UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDNIA UNIR NCLEO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

ANDR SOUZA DO VALE

QUALIFICAO E TREINAMENTO DE VENDEDORES EM PORTO VELHO - RO

PORTO VELHO 2011

ANDR SOUZA DO VALE

QUALIFICAO E TREINAMENTO DE VENDEDORES EM PORTO VELHO

Monografia apresentada Universidade Federal de Rondnia como requisito obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

Orientador: Drcio Bernardes de Souza

PORTO VELHO 2011

UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDNIA UNIR NCLEO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

Andr Souza do Vale

Qualificao e treinamento de vendedores em Porto Velho

Monografia aprovada em ____/____/____ para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Banca Examinadora:

_______________________________________ Nome do Professor(a) Orientador(a)

_______________________________________ Nome do Professor(a) de Monografia

_______________________________________ Nome do Professor(a) Convidado(a)

Dedico minha famlia e a todos que a favor ou contra, me apoiaram.

Agradeo a todas as empresas que abriram suas portas a mim, pela disposio de todos os vendedores que participaram e aos professores que forneceram apoio a este trabalho.

"Dedicado ao Vendedor, Servidor de sua empresa, Amigo de seus clientes, Apstolo de sua profisso
Heinz M. Goldmann

RESUMO
Em um crescente mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam se esforar cada vez mais para obter e manter clientes. Infelizmente uma pea chave dentro das lojas acaba no recebendo a ateno necessria: O vendedor. A maioria das pessoas j passou por alguma experincia negativa com algum profissional de vendas. Geralmente por culpa de falta de treinamento dele, onde ele no conhecia os produtos, no possua um bom relacionamento interpessoal ou ainda foi desonesto. Esta monografia tem por objetivo verificar o grau de conhecimento tcnico dos vendedores, o treinamento que as empresas fornecem, e sua eficcia. A fim de se verificar isto, empregou-se mltiplas metodologias, sendo elas: Anlise quantitativa, anlise observativa no-participativa, anlise qualitativa, e obteno de dados via entrevistas. A base terica deste trabalho foram os livros de renomados pesquisadores na rea de vendas como Friedman (1995) e Grtner (1981). Estes autores definem os requisitos necessrios para a formao de um bom profissional de vendas. Restringindo a pesquisa cidade de Porto Velho, foi tomada uma amostra de 90 empresas, que totalizaram 236 entrevistas entre gestores e profissionais em vendas. O resultado que apenas 7,5% dos vendedores podem ser considerados como ideais (conhecem no s a tcnica, mas tambm o ambiente onde a empresa se situa) dentro de um universo de 18,5% que conhecem todas as tcnicas de relacionamento com o cliente. Constatou-se tambm que 43,2% dos vendedores no conhecem nenhuma tcnica, so completos atendentes. E isto porque mais de 80% deles alegaram que j fizeram algum treinamento na rea durante a vida. A razo apontada para a pouca eficcia do ensino a baixa valorizao profissional, pouca motivao e falta de institucionalizao do conhecimento. So casos onde os treinamentos ministrados so em boa parte superficiais. Isto no afeta apenas os vendedores, pois como em 57,6% das empresas o professor dos treinamentos so os gestores, inferiu-se que h um despreparo por parte destes em buscar o mximo de eficincia e eficcia de suas aes.

ABSTRACT

In a growing market increasingly competitive, companies need to strive more to get and keep customers. Unfortunately a key player in the shops just not being taken care of: The seller. Most people have gone through some negative experience with any sales person's, by fault his lack of training, where he dont knew about the products, did not have a good interpersonal relationship or was dishonest. This monograph aims to verify the degree of technical knowledge of vendors, training companies to provide, and their effectiveness. To verify this, we used multiple methodologies, namely: Quantitative analysis, non-participatory observational analysis, qualitative analysis, and data collection via interviews. The theoretical basis of this study was the books of renowned researchers in the area of sales, like off Friedman (1995) and Grtner (1981). These authors define the requirements for the formation of a good sales professional. Restricting the search to the city of Porto Velho, was taken a sample of 90 companies, totaling 236 interviews among managers and professionals in sales. The result is that only 7.5% of salesman can be considered as ideal (not only know the technique, but also the environment where the company is located) within a universe of 18.5% who know all the technical relationship the client. It was also found that 43.2% of salespeople do not know any technique, they are complete attendants. Even more than 80% of them claimed to have done some training in the area during their life. The reason given for the limited effectiveness of teaching, is the low professional development, low motivation and lack of institutionalization of knowledge. The training given are largely superficial. This affects not only the sellers, because in 57.6% of the companies, the teacher of trainings are the managers, we inferred that there is a lack of preparation on their part to seek maximum efficiency and effectiveness of their actions.

SUMRIO

LISTA DE TABELAS..................................................................................................9 LISTA DE GRFICOS..............................................................................................11 INTRODUO.......................................................................................................12 1.1.PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................................................................15 1.2.OBJETIVO GERAL..........................................................................................................................15 1.3.OBJETIVOS ESPECFICOS:.................................................................................................................16 1.4.JUSTIFICATIVA..............................................................................................................................16 REFERENCIAL TERICO.........................................................................................17 1.5.COMPREENDENDO O CONSUMIDOR......................................................................................................17 1.6.MOTIVAO DE CONSUMO...............................................................................................................18 1.7.TREINAMENTO E CAPACITAO DE VENDEDORES.......................................................................................22 1.8.TCNICAS DE VENDA.....................................................................................................................27 METODOLOGIA.....................................................................................................37 PERSPECTIVA ESTATSTICA E AVALIAO DE DADOS ...............................................39 RESULTADOS.......................................................................................................49 1.9.ANLISE
DOS NVEIS DE QUALIFICAO.................................................................................................67

CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................73 REFERNCIAS.......................................................................................................76

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - NATURALIDADE DOS VENDEDORES ENTREVISTADOS...............................52 TABELA 2 - NATURALIDADE DOS GESTORES/SUPERVISORES ENTREVISTADOS.............53 TABELA 3 - TEMPO DO VENDEDOR NA EMPRESA POR QUARTIL..................................55 TABELA 4 - QUANTITATIVO E PERCENTUAL RELATIVO DE VENDEDORES POR RAMO DE ATIVIDADE (TOTAL)...............................................................................................70

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - CRESCIMENTO DO COMRCIO VAREJISTA EM 2010.................................15 GRFICO 2 - RAZES QUE LEVAM OU NO A UM CLIENTE COMPRAR EM UMA LOJA ADAPTADO DE FOLLE (2001) .................................................................................21 GRFICO 3 - PERCENTUAL DE EMPRESAS ENTREVISTADAS POR RAMO DE ATIVIDADE..50 GRFICO 4 - TIPO DE COMRCIO ENTREVISTADO.....................................................50 GRFICO 5 - TAMANHO DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS..........................................51 GRFICO 6 - TAMANHO X TIPO DE EMPRESA............................................................52 GRFICO 7 - GRAU DE ESCOLARIDADE DOS ENTREVISTADOS....................................56 GRFICO 8 - O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONRIOS QUE NO CUMPREM AS METAS POR 1 MS............................................................................................57 GRFICO 9 - O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONRIOS QUE NO CUMPREM AS METAS POR 3 MESES........................................................................................58 GRFICO 10 - VISO DOS VENDEDORES SOBRE O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONRIOS QUE NO CUMPREM AS METAS POR 1 MS.......................................59 GRFICO 11 - VISO DOS VENDEDORES SOBRE O QUE AS EMPRESAS FAZEM COM OS FUNCIONRIOS QUE NO CUMPREM AS METAS POR 3 MESES...................................59 GRFICO 12 - EMPRESAS QUE FORNECEM TREINAMENTO (MOMENTO DELE)..............61 GRFICO 13 - QUEM D O TREINAMENTO DENTRO DAS EMPRESAS...........................62 GRFICO 14 - AS EMPRESAS AVALIAM SEUS TREINAMENTO INICIAIS?........................63 GRFICO 15 - AVALIAO PERIDICA DOS VENDEDORES..........................................63 GRFICO 16 - TREINAMENTO DOS VENDEDORES - EMPRESA ATUAL X ANTERIORES.....66 GRFICO 17 - SUBNVEL GERAL DOS VENDEDORES..................................................67 GRFICO 18 - NVEL DE TCNICA DOS VENDEDORES DE PORTO VELHO......................68 GRFICO 19 - NVEL DE TCNICA DOS VENDEDORES DE PORTO VELHO (SIMPLIFICADO) ...........................................................................................................................69 GRFICO 20 - SUBNVEL POR NVEL........................................................................70 GRFICO 21 - NVEIS DE QUALIFICAO POR RAMO DE ATIVIDADE............................72

Introduo.
Qualquer empreendimento voltado ao lucro lida com vendas de alguma espcie e nesta fase que h o contato entre cliente e empresa. Comumente considerada como critica, pois o momento para qual praticamente todo o planejamento voltado, ainda assim, pode ser negligenciado por uma pessoa: O vendedor. Vender trata-se de trocar algo de valor por outra coisa de valor (normalmente dinheiro), ao menos a definio normalmente encontrada nos dicionrios, no entanto, se observar mais detalhadamente, este um conceito demasiadamente amplo e certamente precisa de melhor explicao. Segundo Friedman (1995), a venda trata-se de um processo elaborado e com etapas e regras, onde h negociao entre as partes envolvidas de forma justa e tica, para que haja uma recompensa mutuamente identificvel como justa. Pode-se compreender que para que haja uma equivalncia de valores, necessria que haja uma conscincia de valor para o objeto negociado, esta percepo gerada a partir do sentimento de desejo por parte do comprador, quando uma pessoa entra em uma loja buscando um produto, porque, em poucas palavras, ela ir compr-lo Se no neste estabelecimento, ocorrer em outro. Conforme Folle (2001) no Brasil pr-segunda guerra, praticamente nada era fabricado em territrio nacional, tudo tinha que ser importado de pases mais desenvolvidos. O resultado disso

que vender era extremamente fcil com a escassez, tudo era novidade. Os vendedores no precisavam se esforar, os produtos literalmente se vendiam graas grande disputa por parte dos compradores. Entretanto, com a abertura do mercado e a industrializao do pas, pouco a pouco foi surgindo cada vez mais concorrncia. At meados do sculo XX, o Brasil importava at rebolos de pedra para afiar ferramentas e itens como machados, parafusos e lamparinas, bens de fcil produo que o pas no conseguia produzir conforme estudado por Folle (2001), porm, com o crescimento da indstria nacional e o surgimento de uma variedade maior de produtos/produtores, o mercado demanda de estratgias de venda mais eficazes. Friedman (1995 p.34) Vender hoje em dia muito diferente do que foi no passado por dois motivos principais: as pessoas tendem a ser mais prudentes ao gastarem seu dinheiro e h mais oferta do que nunca no mercado, o que estimula a competio pela renda disponvel do cliente. O grande ponto subjetivo e crucial em um processo de comercializao, que o comprador necessariamente precisa estar seguro de que o que est comprando ir satisfaz-lo, se ele no sentir isto, no comprar. Para evitar que isto acontea, h esta presena, o vendedor. Conforme a prpria experincia, Friedman (1995) relata que a grande maioria das pessoas no gosta de vendedores, tem averso a eles. A explicao para isso est na grande quantidade de profissionais despreparados no mercado, o que resulta no efeito explicado por Hurbbard (1950 apud Friedman 1995 p.37) Se voc teve uma experincia muito ruim em sua vida, ela fica armazenada em sua mente. Sempre que alguma coisa acontece para lembr-lo daquela experincia ruim, voc pode reagir sem nem mesmo estar ciente do que est fazendo. O fato que no dia-a-dia, comum encontrar vendedores grosseiros, que pouco sabem sobre os produtos, que prestam informaes falsas ou omitem caractersticas negativas e isto gera uma averso natural a esta classe de trabalhadores esta uma experincia muito comumente vivida. Para contornar a natural rejeio, necessrio priorizar a abertura, ou seja, o contato inicial entre as partes e para isto h tcnicas realmente inusitadas do ponto de vista de um leigo, mas armas extremamente eficazes nas mos de um profissional. Uma boa abertura em nada tem haver com vendas, o objetivo dela fazer que o cliente esquea que na sua frente h um vendedor, permitindo que possa haver um dialogo de forma que o profissional pode sondar o consumidor. relativamente fcil determinar o que o comprador deseja

adquirir, no entanto, um profissional para ser bem sucedido deve encontrar as razes que o levaram a desejar tal produto, isto muito mais eficiente. No mercado h diversos tipos de vendedores, desde os que so meros atendentes, ou seja, se limitam apenas a responder aos questionamentos do cliente e deixa que eles decidam tudo por si mesmos, no buscam determinar as razes pela qual ele est procurando um determinado produto. Tambm h os profissionais com deficincias j citadas, como por exemplo: Rudes ou demasiadamente espertos, que procuram ludibriar o cliente criando falsas expectativas. Conforme Friedman (1995), o profissional deve conduzir os consumidores por um processo lgico e, ao final disto, tentar fechar a venda como um resultado natural de um bom atendimento, mas ao mesmo tempo, ainda assim isto pode ser constrangedor, ento ele sugere uma alternativa realmente eficaz: Fechar a venda sugerindo adicionais! Adicionais so produtos que podem ser complementares, por exemplo, para usar um sapato necessrio meias, logo se uma pessoa est comprando um terno, um bom profissional deve sugerir tambm uma gravata, este procedimento deve ser continuo at o cliente dizer no. Segundo Schiffman e Kanuk (2000) as pessoas possuem uma ateno seletiva, ou seja, somente sero considerados estmulos relevantes s suas necessidades, logo oferecer um produto contrrio a elas, ter pouca receptibilidade e conseqentemente, reduzida a chance de ter sua venda concretizada, alm de poder aborrecer o cliente. Segundo o IDV Instituto para Desenvolvimento do Varejo, o comrcio varejista apresenta um crescimento em 2010 de 7,5% no Brasil, aps recesso entre 2008 e 2009 devido a grave crise economia mundial. No perodo de Janeiro Agosto, em Rondnia, o comrcio varejista cresceu 24,3%, superando a mdia nacional no perodo, que foi de 11,3%, conforme pode ser visto no grfico a seguir:

Grfico 1 - Crescimento do comrcio varejista em 2010

Fonte: http://www.idv.org.br/varejo-dados-regionais.aspx Acesso em 28/02/2011

Esta variao certamente no seria possvel se no fosse devido a grande quantidade de recursos financeiros que esto sendo injetados na economia local atravs das grandiosas obras de infra-estrutura e suporte que encontram-se em andamento, como por exemplo a usina hidreltrica de Santo Antonio e tambm obras de apoio a rodovia transocenica. Com o rpido desenvolvimento principalmente de Porto Velho, h de se verificar se o setor varejista est preparado para atender a uma crescente populao cada vez mais exigente com relao aos produtos adquiridos.

1.1.Problema de pesquisa Considerando que um bom vendedor deve ser uma pessoa preparada para avaliar cada cliente, definir suas motivaes e direcionar o desejo dele para um produto que ir satisfazer as suas necessidades, o problema : Os vendedores em Porto Velho so capacitados? As empresas buscam capacit-los? So perguntas imprescindveis a fim de verificar se h preocupao em atender uma clientela cada vez mais exigente.

1.2.Objetivo geral

O objetivo deste trabalho verificar se h qualificao das equipes de vendas do comrcio varejista de Porto Velho, pois em uma cidade em plena expanso as lojas precisam estar atualizadas para continuarem competitivas.

1.3.Objetivos especficos: Identificar se o comrcio varejista local possui um balco de vendas preparado para atender os clientes de forma a garantir sua satisfao e uma plena rentabilidade do negcio. Verificar se h polticas de treinamento ou aperfeioamento e ainda determinar se os vendedores de fato empregam tcnicas de vendas. Investigar se h uma preocupao por parte dos profissionais em satisfazer o cliente atravs de uma postura proativa.

1.4.Justificativa A realizao desta monografia est no fato de minha experincia como atendente, onde eu presenciava diariamente clientes sendo mal atendidos - insatisfeitos por receberem informaes desconexas, aspereza dos atendentes, em uma opinio pessoal, por no sentirem que estavam tendo suas reclamaes e pedidos levados a srio. Isto me motivou a buscar conhecer tcnicas de atendimento e postura com a finalidade de obter sucesso profissional e fazer a diferena dentro da empresa. Agora o momento de aprofundar academicamente estes conhecimentos e aliar a isto a oportunidade de realizar uma pesquisa ampla e inovadora, capaz de ser revertida em dados que podem impactar em todo o comrcio local.

Referencial terico
1.5.Compreendendo o consumidor Entender a razo pelas quais as pessoas compram e que fatores podem incentiv-las a comprar algo ou lev-las a desistncia parte fundamental do acervo de conhecimentos que um vendedor deve ter. Conhecendo as razes, ele pode atuar no cenrio de venda de forma a conduzir uma operao de sucesso.

Conforme Friedman, 1995, toda pessoa motivada por desejos e eles podem influenciar notavelmente na percepo de valores. Um relgio de R$ 5000,00 pode parecer excessivamente caro e desnecessrio para algumas pessoas, no entanto, para outras, este pode ser considerado um valor justo para tal bem. De fato, clientes no compram caractersticas, compram benefcios. Entretanto, nem todos os benefcios so tangveis, Boress (1995) diz que as pessoas compram baseadas na emoo para depois tentar justificar intelectualmente suas decises. Alguns consomem para sustentar status, ter aceitao social ou simplesmente pela emoo de comprar.

1.6.Motivao de consumo A fim de compreender melhor as tcnicas de vendas, importante conhecer os fatores que motivam o consumidor, segundo Pride (2000), os comportamentos durante uma compra so processos que conduzem a decises e de atos relacionados as pessoas envolvidas com a coisa que est sendo comprada e no seu futuro uso. Segundo ele, o consumidor procura possuir uma srie de produtos diferentes que satisfaam as suas necessidades, isto , quando procura comprar algo, nada mais que uma busca para solucionar um problema, uma lacuna em sua satisfao. Pride (2000) vai mais alm e em seu trabalho, as compras derivam de diversos processos de soluo diferentes, de acordo com o nvel de envolvimento do cliente, que o grau de importncia que o mesmo d ao produto, e varia de acordo com a percepo de importncia e tambm de interesse. Grter (1981) explica que algum dos fatores que influenciam no nvel de envolvimento so o grau de visibilidade e tambm o preo. Um carro, roupas, jias ou itens caros e de grande extravagncia possuem naturalmente um maior envolvimento ao contrrio de produtos baratos e de uso cotidiano como, por exemplo, alimentos ou materiais do dia-a-dia. Estes fatores entre outros definem qual a rota que o consumidor ir utilizar para ter a soluo de seu problema, estas definidas em trs pelo autor: Comportamento de resposta rotineira; Soluo limitada de problema; Soluo ampliada de problema. O Comportamento de Resposta Rotineira empregado normalmente em produtos onde h um baixo nvel de envolvimento e que so empregados com freqncia tambm podem ter preo pouco elevado nessa rotina de compra, no h grandes esforos para a tomada de deciso, se o consumidor

no encontrar o produto de uma marca favorita, provavelmente partir para uma concorrente ou similar rapidamente a fim de satisfazer sua necessidade. A Soluo Limitada de Problema empregada quando h produtos ocasionalmente adquiridos ou ainda de marcas/modelos desconhecidos dentro de um universo de produtos j conhecidos como, por exemplo, um novo Xampu provavelmente a pessoa apenas o comprar caso haja uma busca de informaes sobre o produto. Vale citar que o termo provavelmente deve ser mencionado, pois os processos de julgamento so extremamente subjetivos e no so todas as pessoas que os seguem de acordo com a lgica citada, h flutuaes e anomalias na prtica. Por ltimo, a Soluo Ampliada de problema o procedimento mais demorado comparado aos dois j vistos, pois demanda grande tempo para a coleta de informaes, ou seja, pesquisa feita pelo consumidor o alvo desta rota de deciso so produtos raramente adquiridos, caros ou completamente desconhecidos e largamente empregada em bens de alto nvel de envolvimento. Grtner (1981) relata em sua obra que so trs as motivaes bsicas para o consumo: As racionais, emocionais, e instintivas. Atribuindo nveis, sendo respectivamente 3, 2, 1 Alm disto, fatores como idade, capacidade financeira, Meio-ambiente, doenas, choques emocionais e comunicao de massa so todos atributos que influenciam no consumidor. Este autor elaborou uma relao de vrios itens dos quais ele nomeia de Leis das motivaes Grtner (1980 p.187):
As motivaes tm de ser satisfeitas urgentemente, porque se assim no for, poder Dificilmente podemos influenciar algum contra suas motivaes As motivaes s parcialmente so ditas ou formuladas. As motivaes significam muitas vezes conflitos internos ou externos (Racionais x As emoes nunca so isoladas, h sempre uma mescla de vrias motivaes. As motivaes mudam por:

produzir-se uma frustrao.

Emocionais x Instintivos ou nveis 1 x 2 x 3)

- Presena constante de outras pessoas. - Depois de uma doena. - Depois de um choque emocional. As motivaes so influenciadas pelo papel (ou funo) que desempenhamos. As nossas motivaes raramente correspondem s idias dos outros. As motivaes mudam e podem ser saturadas.

Motivaes satisfeitas criam novas satisfaes. As motivaes podem ser parcialmente descobertas atravs de uma comunicao As motivaes so influenciveis no seu crescimento por presses sociais.

apropriada.

Os fatores que levam as pessoas a comprarem tambm so influenciados pelo sexo. A explicao para isto foi dada por Folle (2001), a razo principalmente fisiolgica, pois no crebro humano h 3 partes que interferem em nossas decises cotidianas: A amgdala, o neocrtex e o tlamo, sendo responsveis respectivamente pelos: Sentimento, razo, e emoo (este ltimo tambm pela razo). Nas mulheres, a amgdala se desenvolve mais que nos homens, que por sua vez, desenvolvem mais fortemente o neocrtex e o resultado disto que, em sua maioria, as mulheres buscam por respeito prprio, caso este no seja satisfeito, pode desencadear sentimentos negativos que as afetam profundamente que podem gerar interferncias em seu bem estar. Nos homens, necessrio o alimento continuo do auto-orgulho da masculinidade, crticas no costumam ser bem vindas e as fraquezas escondidas. Por isto o tratamento dado aos clientes deve ser adequado as diferentes caractersticas de cada pessoa. Conforme Grtner (1981), em uma pesquisa realizada, 80% das compras so motivadas pelo emocional e 20% pelo racional, motivaes de origem instintivas no foram consideradas, porm, h uma coisa que afeta substancialmente a predominncia das motivaes, a idade. Folle (2001) afirma que h uma inverso de valores ao envelhecer, para as mulheres acima dos 50 anos a razo passa a prevalecer, enquanto nos homens acima de 60 comum se tornarem mais emotivos estes so fatores a serem considerados ao se utilizar tcnicas de venda. Em uma pesquisa realizada pela revista O Empreendedor citada Folle (2001 p.72) mostra os seguintes dados:

Grfico 2 - Razes que levam ou no a um cliente comprar em uma loja - Adaptado de Folle (2001)

Percebe-se que para o consumidor, o atendimento essencial, as pessoas s buscaro lojas onde forem bem atendidas e apenas no compraro, caso os preos estejam incompatveis. H no caso uma memria onde experincias so armazenadas e consultadas sempre que h situao semelhante, principalmente em situaes consideradas negativas. O valor da mercadoria percebido pelo cliente, conforme Brooks (1993) dado pela seguinte frmula: V=BP/PP sendo Valor (V) o resultado do Benefcio Percebido (BP) dividido pelo Preo Percebido (PP). Expandindo, o valor o julgamento do cliente de quanto esforo de sua parte aquele determinado produto vale. Este diretamente afetado pela percepo de que benefcios so oferecidos (BP) e inversamente relacionados com PP, que nada mais que o custo real notado pelo consumidor. Aprofundando-se no estudo da frmula desenvolvida por Brooks (1993), a venda ocorre quando V maior que 1 e quanto maior o valor, mais satisfeito estar o cliente e o caminho mais fcil de fazer isto aumentando o valor BP muitos programas de vendas antigos de vendas focam apenas na reduo do preo (PP), mas isto ineficiente e no procura satisfazer o cliente.

1.7.

Treinamento e capacitao de vendedores

Um vendedor profissional no adquirido, mas sim criado. Conhecimento o grande diferencial de um vendedor para um atendente. Friedman (1995 p.26) diz que: J bastante difcil fazer vendas para perd-las por causa de uma falta de informao ou preparo. Isto demonstra o tamanho da importncia de um treinamento para todas as pessoas que desejam se tornar profissionais. Mesmo que j tenha experincia fundamental ter treinamento e por incrvel que parea, conforme pesquisa mostrada por Grtner (1981) para 80% dos empresrios, ele uma despesa e no um investimento. Folle (2001 p.43) Um cliente hoje no mais como no passado; porm muitos empresrios e vendedores ainda no abriram os olhos para isso, ou seja, entender que o cliente majestade, em outras palavras, cada cliente deve ser tratado como nico e fundamental para o sucesso da empresa, obrigao do vendedor agradar a sua majestade o cliente do contrrio, estar fadado ao fracasso. Na citao acima, Folle (2001) faz referncia que no passado (Brasil pr-segunda guerra mundial) era muito fcil vender qualquer coisa, pois no havia concorrncia, tudo era novidade. A demanda era imensa e no havia praticamente quase nenhum esforo por parte dos vendedores em se aprimorar, em buscar satisfazer o cliente individualmente, pois se um cliente no gostasse de um produto, haveria filas de pessoas querendo compr-lo. Por isso hoje necessrio uma alta carga de capacitao dos vendedores para se obter sucesso absoluto. Treinamento no sinnimo de passatempo. Tampouco pacote. Deve ser encarado como um grande investimento, deve ser sob medida, atendendo necessidades o que afirma Leite (2007), porm em pesquisa mostrada por Grtner (1981), para 8, em cada 10 empresas visto como despesa e no investimento. uma realidade fatalmente cruel em um mercado em constante evoluo, boa parte das empresas ou aprendero com a experincia ou estaro em uma situao preocupante. O conceito para treinamento em vendas e atendimento bem como seu objetivo fundamental dado por Osso (2008):

Treinamento de atendimento e vendas pode ser definido como aquelas coisas que so feitas para ajudar os Vendedores a conquistar o poder nas habilidades, conceitos, comportamentos e atitudes que iro aumentar sua qualificao em influenciar possveis clientes para tomar decises positivas de compras. O treinamento de atendimento e vendas se concentra em

como potenciais vendedores e compradores interagem. Ele fornece ferramentas e tcnicas que ajudam os vendedores a aprender o que devem saber para apresentar seus produtos ou servios de forma persuasiva aos clientes e em termos que os clientes entendam e respondam positivamente, comprando.

Grtner (1981) em seu estudo afirma que o treinamento pode ser ministrado atravs de consultoria, contratando empresas especializadas na tarefa, ou ainda pelos gestores da empresa. O fundamental que todos os envolvidos, mesmo que indiretamente com as vendas, passem pelo treinamento. Isto necessrio para criar uma linguagem comum entre todos os funcionrios que gera uma comunicao plena entre os membros da equipe, aumentando a coeso e a ateno aos objetivos da empresa. Caso o treinamento seja ministrado por pessoas de fora da empresa, necessrio verificar alguns itens importantes. Leite (2007) exemplifica os itens necessrios para a contratao de uma pessoa de fora da empresa para realizar o treinamento, sendo eles a idoneidade do prestador de servio que envolve: checar o seu currculo, tempo de mercado, sensibilidade a realidade local, experincia tcnico-prtica comprovada atravs de suas experincias com consulta de outras empresas para avaliar o nvel de satisfao destas ao ps-treinamento, estrutura de multimdia, carga horria e homogeneidade com os objetivos da empresa e processo de avaliao ps-treinamento. Para Grter (1981), a fase de avaliao no deve ser ministrada apenas aps o treinamento, mas principalmente antes e durante. Conforme ele, o treinamento deve ser flexvel, voltado para as maiores deficincias da empresa (as quais sero comentadas mais adiante neste trabalho), ento realizar uma avaliao apenas aps o treinamento no mostrar um diagnstico preciso de sua eficcia, nem tampouco poder corrigir falhas especficas da mesma. Brooks (1993) refora que o treinamento deve voltar o vendedor para ter percepo das necessidades do cliente e tambm para usar tcnicas corretas. Segundo ele, a rotatividade mdia destes profissionais varia entre 125 e 175% da fora de vendas, isto por culpa de contrataes sem treinamento adequado, que corroboram para levar adiante a idia de que vendedores so apenas pessoas interessadas em ganhar dinheiro fcil, em tentar empurrar a qualquer custo produtos que no so adequados aos clientes. Segundo Grtner (1981) so necessrios 2 tipos de treinamento, o inicial e o constante. O primeiro d-se quando o funcionrio entra na empresa, ele no pode ter contato com o cliente antes de

receber treinamento adequado. Enquanto que o constante realizado continuamente, a fim de manter as habilidades do vendedor. Expandindo o treinamento Inicial, Grtner (1981) enumera 3 pontos chaves que precisam ser observados: Mesmo que o vendedor conhea o mercado e/ou o produto, no conhece a empresa; Quem ser mal visto por culpa do despreparo a empresa; A falta de preparo prvio de responsabilidade da empresa, ento o vendedor no poder ser criticado pelo que fizer de errado. Para suprir estas deficincias o treinamento dever dispor de informaes sobre a histria da empresa, suas metas, objetivos, estrutura, funes especificas, meios de comunicao como formulrios e sobre o fluxo de informaes. Um manual de procedimentos importante para compreender estes itens. A rea comercial deve abordar sobre quem compra na loja e sobre os produtos vendidos, bem como mostrar quem, como e o que so os concorrentes. Levar o novo vendedor para conhecer toda a infra-estrutura da empresa recomendvel para familiariz-lo com o ambiente, pois tambm serve como fator motivacional, demonstrar a importncia do vendedor para a empresa. Um ponto importante mencionado a necessidade de realizao de testes de avaliao antes e depois do treinamento para avaliar o progresso do aluno e tambm, deve ser de acordo com as fraquezas dos funcionrios. Segundo pesquisas mencionadas por Grtner (1981), as deficincias podem ser de ordem tcnica (Conhecimento dos produtos, do mercado, tcnicas de venda) ou interpessoal (Comunicao com outras pessoas, psicologia de vendas, desenvolvimento de percepo) e, nas empresas, 85% dos problemas esto na rea de relacionamento interpessoal. Para Osso (2008), nem sempre conhecer bem os produtos garantia de boas vendas, o treinamento deve ser voltado para como se d a interao entre compradores e vendedores, e no apoio equipe de vendas. Um treinamento mal executado resulta em uma discordncia entre os objetivos dos gestores e dos vendedores, resultado da m comunicao que pode ser afinada pelo treinamento. Isto sem mencionar que provavelmente a equipe de vendas no ter confiana para executar seu trabalho ou o far com tcnicas erradas, provocando insatisfao no cliente. Conforme Brooks (1993), diversas empresas se focam nos mais diversos pontos, exceto no mais fundamental: O cliente. Caso a empresa no busque focar na necessidade do cliente, ela estar fadada ao fracasso, mas na prtica como isso se relaciona ao vendedor? O prprio escritor descreveu uma experincia pessoal que teve ao comprar um carro, ele estava determinado a comprar um determinado modelo carro dos seus sonhos e ao chegar na loja ele disse ao vendedor, Brooks (1993 p.20): Vou facilitar as coisas para voc. Quero um 940GLE cor prata, forrao em feltro

prensado, quatro cilindros, motor turbo [...] e para prprio espanto, o rapaz que lhe atendia parou por um minuto, aparentando pensar seriamente em algo, e respondeu com uma apresentao dos pontos fortes da segurana e estabilidade do carro. O fato que o vendedor estava focado apenas no produto e no no cliente. Que neste caso, desistiu de comprar o carro naquele momento pela impercia do atendente, que conforme o prprio autor explica, deveria ter voltado as perguntas para coisas que buscassem a satisfao do cliente. Como por exemplo adicionais, condies de pagamento e entrega, fechando uma venda realmente fcil. Brooks (1993) define ainda o Princpio de Pareto, tambm conhecido por regra 80/20, segundo pesquisa realizada pelo seu grupo, 80% dos vendedores conduzem apresentaes focadas em si mesmas, no produto, ou na empresa e que esta parcela de profissionais responsvel por 20% das vendas. No entanto, o restante dos 20% de vendedores que se focam no cliente, so responsveis por 80% das vendas. Foi mostrado tambm que dentre os 20% detentores de 80% de vendas, existe duas subcategorias: A primeira com 5% de empresas focadas nas necessidades dos clientes (com 60% das vendas), e outros 15% que focam nos desejos do cliente (responsveis por 20% das vendas). Todo o esforo, dentro de uma loja com uma gama de produtos, que possuem uma srie de caractersticas diferenciadas, justamente determinar quais so as necessidades do cliente e, verificar qual produto melhor as atende. Este o mtodo mais eficaz para o estabelecimento, pois o que resultar no maior grau de satisfao ao cliente. O segundo tipo de treinamento mencionado por Grtner (1981) o contnuo e realizado atravs de reunies ou palestras freqentes que devem manter os vendedores atualizados a respeito das polticas da empresa, dos concorrentes, e dos produtos a serem vendidos. Alm de reforo as tcnicas de vendas, conselhos para relao interpessoal. Para Folle (2001), tanto as tcnicas de venda quanto a loja em si precisam estar em constante evoluo, adaptando-se as novas tecnologias e preferncias. A era de vender na base da enganao j passou diz o escritor Apenas 5% dos clientes reclamam dentro do estabelecimento, o restante o faz fora dele e sem esse feedback, os donos no podem melhorar sua qualidade. Acabam assim por perder cada vez mais clientes. Ento imprescindvel haver uma busca por renovao de conhecimentos. Fridman (1995), sugere que no seu dia-a-dia, antes do expediente comear, o vendedor faa uma checklist das novidades da loja, dos preos seus e dos concorrentes, alm de estar sempre reestudando as tcnicas de venda e comportamento. Todo vendedor tambm precisa, para desempenhar bem suas atividades, de motivao. Grtner (1981) explica que cada pessoa no se motiva por apenas uma nica coisa, mas sim uma srie

de coisas, sendo que h uma predominante. Segundo ele, existem 8 motivaes que so vlidas para 94% das pessoas: Dinheiro, prestgio, segurana, poder, afeto, sexo, conforto, e aparncia. Dentro de uma empresa, no basta oferecer apenas um destes, tem de haver vrios meios incentivando, pois o pesquisador diz tambm, que quando uma motivao satisfeita, ela deixa de existir. Grtner (1981), tambm diz que a motivao varia de acordo com a idade, uma pessoa com vrios anos de empresa dificilmente vai se motivar com perspectiva de carreira, ao contrrio de um novato. O processo motivacional pode seguir diversos caminhos e teorias, mas o resultado claro: Conseguir um maior rendimento, aumentar a moral da equipe, e obter um maior comprometimento dos mesmos para com o trabalho e logicamente com qualquer treinamento.

1.8.Tcnicas de venda Conforme Folle (2001), no Brasil, imigrantes Srios e Libaneses, durante a 2 Guerra Mundial trouxeram consigo as primeiras tcnicas de vendas e deram continuidade ao seu desenvolvimento, O autor salienta que uma gama de europeus especializados em diversas reas, espalhou-se por diversos pases mundo afora nesse perodo. Para cada ao h uma reao igual e contrria, muito difcil convencer uma pessoa a fazer algo, na posio de vendedor, o que define Boress (1995). As pessoas tm que querer comprar por seus prprios motivos. As tcnicas de venda definem como um vendedor deve se portar e agir dentro de seu ambiente de trabalho, como deve se apresentar ao cliente, e como se comunicar apropriadamente para ter sucesso na venda. Ento, um bom profissional de vendas, deve ter um posicionamento tal, que no seja considerado para o cliente como um aborrecimento. Mas ao mesmo tempo, precisa ter controle sobre ele, determinando as razes para o qual ele est dentro da loja, e o conduzindo para uma soluo que o satisfaa, logo, as vendas se tornam resultado de um bom atendimento e no apenas da vontade do cliente em comprar algo. Boress (1995, p.23):
Vender tampouco falar. Algumas pessoas julgam que quanto mais elas falarem com algum, ou impingirem esse falatrio a algum, tanto mais provavelmente a venda se concluir. [...] As pessoas se importam mais com o que elas tm a dizer. O problema que a maioria das pessoas que vendem no proporciona ao cliente em potencial a oportunidade de

falar porque pensa que vender falar.

Friedman (1995) elaborou uma srie de tpicos bsicos, os quais so essenciais para se obter sucesso no salo de vendas que sero descritos aqui: O cliente precisa ser tratado como nico, este o primeiro item, vendas hoje no como no passado, se ele no comprar em um loja, o far na concorrncia. vital tentar vender para cada consumidor que entrar na loja, pois s para faz-lo entrar ali, j houve gastos com marketing e propaganda. E cada produto incorpora tal custo, se no tentar vender, este custo se somar ao prximo que entrar na loja, at que chegar um ponto que a quantidade de vendas perdidas superar o de vendas efetuadas. Quando a loja estiver com pouco movimento, a formao de grupinhos de funcionrios dentro dela deve ser evitada a todo custo. fcil para uma pessoa se distrair conversando com outros colegas, e isso pode gerar vendas perdidas, pois os consumidores podem ser sentir ignorados, ou ter vergonha de interromper um vendedor. Se o grupinho j estiver formado, a conversa deve ser interrompida no momento que um consumidor entrar na loja. E to logo vem outra conduta bsica, todo cliente que entrar na loja deve ser cumprimentado. A fim de estabelecer este contato inicial e para deix-lo mais desinibido, caso precise de ajuda. Muitos, mesmo precisando, no o pedem por se sentirem constrangidos, esta atitude tambm reduz o nmero de furtos, pois a pessoa fica ciente de que sua presena ali, dentro da empresa, foi notada. No se deve julgar os clientes pela aparncia, no s porque alguns se vestem mal ou possuem esteretipos, que devem ser preconizados. Todos precisam ser atendidos com a mesma presteza. O espao pessoal do cliente deve ser respeitado, algumas pessoas no se importam com isto, no entanto, outras se incomodam caso o vendedor se aproxime demasiadamente. Para certas pessoas este espao de 1 metro, para outras, o simples fato de estar no mesmo ambiente que o vendedor j motivo de desconforto. esta rea no apenas fsica, mas tambm verbal, a troca de nomes logo no incio do contato pode causar desconforto. O vendedor precisa falar de forma que seja compreensvel ao cliente. Durante o processo natural de transmisso de informao, sempre podem haver distores ou falhas, e normalmente cada pessoa tem um viso um pouco diferente de cada coisa, o autor cita o exemplo de um cliente que pergunta ao vendedor o que deve comprar para reproduzir fitas de vdeo (no caso um Videocassete), capaz de reproduzir fitas VHS, no entanto, no necessrio explicar isto ao cliente antes de fechar a compra. Faz-lo pode acarretar que o comprador se sinta incapaz de fechar a compra naquele momento, ento um cuidado especial com os termos utilizados importante. Termos tcnicos podem ser explicados posteriormente a venda realizada, as palavras devem informar, no impressionar. O vendedor precisa ouvir o cliente e evitar interromp-lo, interrupes ou

desateno para com o consumidor, fatalmente gerar vendas perdidas, e toda conversao deve ser recproca. Todos estes tpicos neste e no pargrafo anterior so recomendaes elaboradas por Friedman (1995). Segundo Boress (1995), apenas seguir uma conversao entre vendedor e cliente no garante que haja sucesso, pois itens importantes podem deixar de ser abordados, ou o vendedor pode no garantir ao consumidor confiana o suficiente para fechar a compra. O ideal construir um roteiro empregando as diversas tcnicas que comeam antes mesmo do cliente entrar na loja at um eventual ps compra. Friedman (1995) explica que as pessoas se comportam de modo reativo, dessa maneira, as experincias ruins so armazenadas na memria. Graas ao grande nmero de vendedores despreparados, h uma averso natural dos consumidores, no entanto possvel contornar este entrave. Alm das recomendaes bsicas, preciso saber empregar as tcnicas de Abertura de venda, ou seja, voltadas a estabelecer uma relao inicial com o cliente e superar a resistncia existente ou melhor impedir sequer que ela venha tona. A abertura no pode ter relao direta com a venda, o consumidor no precisa ser relembrado que, na sua frente h uma pessoa que provavelmente ele no gosta (vendedor). Ento cumprimentos como Em que posso ajud-lo ou Pois no? so ineficazes justamente por no quebrarem a resistncia. Boress (1995) diz que um vendedor no pode se deixar guiar por seus preconceitos ou pressupostos, necessrio sondar o cliente com perguntas e conversao para obter informaes concretas e precisas do que ele deseja e necessita. Para ser bem sucedido, um vendedor deve seguir uma seqncia lgica, Friedman (1995), elaborou as etapas do processo de venda que so: Abertura da venda, sondagem, demonstrao, e fechamento. Todos estes passos sero explicados adiante, no entanto, eles no so independentes, cada um precisa do anterior. O escritor diz ainda que comum ver em lojas, vendedores no seguindo esta seqencia, pulando etapas, atuando como um mero atendente. Profissionais em vendas constroem relacionamentos e oferecem produtos que se adqem s necessidades dos clientes. Para Friedman (1995), as pessoas vo sempre procurar evitar ameaas (que dentro de uma loja so os vendedores), mas se o consumidor precisa falar com um vendedor, ele o far justamente com aquele que parece ocupado como se pudesse interromp-lo, perguntar o que for necessrio e sair livremente vendedores que parecem ociosos, no so bem vistos.

O espao pessoal do cliente precisa ser respeitado, para no ter uma resposta negativa logo no incio do processo de venda, o contato inicial. O espao a frente do cliente considerado por ele como seu, e Friedman (1995), elaborou uma tcnica para quebrar a resistncia inicial: O profissional deve invadir o espao pessoal do cliente parecendo ocupado, dizer-lhe bom dia, sair de dentro do espao e, logo em seguida, voltar com uma expresso intrigada e dizer posso lhe fazer uma pergunta?. A pergunta ser a abertura de venda que nada mais que um curto dilogo para fazer o cliente se sentir a vontade. Seu assunto no deve ter qualquer relao com vendas. A inteno clara, fazer o cliente esquecer de que na frente dele h um vendedor, desarmar qualquer defesa que este possua. Essa atuao necessria, pois o processo de comunicao entre 2 pessoas muito complexo e vai alm das palavras, conforme explica Boress (1995, p.96):
Muito do que ns fazemos e a maneira como agimos nos representam melhor do que aquilo que ns dizemos. As palavras que pronunciamos so uma parte muito pequena de nossa comunicao total. A cincia da programao neurolingstica (PNL) revela que aproximadamente apenas 7% de nossa comunicao se d atravs das palavras que pronunciamos. Trinta e oito por cento da nossa comunicao se d atravs do tom de nossa fala e um total de 55% de nossa comunicao se realiza atravs da maneira como agimos e nos comportamos com os outros.

Friedman (1995 p.42): As linhas de abertura devem ser exclusivas, pessoais e criativas o bastante para iniciar uma conversa. O processo de iniciar uma conversa com um cliente no fcil, abrir uma pequena conversao o que viabilizar o sucesso do vendedor. Lembrando que a comunicao no apenas verbal conforme diz Grtner (1980 p.181), Toda atitude fsica tem uma correspondncia mental, e vice-versa. Ou seja, as palavras tm que estar em sincronia com os gestos e expresses. A importncia da criatividade vlida para as linhas de abertura tem apoio de Folle (2001), atravs de suas observaes, diz que a criatividade no mundo moderno est em baixa. As pessoas no tm mais desafios como no passado, que era necessrio utilizar solues criativas para problemas do dia-a-dia. Neste inicio de sculo XXI as pessoas copiam umas as outras sem questionar o que esto fazendo. Isto ocorre tambm com os vendedores, onde antes de seguirem a profisso, acostumaram-se a atendimentos rudes, que ao invs de ajudar a encontrar um bom produto, acabavam por atrapalhar e tentam empurrar qualquer item, como se fosse correto, no se importando com a satisfao do cliente.

Aps realizar o contato inicial e a abertura, Friedman (1995), define que o prximo passo fazer a transio para a venda em si. E novamente frases usuais como Voc est procurando por alguma coisa? ou em que posso ajudar? so ineficientes, ele determina que a comunicao deva ser aberta como, por exemplo, O que o traz nossa loja hoje?. No entanto, ainda assim comum o vendedor receber uma resposta negativa do cliente, ele explica que neste momento onde muitos profissionais erram. Conforme Friedman (1995), um vendedor capacitado, pode determinar no apenas o que um cliente procura, mas tambm o que o estimula a querer algo, e quais so as suas expectativas para o produto. Isto feito com base no dilogo focado nas palavras do consumidor, incentivando-o a falar o mximo possvel com perguntas abertas. Um exemplo disso ao invs de perguntar: Voc gostou do produto? utilizar, O que lhe atrai ao produto?, evitando assim perguntas que possam ser respondidas apenas com um sim ou no. Se aps a transio, o vendedor recebe uma resposta negativa do cliente, muitos insistem no erro falando coisas como: tudo bem, se precisar de ajuda, eu estou ali, como falar para o cliente onde h um ninho de cobras literalmente pois a rejeio vendedores muito alta. Clientes os repudiam sem ao menos se dar conta disto, explica Friedman (1995), evitar isto possvel com tcnica chamada Desarme. Esta nada mais que seguir 2 passos, o primeiro apoiar o cliente seguido de simplesmente repetir literalmente o que ele disse. Se o cliente, por exemplo, disse ainda que s quer olhar, ento o apoio pode ser algo como timo, bom olhar antes de escolher e em seguida o que pretende olhar?. O desarme uma tcnica eficaz, pois conforme Friedman (1995), na maioria dos casos o cliente se abrir e o vendedor poder prosseguir para a prxima fase de uma venda. Mas se ainda assim receber uma resposta negativa, ento o vendedor deve apenas pedir licena e deixar que outro faa uma nova abordagem, pois pode ser o cliente tenha algum problema em se relacionar com determinados esteretipos de pessoas, ento o correto , deixar que outro vendedor diferente do primeiro atue. O objetivo disso tudo para um vendedor, fazer as pessoas falarem, quanto mais elas falarem, menos se lembraram de que no gostam de vendedores. Ento habilidade de conversar fundamental, um vendedor sempre deve observar como o cliente se veste, quem o acompanha, ou qualquer informao pertinente para gerar uma conversao.

Em horrios de pico, ocorre do nmero de clientes dentro de uma loja superar o de vendedores, e para um cliente, no ser atendido prontamente gera insatisfao e desistncia em comprar na loja, como explica Friedman (1995), para evitar isto, h uma tcnica de contrato verbal que permite atender 2 clientes simultaneamente. A tcnica de contrato verbal, visa segurar a ateno de 2 clientes simultaneamente. Supondo que o vendedor j esteja atendendo um cliente A, ao notar a chegada do cliente B na loja, deve pedir educadamente ao cliente A, Pode me fazer um favor? Normalmente a pessoa dir sim, ento o profissional deve, pedir licena e, explicar que ir cumprimentar outro cliente e que logo voltar. O contrato estar firmado e o cliente A esperar, ao chegar at o cliente B, deve fazer o mesmo procedimento, cumprimentar e perguntar se o mesmo pode fazer um favor, e ento pedir ao cliente que aguarde, pois logo terminar de atender o cliente A e poder atender-lhe. Friedman (1995), explica que boa parte dos vendedores no mercado, so capazes de descobrir o que um cliente procura, no entanto, tarefa de um profissional determinar as razes que geram desejo do cliente. Para isto necessrio fazer a sondagem, que um processo lgico, pelo qual o vendedor pode determinar as necessidades do cliente e, alm disso, instigar confiana no cliente. Na sondagem o vendedor deve realizar perguntas abertas e para isso precisa aprender a fazlas com os termos: quem, O que, Qual, Onde, Por que, Quando, Como, e Quanto, o que explica Friedman (1995), sendo o por que o termo de maior complexidade de ser usado, pois pode soar como pessoal demais e agressivo. Porm, tem a capacidade de esclarecer as motivaes do cliente, por exemplo: Por que quer comprar tal marca? o por que s deve ser usado se houver confiana entre o vendedor e o consumidor, do contrrio, poder faz-lo perder a venda. O vendedor, nunca deve interromper o cliente enquanto ele fala para ter sucesso em descobrir quais desejos/necessidades do consumidor. Para tal, necessrio ouvir atentamente, com calma e demonstrando interesse, que diz Folle (2001), empatia fundamental, o vendedor deve ser flexvel para entender o ponto de vista do cliente, aceit-lo, e poder buscar solues para ele. As pessoas gostam de falar sobre si mesmas e suas necessidades, com um pouco de estimulo, o cliente pode fornecer mais informaes ao vendedor, conforme Friedman (1995 p.23):
Empatia uma palavra-chave em vendas. Utilizar o Fale-me mais transmite empatia e d aos clientes uma abertura no-ameaadora, que o coloca vontade para dizer o que tem

em mente. Tambm permite que voc veja as coisas do ponto de vista do cliente. Quando voc se coloca no lugar dele e se lembra de como se sente quando voc o consumidor, seu cliente relaxa e aceita ter voc para ajud-lo

A conversa de sondagem com o cliente, no pode ser apenas com perguntas e respostas, para instigar confiana e empatia, Friedman (1995), desenvolveu a tcnica chamada de PRS (PerguntaResposta-Suporte). Basicamente, para cada pergunta do vendedor vai haver uma resposta do consumidor e, para esta, necessrio que o profissional faa o suporte da resposta, que nada mais que: Confirmar ao cliente que entendeu o que ele disse. Isto pode ser feito repetindo a idia central do que ele disse. O princpio da importncia da empatia e de se demonstrar por parte do vendedor explicado por Boress (1995 p.52):
Preste ateno ativa e emptica: Abraham Lincoln disse: As pessoas no se importam com o quanto voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Correto, o bom velho Abe conhecia os seres humanos. Ele compreendia que as pessoas no prestam ateno a suas prescries, solues, conselhos ou credenciais a no ser que saibam que voc se preocupa mesmo com elas.

No fim da etapa da sondagem, o vendedor deve recomendar ao cliente um produto que atenda as necessidades e desejos do mesmo. s vezes, os consumidores procuram por produtos especficos, cujos quais, a loja no possui. Neste momento o profissional deve indicar bens alternativos, conforme explica Friedman (1995). Uma tcnica para parecer que cada cliente nico, a memorizao. Folle (2001), explica que uma vez que o vendedor saiba o nome do cliente, deve se concentrar para no esquec-lo. simplesmente muito inconveniente perguntar o nome do comprador em potencial vrias vezes. Se o vendedor o tratar pelo nome, este poder ter a sensao de que est sendo levado a srio, simpatia. Aps a realizao da sondagem, o vendedor saber o que poder levar satisfao ao cliente, com isto deve fazer demonstrao do produto. Esta etapa no deve focar nas caractersticas do produto, mas sim nos benefcios que o mesmo oferece ao cliente. Isto agregar valor ao produto, conforme diz Friedman (1995 p.90), Tudo muito caro a menos que se agregue valor. Nesta fase que utilizado todo o treinamento sobre os produtos.

A demonstrao criar desejo no cliente pelo produto. Para tal, o vendedor deve criar envolvimento do consumidor com o bem. Com este objetivo, importante deix-lo tocar, experimentar ver, sentir. Estimular todos os sentidos do cliente para atingir a meta. O profissional deve instigar que o comprador mexa no produto por ele mesmo, que tenha confiana em seguir adiante, o que explica Friedman (1995). Brooks (1993 p.43) Muitas vezes os vendedores abordam seus clientes potenciais apresentando fatos a respeito de seus produtos que tm pouca importncia para alguns deles. O foco no cliente ir assegurar que o BP ser sempre crescente.. Isto ressalta a importncia de tcnicas de comunicao entre cliente-vendedor, como sero comentadas adiante. Um vendedor, precisa saber se expressar bem, a fim de relacionar as qualidades dos produtos, s necessidades dos clientes, de forma eficaz, evolvente, e estimulante. Para garantir que a informao chegue ao cliente, Friedman (1995 p.20) demonstra isso:
Eis aqui um exemplo de demonstrao usado por um aluno de um dos meus cursos de vendas, sobre uma venda de sapatos, e uma simples mudana que fiz para torn-la mais interessante. O aluno disse: Este sapato todo de couro, que flexvel, tornando-o muito confortvel. Eu mudei para Sabe, quando voc usa este sapato, voc anda com um sorriso nos lbios, porque uma das suas grandes vantagens que ele vai tomando a forma do seu p, dando a sensao de que foi feito sob medida. Seria timo caminhar com sapatos sob medida, voc no acha?

Friedman (1995) define uma seqncia lgica a ser seguida pelo profissional na demonstrao: Caracterstica, Vantagem, Benefcio e Atrao (CVBA), sendo a caracterstica do produto, a sua vantagem (sem desmerecer outros produtos da loja), o benefcio que trar para o cliente, e por fim, a atrao. Este ltimo, nada mais que o profissional perguntar ao cliente, qual a sua posio em relao ao beneficio apresentado. Isto garante que o vendedor possa apresentar produtos alinhados com as necessidades dos clientes. Uma tcnica importante para criar o desejo de posse, na demonstrao, estudada por Friedman (1995), descrever a mercadoria como se o cliente j a tivesse comprado. Esta tambm evita que, o vendedor cometa o erro de, comparar um produto com outro. Cada um deve ser vendido pelos seus prprios mritos. Um profissional nunca deve dizer que um produto melhor ou pior que outro, sob pena de ter vendas perdidas ao desqualificar a prpria mercadoria para o cliente. Alm disso, falar

negativamente da concorrncia desnecessrio, e prejudica a prpria imagem da empresa. Em lojas de vesturio, artigos esportivos e afins, Friedman (1995), explica uma tcnica para o profissional em vendas ganhar mais confiana do cliente. Consiste em deix-lo experimentar algo feio, para ento dizer de imediato algo como: Isto no combina com voc, pode tirar. Agora o consumidor acreditar quando o vendedor disser que o produto ficou bem. Feito todas as etapas, e o consumidor se mostra satisfeito com o produto, ento o momento do vendedor partir para o fechamento da venda. Friedman (1995) sugere que o profissional instigue o cliente a dizer eu vou levar. Como nem sempre isso possvel, ento tem que haver iniciativa do profissional, a tcnica que deve ser priorizada, o fechamento com adicionais, trata-se de propor a concretizao da venda, oferecendo mais e mais adicionais at o cliente dizer no. Friedman (1995) ressalta que por menor que seja o item vendido, sempre recomendvel oferecer adicionais, isto aumenta o volume de vendas, e a satisfao do cliente, que no se arrepender por ter se esquecido de comprar determinado item complementar. Alm disto, um bom profissional, pode sugerir itens adicionais que no so complementares, no entanto, isto requer que o vendedor controle a ateno do cliente. Conforme Folle (2001), os lojistas deixam de vender cerca de 30% a mais, por no oferecerem adicionais no fechamento. Se um vendedor encerrar uma venda com frases corriqueiras como algo mais ou s isso?, vo levar quase sempre a mesma resposta do consumidor no. importante lembrar que os clientes no compram produtos, mas sim benefcios, ento no momento de fechar uma venda, o profissional deve oferecer os benefcios de um item adicional, e estes sero aceitos naturalmente. Apenas demonstrar outros produtos adicionais, ter pouco sucesso. So vrias as tcnicas de fechamento, Friedman (1995) desenvolveu algumas como o Fechamento Alternativo, onde o vendedor deve perguntar ao cliente se prefere produto X ou Y, ou ainda, se prefere pagar com X ou Y, para estimular a dizer sim e concretizar a venda. Para clientes indecisos se devem ou no comprar, outra tcnica, o vendedor apenas sugerir concretizar a venda, ou ainda, o profissional pode relatar experincias de terceiros com o produto, para estimular o fechamento. Muitas pessoas tm receio de experimentar novidades, e saber que algum j o fez, o deixa mais confiante. Boress (1995) refora a tcnica de sugerir experincias de terceiros para os clientes, pois,

segundo ele, o comportamento das pessoas majoritariamente baseado no de outras pessoas, ou seja, os seres humanos so altamente influenciveis e adaptveis ao ambiente que os rodeia. Diversos clientes pedem descontos, conforme explica Friedman (1995), nem sempre possvel atend-los. Nesta situao, o vendedor no deve dizer que a loja no oferece descontos prontamente, mas pelo menos deve fingir que foi at o gerente perguntar se podia fazer algum desconto, j adiantando a ele que a loja no faz desconto, mas que iria tentar fazer algo especial. Isto no corta o envolvimento com o cliente. Cabe ao profissional de vendas, explicar que o preo est bom pelas vantagens e benefcios do produto. Nunca deve culpar as pessoas pelo preo, isto importante para no colocar em cheque a prpria credibilidade. H uma tcnica que no deve ser utilizado na concluso da venda, sob risco de perder clientes, o fechamento por penalidade, Friedman (1995 p.176):
Afirmaes de fechamento por penalidade vm na forma de: nossa nica liquidao do ano acaba amanh, Este com certeza o ltimo que temos em estoque, ou Provavelmente no estar mais aqui amanh. O fechamento por penalidade acaba penalizando seus clientes por quererem gastar dinheiro em sua loja[...]

Este tipo de afirmao, como as exemplificadas acima, so desagradveis aos clientes e eles podem simplesmente procurar outra loja que no os imponha penalidades em comprar. Friedman (1995) diz que se o vendedor precisar falar algo que possa parecer uma penalidade, tem que faz-lo de forma sutil, ou deve oferecer alternativas como a de reservar o produto para o consumidor comprar mais tarde. Para as tcnicas funcionarem, h termos que devem ser evitados pelos profissionais, como explica Friedman (1995), palavras como comprar e precisar devem ser substitudos por precisar e querer, respectivamente. Isto encoraja respostas mais expressivas e, alm disto, o vendedor nunca deve perguntar ao cliente quanto ele quer gastar, o fato que esta resposta sempre ser um valor abaixo daquilo que ele pode realmente gastar. O trabalho em vendas pode ser maante e repetitivo, s vezes necessrio que o vendedor realize a apresentao de um mesmo produto dezenas, e at centenas de vezes para os diversos clientes que freqentam a loja. No entanto, o profissional em vendas no se pode relaxar no cuidado de tornar cada apresentao como se fosse a primeira, com entusiasmo, mesmo quando a apresentao j considerada banal. o que diz Friedman (1995), pois vale ressaltar que cada cliente deve

perceber o valor que o bem tem.

Metodologia

Este trabalho tem uma abordagem de dados, na sua maioria, de ordem quantitativa. Com o intento de avaliar, uma srie de vendedores em diversos empreendimentos varejistas, convertendo os resultados desta avaliao em nmeros estatsticos, a fim de gerar um prognstico positivo ou negativo com base na pesquisa bibliogrfica e exploratria inicialmente realizada. Mas conjuntamente com anlises qualitativas de dados subjetivos e, observaes no-parcipativas, que so possveis com a metodologia de entrevistas. Estas sero detalhadas neste captulo. Segundo Salomon (1977 p.141), as pesquisas exploratrias e descritivas so: [...] as que tm por objetivo definir melhor o problema, proporcionar as chamadas intuies de soluo, descrever comportamentos de fenmenos, definir e classificar fatos e variveis.

A pesquisa inicial demandou ser realizada via exploratria devido ao baixo grau de conhecimento cientifico e definio a respeito do tema abordado. Com a realizao desta, foi possvel nortear as definies que caracterizam o que um vendedor profissional e do que ele precisa saber para ser um profissional de primeira linha. Baseado nisto foi possvel adotar o mtodo prtico que melhor adqua-se a resoluo da problemtica, a pesquisa de campo, tambm conhecida como Estudos de Conjuntos (Surveys) como define Salomon (1977 p.143:
Recolhem dados de um nmero relativamente grande de casos num momento dado. Seu mtodo transversal. Requer planejamento e anlise cuidadosa, interpretao clara dos dados e exposio habilidosa e lgica dos resultados. Do contrrio converte-se facilmente em rotina de coleta e tabulao de cifras.

O instrumento utilizado para a pesquisa de campo foi o formulrio (considerando a amplitude da pesquisa realizada), e a razo est em que eventualmente poderia ser necessrio coletar dados de pessoas com baixo grau de instruo, o que dificultaria o uso de questionrios. Alm disto, a interao entrevistador-entrevistado propiciada pelo formulrio, garante uma maior confiabilidade nos dados prestados em relao ao questionrio e a abertura necessria para a realizao de observaes. O contato propiciado pela entrevista, visa um ganho substancial de informaes e dados alm dos pesquisados objetivamente. As perguntas realizadas so, em geral, apresentadas de forma inicialmente aberta, ou seja, sem mencionar as alternativas possveis, isto alm de impedir vcios, estimula que os entrevistados falem o mximo possvel sobre suas diretrizes profissionais e pessoais, permitindo esta coleta amplificada de dados e anlises empricas mais aprofundadas. Com base no roteiro definido, as perguntas definidas para o formulrio so mistas, de mltipla escolha, carter fechado e abertas, onde as pessoas podem expor suas opinies e posicionamentos. Sendo as perguntas fechadas realizadas sem a apresentao das alternativas, facultando esta apenas caso a pessoa sinta dificuldades em falar. A populao pesquisada de empresas varejistas dos ramos de: Vesturio/Txteis, Eletroeletrnicos, Jias/Bijuterias, Materiais de construo, Presentes/variedades, e Revendas de veculos. Todos estes ramos de negcio foram escolhidos por necessitarem de vendedores interagindo com o cliente, por causa da grande variedade de produtos oferecidos em uma nica loja que podem atender uma gama variada de necessidades. Algumas das perguntas apresentadas nos formulrios, so na realidade avaliaes realizadas pelo entrevistador sobre o entrevistado com base no referencial terico deste trabalho. O objetivo

disto obter o mximo de fidelidade possvel entre as respostas, dadas as alternativas da questo e a realidade. So perguntas que criam situaes que conforme a teoria so vistas no dia-a-dia de cada profissional e que demandam de atitudes especficas, aes que permitem distinguir e classificar a capacidade de cada entrevistado. Visando praticidade e convenincia da pesquisa, foram escolhidas as mais notveis zonas de comrcio na cidade de Porto Velho/RO, sendo elas: o Centro Comercial da Zona leste (Bairro Tancredo Neves); Av. Jatuarana na zona Sul da cidade; o Centro propriamente dito com uma alta concentrao comercial entre as avenidas Sete de Setembro e Carlos Gomes; alm do bairro Flodoaldo Pontes Pinto como regio centro-norte da cidade. Entretanto, no foram pesquisadas exclusivamente tais reas, podendo ser realizada em pontos diversos da rea urbana, considerando que o objetivo principal gerar uma viso situacional ampla de Porto Velho, no menosprezando as possveis comparaes entre uma regio e outra da cidade em determinados ramos de atividade.

Perspectiva estatstica e avaliao de dados

A fim de garantir uma representao confivel dos dados objetivos quantitativos a serem mostrados, foi necessrio basear-se no mtodo estatstico probabilstico de amostragem aleatria simples sobre o nmero de empresas dado pela seguinte frmula:

Equao 1 - Definio de amostra

Sendo que n definido por:

Equao 2 - Definio de n

Sendo N a populao a ser consultada, E o erro amostral tolervel definido pelo

pesquisador, n o tamanho da amostra e finalmente n a primeira aproximao do tamanho da amostra. O uso da equao de Definio de Amostra garante que o objetivo geral, tenha condies de ser atingido com segurana. Entretanto, para atingi-lo e tambm aos objetivos especficos, foram realizados 2 formulrios e estes foram divididos em agrupamentos de dados que visam no apenas verificar a habilidade tcnica de cada vendedor, mas tambm do seu passado profissional, ambiente e gesto de treinamento da empresa, e variveis subjetivas. A escolha dos ramos a serem pesquisado foi baseado em um mtodo no-probabilstico. Tomando como base os segmentos empresariais que normalmente empregam vendedores, estes ramos de atividade, segundo a Junta Comercial do Estado de Rondnia (JUCER), em Porto Velho, no ms de Maro de 2011, constam registradas 8966 empresas dentro das especificaes de pesquisa. Para definio da amostra, foi adotada uma margem de erro de 10,6%, o que resultou numa amostra de 88,1 empresas. Uma margem de erro mais elevada gera o risco de que certos dados possam ser considerados como inconclusivos, porm, uma margem de erro menor pode ser excessivamente dispendiosa para um trabalho inicial, cujo objetivo principal formar um panorama inicial, que pode abrir ou fechar o caminho para trabalhos mais aprofundados sobre o assunto. Os dois formulrios empregados foram chamados de Ficha de Pesquisa para Gestores (FG) e Ficha de Pesquisa para Vendedores (FV). Estes divididos em sees (I, II, III, etc.), cada uma com um foco de avaliao e, por fim as perguntas/avaliaes individuais. Em anexo esto encaminhadas cpias de cada formulrio. A pesquisa de campo foi realizada do dia 12 de abril de 2011 a 09 de maio do mesmo ano. Foram realizadas um total de 236 entrevistas, sendo 90 com gestores, cada um representando uma empresa e as demais 146 com vendedores. Para realizar a mensurao das tcnicas de vendas, empregou-se um sistema de notas envolvendo as perguntas 2 a 6 do item III da Ficha de vendedores. Que definem seu perfil profissional de acordo com as notas atribudas a eles, sendo duas notas para cada vendedor, a primeira de zero a 5 (NOTA 01), dividindo-os em 5 nveis de acordo com o conhecimento de tcnicas de relacionamento com o cliente. A segunda nota (NOTA 02) forma o subnvel, sendo de zero a 36 pontos, avaliando o seu conhecimento dos produtos da loja, dos concorrentes, e de sua viso espacial dentro da loja.

A NOTA 01, a que avalia o nvel de tcnica dos vendedores, formada pelas perguntas 2 e 3 da seo III da Ficha de vendedores. A NOTA 02 formando o subnvel, pelas perguntas 4, 5 e 6 (Seo III, FV). Durante o planejamento inicial, a pergunta 1 (Seo III, FV) tambm seria parte da composio da NOTA 01, entretanto, foi averiguado durante a pesquisa que isso no seria correto, as razes para tal deciso sero justificadas durante a exposio dos dados a respeito da tcnica dos profissionais, que vale salientar, no foi prejudicada pela desconsiderao deste item na avaliao de notas. Foi decidido utilizar o sistema de notas e critrios, que ser descrito a seguir, pela razo de simplificar a anlise, cujo objetivo bsico separar, os profissionais que so considerados ideais, dos parcialmente ideais, e finalmente dos no-ideais. Por exemplo, a NOTA 01 composta por 5 itens, cada um com 2 alternativas, atravs de um clculo probabilstico simples, temos 32 combinaes possveis, sendo 1 ideal, 1 no-ideal e 30 parcialmente ideais. So itens que avaliam as tcnicas que, como j foi dito, so interdependentes entre si. Ento grande parte dos parcialmente ideais, tem as mesmas conseqncias. A fim de evitar ter que descrever uma grande quantidade de casos semelhantes, foi decidido por agrup-los e quantific-los, de forma a atender o objetivo final deste trabalho. Dentre os 5 nveis, ou 5 subnveis, temos a mesma situao de avaliao, um ideal (Nomeado com a letra A), 3 parcialmente ideais (Nomeados com as letras B, C e D), e um absolutamente no ideal (Letra E). A pergunta 2, seo III da Ficha de Vendedores, possui 4 itens que podem receber respostas positivas ou negativas. A seguir, os critrios para avaliao de todas as perguntas que compem a NOTA 01 e NOTA 02. Todas as notas utilizadas no julgamento dos itens, foram pensadas com o objetivo de deixar claro ao menos estas 3 situaes. Para tirar a contra-prova antes de sua adoo, foi feito uma anlise com base em lgicas condicionais, onde se era avaliado diretamente as situaes necessrias. ou seja, em uma lgica onde para ser ideal tem que ter os requisitos X, Y e Z (para receber classificao A), qualquer sistema de notas ter de dar a classificao A apenas a quem de fato merece. A comprovao se d pela igualdade de quantitativos, que foram iguais, tanto por uma lgica condicional quanto pelo sistema de notas. Esta tambm a razo pela no adoo de lgicas condicionais para anlise destes dados, pois como j foi dito, o nmero de probabilidades e suas similaridades tornam uma avaliao por este meio impratica. Expondo a anlise item-a-item, os critrios para avaliao da pergunta 2 (seo III da FV)

foram pura e simplesmente baseados no referencial terico deste trabalho. Comeando pela alternativa desda questo que verifica o conhecimento sobre abertura de venda, foi avaliado apenas se cada vendedor pratica, em seu dia-a-dia, a abertura de venda, entrando em contato com cada cliente de forma amistosa, criativa, e com o objetivo de faz-lo se esquecer de que na frente dele h um vendedor (pois como j foi dito, quase ningum gosta de vendedores), e poder criar confiana entre vendedor e consumidor. Um exemplo baseado nas observaes e conversas decorrentes de cada entrevista, mostra claramente o poder da confiana: Em uma pequena e pacata loja de lingeries, chegou um homem srio, de terno e gravata, visivelmente apressado e falou vendedora me d um par de meias soquete pretas. A vendedora pegou o par de meias e entregou ao homem, mas antes de fechar a venda, a profissional tinha uma carta na manga, algo que lhe permitia ter confiana para fazer o que fez em seguida, ela conhecia a esposa do homem apressado. Logo se aproveitou para oferecer adicionais dizendo, sabe Sr. Fulano, dona Florinda ficaria linda naquela lingerie, ele concordou sem questionar, pois confiava na pessoa conhecida. Graas ao trabalho da vendedora, o que era para ser uma venda de R$4,50 fechou 40 minutos depois em quase R$ 1100,00 e o homem saiu com um sorriso no rosto. No desviando o assunto da abertura e sua importncia, foi observado que a ausncia de tcnicas de abertura profissionais gera um efeito curioso, uma grande massa de vendedores se afasta do cliente ou fica o acompanhando sem dizer nada na primeira fuga. Em Porto Velho a fuga mais comumente usada pelos consumidores : s estou dando uma olhadinha, aps uma tentativa de abertura com alguma frase do tipo em que posso ajudar?. Segundo Friedman (1995), esta frase muito boa caso o vendedor se satisfaa em vender para 3 de cada 10 clientes que aborda, no entanto, o uso de tcnicas corretas, segundo ele, pode garantir um sucesso de pelo menos 70%, alm de uma menor irritao por parte das pessoas, juntamente com uma maior satisfao dos mesmos. Continuando na pergunta 2 da seo III da FV, a prxima alternativa a ser comentada a sondagem. Nesta fase o vendedor no pode apenas descobrir o que o cliente quer, mas por que, e para qu. Para isso, necessrio conversar com o cliente e que ele responda sinceramente a estas perguntas (Por qu? Para que?) e, por isso, fundamental a confiana adquirida durante a abertura. Se o vendedor no fizer uma boa abertura, ainda assim os clientes podem simpatizar com a pessoa do vendedor e falar, mas isso uma coisa que est fora do controle do profissional, e ainda mais subjetivo que as tcnicas de abertura. Conforme foi citado de Friedman anteriormente, no se pode pular as etapas de uma venda, sob penalidade de perd-la. Ento como avaliar se os vendedores

realizam a sondagem? Simplesmente foi simulada uma venda durante a entrevista, perguntando-se por algum tipo de produto que a loja possua em diversos modelos, e esperando para ver se o vendedor iria realizar as perguntas, ou se simplesmente mostraria onde esto os produtos e esperando que o cliente escolha. A etapa seguinte desta avaliao, determinar se o vendedor sabe demonstrar os produtos da loja. Isto no simples como parece, no basta o profissional falar das caractersticas, ele precisa falar dos benefcios que aquele produto trar ao cliente, pois isto que realmente importa aos compradores. Isso ressalta a importncia de uma boa sondagem a fim de determinar claramente o que vai satisfazer o consumidor. Avaliar este item a continuao de uma simulao de venda, onde agora o entrevistador (caso o vendedor no tenha feito a sondagem), pede para o vendedor falar de um produto, mostr-lo e assim avaliar se ele no vai mostrar apenas o preo ou as caractersticas, mas tambm os benefcios, pois so eles que caracterizam uma demonstrao eficaz. Para fechar a avaliao dos itens da pergunta 2 (seo III, FV), avaliado justamente a capacidade de fechamento. Ainda na simulao de venda, hora do entrevistador dizer que gostou do produto, mas est indeciso se leva ou no o que o vendedor far? Tentar fechar oferecendo adicionais, o levar at o caixa? Alm de ver o que a pessoa faz, tambm foi perguntado o que ela normalmente faz. Por surpresa, muitos simplesmente travam neste momento crucial, entram em desespero e no sabem o que fazer, alguns inclusive admitiram isto. Outros vendedores mostram ainda mais produtos da mesma espcie (Aumentando a dvida do cliente). uma etapa delicada e o vendedor tem que ajudar ao cliente a decidir com sinceridade. Ainda comentando sobre o fechamento, foi notado que alguns vendedores, ao ter uma resposta do cliente de que est em dvida se fecha ou no, comeam a falar dos benefcios e qualidades dos produtos. Isso seria uma demonstrao, mas em um momento errado (pois o cliente dificilmente ser impressionado) e caso ele no tenha realizado a sondagem e abertura, passa uma ntida impresso de que ele est apenas tentando empurrar qualquer coisa para o cliente e provavelmente a venda ser perdida. A prxima e ltima pergunta que compe a NOTA 01 a de nmero 3 da seo III da Ficha de Vendedores. uma questo relacionada simplesmente se o vendedor busca criar uma relao de confiana com o cliente ou no, caso procure faz-lo, ter 1 ponto, se procurar manter o formalismo, nota ZERO. Naturalmente, quem conhece as tcnicas busca criar um relacionamento de confiana. Entretanto, os vendedores despreparados tambm podem buscar faz-lo, mas isso s ser possvel

caso o cliente sinta simpatia pelo vendedor, do contrrio, ser obrigado a manter a apenas a comunicao formal. Ento o que caracteriza um contato de confiana? importante o vendedor chamar a pessoa pelo nome, ter empatia pelo cliente, ser honesto, no limitar a sua conversa apenas sobre a loja. Em sntese: Tentar criar uma pequena amizade com o comprador, para que ele confie no que o vendedor disser. No pargrafo anterior foi mencionada a palavra empatia, termo j comentado no referencial terico, e um dos pr-requisitos para consegui-lo , no ter preconceitos para com os clientes. difcil para uma pessoa ver o lado da outra caso permita que preconceitos ou estigmas interfiram em seu trabalho. Em meio pesquisa foi notado que muitos vendedores se deixam levar por suas opinies pessoais, procurando atender bem (ao prprio modo) os clientes que tem uma aparncia ou esteretipos promissores (que iro comprar algo), e atendem mal, ou se recusam a atender pessoas que no aparentam querer (ou melhor dizendo, poder) comprar algo. A fim de exemplificar a capacidade de prejuzo que o preconceito pode causar s empresas, eis um fato que ocorrera 2 dias antes da realizao da visita a uma empresa de roupas. Tanto a gerente, quanto uma das vendedoras contaram a mesma histria, ainda vvida na memria delas. A loja usa em questo, usa um sistema de rodzio de atendimento, onde os vendedores se revezam para atender cada cliente que entra. E haviam 3 vendedoras, duas com vrios anos de experincia e uma novata(pois tinha apenas alguns meses na empresa, mas no na profisso). Em certo momento, chega uma mulher velha e mal vestida na loja, e era vez de uma das vendedoras experientes atender, mas vendo a aparncia da cliente, a vendedora se recusou ir atend-la. A novata ainda indagou: Voc no vai atend-la? sua vez! e a veterana respondeu: No vou perder meu tempo, ela no comprar nada! a novata ento replicou: Se voc no quer vender, eu quero e foi atender a cliente. No sabiam elas que era uma cliente com timo credirio na loja e logo a velhinha comeou a escolher vrias peas de roupas. Ao ver a situao, a veterana interrompeu o atendimento da novata e indagou: Ela estava na minha vez de atender, eu que devo atend-la e nesse momento a velhinha a interrompeu dizendo: Voc no quis me atender, quem est me atendendo ela (apontando para a novata), quero falar com a gerente agora!. Imaginem agora se no houvesse uma novata na equipe de vendas? As veteranas teriam perdido uma venda de quase R$1500,00 por deixarem suas opinies pessoais interferirem em seu trabalho. Todo vendedor tem que tratar todos os clientes como se fossem nicos e especiais. Por fim, tentei entrevistar a veterana da histria, mas ela se recusou perguntando: voc vai comprar alguma coisa depois da entrevista? bom, tudo indica que ela no aprendeu a lio. Somando-se 1 ponto de cada uma das gamas de tcnicas que o vendedor tem de conhecer

(Abertura, sondagem, demonstrao e fechamento) da pergunta 2 da seo III da FV se pode obter uma nota de ZERO a 4 pontos. A pergunta 3 da seo III da FV, pode receber nota ZERO para a resposta formal e 1 ponto para a resposta confiana. Somando as duas questes tm-se uma nota mxima de 5 (NOTA 01) A NOTA 01, divide os vendedores nos seguintes nveis de acordo com suas pontuaes: Nvel A: 5 Pontos Nvel B: 4 Pontos Nvel C: 3 Pontos Nvel D: 1 ou 2 Pontos Nvel E: ZERO

Vendedores de nvel A, possuem conhecimento de todas as tcnicas, e buscam sempre criar uma relao de confiana com o cliente. Eles os ouvem e so capazes de descobrir o que o cada consumidor necessita, por que e para qu. Estes tm plena capacidade de auxiliar o cliente a ter suas necessidades satisfeitas, de forma proativa e tambm de fazer o cliente sair da loja satisfeito e a voltar nas futuras compras. Entretanto, a falta de uma boa posio na avaliao dos subnveis pode comprometer seu desempenho, e indicar uma falta de comprometimento com a empresa ou ainda falta de motivao, entre outras possveis causas para no buscar conhecer a prpria empresa e seu ambiente. Vendedores de nvel B podem possuir conhecimento de todas as tcnicas, mas no tentam criar uma relao de confiana com o cliente, ou ainda tentam criar confiana, mas possuem alguma deficincia em alguma das tcnicas. O fato que eles possuem habilidades notavelmente acima da mdia, precisam apenas de um pouco mais aprendizado/vontade/dedicao para terem as mesmas capacidades dos vendedores nvel A. O nvel C composto por profissionais de grau intermedirio de tcnica, eles conhecem algumas, mas no todas, e isso implica que o uso de seus conhecimentos restrito e dependente de fatores dos quais ele no conhece teoricamente, ou no sabe controlar. Vendedores neste nvel e abaixo dele, tem um desempenho que pode variar muito de acordo com o que ele j conhece. Dificilmente ele conseguir o desempenho que um vendedor nvel A, ficando mais prximo de ser um atendente do que de um vendedor profissional. O nvel D compe uma amplitude maior de pontos, dado que apesar do vendedor conhecer

pelo uma das tcnicas ou ainda tente criar uma relao de confiana com o cliente, este conhecimento insuficiente para ser um diferencial efetivo. Tornando-os assim intimamente mais prximos de atendentes do que de profissionais. Isto ocorre pois cada tcnica dependente uma da outra, muito difcil realizar a sondagem do cliente sem realizar a abertura da venda, bem como tambm invivel realizar uma boa demonstrao dos produtos sem ter feito uma sondagem do cliente. O nvel E onde os vendedores no conhecem nenhuma das tcnicas de vendas, suas atitudes no dia-a-dia so baseadas normalmente em experincias prprias, e seu trabalho se resume a ser um atendente. No criam qualquer envolvimento com o cliente e se limitam a obedecer pedidos, muito dificilmente ajudaro os consumidores a terem suas necessidades satisfeitas, deixando todas as decises por conta exclusiva dos clientes, a ausncia de tcnicas os tornam ineficientes como vendedores, pois perdem uma grande quantidade de vendas Os subniveis possveis (NOTA 02), tambm receberam 5 classificaes, A, B, C, D e E. Tratase de uma nota que vai de zero a 36 pontos baseada nas perguntas 4, 5 e 6 do item III da Ficha de Vendedores. Cada alternativa possvel destas perguntas pode receber uma nota de zero a 12 pontos. Na primeira questo que forma a NOTA 02 (Pergunta 4, item III FV), so 4 alternativas a respeito do conhecimento do vendedor sobre o ambiente onde a empresa est atuando. Se o profissional conhece os concorrentes da empresa e se sabe os preos deles. Pois como j foi dito no referencial terico, importante um vendedor ter este conhecimento para compor seus argumentos, para com cada cliente e mais importante ainda, o ideal que ele procure saber, ou a empresa procure conhecer e inform-lo. As alternativas possveis para tal questo foram: Saber prprio, Por pesquisa prpria, Atravs do Chefe/Supervisor, No sabe. A seguir ser comentado cada uma destas alternativas, a sua nota atribuda e a razo por trs disto. As alternativas Por pesquisa prpria e Atravs do Chefe/Supervisor, no sistema de pontos ganham nota mxima, 12 pontos, isto porque esto em consonncia com a teoria, se o vendedor no buscar conhecer os concorrentes da empresa, ter uma deficincia, j que ele no saber o posicionamento dos produtos, relao custo/benefcio da loja em que trabalha com os concorrentes. Saber isso permite que ele se prepare para agregar mais valor ao bem, a fim de compensar desvantagens em relao ao mercado. Lembrando que j foi citado anteriormente que, todo produto muito caro, a menos que se agregue valor a ele. Ambas as alternativas citadas aqui, contemplam um pleno conhecimento que se no buscado pelo prprio vendedor, a empresa o fornece e, ele reconhece isto como fundamental. Caso no haja este reconhecimento, o vendedor no ir criar uma

viso ampliada. Seguindo a avaliao das alternativas da pergunta 4, III FV, a prxima opo a ser comentada a Por saber prprio, esta ganha 6 pontos e ela difere em seu fundamento das duas respostas possveis j comentadas dessa questo. Lembrando que em cada entrevista as perguntas so feitas de forma aberta, deixando o entrevistado falar a vontade, isso permite ao entrevistador com base na pesquisa bibliogrfica avaliar a pessoa. Por saber prprio onde o vendedor sabe quem so os concorrentes, tem uma base dos preos e produtos deles, mas isso no intencional, o conhecimento se origina dele como cliente em outras lojas, um conhecimento voltil e superficial, sem o menor controle. A ltima das alternativas possveis nesta questo 4, III FV o No Sabe. uma alternativa que no pode ser menosprezada pela sua aparente simplicidade. Muitos vendedores alegaram que sabem quem so os concorrentes atravs dos prprios clientes, a todos eles foi atribuda a alternativa no sabe, a razo disto est nos princpios de comunicao e comportamento explicados anteriormente neste trabalho. Os clientes podem mentir sobre os preos dos produtos em busca de melhores vantagens ou descontos, alm disto, dificilmente uma pessoa falar que viu o mesmo produto na concorrncia mais caro se isso parecer que ela no poder, em sua percepo, ganhar mais vantagens (ter um aumento do VP). A nota atribuda a esta opo zero, para os critrios de avaliao. Na questo 5 da seo III, FV, avaliado o quanto cada vendedor conhece dos produtos da prpria empresa. Ele precisa saber as caractersticas e os preos dos itens a venda, isso importante, pois de nada adianta o profissional saber realizar uma sondagem e demonstrao, se no souber o que tem na loja que pode atender ao cliente. Para isto necessrio que o vendedor possua interesse pelo trabalho, que busque conhecer o que tem na loja ao seu redor. A alternativa desta questo 5 Todos, rende 12 pontos para a composio da NOTA 02 e para ele ser enquadrado nessa categoria, precisa conhecer pelo menos 75% dos produtos da loja. A alternativa Apenas do meu setor, representa que ele conhece algo entre 50 e 75% de todos os produtos venda ou pelo menos 75% dos produtos do seu setor de vendas, a nota atribuda de 9 pontos. A resposta possvel: Apenas dos produtos mais vendidos, significa que o vendedor conhece entre 50 e 25% de todos os produtos da loja. \dua nota consideravelmente mais baixa, 3 pontos, pelo fato dele j ter um conhecimento bastante limitado do que vendido na empresa. A nota zero atribuda aos vendedores que so considerados dentro da opo No sabe, ou seja, aqueles que

conhecem nada, ou menos de 25% dos produtos vendidos, isto pssimo, pois pode acontecer de o cliente buscar um produto que tem na loja, mas o vendedor no sabe da sua existncia, podendo perder vendas por total desconhecimento do ambiente ao seu redor. Continuando a explicar os critrios que foram utilizados para avaliar o nvel profissional de cada vendedor, vem a ltima questo que compe a NOTA 02, a questo 6 da seo III, FV, cuja resposta pode ser apenas sim ou no. Caso seja positiva, ser atribudo 12 pontos, do contrrio, nota zero. Esta questo avalia a viso perifrica do vendedor, ele no pode deixar nenhum cliente sem ser atendido dentro da loja, do contrrio este poder sair insatisfeito de dentro da loja. Objetivamente, foi pesquisado apenas se o vendedor procura cumprimentar os clientes que entram na loja, mesmo que no possam atend-los imediatamente. Foi observado durante as entrevistas que vrios alegaram que no s cumprimentam, como tentam atender 2, 3, 4 pessoas ou mais ao mesmo tempo, o que no recomendado de se fazer segundo a teoria j explicada, pois os clientes podem sentir que no esto recebendo ateno e o resultado so vrias vendas perdidas ao mesmo tempo. Lembrando que o ideal atender um por vez e pedir ao outro cliente que entrou posteriormente que aguarde. Para reforar a idia de que todo cliente que entre na loja precisa de ateno, eis o que foi observado dentro de uma empresa de materiais de construo. Ela no estava nos planos iniciais de visita, mas durante as entrevistas algumas pessoas comentaram que o atendimento dela era pssimo, ento foi decidido por se fazer uma visita. Era uma loja que tinha uma viso de auto-atendimento, mas com vendedores. So dois conceitos com alguns pontos antagnicos, pois o auto-atendimento justamente aquele que o cliente no precisa de vendedores, como em um supermercado onde as pessoas entram, escolhem o que querem e vo ao caixa, mas pela natureza do empreendimento, simplesmente h uma srie de coisas das quais s podem ser vendidas com a presena do vendedor. Dentro desta empresa de materiais de construo, acontece que dependendo de qual direo o cliente toma ao entrar na loja, ele pode se deparar ou no com os vendedores que ficam perto da entrada. O fato que apenas entrei, passei por entre os caixas e to logo estava em meio s prateleiras de produtos onde se via um vendedor aqui, outro l (espalhados pelo salo de vendas). Aps andar alguns minutos por entre as prateleiras sem ser abordado por ningum, resolvi ir mais alm, havia 2 vendedores conversando em meio as carreiras de prateleiras, cheguei perto deles e comecei a olhar algumas maquitas (so ferramentas eltricas de corte e custavam cerca de 400 reais) que estava a frente deles, estes nada fizeram. Ento indo mais longe, peguei uma maquita e balancei 3 vezes ao ar,

como um pai brincando com seu nenm. Para a minha surpresa, que reparava atentamente pelo canto do olho, sequer me olharam, continuaram a conversar. O objetivo de ter contado este fato, que segundo a teoria, muitas pessoas podem se sentir envergonhadas ou constrangidas em ter que pedir ajuda, por isso que importante que o vendedor tome a iniciativa de, ao menos dizer um bom dia a todos os clientes. Se a pessoa se sente constrangida em pedir ajuda e, ao mesmo tempo, o vendedor no procura cumpriment-la e conversar com ela, muito provavelmente o consumidor sair insatisfeito da loja e neste caso, alm de no darem ateno ao cliente, quebraram tambm uma norma bsica de no formar grupos de conversa dentro da loja. Pois piora ainda mais a situao dos clientes que no gostam de ter que pedir ajuda, dificultando para eles.

Resultados
A fim de obter um melhor entendimento do objetivo principal deste trabalho, importante antes, avaliar dados sumrios gerados pela anlise das entrevistas aplicadas, so nmeros que sozinhos no podem responder a problemtica, mas criam sustentao para argumentao e anlises. Como se pode ver no grfico 3, quase metade das 90 empresas entrevistadas foi do ramo de Vesturio ou txteis, isso engloba lojas de roupas e calados. As revendas de veculos formam um ramo bastante abrangente, pois ele no considera apenas revendas de carros usados, mas tambm motos e concessionrias que tambm revendem veculos usados. Ainda assim foi a que teve o menor percentual de visitas, lembrando que foram visitadas empresas de forma aleatria.

Grfico 3 - Percentual de empresas entrevistadas por ramo de atividade

47,8% 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 13,3% 10,0% 8,9% 13,3% 6,7%

Alm do ramo de atuao, cada empresa tem outros critrios que a diferenciam uma da outra de forma objetiva e estatstica. A prxima delas o tipo de comrcio, podendo ser franquia, filial ou comum. Segundo o SEBRAE, franquias so comrcios onde mediante contrato entre Franqueador e franqueado. Podem haver concesses de marca, tecnologia, consultoria operacional e produtos ou servios. Filiais so pontos comerciais dependentes de uma matriz e dependem dela para sua existncia e organizao. Estabelecimentos comuns so apenas pontos de comrcio independentes, com marca prpria.
Grfico 4 - Tipo de comrcio entrevistado

Alm do tipo e ramo de atividade, foi verificado tambm o tamanho das empresas. Segundo a legislao brasileira, o tamanho depende do lucro anual de cada empresa. No entanto, como este um dado que muitos empregadores consideram como sigiloso, o que tornaria a pesquisa dificil, foi

adotado a metodologia do IBGE cujo qual o tamanho de uma empresa classificado de acordo com o seu nmero de funcionrios, sendo microempresa as que possuem at 9 empregados, pequena empresa as que possuem entre 10 e 49 empregados, mdia empresa a que possui entre 50 e 99 empregados e por fim, grande empresa as que possurem mais de 100 empregados. Para empresas Comuns e do tipo Franquia foram considerados apenas os empregados locais, para empresas do tipo Filial, foi considerada o nmero total de empregados em todas as filiais e sua matriz somados. Grfico 5 - Tamanho das empresas entrevistadas

60,0% 50,0% 40,0%

51,1%

23,3% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Micro-em presa Pequenaem presa Mdiaem presa Grande em presa 7,8% 17,8%

Conforme pode ser visto no Grfico 5, cerca de metade das empresas possuem at 9 empregados, so micro-empresas, mas no se pode deixar de notar a quantidade de empresas grandes entrevistadas, algumas delas possuiam mais de 4500 funcionrios e filiais em diversos estados do Brasil. O Grfico 6 mostrar um panorama ampliado entre o tipo de comrcio e seu tamanho.

Grfico 6 - Tamanho X Tipo de empresa

O Grfico 6 mostra claramente o percentual de cada tipo e tamanho de empresa, relacionado ao total de empresas entrevistadas. perceptvel a diminuo na quantidade de franquias a medida que se aumenta o porte da empresa, fato observado de maneira mais acentuada nos comcios do tipo comum. A maior parte das filiais so de grupos estabilizados em seus ramos. No geral, a idade mdia das empresas foi de 12 anos, sendo que as filiais so em mdia 17 anos (lembrando que essa idade, bem como a do nmero de funcionrios, de todo o complexo comercial do qual a filial faz parte). Em comparao, as empresas comuns tem em mdia 11 anos e as franquias apenas 4 anos. Pode-se supor de que a medida que as empresas comuns envelhecem, a tendncia seja de crescer e abrir as filiais, no entanto, esta uma suposio que para ser comprovada, precisaria ser verificado com as empresas que hoje possuem filiais, com que idade foi aberto a primeira filial. Rondnia teve um processo de colonizao nos anos 70 e 80 incentivada pelo governo. notriamente conhecido que muitos nordestinos e paranaenses migraram para o estado. Baseado nisto, foi verificada tanto a naturalidade dos vendedores quanto a dos gestores e foi notado uma diferena entre eles, como se podem ver nas tabelas 1 e 2. Tabela 1 - Naturalidade dos vendedores entrevistados
LOCAL DE NASCIMENTO Total Percentual do total

Acre Amazonas Tocantins Par Rondnia TOTAL REGIO NORTE (EXCETO RONDNIA) TOTAL REGIO NORTE (INCLUINDO RONDNIA) Alagoas Bahia Cear Maranho Pernambuco Piau TOTAL REGIO NORDESTE Braslia Gois Mato Grosso TOTAL REGIO CENTRO-OESTE Esprito Santo Minas Gerais Rio de Janeiro So Paulo TOTAL REGIO SUDESTE Rio Grande do Sul Paran TOTAL REGIO SUL TOTAL DE VENDEDORES NASCIDOS FORA DE RONDNIA

6 8 2 6 85 22 107 1 1 8 9 1 2 22 1 1 6 8 1 1 1 3 6 1 2 3 61

4,1% 5,5% 1,4% 4,1% 58,2% 15,1% 73,3% 0,7% 0,7% 5,5% 6,2% 0,7% 1,4% 15,1% 0,7% 0,7% 4,1% 5,5% 0,7% 0,7% 0,7% 2,1% 4,1% 0,7% 1,4% 2,1% 41,8%

A maior parte dos vendedores (58,2%), nasceram em Rondnia e percebe-se uma hegemonia de nordestinos e de pessoas oriundas de outros estados da regio norte, confirmando em parte a histria da formao do estado. Entretanto, ao analisar a naturalidade dos gestores, este quadro tem uma mudana visvel e que, pode indicar fatores scio-culturais dos quais no foram objetivamente pesquisados e que envolve diretamente a viso empreendedora das pessoas. necessrio observar que o estado do Maranho de onde mais vieram os atuais vendedores, com 6,2% do total de profissionais em vendas. O que surpreende quando se compara os percentuais relativos da tabela 1 com a 2, em especial do Paran. Tabela 2 - Naturalidade dos gestores/supervisores entrevistados
LOCAL DE NASCIMENTO Acre Amazonas Par Rondnia TOTAL REGIO NORTE (EXCETO RONDNIA) TOTAL REGIO NORTE (INCLUINDO RONDNIA) Cear Maranho Paraba Rio Grande do Norte TOTAL REGIO NORDESTE Total 1 7 4 38 12 50 6 5 3 1 15 Percentual do total 1,1% 7,8% 4,4% 42,2% 13,3% 55,6% 6,7% 5,6% 3,3% 1,1% 16,7%

Gois Mato Grosso Mato Grosso do Sul TOTAL REGIO CENTRO-OESTE Esprito Santo Minas Gerais Rio de Janeiro So Paulo TOTAL REGIO SUDESTE Rio Grande do Sul Paran TOTAL REGIO SUL TOTAL DE GESTORES/SUPERVISORES NASCIDOS FORA DE RONDNIA

2 2 1 5 1 1 2 1 5 2 13 15 52

2,2% 2,2% 1,1% 5,6% 1,1% 1,1% 2,2% 1,1% 5,6% 2,2% 14,4% 16,7% 57,8%

A mudana visvel que acontece entre as tabelas 1 e 2, de vendedores e o de gestores respectivamente, est que outros estados da regio norte perdem a hegemonia e o nordeste passa a compartilh-la com a regio Sul. Enquanto na tabela 1, o maior percentual de migrao era do Maranho, na tabela de gestores, o nmero de Paranaenses dispara, so 14,4% de pessoas naturais do Paran ocupando cargos de Superviso ou Gerncia. Vale ressaltar que dos dois vendedores que declararam ter nascido nesse Estado do sul, um tinha parentesco com o dono da respectiva empresa e o outro havia sido contratado como gerente, mas este optou por ser um vendedor por paixo profisso. Em um primeiro momento, pode-se suspeitar que essa diferena de naturalidade seja por causa da idade, mas ao verificar a idade mdia de cada profissional, elas estavam relativamente prximas e jovens, considerando a ltima exploso de crescimento rondoniense. Os gestores tm em mdia 33,6 anos de idade, enquanto que os vendedores possuem em mdia 27 anos. Mesmo quando se considera exclusivamente a idade dos gestores paranaenses, a mdia fica em 42,8 anos, se estas pessoas vieram para Rondnia durante a grande migrao dos anos 70 e 80, provavelmente vieram ainda crianas. Infere-se ento, que h fatores scio-culturais no objetivamente observados nos paranaenses, que os tornam mais propensos cargos de gerncia ou a serem donos de seus prprios negcios. Entre os gestores, foi perguntado quais as qualidades que a pessoa possui, que foram mais importantes para ela estar onde est hoje. E a palavra de longe mais falada, com 16,7% de ocorrncias, foi Dedicao, seguido com 8,9% cada, pelas palavras Honestidade e Proatividade. Comprometimento e Responsabilidade vm logo em seguida com 7,8% de ocorrncias. Algumas outras palavras que tambm foram mencionadas so: Foco (1,1%), Disciplina (3,3%), Garra (2,2%) e Gostar de desafios (1,1%). Certamente so qualidades importantes para um bom gestor. Entre vendedores e gestores, foi notada tambm uma diferena entre o tempo de empresa e no

tempo mdio de trabalho como vendedor por empresa. Em mdia, os vendedores entrevistados tinham 1,4 anos de empresa, enquanto que os gestores tinham em mdia 5 anos de trabalho. A pesquisa foi mais alm, foi perguntado se as pessoas j haviam trabalhado em outras empresas como vendedor, e o tempo total na vida que seguiu esta profisso. O resultado aparenta evidenciar o comprometimento com a empresa, como uma razo determinante para a ascenso de um vendedor a supervisor/gerente. Como ser mostrado mais detalhadamente a seguir. Cerca de 81% dos supervisores/gerentes, j trabalharam como vendedores, e o tempo mdio deles de trabalho como vendedor por empresa, foi de 3,2 anos(Considerou-se todas as empresas em que a pessoa trabalhou como vendedor e dividiu-se isto pelo tempo total que ele trabalhou nesta profisso na vida). Mdia 1,1 ano superior dos vendedores que de 2,1 anos por empresa como vendedor. Ao se analisar exclusivamente o tempo mdio que a pessoa j trabalhou como vendedor na vida, temos tambm uma diferena positiva para os gestores. So 8,1 anos de experincia contra 5,3 dos vendedores. Pode-se deduzir com esses dados que a rotatividade de uma pessoa com perfil para gestor, enquanto trabalha como vendedor menor. Uma menor rotatividade na profisso de vendedor no tudo que se nota nos atuais gestores, o tempo de ascenso funo deles de 3 anos em mdia, no entanto, este nmero especfico para metade deles que no foram contratados para assumir diretamente funes de gesto ou no so scios das empresas. Analisando por Quartil o tempo mdio de empresa declarado por cada vendedor que de 1,4 anos, temos os seguintes dados: Tabela 3 - Tempo do vendedor na empresa por Quartil
Quartil Quartil 0: Quartil 1: Quartil 2: Quartil 3: Quartil 4: Tempo (Meses) 0,066667 3 7 18,75 240

Simplificando, temos uma grande quantidade de vendedores com pouco tempo de empresa, sendo a mdia elevada por uma pequena quantidade de vendedores com carreiras estveis, mas grande parte est abaixo da mdia. Nota-se no grfico 7, a diferena entre o nvel de escolaridade dos gestores e dos vendedores.

16,3% dos vendedores no chegaram a concluir o ensino mdio, contra 9,9% dos gestores entrevistados, em ambas as funes o ensino mdio completo predomina. Entretanto, se avaliar o percentual de pessoas com ensino mdio completo relativo s pessoas que cursaram, ou esto cursando a faculdade, dentre os vendedores esta relao de . Ou seja, para cada 1 profissional em vendas que tem/teve contato com o ensino superior, 4 ainda esto no nvel mdio. Com gestores, essa mesma proporo fica em aproximadamente 1/1, na realidade, superando em 1,1 ponto percentual os gerentes/supervisores que possuem o nvel mdio completo. Entre as pessoas que esto no nvel tcnico e superior, no foi verificado objetivamente qual a rea de atuao, no entanto, durante as entrevistas sempre se era conversado sobre isso com as pessoas. A impresso subjetiva que boa parte delas fizeram cursos fora da rea de administrao, reas de formao que ganharam destaque foram: Enfermagem e cursos relativos as cincias da natureza (Agronomia, biologia, zootecnia, biomedicina), advocacia alm de administrao e contabilidade. Grfico 7 - Grau de escolaridade dos entrevistados

Foi perguntando tanto para gestores, quanto para vendedores, a respeito de metas de vendas e suas punies caso no sejam cumpridas por um ms e por 3 meses. Isso, alem de verificar superficialmente a preocupao da empresa em desenvolver seus vendedores, tambm viabiliza verificar se os gestores e subordinados esto falando a mesma lngua. Em outras palavras, se os vendedores esto cientes do que a empresa espera deles e do que poder acontecer caso isto no seja atingido.

O ideal , caso um vendedor no esteja cumprindo suas metas, que seja verificado a razo disso e dar suporte ao funcionrio para que ele corrija suas deficincias quando possvel. O mais importante para uma empresa, fazer que seus funcionrios sejam eficientes e eficazes. Isto envolve diretamente, entre outras coisas, a motivao e esta pouco depende de metas, que devem ser transparentes e objetivas. Analisando as metas, 66% das empresas alegaram que cobram metas de seus funcionrios, entretanto, ao se verificar entre os vendedores, 60% deles afirmaram que so cobrados regularmente. Em uma primeira vista, pode aparentar que a diferena percentual entre os dois nmeros de 6 pontos percentuais, no entanto essa uma anlise errada. Verificando quantos vendedores apresentam pontos divergentes de seus gestores a respeito das metas, temos que 17% apresentaram vises discordantes. Um nmero indicador de que pouco mais de 1/6 de vendedores possuem vises distintas de seus gestores, ao se avaliar as punies a situao piora ainda mais. Antes de se falar das discordncias entre, as punies que os gestores praticam, das que os vendedores esperam que sejam praticadas, ser mostrado o que os gestores mais dizem fazer com os vendedores que no cumprem a meta por 1 ms (Grfico 8), quando h.
Grfico 8 - O que as empresas fazem com os funcionrios que no cumprem as metas por 1 ms

As punies reveladas so: Conversa, Avaliao e Nada. A modalidade conversa aquela onde o vendedor passa por uma orientao e cobrana do gestor, para que as metas sejam cumpridas. A Avaliao um processo mais aprofundado, alm das conversas, a empresa procura descobrir a razo pela qual o vendedor no est atingindo a meta. Ento decide se vai mant-lo em seu quadro de pessoal ou no, ou tomar uma medida corretiva de incentivo/motivao, ou ainda remanejar o funcionrio para outro setor mais condizente com suas aptides. A opo: Nada, refere-se a empresas que estipulam metas para os vendedores, mas se estes no as cumprirem por 1 ms nada acontece. Quando se diz que nada acontece para a situao de no cumprimento das metas,

considerado que no tomada nenhuma medida administrativa, seja ela corretiva, seja ela disciplinar. Em varias empresas, no tomada nenhuma medida desse tipo, mas acontece dos vendedores no receberem comisso, recebendo assim apenas o salrio base (nestes casos, foi atribuda que no h punio nada). Inclusive, foi percebido que h empresas que aparentemente no cumprem a legislao vigente, que afirma que ningum receber remunerao inferior ao salrio mnimo por 44 horas semanais de trabalho, so empresas onde os vendedores ganham apenas comisso. Em poucas palavras, se ele no vender nada, no recebe nada. Ao menos esta impresso tida conforme as respostas de alguns vendedores.
Grfico 9 - O que as empresas fazem com os funcionrios que no cumprem as metas por 3 meses

Quando se perguntado o que a empresa faz com o vendedor que fica 3 meses sem cumprir a meta de vendas, alm das alternativas possveis que foram faladas anteriormente, surgem tambm a Demisso, reciclagem e no definido/No sabe. A Demisso nada mais do que ato sumrio, se aps 3 meses o vendedor no voltar a cumprir suas metas, demitido. Reciclagem um novo treinamento pelo qual o vendedor obrigado a passar, as empresas que utilizam isto, o fazem para evitar ao mximo ter que demitir seus funcionrios. No definido/No sabe, so os casos onde os gestores ainda no passaram por esta experincia e/ou nem definiram o que fariam se a encontrassem. Nota-se a mudana de postura dos gestores no Grfico 9 comparado ao 8, onde antes buscavam tomar medidas levianas, agora adotam posturas mais severas. 19% das empresas afirmam que demitem sumariamente os vendedores nesse ponto, mas a maioria, com 33%, procura avaliar o histrico do empregado e procuram entender o por que dele no estar mais correspondendo as espectativas. Apenas 2,2% das empresas dizem que o vendedor vai para reciclagem e esta sempre acompanhada de uma avaliao. Estes nmeros refletem que um bom percentual de empresas procuram acreditar, mesmo que superficialmente, nos empregados (empresas que com 3 meses avaliam, conversam ou reciclam 42,2% do total de empresas). Ao se avaliar a viso dos empregados quanto as punies, nota-se mais diferenas entre o que

os gestores dizem praticar e o que percebido pelos vendedores. No grfico 10 mostrado as punies aplicadas a quem fica sem cumprir a meta por 1 ms, conforme a viso dos vendedores. Grfico 10 - Viso dos vendedores sobre o que as empresas fazem com os funcionrios que no cumprem as metas por 1 ms

Enquanto a maior parte dos gestores dizem conversar com os vendedores que no cumprem a meta por 1 ms, segundo os vendedores a maior parte, com 40,2% diz que eles nada fazem. 36,8% responderam que h apenas conversa. Um nmero preocupante que 18,4% deles disseram no saber do que pode acontecer, isto pode significar alm de uma falta de sintonia com as idias da empresa, uma ausncia delas, ou seja, os gestores de fato no definiram estratgias para situaes de sucesso ou insucesso, ou ainda apesar de o fazerem, no colocam em prtica. Grfico 11 - Viso dos vendedores sobre o que as empresas fazem com os funcionrios que no cumprem as metas por 3 meses

Comparando o grfico 11 com o 9, evidente que o percentual de demisso aumenta consideravelmente, para 32% dos vendedores isso que a empresa far se este ficar 3 meses sem atingir as metas. 33% dizem no saber qual a punio e 29% disseram que h conversa ou avaliao. So nmeros expressivos que podem revelar a falta de diretrizes por parte dos gestores, quando se avalia o total de vendedores que apresentam vises diferentes dos gestores, temos que 58% deles apresentam alguma divergncia, seja quanto a existncia de metas, seja em relao as punies para seu descumprimento.

Nas empresas que no cobravam metas, sempre foi perguntado para o gestor a respeito do que a empresa fazia para motivar seus funcionrios, e o que se percebeu a influncia da motivao (Ou a consequncia de sua ausncia). Em vrias empresas, independente de haver cobrana ou no de metas, os vendedores as se auto-impunham, normalmente mais rigorosos que as que eram cobradas. Uma empresa, em especial, apresentou claramente quais eram os seus fatores motivacionais e sua interferncia. Era uma loja de mveis de mdio/alto padro e, nela, no haviam metas e nem treinamento inicial fornecido pela empresa. S havia uma politica de treinamento regular com os fornecedores dos produtos, mas todos os vendedores entrevistados conheciam as tcnicas de vendas, procuravam atender o melhor possvel cada cliente, e a se esforar ao mximo. Tudo isso num ambiente flexvel, sem cobranas de objetivos. A resposta estava em uma srie de atitudes que a empresa tomava para criar envolvimento de seus empregados para com ela. A loja tinha apenas 3 anos de idade, mas tinha um planejamento transparente, onde todos conheciam os planos de crescimento futuros. Havia um plano de carreira claro, qualquer vendedor poderia subir de cargo, poderia no futuro gerenciar alguma das filiais planejadas, crescer dentro da empresa, que no media esforos para recompensar o esforo de cada um. Haviam bnus para quem vendesse mais, as comisses eram boas e os setores diferentes se relacionavam bem. A equipe de vendas sabia quanto tempo levaria para entregar e montar um produto, os prazos sempre eram levados a srio. Esta combinao de fatores fazia com que os vendedores buscassem se qualificar, aprender o mximo possvel, e a fazerem algo que foi pouco visto: Observar o prprio trabalho, ver o que funcionava e o que no funcionava dentro do salo de vendas, para vender mais e levar satisfao ao cliente, palavra muito falada entre todos os entrevistados desta loja (Satisfao). O resultado disso foi claro, vendedores ultrapassando a marca de 200 mil reais por ms em vendas de mveis, e clientes no apenas saindo satisfeitos, mas voltando posteriormente para comprar mais. Foi perguntado aos profissionais em vendas Por que voc um vendedor?, a inteno era que eles falassem como chegaram a profisso e a razo disso. Mas o que foi de fato avaliado o que mantm o vendedor trabalhando, 49% deles afirmaram que gostam do que fazem ou se trata do sonho deles, so pessoas que de fato queriam fazer isso, ou mesmo que nunca tenham imaginado em seguir essa carreira, hoje gostam. Porm, para 51% deles, h alguma insatisfao. Quantificando, 24% esto nesta profisso apenas pelo salrio, 14% so indiferentes, apenas mais um trabalho, e 13% disseram que no gostam de serem vendedores, precisam (13%).

Estes ltimos nmeros no isentam as empresas de fornecerem meios motivacionais, mesmo entre os 49% de vendedores que alegaram que esto trabalhando nisso porque gostam ou que era o sonho deles, ainda assim boa parte apresentou uma srie de queixas. As mais comuns eram relacionadas aos clientes, que pela viso deles, esto cada vez mais exigentes e requerendo cada vez mais ateno dos profissionais. Foi perguntado aos vendedores, quais as qualidades que uma pessoa tem que ter para ser um bom profissional de vendas. 32,9% dos entrevistados citaram a palavra cordial, o segundo termo mais citado foi: Simptico/Gentil (21,2%), seguido de Alegre (19,9%), Atencioso e Saber dialogar aparecem com 13,7% de ocorrncias cada, e a palavra pacincia ficou com (13%). Algumas outras palavras tambm foram faladas, mas em nmeros pequenos, so elas: Comprometimento (0,7%), Disposio (3,4%), Dinamismo (1,4%) e criatividade (2,1%). Isso refora uma formalidade dentro dos sales de venda, ao mesmo tempo, h pouco dinamismo e criatividade. Dessa forma, simpatia e alegria podem se tornar fatores higinicos. Da mesma forma como foi visto em alguns dados, perguntou-se a mesma coisa tanto para gestor, quanto para vendedor. As perguntas se limitaram a descobrir se onde tem treinamento, quem o fornece e em que momento. Os primeiros dados mostrados so os respondidos pelas empresas sobre a existncia de treinamentos, conforme o Grfico 12. Grfico 12 - Empresas que fornecem treinamento (momento dele)

O grfico 12 cria uma relao direta entre as empresas que fornecem ao menos algum destes treinamentos, por momento. Os percentuais so relativos ao total de empresas (no exclusive das que fornecem algum treinamento) e evidente que a maior parte oferece alguma capacitao aos vendedores. Mas mergulhando mais a fundo, o grfico 13 mostra quem d o treinamento dentro das empresas. O ndice de 73,3% representa que grande parte das empresas, oferecem algum treinamento

para seus vendedores. Em algumas delas, h a poltica de buscar cursos especializados e financiar 50% dele para seus empregados, que pagam os 50% restantes. Isso uma atitude questionvel, j que quem mais ganharia com a valorizao profissional dos vendedores, seria a prpria empresa. Infere-se com isto, como uma falta de crena na qualificao profissional, por parte dos gestores. Grfico 13 - Quem d o treinamento dentro das empresas

Temos ento, 29% das empresas oferecendo treinamentos especficos (se considerar como especifico: Consultoria especializada, departamento prprio, ou fornecedores, e desconsiderando os gestores e os prprios vendedores), vale ressaltar tambm, de que nada adianta tentar treinar os profissionais em venda,s caso eles no estejam motivados. Em outras palavras, caso eles no percebam a importncia e complexidade de seu trabalho. A penalidade disto do treinamento ser ineficaz. Esse um ponto importante para a assimilao de conhecimento e aplicao prtica interesse das pessoas. Nas empresas que disseram oferecer treinamento logo que o vendedor contratado (62,2%) ou aps um perodo de experincia (4,4%), foi verificado se os gestores procuravam avaliar o pessoal recm contratado. Pois como j foi falado na pesquisa terica, todo treinamento deve ser voltado para sanar as deficincias profissionais e adequar o novo funcionrio realidade da empresa. O ideal que esta avaliao seja feita tanto antes, para diagnosticar fraquezas, quanto aps, a fim de verificar se elas foram de fato corrigidas.

Grfico 14 - As empresas avaliam seus treinamento iniciais?

Treinar algum para ser um profissional em vendas no tarefa fcil, alm da motivao necessria, o contedo do que for ensinado a ele deve ser personalizado a fim de garantir que qualquer deficincia seja sanada. Apenas 20% fazem essa avaliao inicial (6,7% da opo Apenas antes, somado com 13,3% da opo Antes e depois), a grande maioria (56,7%) s avalia aps. Estes nmeros so relativos ao total de 66,6% de empresas que buscam capacitar os profissionais recm contratados. Isto significa que vendedores com deficincias vo assumir seus postos de trabalho nos sales de vendas, fora os 23,3% de empresas que no avaliam, estas provavelmente sequer tem noo se o investimento feito em capacitao est trazendo resultados concretos. possvel que com o passar do tempo, o conhecimento dos profissionais de vendas se deteriore, ou que seu comportamento mude como parte do amadurecimento normal de qualquer pessoa. Por isto, importante a empresa tambm realizar avaliaes peridicas de sua equipe de vendas. Ffoi perguntado alm de se h essa prtica, qual a frequncia, como ser mostrado no Grfico 15. Grfico 15 - Avaliao peridica dos vendedores

A grande maioria das empresas, seja grande, ou pequena, procura manter superviso constante dos profissionais em vendas. Isto positivo, pois pode evitar que haja descontrole das aes dos

vendedores (como o esquecimento de preencher fichas de controle, por exemplo). Entretanto, mudanas sutis no comportamento e pequenas falhas na aplicao das tcnicas, podem no ser diagnosticadas simplesmente pelo contato muito prximo e contnuo. Reunies onde se conversado justamente sobre o desempenho, atitudes, e como melhor-lo, podem ser mais eficazes. At porque, uma avaliao no dia-a-dia costuma ser informal e baseada meramente na observao do profissional em vendas pelo seu superior, ao passo que nos outros intervalos, esta costuma ser uma avaliao formal. Em geral, reunies de avaliao de desempenho, onde se discutem como foi o ms encerrado e se discute sobre as metas para o prximo ms. Algumas empresas avaliam seus vendedores, alm das observaes dirias, em intervalos regulares realizando vendas simuladas, onde eles simulam vender produtos entre si e discutem sobre o desempenho de cada profissional. uma metodologia muito interessante, mas pouco usada, as empresas que declararam durante as entrevistas terem essa prtica, aparentavam ter melhores vendedores que as demais, subjetivamente observado. As vendas perdidas ou como alguns gestores definiram: Vendas no convertidas, so um dos meios para se mesurar a eficcia de cada vendedor, e da competitividade da empresa em relao aos concorrentes. O ideal que seja contabilizado no apenas a quantidade, mas tambm verificar o que o cliente buscava e procurar determinar a razo para ele no ter comprado. Existem inmeras razes possveis para uma pessoa no fechar a compra de um produto, s vezes pode acontecer de no ter o consumidor procura, o preo pode estar muito alto, ou a loja no oferecer condies de pagamento, e a razo que j foi comentada na pesquisa terica mais comum, o atendimento. Caso o vendedor no faa um bom trabalho, de acordo como deve, o cliente pode se sentir ofendido, ignorado, destratado ou o mais comum, pode no sentir confiana em comprar naquela loja. Essa sem dvida a maior razo para uma pessoa no fechar uma venda, infelizmente, apenas 14% das empresas contabilizam as vendas perdidas. A maioria no sabe ou pior, criam rtulos aos clientes que entram, em uma atitude preconceituosa e infundada, deixam de atender bem clientes que aparentemente sairo de mos vazias (e de fato eles no vo decepcionar as expectativas dos funcionrios, do jeito que acabam sendo tratados em algumas lojas). A empresa buscar saber grau de satisfao do cliente, como foi dito por Folle (2001), importante, pois apenas 5, de cada 100 consumidores, reclamam dentro da loja. A maioria, por mais insatisfeitos que estejam, s reclamam fora dela. Ento os gestores precisam procurar perguntar, ao menos de alguns clientes, a opinio deles a respeito da loja, se foram bem atendidos e tambm se eles

podem sugerir algo para melhor-la. Cerca de 46% dos gestores disseram estimular de algum meio, que os clientes dem sua opinio. Alguns disseram que avaliam apenas as expresses do cliente dentro do estabelecimento, se aparentam estar satisfeitos ou no, e ento questionar o vendedor a respeito de dvidas. Estes casos no foram considerados como parte dos 46% por no entrarem em contato direto com o consumidor. Voltando a falar especificamente sobre capacitao, foi dito muito do que a empresa faz, agora dentre os vendedores, 84,2% afirmaram ter passado por algum treinamento no ramo de vendas ao longo da vida. A fim de facilitar a exposio de dados, vamos dividir em dois tipos de treinamentos, o primeiro realizado por conta prpria e o segundo fornecido ao vendedor pelas empresas em que trabalhou ou trabalha, conforme a viso do profissional de vendas. Em se tratando de cursos de capacitao procurados pelos prprios vendedores, 45,2% afirmaram que j realizaram algum, dos 54,8% restantes, metade diz que apesar de nunca ter feito, pensa em um dia fazer um. Os demais no fizeram e nem pretendem fazer, se considerar apenas o empenho praticado, ento grande parte no buscou se qualificar. Dos treinamentos em empresas anteriores, comparado o percentual relativo de cada provedor possvel de capacitao. 70,5% dos vendedores entrevistados j haviam trabalhado em outras empresas nesta profisso, o que se percebe no Grfico 16 que, aparentemente, as empresas vm trocando as formas de treinar. Se antes contratavam pessoas para isto, agora deixam nas mos dos gerentes/supervisores, entretanto esta apenas uma hiptese, sem uma base slida para comprovao, dado que quando se fala em: Empresas anteriores no qual o vendedor j trabalhou no necessariamente foi em empresas de Porto Velho, dado o alto ndice de imigrantes, possvel que a realidade profissional em outros Estados seja diferente da apresentada em Rondnia.

Grfico 16 - Treinamento dos vendedores - Empresa atual X Anteriores

O Grfico 16 exibe que, no momento, as empresas no esto treinando seus profissionais em vendas (se considerar como treinamentos profissionais os realizados atravs de consultorias e departamentos dedicados a isso). Mal passa de 15% de pessoas efetivamente qualificadas, j que os treinamentos dados pelos gestores e pelos prprios vendedores tm qualidade duvidosa, como j comentada neste trabalho. Ressalta-se aqui os fatores motivacionais que podem gerar interferncias e minar qualquer esforo em prol da qualificao. Alm do que j foi falado, outro motivo para questionar o treinamento dado pelos gestores ou pelos prprios vendedores, que apenas 27% das empresas possuem um manual/apostila por escrito de como um vendedor tem que se comportar dentro da loja, e realizar seus atendimentos. Considerando que em 77% dos 62,2% das empresas que oferecem treinamento logo aps a admisso, estes so ministrados pelos gestores ou pelos prprios vendedores. Tm-se que 25% das lojas sob estes critrios possuem manual. um preocupante ndice que representa a falta de aprendizado organizacional, significa que na maioria das lojas tudo feito de cabea, sem a institucionalizao do conhecimento. Foi perguntado aos profissionais em vendas que j passaram por ao menos um treinamento, o quanto eles acham que usam em seu dia-a-dia. 54,5% afirmaram que usam completamente, 37,4% disseram usar uma parte e 8,1% que no usam nada ou quase nada, se comparar com os dados seguintes, a respeito do nvel de qualificao, tm-se um quadro onde se induz que os treinamentos

so ineficazes.

1.9.

Anlise dos nveis de qualificao

Comeando a demonstrao pelos aspectos no de tcnica, mas de envolvimento situacional, os subnveis (NOTA 02), temos que grande parte dos vendedores conhecem a maioria dos produtos de sua loja. Porm, no conhecem os concorrentes ou no tem viso espacial (Ou se tiverem viso espacial e conhecimento dos concorrentes, no conhecem bem os produtos da prpria loja), Subnvel C. Enquanto 19,9% (Subnvel E) no conhecem nem os produtos da prpria loja, nem sabem quem so os concorrentes, como tambm no tem viso espacial
Grfico 17 - Subnvel geral dos vendedores

Fazendo uma anlise simplificada dos subnveis, considerando apenas 3 situaes: Os que praticam o ideal (Subnvel A), os que tem algumas prticas do ideal, mas no todas (Subnveis B, C e D), e os que nada praticam (Subnvel E) temos que os que tem alguma prtica somam 57,5%. O nmero dos que nada sabem, pode no ser grande como o nmero que ser visto mais adiante, no Nvel (NOTA 01), mas no deixa de ser preocupante, pois indica que pessoas esto indo para o salo de vendas sabendo muito pouco da prpria loja. Isso pode causar uma imagem negativa da empresa, pois o profissional em vendas pode parecer perdido dentro do salo, sem saber se tem o produto ou onde ele est. Nessa situao, o cliente pode perder qualquer confiana no vendedor e se sentir inseguro a fechar uma compra. O fato que, quanto mais o profissional em vendas souber de seu ambiente de trabalho, mais atento estiver com os clientes que entram na loja, mais confiante este estar e mais confiana passar

aos consumidores. Este um dos fatores, o vendedor tem que conhecer tcnicas de demonstrao, pois falar demais de um produto, pode deixar o cliente inseguro, mencionar muitos detalhes de um item pode fazer o cliente acreditar que no tem conhecimento o suficiente para fechar uma compra e pode faz-lo desistir de comprar naquele estabelecimento. Ao se avaliar o nvel (NOTA 01) dos vendedores, temos cerca de 43% deles no Nvel E, ou seja, no conhecem nenhuma tcnica de vendas, em pouco ajudam ao cliente a fechar uma venda. Este um dado surpreendente considerando que mais de 80% deles terem alegado j ter passado por algum treinamento ao longo da vida. Como j foi visto, na maior parte das empresas quem treina so os gestores e como falta manuais/apostilas, o contedo ministrado duvidoso. Apenas 18,5% dos profissionais em vendas possuem toda a tcnica necessria e como veremos mais adiante, eles esto concentrados alguns ramos de atividade. O grfico 18 mostra apenas o nvel de qualificao encontrado na cidade
Grfico 18 - Nvel de tcnica dos vendedores de Porto Velho

Ressaltando que nos nveis B, C e D, como as tcnicas de vendas so interligadas entre si, a falta de uma delas, pode comprometer todo o trabalho de um vendedor. Por exemplo: Mesmo que uma pessoa saiba fazer a abertura de venda, se ela no souber realizar a sondagem, a demonstrao e o fechamento automaticamente so comprometidos. Nesse caso, a venda provavelmente s ser fechada por vontade do prprio cliente, no dependendo diretamente das atitudes do profissional em vendas. Isto desconsiderando outros fatores como os que compoem o subnvel.

Grfico 19 - Nvel de tcnica dos vendedores de Porto Velho (Simplificado)

Em termos de aprendizado, pode-se dizer que falta pouco para um vendedor de nvel B se equiparar a um de nvel A, mas como j foi dito, qualquer deficincia nas tcnicas pode comprometer toda a capacidade de atendimento. Ento se avaliar na prtica estes profissionais, dependendo da simpatia do cliente para com ele, pode interagir como um de nvel A, como tambm pode agir como de Nvel E, pela simples interdependncia das tcnicas. Tem-se uma situao onde apenas pouco mais de 1/6 dos vendedores esto preparados profissionalmente, entretanto esta ainda uma anlise superficial. Se fizer uma relao entre nvel e subnvel, temos que apenas 7,5% dos vendedores entrevistados so de fato ideais. um nmero realmente pequeno, especialmente se comparado com o percentual de empresas que tentam treinar seu quadro de vendedores.

Grfico 20 - Subnvel por nvel

Subnvel E Subnvel D Subnvel C Subnvel B Subnvel A 0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% Subnvel C 14,4% 8,9% 4,1% 2,7% 4,8% Subnvel D 7,5% 2,7% 3,4% 0,0% 0,7% Subnvel E 11,6% 5,5% 0,0% 0,0% 2,7%

Subnvel A Nvel E Nvel D Nvel C Nvel B Nvel A 7,5% 4,1% 1,4% 2,1% 7,5%

Subnvel B 2,1% 2,1% 1,4% 0,0% 2,7%

No Grfico 20, todos os nmeros so relativos ao total de vendedores entrevistados, formando um panorama geral da cidade, no so percentuais relativos aos totais dos nveis. Alm deste, no Grfico 21, ser mostrado em quais ramos concentram os melhores vendedores. Antes de falar especificamente sobre isso, importante mostrar o nmero de vendedores entrevistados por ramo. O objetivo neste ponto restringir os nveis, comparado os vendedores com os de suas respectivas reas de atuao. Tabela 4 - Quantitativo e percentual relativo de vendedores por ramo de atividade (TOTAL)
Ramo de atividade Vesturio/Txteis Eletrodomsticos/mveis Jias/Bijuterias Materiais de construo Presentes/variedades Revenda de veculos Total de vendedores Total Unitrio 66 26 13 11 21 9 146 % Relativo 45,2% 17,8% 8,9% 7,5% 14,4% 6,2% 100,0%

A grande maioria dos entrevistados pertencem a lojas de vesturio/txteis, lembrando que o critrio empregado na entrevista dos vendedores de no mximo 4 por estabelecimento. O grfico a seguir, mostra os nveis por ramo. notvel que quanto maior o valor dos produtos vendidos, maiores so os nveis de qualificao. Este um ponto em que vale ressaltar a histria contada anteriormente, do homem que foi comprar uma meia e levou R$1100,00 em produtos. Pois independente do valor do

produto vendido, o cliente deve ser atendido profissionalmente. A rea de atuao que mais apresentou vendedores Nvel E, foi a de Presentes/Variedades. As empresas deste ramo apresentam, em geral, produtos com baixo valor, entretanto, normalmente estas lojas tambm possuam itens de maior valor. Os vendedores de nvel A nestes locais so capazes de oferecer adicionais que podem aumentar substancialmente o valor da venda, porm, eles foram poucos. Este tambm foi o ramo que apresentou o menor ndice de vendedores ideais, estas empresas precisam vender uma grande quantidade de itens para serem economicamente viveis e como j foi dito, em empresas que os vendedores so instrudos a oferecerem adicionais e o fazem da maneira correta, conseguem vender 30% a mais das que no possuem tal prtica. Dizer que quanto menor o preo do produto vendido, menor a qualificao possui uma exceo, as lojas de materiais de construo, que apesar de que no geral os itens vendidos nelas possurem baixo valor unitrio, normalmente s so comprados em grandes quantidades. um ramo onde h grandes possibilidades de produtos para satisfazer seus clientes. Notou-se que boa parte da clientela neste setor de profissionais na rea de construo ou completos leigos apenas carregando uma lista de materiais necessrios para alguma obra, reparo ou reforma. Os vendedores de nvel D deste ramo normalmente sabem apenas sondar e/ou demonstrar os produtos.

Grfico 21 - Nveis de qualificao por ramo de atividade

Revendade veculos Presentes/variedades Materiais de construo Jias/Bijuterias Eletrodom sticos/m veis Vesturio/Txteis 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

Vesturio/Txt Eletrodomstic Materiais de Jias/Bijuterias eis os/m veis construo Nvel A Nvel B Nvel C Nvel D Nvel E 9,1% 6,1% 9,1% 24,2% 51,5% 30,8% 11,5% 7,7% 19,2% 30,8% 38,5% 0,0% 15,4% 23,1% 23,1% 18,2% 0,0% 9,1% 27,3% 45,5%

Presentes/vari edades 4,8% 0,0% 14,3% 23,8% 57,1%

Revendade veculos 55,6% 0,0% 11,1% 22,2% 11,1%

Inclusive, no ramo de materiais de construo foi presenciado um vendedor perder uma venda (e no foi o nico caso visto durante a pesquisa de vendas aparentemente fceis sendo perdidas), de uma banheira por falta de habilidade. O produto custava 2500 reais, mas o cliente e sua esposa estavam encantados com o item. S que durante o atendimento, o profissional em vendas no realizou uma abertura, no sondou o cliente para descobrir o que o atraa naquela banheira e, nem tampouco a demonstrou. Ficou o tempo inteiro parado, calado ao lado do consumidor, que avidamente babava a pea cara. Em se tratando de itens caros, nada mais justo do que falar do ramo de carros, neste foi o que proporcionalmente mais foi encontrado vendedores ideais. Normalmente pessoas altamente motivadas e capacitadas, que nas prprias palavras de alguns deles, no vendiam carros, vendiam sonho. Nestes vendedores melhor preparados, no foi observado nenhum preconceito, como uma gerente de uma destas empresas explicou: Nunca se deve julgar ningum pela aparncia, todos tem que ser excepcionalmente bem atendidos, mesmo algum de bermuda e sandlia pode comprar um carro de luxo como j aconteceu.... Eu em meu uniforme usado em todas as visitas, cala jeans, blusa golo a plo verde com uma pasta azul, no poderia ter sido mais bem atendido. Afinal de contas, precisava ganhar confiana para vender minha pesquisa e eles no poderiam deixar de verificar meu gosto por veculos. So pessoas que em parte acostumaram-se a virar amigos de seus clientes e no

costumam desperdiar oportunidades de realizar um sonho de cada novo amigo. O ramo de Vesturio/Txteis foi o segundo que mais apresentou vendedores Nvel E, muitos profissionais deste ramo, simplesmente no sabem o que falar dos seus produtos (demonstrao). O que uma deficincia fcil de ser corrigida, pois no mercado, existe uma grande variedade de fabricantes, diversos mtodos de costura, corte e construo dos itens, tudo isto diferenciao. Caractersticas que poderiam ser mencionadas aos clientes e tambm gerar benefcios, pois so eles que de fato importam s pessoas. Neste ramo de vesturio, encontrou-se um caso que ajuda a reforar a idia de que motivao e valorizao profissional so fundamentais para o desenvolvimento de um profissional de vendas ideal. A pessoa havia comeado na empresa como faxineira e que nunca havia vendido nada profissionalmente, mas enquanto limpava o salo de vendas, observava o comportamento dos clientes, os produtos e as prprias vendedoras. Ela viu o que dava certo e o que no dava e aos poucos, arriscou-se a deixar a vassoura e o esfrego de lado e tentar vender. O conhecimento que adquirira em suas observaes, somado vontade de subir de cargo e coragem, lhe rendeu vrias vendas. Os gerentes viram o talento dela e a promoveram. Ela relatou com surpreendente entusiasmo que no pretendia parar por ali, que buscava meios de se aprimorar mais, vender mais e j pensa em no futuro abrir o prprio negcio. Por sinal, segundo a gerente, ela era a melhor vendedora da loja. Um exemplo de talento que no poderia deixar de ser mencionado neste trabalho. Outro ponto de constatao, agora relativo aos tipos de estabelecimentos, que grande parte das lojas est com o foco errado. Focam seus esforos no produto, na prpria loja ou apenas no preo e esquecem-se, ou no percebem, que todo esforo deve ser voltado em prol do cliente e da sua satisfao plena. Com a focalizao errada, obviamente qualquer treinamento j no ser mais o ideal. No bairro Flodoaldo Pontes Pinto, temos uma concentrao de empresas que focalizam em si mesmas, na marca ou produtos. O fazem de forma excessiva e o resultado uma ausncia de vendedores nvel A nesta regio da cidade, que tambm concentra a maior parte das franquias visitadas. realmente interessante, pois os que aparentemente possuem melhores condies de moldar seus profissionais, o esto fazendo com objetivos no-ideais.

Consideraes Finais

Em uma anlise simples, pode-se considerar que mais da metade dos vendedores no possuem qualificao e habilidades adequadas. Apenas 7,5% so ideais e 18,5% possuem tcnica plena. Isto preocupante, de se esperar que ao longo dos anos a concorrncia entre as empresas, se torne mais forte e apenas os preparados tero sucesso, os demais lutaro para sobreviver. Apesar da maioria das empresas tentarem treinar suas equipes de vendas, este treinamento deficiente. Poucas tem o conhecimento institucionalizado e somado a uma pouca valorizao da profisso, o resultado um quadro de despreparo generalizado. Est sendo considerado tambm que, como os vendedores no esto respondendo aos treinamentos em larga escala, a responsabilidade de quem est treinando e da empresa, que est falhando em gerar interesse pelo conhecimento (os prprios gestores, em sua maioria, subestimam o conhecimento). E so os gestores os professores na maioria dos treinamentos fornecidos pelas prprias empresas. Como os vendedores no respondem a estes, pode-se inferir de que eles no esto preparados para capacitar seu pessoal, isto reforado pela pouca institucionalizao, esta essencial para preservar o aprendizado empresarial. Todo o conhecimento deve ser passado por escrito para as futuras geraes de funcionrios obtiverem o mesmo padro dos anteriores. Valorizao profissional a empresa oferecer (e deixar isso claro) ao vendedor/funcionrio, a oportunidade de crescer junto com ela, de que eles podem sempre subir. Buscar por vrios caminhos, que os empregados se envolvam com o que esto fazendo, faz-los sentir que so importantes e que a empresa no apenas reconhece isto, mas tambm recompensa o esforo e dedicao das pessoas. Grande parte dos vendedores no acredita em seus prprios trabalhos, o vem apenas como um emprego temporrio e/ou algo que no se deve ser levado a srio, e isto pode comprometer tambm qualquer tentativa de qualificao. Fala-se muito no momento que falta qualificao no mercado de trabalho, mas como que as empresas vo encontrar talentos, se boa parte dos prprios gerentes no tem qualificao adequada? As empresas aparentemente no criam meios para motivar e valorizar a profisso de vendedor e poucas se importam com o conhecimento por escrito. Os empresrios tm que parar de tentar buscar talentos, e comearem a investir em seu prprio pessoal. Estes jamais deveriam ser vistos como subordinados, mas sim parceiros da empresa, havendo uma posio de crescimento recproco. Averigou-se durante as entrevistas, a respeito das metas, que elas raramente so um fator

motivador. Na maior parte das vezes so apenas um meio de controle. O que de fato importa a motivao do funcionrio, e as empresas em Porto Velho tm dificuldades em faz-lo. Para isso, no basta uma atitude ou outra, uma srie de aes que precisam buscar atrair todos os empregados para um objetivo. Uma evidncia que fortalece a tese de que falta aes motivacionais e de valorizao, est na alta rotatividade da maioria dos vendedores. Costumam ficar pouco tempo em cada loja e a se desenvolver pouco profissionalmente, por mera falta de incentivo. Notou-se um despreparo por mais da metade das empresas, a maioria tenta qualificar sua equipe de vendas, mas dificilmente so plenamente bem sucedidas por no levar em conta as deficincias de cada pessoa, de no institucionalizar seu conhecimento e tampoco de criar meios de motivao e valorizao profissional. A fim de incentivar os vendedores a darem valor a prpria profisso. O resultado disso que mais de 80% dos vendedores possuem deficincias em suas habilidades que podem comprometer seu desempenho. A pesquisa gerou uma grande quantidade de dados e informaes, entretanto, ao realiz-la, foi notado que surgiram dvidas entre estes. O objetivo principal foi concludo, mas vale deixar a sugesto para no futuro realizar uma nova pesquisa, mais ampla, englobando mais regies e com muito mais detalhes, itens que nesta foram avaliados atravs de observaes, poderiam ser quantificados e explorados em detalhes que fugiam ao objetivo. Entre os itens que valem sugesto de futura pesquisa, um deles avaliar detalhadamente o nvel de conhecimento dos gestores e o que ministrado nos treinamentos. Bem como pesquisar objetivamente o que e como ensinado nessas aulas, ou ainda, com que idade as empresas comuns em mdia abrem suas filiais, pois um nmero relevante a respeito do processo de desenvolvimento das empresas. Alm de gerar nmeros que poderiam definir mais detalhadamente e quantitativamente as deficincias dos gestores e vendedores. As sugestes de pesquisas, com base nos dados j coletados so inmeras e tudo isto pode se converter em informaes teis s empresas. Com o intento de buscar uma melhora significativa em seus procedimentos e, pessoal. Evitando cometer erros to comuns e to prejudiciais. Com um planejamento adequado e atitudes apropriadas, estas podero crescer de forma eficiente e com qualidade.

Referncias

PRIDE, William M.; FERREL O.C. Marketing Conceitos e estratgias. 11. Ed. So Paulo: LTC

2000

HUBBARD, Ron L. Diantica: A cincia moderna da sade mental. Los Angeles: Bridge Publicacions 1950

BROOKS, William T. Vendendo para nichos de mercado: Como encontrar seu cliente em um mercado saturado. So Paulo, Atlas, 1993

FOLLE, Jaime C. Vendas: Passado, presente e futuro. Rio Grande do Sul - URI, 2001

BORESS, Allan S. Odeio Vender. So Paulo - McGraw-Hill LTDA. 1995

OSSO, Silvia. A importncia do treinamento de atendimento e vendas. Administradores. 2008. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-dotreinamento-de-atendimento-e-vendas/20869/>. Acesso em: 20 fev. 2011.

LEITE, Nildo. Treinamento de pessoas: Reflexo e cuidados. RHPortal 2007. Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=swg242n83>. Acesso em: 20 fev. 2011.

SCHIFFMAN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do consumidor. 8. Ed. Rio de Janeiro, LTC 2000

GRTNER, Pedro. Gerncia de vendas eficaz. Rio de Janeiro, Zahar editores, 1981

FRIEDMAN, Harry J. No, obrigado. Estou s olhando. So Paulo, MAKRON books, 1995

SALOMON, Dlcio Vieira. Como fazer uma monografia. EDIO Belo Horizonte - MG Interlivros de Minas Gerais LTDA. ANO

ANEXOS

FICHA DE PESQUISA PARA GESTOR/SUPERVISOR QUALIFICAO E TREINAMENTO DE VENDAS Cd.: _______

I Identificao da empresa Endereo:

________________________________________________________________________________ Ano de abertura ____ Ou tempo de funcionamento____ Ramo de atividade: Vesturio/Txteis Eletroeletrnicos Jias/Bijuterias Materiais construo Presentes/variedades Revendas de veculos Qual o nmero de empregados da empresa? At 9 10 a 49 50 a 99 Mais de 100 Comrcio do tipo: Franquia? Filial? Estabelecimento comum II Perfil do Gestor Idade: ______ Naturalidade: _________________________ Tempo na empresa _____ Tempo de experincia (Como gestor (a)): _____ Formao profissional ________________________________________________ J trabalhou como vendedor (a)? Sim No Trabalhou em outras lojas como vendedor (a)? Se sim, quantas? ________ Quanto tempo voc j trabalhou como vendedor (a) na vida? ______ III Dados de gesto de vendas e vendedores:
1. Os vendedores contratados pela loja recebem treinamento logo aps a sua admisso?

de

ou

escolaridade:

Sim No Apenas depois de um perodo de experincia

2. Se h treinamento de vendas, so feitas avaliaes de desempenho? Em que momento dele?

Apenas antes Apenas Depois Antes e depois Antes, durante e aps No h

3. H uma poltica de treinamento regular (Contnua) dos vendedores no estabelecimento?

Sim No

4. Existe um manual de conduta escrito que o vendedor deve seguir?

Sim No

5. Se h treinamento de vendas para os vendedores, quem o ministra?

Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento prprio Os prprios vendedores dentro do salo de vendas Os prprios vendedores fora do salo de vendas Outro: __________________________________________________________________________
6. feito uma avaliao peridica da eficincia dos vendedores? Se sim, com que freqncia?

Sim Freqncia: ______________________________________ peridica

No h avaliao

7. A empresa procura saber o grau de satisfao de seus clientes atravs de pesquisas?

Sim No
8. As vendas perdidas so contabilizadas na loja?

Sim No
9. So estabelecidas metas para os vendedores atingirem?

Sim No
10.O que acontece com o vendedor(a) que no cumpre a meta por 1 ms? E por vrios meses seguidos?

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ IV Pergunta experimental: Diferencial pessoal Se voc j trabalhou como vendedor, em poucas palavras, que voc atribui hoje o fato de ser um gestor? Qual qualidade foi fundamental para atingir este posto? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

FICHA DE PESQUISA PARA VENDEDORES QUALIFICAO E TREINAMENTO DE VENDAS Cd.: _________

I Identificao do vendedor Idade: ____ Naturalidade: __________ Formao profissional ou escolaridade: ________________ II Perfil do vendedor H quanto tempo voc trabalha nesta loja? ______ H quanto tempo voc trabalha como vendedor/atendente na sua vida? ________ Fora esta, voc j trabalhou em outras lojas? Se sim, quantas? ______ 1. Se voc trabalhou em outras lojas como vendedor/atendente, j teve treinamento de vendas ou atendimento? Se sim, quem o ministrou? Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento prprio Os prprios vendedores dentro do salo de vendas Os prprios vendedores fora do salo de vendas No teve Outro: __________________ 2. Voc teve treinamento de vendas quando entrou nesta empresa? Se sim, quem o ministrou? Chefe/Supervisor Consultoria especializada Departamento prprio Os prprios vendedores dentro do salo de vendas Os prprios vendedores fora do salo de vendas No tive Tive bastante tempo depois de entrar 3. Voc recebe da empresa treinamentos peridicos? Sim No
4. Voc j participou de treinamento de vendas/atendimento por conta

prpria ou pretende participar? Sim, participei No, mas pretendo fazer No e nem pretendo participar
5. Se voc j recebeu treinamento em vendas/atendimento, voc utiliza o

que aprendeu no dia-a-dia? Sim, completamente Sim, parcialmente No uso nada ou quase nada 6. Por que voc um vendedor? Gosto/sonho Apenas pelo salrio Indiferente, apenas um trabalho No gosto, preciso Outro: _______________________________________________________________________

III Tcnica do vendedor 1. Produtos adicionais so aqueles oferecidos pelos vendedores que complementam as compras realizadas pelos clientes Voc oferece adicionais em cada venda? Se sim, com que freqncia? Sim, sempre (100%) Quase sempre (75%) Ocasionalmente (25%) Nunca (0%) As vezes (50%)

2. Avaliao 01 Segundo os especialistas, quase ningum gosta de

vendedores, a primeira coisa que as pessoas costumam fazer quando entram numa loja tentar fugir do vendedor, o que voc faz para quebrar isso? [Avaliar a abertura de venda (contato inicial entre cliente e vendedor para quebrar a rejeio natural que os clientes tm contra vendedores), sondagem (Descobrir no apenas o que o cliente quer, mas o porqu), demonstrao (Expor um produto que atenda as necessidades do cliente) e por fim de fechamento] Nunca ouvi falar Tcnicas de abertura Tcnicas de sondagem Tcnicas de demonstrao Tcnicas de fechamento
3. Avaliao 02 Sobre o que voc costuma conversar com os clientes,

apenas sobre a loja ou busca falar de coisas no correlatas? Costuma sempre buscar falar com o cliente pelo nome? [Avaliar se o vendedor procura estabelecer uma relao de confiana durante a venda com cada cliente ou se limita apenas ao contato formal para vender os produtos]. Procuro estabelecer uma relao de confiana Mantenho apenas o contato formal 4. Voc sabe quem so os concorrentes da sua empresa e quais os preos e produtos deles? Se sim, como voc sabe? Por saber prprio Por pesquisa prpria Atravs do Chefe/Supervisor No sei Outro meio (qual?): _______________________________________________________________ 5. Voc sabe dizer os preos e caractersticas dos produtos vendidos na loja sem olhar? Sim, de todos Apenas os do meu setor Apenas dos produtos mais vendidos No sei/sei de apenas alguns

6. Voc procura cumprimentar todos os clientes que entram na loja, mesmo que no possa atend-los naquele momento? Sim No 7. Em poucas palavras, em sua opinio, Quais as 3 qualidades mais importantes para um vendedor ter sucesso em suas vendas? ________________________________________________________________________________ Voc tem que cumprir metas de vendas? O que acontece se voc no cumprir a meta de um ms? E por 3 meses? ________________________________________________________________________________