FORMULACION DE UN MODELO DE TOMA DE DECISIONES EN EL AREA DE GESTION DE SERVICIO AL CLIENTE Y PQRS PARA MEJORAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES DE GASES

DE OCCIDENTE S.A E.S.P.

INTEGRANTES:

MARIA ALEJANDRA SANCHEZ PLAZAS FRANCIA ELENA ECHEVERRY JOHANNA MARCELA GUEVARA

DOCENTE FACILITADOR: CARLOS HUMBERTO DUQUE

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES SANTIAGO DE CALI OCTUBRE DE 2011

TABLA DE CONTENIDO
1. ANTECEDENTES 2. FORMULACION DEL PROBLEMA 3. OBJETIVOS GENERALES 3.1 OBJETIVO ESPECIFICOS 4. JUSTIFICACION 5. MARCO DE REFERENCIA 5.1 MARCO COTEXTUAL 5.2 MARCO TEORICO 5.3 MARCO LEGAL 5.4 MARCO CONCEPTUAL 6. METODOLOGIA 7. RESULTADO DE LA INVESTIGACION 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 9. BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFIA 10. ANEXOS

1. ANTECEDENTES

En el ao 2006 a razn de la fusin que realizo la empresa Gases de Occidente S.A. ESP con la entonces, Gases de Norte del Valle S.A. ESP, la compaa optimizo sus procesos, fortaleci su presencia en el mercado, proyectando as una mejor imagen corporativa y una infraestructura acorde con las necesidades de los clientes. A raz del proceso de arquitectura organizacional realizado en el ao 2007, se decidi la creacin de un rea de gestin de PQRs, donde sus objetivos principales eran mejorar la administracin y el anlisis de las peticiones, quejas y reclamos presentados por los usuarios, al igual que independizar la administracin de los canales de atencin presencial y telefnico. Con base en lo anterior se cre la Jefatura de Call Center y la Jefatura de Gestin de Servicio al Cliente y PQRs.

Hallazgos de las investigaciones Slo la mitad de los servicios prestados satisfacen plenamente 1 a los clientes. El 30% de los servicios presentan algn tipo de problema para 2 los clientes, pero stos no lo expresan mediante una reclamacin concreta. 3 El 15% de los servicios suministrados motivan reclamaciones escritas o verbales a otras reas de la empresa que no llegan

al departamento o persona responsable. Slo el 3% de los servicios prestados motivan una queja por 4 escrito (en la prctica, cada queja es un sntoma de la existencia de una insatisfaccin mucho mayor). El 92% de los clientes que se quejan y su queja ha sido 5 resuelta satisfactoriamente a la primera vez, vuelven a hacer negocios con la empresa. Cuando la queja ha sido resuelta de forma no satisfactoria, 6 la tasa de los que vuelven a hacer sus negocios con la empresa baja a un 42%. La tasa de fidelidad de los clientes que se han quejado y cuyas 7 quejas haban sido resueltas satisfactoriamente es ms alta que la de los clientes que nunca se han quejado. Los principales motivos de quejas y reclamaciones de los clientes se relacionan con el servicio personal recibido por 8 parte de algn miembro del personal de la empresa proveedora (no con la calidad de los productos o servicios). Las razones de cambio de un proveedor a otro a otro son: 68 por ciento por motivos relacionados con la calidad del servicio 9 y la atencin al cliente; 19 por ciento por haber encontrado productos mejores o precios ms ventajosos; y 13 por ciento por otros motivos que escapan al control de las empresas. 10 Por cada queja recibida de un cliente, existe una media de 26 personas con problemas y seis de ellos suelen ser graves.

La persona promedio que tiene una queja se lo cuenta a otras 11 9-10 personas (amigos, familiares, compaeros de trabajo, etctera). El 13 por ciento se lo cuenta a otras 20 personas. 12 Las personas cuyas quejas han sido atendidas y resueltas se lo cuentan a 5-6 personas.

2. PROBLEMAS DE INVESTIGACION

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Necesitamos lograr disminuir la tasa de facturas morosas de los usuarios de gas natural a nivel del valle del cauca porque se est afectando el flujo de efectivo.

Sorprender a los clientes, hacer que el cliente este satisfecho con el servicio y Hacer campaas de incentivacin a los usuarios para que estn al da con la factura.

3. OBJETIVO GENERAL
Formular un modelo de toma de decisin de la empresa Gases de Occidente, para fortalecer e incrementar los pagos oportunos de los usuarios del gas natural.

3.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS

3.1.1 Realizar un diagnostico para lograr un ndice de cartera sana para la compaa.

3.1.2 Identificar alternativas que motiven a los usuarios para el cumplimiento oportuno de su pago.

3.1.3 Analizar casos externos que afectan el no recaudo oportuno de cartera de gas natural.

4. JUSTIFICACION
El desarrollo del trabajo es de vital importancia para la aplicacin de los conceptos y procesos en la toma de decisiones basndonos en el modelo del Aprendizaje Organizacional. Adquiridos durante el programa. Desde el punto de vista terico, esta investigacin genera reflexin y discusin sobre los conocimientos existente del rea investigada ya que de alguna u otra manera, se confronta la teora de Peter Senge, y de promotores corporativos como la Ford, Motorola, y Federal Express entre otras. Con la toma de decisin enfocada en esta investigacin se busca identificar las debilidades que podran surgir en el futuro, combinados con otros datos que proporcionen a la empresa Gases de Occidente bases para que tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar se incremente la cartera morosa afectando el flujo de efectivo de la compaa.

5. MARCO REFERENCIAL

5.1 MARCO CONTEXTUAL

Se realizara en la empresa GASES DE OCCIDENTE S.A. ESP de la ciudad de Santiago de Cali, Ubicado en el centro comercial chipichape bodega 2. Piso 2

5.2 MARCO TEORICO

Toda investigacin se basa en la bsqueda de las tomas de decisiones que introduzca un plan para lograr objetivos propuestos inicialmente, por tanto para lograr el desarrollo marco terico, se iniciara realizando una breve definicin de que es toma de decisiones. Para hablar de la toma de decisin, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus precedentes y el contexto en el cual se desarrolla. La cual ha sido dividida en cuatro epatas fundamentales: La primera es La Administracin Cientfica La segunda es la Administracin Funcional La tercera El enfoque de las relaciones humanas y La cuarta Corriente modernas.

Para la investigacin que abordaremos tomares el modelo Aprendizaje Organizacional. Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmtico idealista, que se especializa en construir un sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas estn condensadas en un libro que apareci en 1990 y lleva por ttulo La Quinta Disciplina. La idea fundamental que est detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto de Senge para los negocios es el enfrentar a la Era de la Informacin, mediante cambios constantes. Tambin opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. Por ello, se debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del mundo que se les hereda. Por ltimo Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una fragmentacin y separacin incremental. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espritu humano.

5.3 MARCO LEGAL

NORMAS GENERALES SOBRE SERVICIOS PUBLICOS DOMICILIARIOS. LEY 142 DE 1994. Por la cual se establece el rgimen de los servicios pblicos domiciliarios y se dictan otras disposiciones NORMAS RELATIVAS A LA COMERCIALIZACIN, DISTRIBUCIN DE GAS NATURAL TRANSPORTE Y

RESOLUCION CREG O57 DE 1996. Por la cual se establece el marco regulatorio para el servicio pblico de gas combustible por red y para sus actividades complementarias. RESOLUCION CREG O67 DE 1995. Por la cual se establece el Cdigo de Distribucin de Gas Combustible por Redes. RESOLUCION CREG 108 de 1997. Por la cual se sealan criterios generales sobre proteccin de los derechos de los usuarios de los servicios pblicos domiciliarios de energa elctrica y gas combustible por red fsica, en relacin con la facturacin, comercializacin y dems asuntos relativos a la relacin entre la empresa y el usuario, y se dictan otras disposiciones. RESOLUCIN CREG No.071 de 1998.Por la cual se dictan normas referentes a la participacin de las empresas en el subsector de gas natural. RESOLUCION NUMERO 071 DE 1999. Por la cual se establece el Reglamento nico de Transporte de Gas Natural, RUT. RESOLUCIN CREG 001 de 2000. Por la cual se establecen los criterios generales para determinar la remuneracin del servicio de transporte de gas natural y el esquema general de cargos del Sistema Nacional de Transporte. RESOLUCIN CREG 007 de 2000. Por la cual se establece una opcin tarifaria, aplicable al servicio pblico domiciliario de gas combustible por redes de tubera. RESOLUCIN CREG 023 de 2000. Por la cual se establecen los Precios Mximos Regulados para el gas natural colocado en Punto de Entrada al Sistema Nacional de Transporte, y se dictan otras disposiciones para la comercializacin de gas natural en el pas. RESOLUCIN CREG 058 de 2000. Por la cual se expiden normas sobre publicacin de tarifas por parte de los comercializadores de energa elctrica y distribuidores-comercializadores de gas combustible, y sobre inclusin en las facturas de elementos que determinan el cobro del servicio de electricidad. RESOLUCION CREG 011 DE 2003. Por la cual se establecen los criterios generales para remunerar las actividades de distribucin y comercializacin de gas combustible, y las frmulas generales para la prestacin del servicio pblico domiciliario de distribucin de gas combustible por redes de tubera.

RESOLUCIN CREG 100 de 2003. Por la cual se adoptan los Estndares de Calidad en el servicio pblico domiciliario de gas natural y GLP en Sistemas de Distribucin por redes de tubera.

5.4 MARCO CONCEPTUAL

Cuenta en mora: Se considera que esta en mora cuando el cliente no realiza el pago en la fecha lmite indicada en el recibo de pago. Edad de mora: Empieza a contarse desde el da siguiente a la fecha limite de pago. Pago Mnimo: Como su nombre lo indica, es el mnimo valor a pagar para que la cuenta quede al da. Intereses de Mora: Se liquidan desde el da uno (1) de mora a la mxima tasa autorizada por la Superintendencia Financiera. Honorarios: Cuando una cuenta entra en mora, se realizan actividades que demandan inversin adicional de recursos humanos calificados, tecnologa, etc. El costo de estas actividades, agrupado bajo el concepto de honorarios, nicamente se genera cuando el cliente incurre y permanece en mora. Sorteo cuc: Premiaton 2010:

 Caravana 2011:

6. METODOLOGIA

La metodologa que se llevara a cabo es con base al rbol de decisin que nos permitir realizar elecciones adecuadas entre muchas posibilidades, su estructura permite seleccionar una y otra vez diversas opciones para explorar las diferentes alternativas posibles de decisin. En este caso los posibles resultados corresponden a diferentes alternativas de mejorar para la satisfaccin de los clientes en cuanto a las respuestas de sus solicitudes.
6.1 MODELO PARA LA TOMA DE DESICIONES.

Este modelo busca la alternativa o decisin ms conveniente que debe tomar el rea estudiada, es considerar la alternativa de mayor peso para la toma de decisin. SE DEBERIA HACER SEGUIMIENTO A LA GESTION DE LOS AGENTES DE SERVICIO AL CLIENTE, O MEDIR EL NIVEL DE COMUNICACIN ENTRE AREA Y REPRESENTANTES Y ANALISTAS DE SERVICIO AL CLIENTE.

Reaccin del rea de servicio al cliente 0.5 Buena $3.000.0 000

DESARROLL O

0.2 Moderada $2.000.0 000 0.1 Pobre $200.000 0.1 Buena $3.000.0 00 0.2 Moderada $2.000.0 00 $200.000 $ 3.000.000 0.4 Moderada 0.2 Pobre $2.000.00 0

SEGUIMIENTO A LA GESTION DE LOS AGENTES. DESARROLL O RAPIDO

MEDIR EL NIVEL DE

0.7 Pobre COMUNICACI N EFECTIVA 0.3

ACEPTACION AL CAMBIO.

$200.000 0.6 Buena $ 3.000.000 0.4

$-200.000

SE DEBERIA HACER SEGUIMIENTO A LA GESTION DE LOS AGENTES DE SERVICIO AL CLIENTE, O MEDIR EL NIVEL DE COMUNICACIN ENTRE AREA Y REPRESENTANTES Y ANALISTAS DE SERVICIO AL CLIENTE.

DESARROLL O

$1.880.0 00

SEGUIMIENTO A LA GESTION DE LOS AGENTES.

DESARROLL O RAPIDO

$560.000

MEDIR EL NIVEL DE

COMUNICACI N EFECTIVA

$1.660.0 00

ACEPTACION AL CAMBIO. $1.720.0 00

7. RESULTADO DE LA INVESTIGACION
7.1 QU FACTORES ESTN REPERCUTIENDO EN LA PRODUCCIN DE LA EMPRESA.

De acuerdo a los elementos fundamentales en que se hizo nfasis en el enfoque racional cientfico como modelo de toma de decisiones administrativo, se hizo nfasis en la ineficiencia humana, deca que si la humanidad fuera como la naturaleza, todo seria perfeccin. De acuerdo al modelo cientfico diagnosticaremos las ineficiencias de la empresa VIPCarwash, para lograr identificar las falencias y problemas, y as buscarles soluciones mediante el modelo de hebert simn del segundo objetivo. PROBLEMAS No hay una reserva legal establecida; la cual ayude a la empresa a la conservacin de ella, y en caso de cualquier situacin inesperada puedan solventar fcilmente con este ahorro. Publicidad no dirigida al producto principal, que mas produce dinero que son la lavadas de autos; vemos a fuera del negocio venta de seguros, venta de bateras, patrocinios a rumbas en discotecas, publicidad de productos no propios de la empresa y una publicidad de cambio de aceite muy engaosa que muchos clientes han criticado. Mala atencin al cliente; no hay polticas ni normas para el trato al cliente y muchas veces termina la empresa siendo el del ego grande y el cliente insatisfecho no vuelve. Gastos por robo y daos muy grandes; Comn mente los lavadores roban, daan y se extravan las cosas por peleas entre los lavadores, desorden y falta de control del

coordinador de patio, el cual afecta a la empresa como imagen, sin embargo la empresa responde, pero a los que le sacan la plata por estos hechos, son a todos los empleados, haciendo el trabajo menos agradable y mas insatisfechos. Falta de polticas a empleados; Se ven empleados, fumando dentro del negocio, durmiendo, algunos oliendo a droga o muy feo, los uniformes sucios igual que su apariencia y el coordinador de patio tiene mucho trabajo delegado a su espalda y no hay un control total de la empresa. Falta de control en la empresa; se puede ver que por debajo de cuerda algunos empleados venden drogas alucingenas al cliente, daando y destruyendo la reputacin de la empresa. Sistema de caja muy lento; se maneja el mismo software desde hace aos y como lo usan solo sirve para dar facturas, tiene muchos procesos que al final del da lo mismo que hicieron con el software lo hacen en Excel, hay muchos software muy tiles y menos traumtico para la secretaria, que agilizan, son exactos y fciles de usar. No hay una contabilidad precisa, porque se mantiene en descuadre la caja y muchas veces no hay especificaciones de los gastos y causa al contador dar un balance cuadrado a la necesidad del administrador. No hay estrategias comerciales, como no se tiene en cuenta la contabilidad, no aplican descuentos en das especiales como los malo, promociones que se noten que son nuevas, nuevos servicios, regalos, cosas que cautiven al cliente y llame mas cliente, se enfocan mucho en comprar cosas materiales para que las instalaciones sean ms agradables pero no hay marketing en la empresa

 El administrador no sabe el punto de equilibrio de la empresa y por lo tanto no maneja estrategias que implemente a la empresa al crecimiento constante INEFICIENCIAS No hay Metas especificadas No hay Objetivos especificados No hay Visin de la empresa No hay empleados fijos y capacitados; Constantemente por mes entran entre uno a dos empleados nuevos hay veces ms, pero eso implica que entre personas sin experiencia y la empresa no los capacita, convirtindolos en problema por que daan carros y lo que ms causa es prdida de valor a la empresa, los empleados buenos que hay no se cuidan y cuando se van se van algunos cliente detrs de ellos. FALENCIAS Falta de palabra; la empresa se ha comprometido muchas veces a que paga en tal da, o que entregan el carro a tal hora, y por falta de palabra los proveedores no les hacen descuentos y los clientes se disgustan y se aburren por el incumplimiento y no vuelven. El representante legal, el cual le paga al administrador no tiene informacin de la liquidez o iliquidez de la empresa, no hay informes del administrador que represente el estado de la empresa mes a mes o anual.

 No hay profesionalidad en el trabajo; se presenta muchas veces ver al administrador llegar con tufo, dormir en horas de trabajo y explotar a los empleados, haciendo negocio con las necesidades de ellos, trabajan ms horas de lo establecido x ley y saca de la empresa comisiones por venta, las cuales deberan ser para la empresa, pues su cargo es por rendir en la empresa y dar mejores resultados, no ser vendedor. Hay actitud de superioridad; Los clientes hacen reclamos y no hay delicadeza por tratarlos. No hay motivacin a las ventas; los empleados se sienten desvalorizados y no se reconoce el trabajo buen hecho por algunos, no hay reuniones las cuales dirigan a los empleados al los objetivos de la empresa. No hay estudio de venta de productos y hay muchos que se acumulan, hay que evaluar que productos sustitutos venden y hacer mercadeo con ellos En la parte de cafetera no hay estrategias que la empresa pierda dinero. AMENAZAS El cambio constante y la Demanda ha hecho del sector muy comercial y los mismos servicios que presta esta empresa, negocios pequeos y talleres est prestando servicios como la porcenalizada, que es bsicamente los mismo que la cristalizada a menor costo. Hay mas negocios de productos y servicios los cuales los clientes al conocerlos muchos se quedan con ellos, la primera impresin es la que impacta y si llega a y contabilidad muy mala, la cual hace

futuro un negocio de ms alto impacto, la empresa estara en problemas por no casar empleados. Estamos en constante cambio y tecnologas, otras empresas ya estn usando otras formas que sirven y llaman la atencin al cliente. El clima constante de lluvia disminuye las ventas El cambio de empleados frecuentemente deteriora valor a los cliente potenciales La falta de cumplimiento y de palabra daa la imagen La falta de pagos oportunos a los proveedores y obligaciones, hace que la empresa gaste ms dinero La parte de la cafetera est produciendo perdidas por no tener parasol y tener mal servicio.

7.2 MODELO ORGANIZACIONAL DE LA RACIONALIDAD LIMITADA DE HERBERT SIMN, COMO LLEGAR A UN NIVEL PTIMO.

Segn Simon H. la gestin administrativa no es el arte de optimizar, debido a que se toman decisiones satisfactorias, pero nunca llegan a ser optimas. Para llegar a una decisin satisfactoria que se adapte a mejorar y quitar falencias de la empresa debemos tener en cuenta las siguientes estrategias y modalidades que hay como opciones para mejorar. Estrategias de mercadeo internas y externas

 Implantacin de polticas y leyes Capacitacin antes y durante el trabajo a empleados Implantar un mtodo de vigilancia constante para no tener perdida por robos Hacer reuniones espordicas con todo el personal, para hablarles y motivarlos al objetivo de la empresa Hacer un plan de direccionamiento, objetivos, visin y misin. Invertir en software para manejar la contabilidad Invertir en la cafetera Plantear un anlisis situacional 7.3 MODELO PARA LA TOMA DE DESICIONES Este modelo busca la decisin ms satisfactoria que deber tomar la empresa, la cual es la decisin que ms relevancia tiene y que repercutir al cambio satisfactorio de la empresa.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A travs del estudio se logro aplicar todos los conceptos y fundamentos aprendidos, que sirvieron de apoyo para el desarrollo y realizacin del proyecto, quedando con satisfaccin, de lo que se logro en el proceso de diseo en la toma de decisiones para la empresa Gases de Occidente.

Para las organizaciones es muy importante la implementacin de mtodos de toma de decisiones, porque mediante este se pueden determinar polticas, programas o mtodos necesarios para alcanzar los objetivos, de esta manera asegurar que todos los programas sean ejecutados eficientemente para contrarrestar los posibles cambios generados Uno de los logros ms importantes en este proceso fue el de estar capacitados para aplicar los conceptos, enfoques, para identificar la realizacin de los estudios necesarios, metodologas y procedimientos. Para que se obtenga un buen resultado de lo que nos propongamos se debe seguir el paso a paso de los procesos ayudndonos con la orientacin en este caso del docente y de la investigacin necesaria para llegar a obtener el resultado final con excelente calidad. Tener muy claro, lo que en algn futuro nos propongamos, tambin a tener una muy buena aptitud, buen manejo de la informacin, ser emprendedores, disciplinados, y entregados, a trabajar en los que nos gusta.
Hemos concluido que de acuerdo a la decisin ms satisfactoria, sera conveniente aplicar un plan de mercadeo, con un desarrollo concienzudo, el cual se adapte a los problemas mencionados de la empresa y ayude a la produccin y rendimiento de la empresa VIP CARWASH. Este estudio ayudo a diagnosticar falencias, por falta de tomar decisiones que mejoren a la empresa y gracias a la formulacin del modelo de decisiones, pudimos determinar que lo mejor que puede hacer la empresa para este momento es un plan de Marketing.

9. BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFIA

- LA RACIONALIDAD DE LA CIENCIA. Libro: Newton-Smith J, La racionalidad de la ciencia, Paids, 1987. Captulo:1 (puntos 1-2-3-4). http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm. - ORDEN, DESORDEN, COMPLEJIDAD. Artculo: Morn Edgar, ?Orden,

desorden, complejidad?, ponencia en el Symposium Internacional ?Disorder and Order?, Universidad de Stanford (California), 14-156 agosto 1981, e includa en Morn E, Ciencia con conciencia?, Anthropos, Editorial del Hombre. http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm. - Probando el modelo de actor racional: poltica interburocrtica en la poltica exterior de Mxico, 1989-1994. Alba E. Gmez / Profesora-investigadora, Departamento de Economa, UABCS, Mxico / Mster en Estudios Internacionales, UAB-CIDOB. 52gamez.html#notes. - Reflexiones sobre los lmites del modelo de accin racional en la economa y en el derecho. Felip Vidal Auladell. - http://www.filosofiayderecho.com/rtfd/numero5/aracional.htm. - Caja de Herramientas de Gestin para MIPYMES. http://www.cidob.org/Castellano/Publicaciones/Afers/51-

http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/comoadministrar/direcci on/decisiones - LA TEORIA DEL CAOS. Pablo Cazau.

http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm - La nueva sociedad de organizaciones* Peter F. Drucker **. Traduccin de Gretchen Gonzlez. Profesora del Departamento de Administracin de la UAMA. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/ Economa y Pensamiento Administrativo.

http://www.monografias.com/trabajos5/pensadmin/pensadmin.shtml#ele - LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO POSMODERNO: DE LA RACIONALIDAD AL CAOS. Csar Medina Salgado / Mnica T. Espinosa Espndola. Profesores Investigadores del Departamento de Administracin de la UAM-Azcapotzalco. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm

- Toma de Decisiones (elibro)/ Autores: Prof. Jos Luis Pardo / Prof. Liliana Castiglioni / Editorial: Train4you

10. ANEXOS

FUNCIONES DEL VENDEDOR

A continuacin se resumen algunas de las tareas bsicas que debe cumplir un vendedor: Investigar el rea asignada Explorar permanentemente la zona asignada para detectar clientes potenciales. Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los clientes activos. Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente de su zona. Preparar pronsticos de venta en funcin del rea asignada para ser evaluados por la supervisin. Definir las necesidades de material promocional y soporte tcnico para su zona. Programar el trabajo en su rea, anticipando los objetivos de cada gestin. Ventas y cobranzas Vender todos los productos que la empresa determine, en el orden de prioridades por ella establecidos. Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la empresa. Respetar los circuitos o itinerarios previamente trazados en su zona. Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la zona o cartera establecida. Cumplimentar los formularios y procedimientos para registrar las operaciones de venta. Realizar tareas para activar la cobranza en funcin de cumplir con las metas fijadas en los presupuestos mensuales.

Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y cualquier otro tipo de cambio significativo. Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.

Promocin Colaborar en la distribucin y/o colocacin de material promocional en los locales. Asesorar tcnica, comercial y promocionalmente a sus clientes. Crear oportunidades y facilitar la llegada del personal de promocin tcnica al cliente. Actuar como vnculo activo entre la Empresa y sus clientes para gestionar y desarrollar nuevas propuestas de negocios de promocin. Servicios Controlar la evolucin del consumo de los clientes. Informar sobre eventuales novedades de productos y sus aplicaciones. Asesorar al cliente sobre la mejor forma de comprar y utilizar los productos. Comunicar al cliente las novedades sobre precios y condiciones. Mantener al cliente informado sobre cambios significativos dentro de la empresa. Realizar permanentemente tareas de Relaciones Pblicas y manejo de invitaciones a eventos. Participacin en todas las etapas vinculadas con Exposiciones y Congresos.

Control Llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente. Analizar e informar a la empresa sobre cmo operan comercialmente sus clientes. Programar semanalmente las actividades de visitas a realizar diariamente. Informar diariamente a la Empresa los resultados de sus visitas. Elaborar informes peridicos sobre novedades de la competencia en su zona. Confeccionar informes sobre reclamos y novedades de sus clientes. Colaborar con la administracin de la Empresa gestionando la documentacin del cliente, necesaria para concretar el vnculo comercial. Capacitacin Concurrir puntualmente a reuniones, charlas o cursos de capacitacin a los que fuera convocado por la Empresa. Promover las visitas de los Clientes a la Empresa cuando le fuera solicitado. Apoyar y capacitar al cliente con demostraciones de productos y servicios. Actuar como instructor de otros vendedores cuando la Empresa se lo solicite. Algunas sugerencias para vendedores

Cuidar el aspecto personal. Sea breve.

No debe disculparse al comenzar una conversacin de venta. No estar demasiado cerca del cliente. Tratar de sonrer siempre. No fumar. Hay que ser claro y preciso en la argumentacin. No hay que parecer demasiado inteligente frente al cliente. No utilizar frases hechas. Asegurarse de presentar el producto ante la persona que corresponde dentro de la empresa y verificar la funcin que cumplen. No se atraen clientes: Utilizando argumentos falsos o sin sentido. Exagerando o mintiendo. Ignorando sus necesidades. Recurriendo a ciertas emociones que pueden traerle malos recuerdos al cliente.

Presentando los beneficios y/o ventajas del producto sin conviccin y falto de impacto. El propsito fundamental de la tarea de un vendedor es ayudar a los compradores a resolver problemas, debe actuar como un asesor y vender soluciones.
JOHN D. KRUMBOLTZ Y SU MODELO DE DECISIONES

Todos nos pasamos la vida tomando decisiones. Tenemos tanta prctica que tan slo tardamos unos segundos en hacerlo. Pero en ocasiones nos bloqueamos, no sabemos qu alternativa es la correcta, sentimos que

estamos dejando cabos pendientes y las dudas vuelven de forma reiterativa a nuestra mente. En estos casos puede ser til el modelo de decisiones de John Krumbolt:

Definir el problema: identifica y delimita el problema, si son varios problemas sepralos de uno en uno. Establece expectativas, analiza creencias y fija unos objetivos Establecer plan: define un plan y fija los tiempos del mismo Identificar alternativas: Infrmate de las opciones y ten preparado un plan B. Analiza las dificultades y las probabilidades de xito Evaluacin de ti mismo: Evala tus capacidades: las que tienes y las que puedes desarrollar. Analiza tus aptitudes. Ten claros tus valores y prioriza tus necesidades Investiga posibles resultados: Imagina las consecuencias para cada alternativa, sus beneficios y sus costes Elimina alternativas con bajo beneficio y alto coste Experimenta. Prueba. Desarrolla tentativas John D. Krumboltz es Profesor de Educacin y Psicologa en la Universidad de Stanford y especialista en orientacin profesional. l nos regala estos consejos:

Intersate por explorar las oportunidades en las que puedas aprender S tenaz para afrontar los obstculos Acta con flexibilidad frente a las dificultades y circunstancias

S optimista para obtener el mximo beneficio de los imprevistos