollo y capacitacin del empleado, les dan apoyo emocional, y trabajan para mantener un entorno de trabajo positivo, pero rara vez asignan tareas. Dan asignaciones muy amplias y delegan la responsabilidad para llevar a cabo estas asignaciones. Delegacin Bajo en tareas, bajo en relaciones Los lderes con estilo de delegacin estn poco orientados a las conductas tanto de tareas como de relaciones. Se basan en los miembros del equipo para fijar metas especficas, tomar decisiones, y motivas y dar seguimiento a los miembros del equipo. Fijan estrategias y asignan reas de responsabilidades. Esperan de sus empleados que generen soluciones. Adaptando su estilo de liderazgo El xito de un estilo de liderazgo depende tanto de la habilidad y personalidad del lder, como de una multitud de variables situacionales. Por ejemplo, la mayora de los lderes que trabajan con empleados jvenes e inexpertos incluyen una gran orientacin a las tareas en su estilo de administrar. Sin importar la personalidad individual del lder, se requiere de una conducta muy orientada a las tareas, porque los trabajadores con poca capacitacin necesitan instrucciones y asignaciones precisas. Qu factores determinan el estilo ms eficaz El estilo de liderazgo que usted usa de manera ms natural es aqul con el que ms cmodo se siente. Es un reflejo de sus valores y actitudes hacia los objetivos y los miembros del equipo. Pero especialmente ahora, cuando las nuevas tecnologas estn cambiando muchas de nuestras industrias y cambian rpidamente las distribuciones por edad y la formacin
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Taller de Proceso Empresarial educativa de la fuerza de trabajo, la mayora de las posiciones de liderazgo requieren de flexibilidad. Consideres sus propias capacidades Tambin debe considerar sus propias capacidades. Sabe cmo resolver el problema? Es capaz de contemplar un plan efectivo? Tiene la experiencia y reputacin necesarias para inspirar confianza en los miembros de su equipo? Los directores que son nuevos en sus puestos de liderazgo con frecuencia cometen el error de creer que deben reafirmar su liderazgo rpidamente asignando tareas y tomando decisiones autoritarias. Generalmente, los nuevos directores, especialmente los jvenes directores, necesitan trabajar en colaboracin con los empleados veteranos. Slo cuando tengan la confianza necesaria con las operaciones, y slo cuando los subordinados tengan suficiente confianza en ellos, podrn hacerse ms directivos.
Taller de Proceso Empresarial 9) Determinacin: Los lderes son de voluntad fuerte. Afrontan la oposicin y la sobreponen. 10) Valor: Los lderes estn dispuestos a correr riesgos. 11) Ambicin: Los lderes sienten el impulso de lograr metas, y estn dispuestos a trabajar mucho para ello. 12) Resiliencia: Los lderes siguen desempendose a pesar de los retrasos, decepciones, distracciones o fallas. 13) Inteligencia rpida: Los lderes piensan rpido. Pueden analizar situaciones y alterar planes en base a esto. 14) Conocimientos: Un lder conoce a su organizacin, sus prcticas y su cultura. 15) Juicio: Los lderes se forman opiniones y toman decisiones de modo objetivo y prudente. Sus opiniones y decisiones reflejan las metas de la organizacin y la sociedad en general. 16) Carisma: Ninguno de los lderes que se encuestaron seal el carisma como caracterstica de importancia crtica. Pero es frecuente que el carisma est asociado con el liderazgo, y el mundo parece captar la esencia de algo que parece mstico o mgico en el liderazgo. El carisma est definido como una combinacin de cualidades que es totalmente atractiva o irresistible.
Tener gracia bajo las presiones: Las personas con carisma tienen una cierta frialdad: no entran en pnico ni sobreactan. Los dems los observan y esperan, y aprenden cmo reaccionar ante las presiones. Emociones autnticas: Cuando reaccionan, las personas carismticas actan de modo espontneo y sincero. Expresan emociones con las que los dems pueden identificarse. La sonrisa peculiar que produce encanto o el comentario de dos palabras que hace rer a todos an cuando nadie entiende por qu es chistoso; esto es producto del carisma. Los dems responden a este tipo de actos porque son sinceros y porque demuestran emociones que los dems sienten pero no pueden expresar. La reaccin es: S, eso es!, y surge la risa. Este tipo de carisma empresarial es una cualidad que puede surgir nicamente de una persona que se conoce a s misma, alguien con la confianza y comodidad con sus propias reacciones ante los eventos, y alguien dispuesto a mostrar en pblico una parte de sus emociones. Esta conciencia y seguridad en s mismo es lo que nosotros consideramos el manantial del carisma, al menos en las empresas. Puede ensearse? No. Puede fingirse? Slo temporalmente, y de lejos. Es necesario para el liderazgo? Generalmente no, pero no sale sobrando. Poder Es frecuente que el liderazgo y el poder estn entremezclados. El poder es atractivo. La gente con poder hace que las cosas sucedan, hacen avances, y la gente quiere ir con ellos. As, esperan a gente con poder para que sean lderes. No siempre los hallan, pero los buscan. Los lderes siempre tienen poder. Tienen la capacidad de influir sobre la forma de pensar de los dems y de sus reacciones ante lo que sucede. Eso es el poder. Pero el poder no siempre implica liderazgo. Por ejemplo, la riqueza, por s misma, puede generar el poder necesario para hacer que los meseros corran y que se alcen rascacielos. Pero no necesariamente har que otros compartan esos valores o lo sigan como lder. Existe poder sin liderazgo. Si est acompaado de buena direccin, puede formar dinastas. Si est acompaado de buena direccin y adems liderazgo, puede cambiar el curso de la historia.
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Taller de Proceso Empresarial Reconociendo su propio potencial de liderazgo No todos estamos destinados a ser lderes. Para algunos de nosotros, las mayores recompensas provienen de una estrecha asociacin con la familia, los colegas de trabajo y de cumplir eficientemente con nuestros deberes. Cmo saber si usted est hecho para el liderazgo? Vea si puede responder con un s a las siguientes preguntas: Me siento cmodo cuando me aparto del grupo? Puedo expresarme claramente y comunicarme con los dems? Soy capaz de manejar la tensin? Soy capaz de aceptar la responsabilidad cuando las cosas salen mal? Soy capaz de decir no? Soy capaz de escuchar a los dems? Soy buen solucionador de problemas? Estoy dispuesto a correr riesgos? Soy capaz de compartir el crdito con otros? El director que no puede decir no a nadie inevitablemente terminar mintindole a alguien. Los directores que temen tener gente talentosa a su alrededor, quienes desalientan innovaciones e ideas nuevas, contienen en vez de dirigir. Los directores que no pueden aceptar la culpa de fallas y que no dan crdito a quienes lo merecen, pronto pierden el respeto de los miembros de su equipo. Los lderes que no estn dispuestos a correr riesgos quedarn rezagados. El liderazgo empresarial requiere de madurez emocional: altas normas ticas, autodisciplina y la capacidad de contemplar una meta y mantener el curso
6.5 Actividades Preguntas de repaso 1. Defina el liderazgo, Por qu es necesario para una administracin de la calidad total con xito? 2. Te consideras un lder? Cules son las caractersticas que posees como lder? 3.- Cuales son las dificultades que has presentado como lder?
Ejercicios 1. Elija un lder de empresa o poltico que admire e identifique su estilo de liderazgo aplicando la Rejilla Administrativa. 2.- Elabore un ensayo sobre liderazgo con un caso prctico 3. Mencione algunos ejemplos en los que los lderes con los cuales usted a trabajado han exhibido algunas de las prcticas ms importantes descritas en est unidad, tambin puede usted mencionar ejemplos en los cuales no lo hayan hecho. 4. Qu dificultades se le presentan al lder? 5. Cul es la diferencia entre un ser un jefe y un lder? 6. Cmo debe de ser el liderazgo, en estos tiempos de cambio?
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Taller de Proceso Empresarial imaginario popular le atribuye a Evita la organizacin del 17 de Octubre de 1945, una marcha en pedido de la liberacin del coronel Pern. Libre al fin, se presenta en elecciones nacionales y en febrero de 1946 ese elegido presidente, pero poco antes, el 22 de octubre de 1945 se casa legalmente con Evita. Eva Pern en accin A partir de entonces nada ser igual. Eva deja de ser actriz. Ahora es la mujer del presidente de la Nacin. Como tal lo va a suplantar en viajes: como la gira que en 1947 realiza por Europa, y va a encabezar, a su regreso, la Fundacin Eva Pern. Evita siente que la vida se le escapa y trabaja de sol a sol por mejorar las condiciones de vida de los trabajadores argentinos. Con su estilo muy personal, no siempre aceptado por todos, muy criticada por sus excesos, su "vulgaridad", su falta de tacto, su falta de educacin. Seguramente todo esto es real, pero tambin lo es el hecho de que Eva saba de qu hablaba cuando luchaba por dar una vivienda digna al que trabajaba, o peleaba para que se le reconociera el trabajo a quien lo realizara o simplemente, y no es poco, lograba que un nio conociera por primera vez el mar o tuviera por primera vez un juguete. Adems, va a lograr algo que ni todas las mujeres polticas juntas haban logrado en 50 aos: que se sancionara la ley por la cual la mujer argentina tena derecho al voto en 1947. Y ella misma votar por primera vez desde su lecho de muerte en las elecciones del 11 de noviembre de 1951. Lentamente su fuerza se fue acabando, su luz se fue apagando. Entre 1950 y 1952, aun sabiendo que estaba enferma, se va a negar a aceptar la realidad: tiene cncer de tero y cuando lo acepta, ya es tarde. Su deterioro es inmenso. A tal punto llega que en la asuncin de Pern como presidente en su segundo mandato, Evita, "la abanderada de los humildes", va en el automvil del presidente parada gracias a un corset de yeso cubierto por un enorme abrigo de piel. Son sus ltimos das. El 26 de julio de 1952, a la edad de 33 aos, Evita muere. Y con ella muri una mujer que para muchos fue la ms importante de la historia argentina del siglo XX. Nada fue igual despus de ese da ni para los trabajadores ni para Pern. Ni para la Argentina. Eva Pern, la abanderada de los humildes, aquella que lleg a Buenos Aires buscando ser famosa y hall una razn para su vida, parafraseando su libro cuasi autobiogrfico, "se transform hasta tal punto que lleg a ser un mito de la historia de la Argentina". Preguntas: 1. Que tipo de estilo sigui Eva Pern? 2. Que tan sencillo o difcil se podra duplicar el estilo de liderazgo de Eva Pern? 3.- Defina las caractersticas de lder de Eva Pern 4.- De que manera crees t que Eva Pern haca sentir a sus seguidores? Y Por qu? 5.- Que hubieras hecho t si estuvieras en lugar de Eva Pern?
ANEXOS
Estrategias para el cambio El cambio en s est cambiando. Esta aseveracin se ha convertido en la constante de nuestro entorno y, por ende, es una variable que debe ser considerada; manejada y controlada en las organizaciones. El cambio no es nada nuevo, sin embargo, en nuestra poca presenta ciertos rasgos que lo diferencian de otras. Anteriormente, el ritmo y la frecuencia con que se presentaban los cambios permitan que la gente se adaptara, realizara los ajustes necesarios y encauzara sus acciones en el nuevo contexto, es decir, tena tiempo suficiente para reaccionar ante el cambio. En la actualidad, los cambios se dan en todas las reas con tanta rapidez que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso cuando hablamos de empresas que tienen que mantenerse alertas y atentas ante cualquier cambio en su entorno y en la competencia, La presin que los cambios han originado
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situacin n que opere, de diversas maneras, como intenciones estratgicas, estrategia realizada, estrategia deliberada, estrategia emergente y estrategia no realizada. Para nosotros es importante destacar que tanto Mintzberg como Quinn coinciden en que el analizar el patrn de acciones que se realizan e una empresa nos lleva a encontrar cul es la verdadera estrategia que sigue una empresa. Dos aspectos ms que Quinn considera para la definicin de la estrategia es que toda estrategia gira en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que le confieren cohesin, equilibrio y enfoque y, adems, la estrategia no slo trata lo impronosticable, sino tambin lo desconocido. En el caso de las organizaciones es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. "Con estos supuestos la estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente, de lo que pudiera ocurrir." Tanto para Mintzberg como para Quinn cualquier empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias, deliberadas o emergentes. Cualesquiera de ellas es difcil encontrarlas puras, es mS factible que cualquier estrategia en estas circunstancias sea un ir y venir entre los dos extremos. Para Mintzberg la estrategia "es una perspectiva, cuyo contenido no slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo". La estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente, de lo que pudiera ocurrir Estas concepciones sobre estrategia rompen con los esquemas tradicionales de concebirla, como algo predeterminado, rgido e inflexible. En las organizaciones ms complejas es difcil encontrar una estrategia total que sea seguida fielmente al pie de la letra. De acuerdo con estas definiciones, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no 10 es. Entonces, nosotros la concebimos estrategia como algo situacional, ms que etiquetarla como planes o programas, lo importante es hacer notar, como 10 menciona" Rumelt (1979), que 10 que es estratgico para una persona puede ser tctico para otra, todo en funcin de dnde estemos situados. Asimismo, depende de cundo se tenga que tomar una decisin, ya que lo que parece tctico hoy puede resultar estratgico maana. Ningn modelo es bueno o malo, simplemente hay que saber elegir el correcto o crear el propio. Las organizaciones son seres vivos que cambian y evolucionan, por ello, la verdadera estrategia se encuentra en la vida misma de la organizacin. Una es la estrategia deliberada -como dira Mintzberg- y otra es la que en realidad se est aplicando en la organizacin. Cada unidad, cada departamento, seccin o persona, aplica sus propias tcticas para el cumplimiento de la estrategia.
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