EL DIAGNÓSTICO DE LAS INDUSTRIAS CULTURALES1

ENTREVISTA CON LLUÍS BONET

Lluís Bonet, licenciado y doctor en ciencias económicas y empresariales, es uno de

los más reputados académicos españoles de la gestión cultural. Ha publicado

numerosos libros, estudios y artículos de investigación a nivel español e

internacional sobre política y gestión cultural. Es director desde sus inicios del

primer curso español con titulación universitaria de gestión cultural de España, el

Máster de Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona. Su presencia

académica en Latinoamérica le ha llevado a ser director del portal iberoamericano

de gestión cultural.

Una de las líneas de investigación que dirge desde la Universidad de Barcelona se

centra en las industrias culturales. Así, la Generalitat de Cataluña le encarga

dirigir un estudio sobre las industrias culturales en Cataluña, publicado en el año

2003 como el Libro Blanco de las Industrias Culturales. Este análisis surge de la

ley de creación del Instituto Catalán de las Industrias Culturales que establece la

obligatoriedad de realizar un estudio que oriente las prioridades de la intervención

gubernamental en este ámbito. El Libro Blanco de las Industrias Culturales

consiste en un diagnóstico sobre los diferentes sectores culturales y una

presentación de los retos a los que se enfrentan los diferentes agentes, que

cuenta con la participación de reconocidos especialistas del mundo universitario y

de la consultoría nacional e internacional.

En esta entrevista, Lluís Bonet nos habla del Libro Blanco de las Industrias

Culturales, adentrándose en sus diferentes aspectos, la metodología, resultados,

implementación y evaluación. Por otro lado, nos acerca a la concepción de

metrópolis y la Cataluña ciudad que aporta el Libro Blanco de las Industrias

1
La entrevista fue realizada conjuntamente entre Xavier Cubeles y Félix Manito.

Referencia bibliográfica: MANITO, F. (Coord.) (2008), Planificación estratégica de la cultura en

España, Madrid: Fundación Autor, p. 21-45.

Culturales. Asimismo, desde su experiencia, Lluís Bonet nos brinda su reflexión
sobre los planes estratégicos y las diferencias entre dinámicas culturales de

Cataluña y España.

¿Cuáles son los elementos tanto de liderazgo político como de contexto en que

se pone en funcionamiento el Libro Blanco?

El Libro Blanco nace por un mandando legislativo. La propia ley de creación del

Instituto Catalán de las Industrias Culturales (ICIC)2 establece en su articulado la

necesidad de elaborar un Libro Blanco sobre el tema. Por lo tanto, no estamos

delante de un plan estratégico liderado por el gobierno, sino delante de un Libro

Blanco que nace por mandato parlamentario. Mandato que es asumido por el

gobierno, y que este no lo utiliza solo para salir del paso sino que lo aprovecha para

definir su estrategia. El Libro Blanco sirve asimismo para legitimar el nuevo

Instituto ante la profesión y las empresas. Pero mi principal preocupación cuando

me lo encargan es estar por encima de la lucha partidista, pues estábamos ante hay

un horizonte de elecciones a corto plazo. Este mandato parlamentario lo asume el

primer director que tiene el ICIC y busca, en un contexto de gobierno en minoría, a

alguien que le pueda aportar la máxima legitimidad desde un punto de vista

profesional y académico, y al mismo tiempo tenga la capacidad para generar

consenso en este proceso.

METODOLOGÍA

Esta situación de partida condiciona el diseño del proceso de elaboración,

¿cómo orientas el desarrollo del trabajo?

El contexto del encargo me lleva a plantear un Libro Blanco en el que al lado de la

investigación hay un elemento fundamental de participación. Se podría haber hecho

2
El 29 de diciembre de 2000, el Parlamento de Cataluña aprobó la creación del Instituto Catalán de
Industrias Culturales (ICIC). De acuerdo con la disposición adicional segunda de la ley (Ley 20/2000
de 29 de diciembre) el ICIC tenía que elaborar un Libro Blanco que aportará una visión actual y en
prospectiva de las industrias culturales.
de una forma diferente pero yo busco la implicación de los profesionales. Un Libro

Blanco realizado por académicos que acaba en un estante sirve de poco. Si en el

proceso de debate y reflexión los actores que participan, aprenden, elaboran y

comparten el diagnóstico, es probable que parte de las conclusiones y las

recomendaciones del Libro Blanco pasen a ser asumidas autónomamente por los

propios actores que están participando del proceso. Debido a que hablamos de un

sector que no depende exclusivamente de la decisión publica, sino que depende de

una multiplicidad de decisiones independientes, esto puede tener un impacto

importante. La participación tenía por objetivo, como en los planes estratégicos,

implicar, recoger opiniones, compartir diagnósticos y que este trabajo colectivo

influyera en la toma de decisiones propias de los diferentes actores implicados. Al

mismo tiempo también hay un objetivo de legitimidad del propio proceso delante de

la profesión, delante de los intereses del sector. Otra forma de reforzar la

legitimidad consiste en escoger un equipo de investigación amplio, con experiencia

de análisis y conocimiento del sector. No se trata de contar solo con un equipo de

investigación interno de la Universidad de Barcelona que recibe el encargo, sino

que voy a buscar gente avalada de diferentes orígenes con trayectoria de

investigación: de otras universidades, consultoras o empresas. Me interesaba

sumar el máximo de conocimiento, experiencia, esfuerzo y metodología. Pero al

mismo tiempo legitimarme. Es decir, la misma opción que hace el ICIC yendo a

buscar a la Universidad para encargarle el Libro, yo, en lugar de trabajar con un

equipo interno o encargarlo todo a una consultora, implico la comunidad de

expertos en el tema en la investigación.

El Libro Blanco surge de un mandato parlamentario, pero no define la

implicación política en el desarrollo del trabajo. ¿Cómo se desarrolla este nivel

de participación?

Yo propongo una estrategia que el ICIC no había seguido antes: la implicación de

las fuerzas políticas parlamentarias en el proceso. Recuerdo, por ejemplo, que la

persona que el Departamento de Cultura tenía llevando las relaciones con el

Parlamento me comentó que era la primera vez, en todos los años que hacía que

estaba en el cargo, que se daba este tipo de planteamientos. El Departamento

estaba acostumbrado a ir al Parlamento para responder preguntas parlamentarias,

cuando era requerido, o en el caso de querer presentar un proyecto de Ley o una

propuesta política a la Comisión de Cultura. Pero el hecho de plantear desde la

Consejería un espacio de reflexión y análisis compartido, en la búsqueda del

consenso con el conjunto de fuerzas políticas del Parlamento, no lo habían hecho

antes. Convenzo al Departamento de esta iniciativa, realizamos una primera comida

con todos los líderes de la Comisión de Cultura, y este encuentro nos abre al

consenso. Debo decir que antes de dicha comida, hablo previamente con cada uno

de ellos para explicarles el contenido de la propuesta, y a todos les parece bién.

Las reuniones que hacemos periódicamente a lo largo de todo el proceso, sirvieron

para dos cosas. Primera, para que el proceso de elaboración del Libro Blanco no

fuera utilizado electoralmente. Y, por tanto, en este sentido conseguí una cosa que

para mi era muy importante: respeto y neutralidad política. Segunda cosa, conseguí

que todos los partidos en sus programas electorales asumieran buena parte de las

conclusiones del Libro Blanco. Para sorpresa mía, encontré párrafos copiados

literalmente en los diferentes programas electorales. Uno de los objetivo y el

éxito del propio proceso era que aquella reflexión fuera asumida con el máximo

consenso posible, y funcionó. Pude neutralicé la presión política en una tema que

nacía de un mandato parlamentario, y que por el momento política, podía ser

utilizado con facilidad para bombardear al gobierno. El hecho que fuera un mandato

parlamentario, en lugar de dificultar el proceso, ayudó. Y en esto he de decir que

encontré buena recepción en la Consejería, porque podrían haberme dicho que no,

que era una estrategia demasiado peligrosa. Encontré una buena recepción, pero la

iniciativa fue mía, y de ello estoy bastante satisfecho.

Dejemos la participación y volvamos otra vez a la investigación. El encargo era

realizar un Libro Blanco y no un Plan estratégico. ¿En tu opinión donde está la

diferencia?
Un Libro Blanco es algo diferente; debe hacer un diagnóstico asentado en una

investigación de base seria. No se trata de entrevistar a la gente y hacer un

DAFO. No, tiene que haber investigación de verdad. En nuestro Libro Blanco hay

todo un trabajo de análisis estadístico que no se acostumbra a realizar en la

mayoría de planes estratégicos, pues suelen basarse más en valoraciones

cualitativas y relativamente poco en valoraciones cuantitativas. Desde mi punto de

vista esta es una característica diferencial de un Libro Blanco: que haya

investigación de base que permita un diagnóstico serio del tema. Pero al mismo

tiempo en el propio proceso metodológico se forzaba a los diferentes equipos de

investigación a contrastar sus primeras hipótesis y análisis en una mesa con

presencia del sector y la profesión; contraste que debía servir para recoger y

validar información y plantear un primer debate debate. Para cada uno de los

ámbitos sectoriales y transversales, se realizaba una segunda mesa de trabajo

sobre la base del primer redactado completo de cada capítulo, a veces

incorporando aspectos de los demás capítulos con incidencia en el sector. Por lo

tanto, no se trata de reunir de reunir durante un par de horas a un conjunto de

gente para que opinen sobre su sector, sino que todo el proceso participativo

estuvo muy conducido para obtener el máximo contraste posible. La conducción se

inicia ya en la primera reunión, pues se propone un esquema con hipótesis, que se

materializa en un DAFO, para que los profesionales de cada uno de los ámbitos

reaccionen y corrijan el diagnóstico. En la segunda reunión, se parte de un texto

escrito de una veintena o treintena de páginas, con datos sobre la evolución de

cada sector, y sobre dicho texto mandado con anticipación, se evalúa el diagnóstico

y se realiza un trabajo de prognosis. Esta dinámica no acostumbra a utilizarse por

falta de medios en la mayoría de planes estratégicos.

¿Hay alguna anécdota de decisiones estratégicas tomadas autónomamente que

nacen de estas reuniones?

Recuerdo una, pues termino siendo uno de los protagonistas. Nace justamente en

una de las sesiones de diagnóstico en que se relaciona las necesidades del mercado
de trabajo y la lógica de las instituciones de formación. Curiosamente es en una de

las reuniones del ámbito que tú coordinabas.3 El diploma de postgrado de

producción y programación de espectáculos que desarrollamos conjuntamente con

el Instituto del Teatro y la Fundación Romea se genera en aquella reunión. En la

evaluación de déficits nos encontramos que faltan productores escénicos

formados, pues las empresas del sector deben importarlos del extranjero. Así,

pues, después de aquella reunión, decidimos que allí hay un vacío de mercado y que

hay una estrategia conjunta a seguir. Es un ejemplo, una anécdota, pero como que

me afecta personalmente, y este proyecto aún existe cuatro años después, quiere

decir que la estrategia seguida no es pura teoría, sino que como mínimo en este

caso, dio de sí.

Siguiendo con la investigación, ¿cuáles fueron los ámbitos abordados?

La elección de los ámbitos de investigación y reflexión venía condicionada por la

propia Ley de creación del ICIC. Tuve que asumir la acepción de industrias

culturales que la ley establecía, a pesar de que a mí no me gustaba desde un punto

de vista académico, pues venía de un mandato parlamentario. Y por el otro lado, lo

que hice fue incorporar la lectura transversal. Tan importante era la visión

sectorial4, que es la que me habían encargado, como que se realizaran informes

transversales.5 Forcé su inclusión con una metodología y una importancia

equivalente, y creo que esta decisión ayudó. Analizar el impacto de las nuevas

tecnologías o la importancia de la formación para el futuro de cada subsector

funcionó y dio profundidad al conjunto del trabajo.

También hubo una aportación internacional…

3
Fèlix Manito fué el responsable del diagnóstico transversal sobre Formación del Libro Blanco.
4
Los informes sectoriales fueron: audiovisual, medios de comunicación, libro, música, artes escénicas,
artes visuales y nuevos géneros creativos multimedia.
5
Los informes transversales fueron: comercialización y promoción exterior; competitividad,
concentración y alianzas interermpresariales; formación y inserción profesional; inversión y
financiación; estructura territorial; impacto de las nuevas tecnologías; creación de públicos y la
lengua catalana en la producción y los mercados culturales.
Si, quise incluir una cierta mirada internacional. Por eso además de incorporar

algunas experiencias internacionales exitosas de apoyo a la industria cultural,

invitamos a dos expertos extranjeros6 para que nos ayudaran con una mirada no

contaminada desde fuera. Esta visión externa ayudó tanto a matizar nuestro análisi

y perspectiva interna, como a conocer estrategias que habían funcionado bien en

otras partes.

RESULTADOS

¿Desde el punto de vista de la evolución de la política cultural de Cataluña el

proceso de elaboración del Libro Blanco se puede catalogar como un salto

cualitativo?

No soy tan ambicioso como para pensar que el Libro Blanco permite el gran salto

cualitativo. Creo, en cambio, que la creación del ICIC si que es un salto cualitativo

adelante en la estructura de la política cultural, pues implica un cambio de visión y

de mentalidad. Lo que pasa es que los propios gestores iniciales del ICIC son

conscientes de las dificultades para darle el impulso suficiente. En este sentido el

Libro Blanco lo que hace es llenar de contenidos bien estructurados una carpeta

que no tenía aún una estrategia bien definida. Pero la idea inicial, digamos, había

sido plasmada en la Ley, y forma parte de una progresiva transformación del

modelo de política cultural que se inicia un poco antes, y del que salen dos

instituciones algo distintas pero desde mi punto de vista perfectamente

complementarios: el Consejo del Audiovisual de Cataluña (CAC)7 y el ICIC.

¿Cómo se explica este cambio de actitud? ¿Cuáles son las razones?

6
Mark Schuster (Massachusetts Institute of Technology) y Andy Pratt (London School of
Economics).
7
La ley 8/1996 creó el Consejo Audiovisual de Cataluña (CAC) como órgano asesor de la Generalidad
de Cataluña. Una segunda ley (Ley 2/2000 del Parlamento de Cataluña) amplia y redefine sus
funciones. El CAC es una autoridad independiente, con personalidad jurídica propia, que regula los
servicios de comunicación audiovisual, competencia de la Generalidad de Cataluña.
Primera, la propia situación de no mayoría absoluta de Convergència i Unió en el

gobierno, que le obliga a escuchar y a pactar la transformación de algunas

estructuras. El caso del CAC es en este sentido paradigmático, pues el control

sobre los medios de comunicación es mucho más político; pero el ICIC esta en la

misma línea. Y segundo, pienso que ambos forman parte de un proceso de

maduración de las políticas culturales en Cataluña. Existe un proceso de creciente

formación de los profesionales, de reflexión e investigación, y de desarrollo de

nuevos instrumentos de gestión de las políticas públicas. La política cultural de la

Generalitat evoluciona desde sus comienzos a principios de los ochenta de un

formato muy clásico, con Direcciones Generales sectoriales, hacia una segundo

generación institucional a finales de los ochenta que da pié a la Dirección General

de Promoción Cultural que las engloba y a algunos organismo autónomos. Diez años

después, a finales de los noventa, esta estructura administrativa no basta para

gestionar el interés general, y se crean estos dos organismos semi-independientes.

En el caso del CAC, con una ley inicial más tímida, que será rápidamente reformada

para dar más competencias a la institución. Y el caso del ICIC, que también nace de

una ley de consenso, que el gobierno de CiU implementa, y que un posterior

gobierno, de signo político diferente, refuerza enormemente dotándolo de más

recursos y competencias. Y en el breve periodo de una legislatura, se propone la

creación de una nueva estructura institucional, el Consejo de la cultura y las artes,

con la intención de compensar la deriva excesivamente económica centrada en las

industrias culturales. Esta nueva pieza, presente en el programa electoral de

diversas formaciones políticas para las elecciones del 2003, y que no se implantará

hasta el 2007, responde al efecto péndulo para compensar uno de los ámbitos

tradicionales de la intervención gubernamental: el apoyo a la creatividad y a la

actividad cultural no ligada a la iniciativa empresarial o sin una clara dimensión

económica. En el ínterin, hasta la puesta en marcha del Consejo, se crea el ICAC8

para dar respuesta a la clientela tradicional de la Consejería de Cultura. En

8
Instituto para la Creación Artística y el Pensamiento Contemporáneo. Organismo adscrito a la
Entidad Autónoma de Difusión Cultural de la Generalidad de Cataluña que gestiona el apoyo a la
creación de colectivos y entidades.
resumen, desde mi punto de vista, no se da un cambio total sino una evolución

progresiva, aunque con ciertos movimientos pendulares compensatorios.

Tú dices que el Libro Blanco llega en un momento de una cierta madurez, en

que hay un camino recorrido. Aun y con las diferencias, hay una madurez,

gente que ha estudiado, trabajado, y de alguna manera el Libro Blanco

explicita un cierto consenso sobre las cosas que son más o menos relevantes, y

por tanto quizás no se tiene que hablar tanto de lo que aporta como novedoso

sino quizás lo que hace es consolidar una dinámica que tiene una inercia de

unos años anteriores y eso es importante en si mismo…

Hay un elemento que sí va ligado con el tema de la creación de este consenso. A mí

una de las cosas que me gustó y disfruté, fue cuando conseguí pactar con todas la

fuerzas políticas catalanas la misión de la política de fomento de las industrias

culturales de Cataluña. Todos sabemos que el proceso de debate y gestación de la

misión de una organización es clave y complejo. Pues conseguir que los responsables

de todos los grupos políticos representados en la Comisión de cultura del

Parlamento catalán se pusieran de acuerdo en la definición de la misión fué para mí

muy importante. Esto no hubiera sido posible, probablemente, si no hubiera habido

todo un camino previo. El espacio de reflexión compartida que conllevó la

elaboración del Libro Blanco permitió el consenso; les presente diversas

propuestas y llegamos finalmente a un acuerdo de síntesis, conciso y claro. Quedé

muy orgulloso de este proceso, de ser capaz de conducir y vehicular un acuerdo de

consenso, programático, que tenía que orientar las estrategias de apoyo a las

industrias culturales fuera quien fuera el gobierno que saliera de las urnas. Esto no

hubiera sido posible sin una madurez colectiva previa, pero supimos aprovechar la

situación y crear el estado de ánimo colectivo que nos llevó al consenso.

Se dio consenso en el ámbito político, pero por el contrario hubo algunos

problemas con otros agentes en el proceso de elaboración.

Si, tuvimos algún conflicto con profesionales con mucha capacidad tradicional de

influencia en la política de apoyo al sector, gente que hasta aquel momento habían

podido imponer su diagnóstico de la realidad, y al encontrarse que el que nosotros

hacíamos con los datos en la mano no coincidía con la visión de la verdad que

querían imponer, y que beneficiaban su posición, se dedicaron a desprestigiar el

conjunto del proceso. Esto generó algún ruido desagradable. Pero un ruido

interesado. Esto es así. No daré nombres y apellidos, pero es muy fácil

desprestigiar a alguien y muy difícil generar prestigio. Cuando uno no tienes

escrúpulos y sus intereses particulares están por encima de todo, utiliza este tipo

de medios. Y esto se dio. Es decir los procesos participativos te obligan a aprender

a gestionar el ruido interesado que determinados agentes generan. Porque un

determinado diagnóstico o visión de la realidad tiene efectos sobre el dinero que

es posible obtener de la administración.

IMPLEMENTACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Seguimos avanzando y entramos en la fase de la implementación, y de la

evaluación de la implementación ¿Cuál es el impacto del Libro Blanco en el

ámbito de la concreción de proyectos e iniciativas?

Hay que tener en cuenta que el director del ICIC durante la elaboración del Libro

Blanco, Jordi Penas, no tuvo tiempo para desarrollar sus propuestas, pues duró

unos pocos meses. Quien realmente despliega todo esto es el actual director,

Xavier Marcé. Él es una persona que viene con una reflexión personal y un bagaje

profesional propio, aunque en buena medida asume mucho del diagnóstico y de las

propuestas del Libro Blanco. Por otro lado, el Instituto ve aumentar en los últimos

tres años de forma muy notable sus recursos, gracias a la convicción colectiva

sobre la importancia de dar apoyo a las industrias culturales. Ahora bien, más allá

de haber ayudado a lograr este consenso, no puedo decir que esta prioridad del

gobierno sea una responsabilidad exclusiva del Libro Blanco, pero si que ha

constituido un referente claro de la acción de gobierno.

Fruto del consenso entre los diferentes agentes y instituciones fue posible

definir cinco grandes objetivos estratégicos para la política de apoyo a las

industrias culturales. Hagamos un repaso de su situación actual y grado de

ejecución. El primer objetivo era ”Plantel de empresas y creadores

innovadores”.

Fomentar un buen plantel de empresas en teoría forma parte de las prioridades,

pero desde mi punto de vista, y ahora seré crítico, no se ha puesto el énfasis

necesario en dicha cuestión, ni en el encaje con unos creadores innovadores. Se ha

optado descaradamente por las grandes empresas, cosa que debía hacerse, pero sin

prestar la atención suficiente al tejido de las pequeñas iniciativas artísticas o

empresariales. Para fortalecer un sistema es necesaria una estrategia de

complementariedad entre pequeños y grandes. Por otro lado, el apoyo a los

creadores innovadores se ha traspasado fundamentalmente al ICAC, sin un

esfuerzo de puente desde el ICIC.

El segundo era: “El audiovisual y el multimedia, sectores estratégicos”.

El apoyo al audiovisual ha sido clarísimamente, pero al multimedia no. En el primer

caso se partía de una cierta realidad, y de una presión clientelar del sector para

conseguir recursos. En cambio en el segundo caso se partía de cero. Por otro lado,

cabe tener en cuenta que nadie cuestiona el peso estratégico del audiovisual por su

impacto social y económico, y por sus sinergias y capacidad multiplicadora para el

conjunto del producción cultural; aunque haya dificultades es posible alcanzar los

objetivos propuestos. En cambio, la escasísima atención prestada a la producción y

al mercado multimedia responde a una debilidad estructural, y no se ha querido

hacer una apuesta a medio plazo. Nosotros dimos mucha importancia al fomento del

multimedia, lo forzamos porque creíamos que era hacia donde se debía avanzar, a

sabiendas de su gran debilidad empresarial e industrial Aquí sí que el Libro Blanco

fue más voluntarioso que real, y un poco ingenuo. Pero bueno quizá formaba parte
de aquella necesidad-voluntad pedagógica indispensable para poner en marcha

procesos innovadores.

Tercero: “Una industria cultural competitiva con proyección internacional”.

Creo que este sí que se ha conseguido. Clarísimamente por dos motivos.

Competitiva porque justamente la apuesta por las empresas de cierta dimensión va

por aquí, y la proyección internacional también. El ICIC se come al COPEC9 y lo

utiliza como plataforma de proyección internacional. Por tanto aquí la sintonía y el

avance están claros.

Cuarto: “Una Metrópoli creadora abierta al intercambio cultural”.

Aquí el papel del ICIC no es decisivo, pero la idea de entender que Barcelona es un

activo fundamental si que se ha consolidado. Cataluña no tiene un conflicto de

capitalidad, sino que Cataluña es un país en el que es muy evidente la relación e

interdependencia territorio-capital. En términos económicos, Barcelona es el

centro del sistema, y demográficamente, aunque el municipio solo tenga 1,6

millones de residentes, en la región metropolitana viven 4,6 millones de los 7

millones de habitantes de Cataluña. Además, Barcelona es una de grandes capitales

culturales de referencia de Europa, cosa que no se puede decir de otros campos de

especialización. Además, es un centro cada vez más cosmopolita, lugar de moda,

encuentro e intercambio cultural. Creo, pues, que este objetivo se ha consolidado y

tiene un gran impacto en el desarrollo cultural del país.

Y un último objetivo: “Un mercado cultural catalán estructurado”.

El diagnóstico en este ámbito es más crítico. La situación del mercado cultural

catalán interno dista de ser óptima. Es un mercado con una dimensión relativa

demasiado reducida, cosa que conlleva un desarrollo desigual entre sectores, y

9
El Decreto 227/1991 aprobó la constitución del Consorcio Catalán para la Promoción Exterior de la
Cultura (COPEC) integrado por la Generalidad de Cataluña y un conjunto de entidades representativas
de sectores diversos de la cultura catalana. El COPEC impulsa intercambios culturales y promueve y
coordina las actividades de promoción de la cultura catalana en el exterior.
además las estrategias de cooperación empresarial son insuficientes. Era

consciente de la dificultad de avanzar mucho en esta dirección, pues no es fácil

hablar de un mercado cultural interno estructurado cuando no se cuenta con un

sistema de medios de comunicación autóctono potente; lo es en el ámbito de la

prensa pero no en el de la radio y sobretodo en televisión. Además, buena parte de

los medios autóctonos se nutren de los referentes del sistema de medios estatal o

internacional (noticias y referentes sobre la actualidad artística o cultural),

cuando no la propia población acude directamente a los medios estatales. Venimos,

pues, de una situación complicada y aunque se han hecho algunos avances en la

ordenación del sistema radiofónico y televisivo catalán, los grandes difusores de

referentes continúan siendo los mismos. Ahora bien, se tiene que reconocer que

gracias al compromiso activo del sistema público de radiodifusión se ha

incrementado la cuota de mercado de la producción cultural interna. Los objetivos

estratégicos son siempre difíciles de conseguir, pero hemos avanzado menos de lo

que sería deseable.

METRÓPOLIS

Retomamos unos de los temas apuntados: la metrópolis. ¿Cuál es la visión del

Libro Blanco sobre este tema?

Barcelona es una metrópolis policéntrica, con un centro potente pero en

interacción positiva con una periferia bastante dinámica. Los motivos de este

policentrismo son diversos: geográficos i políticos (autonomía municipal), que

terminan condicionando la estructura económica y las redes de comunicación. Hay

un ejemplo que sirve para ilustrarlo. Sabadell, una ciudad de 200.000 habitantes

situada a solo 15 kilómetros de Barcelona, cuenta con la sede central del cuarto

banco privado más importante de España o dispone de una temporada de

producción operística y una orquestra sinfónica propia, sin que ello implique dejar

de formar parte de la metrópoli (las producciones operísticas circulan por toda

Cataluña y la orquestra actúa con regulidad en Barcelona). Y al lado mismo de

Sabadell, otra ciudad, Terrassa, con un gran festival de Jazz, la mejor escuela de

cine o de formación de técnicos del espectáculo de Cataluña. En contraposición, el

modelo territorial de Madrid es claramente distinto. El policentrismo en lugar de

ser empobrecedor, es enriquecedor. Sin negarle a la ciudad de Barcelona una

capitalidad que creo nadie cuestiona en Cataluña.

Ante esta metrópolis policéntrica actúa el efecto contrario centralizador de

las economías de localización que caracteriza la economía de las industrias

culturales.

Es cierto. El efecto de las economías de localización en las industrias culturales es

claramente centralizador. Los sectores quinarios (servicios avanzados) se

concentran en las ciudades. Esto pasa aquí y en cualquier otra capital de Europa.

Sin embargo, gracias al modelo policéntrico y a la acción compensatoria

gubernamental las economías de localización en el interior de la metrópolis no son

tan intensas. El gobierno catalán y los ayuntamientos así lo han entendido y han

creado algunos centros de innovación artística en Mataró, Granollers o Terrassa,

proyectos que se desarrollan de forma complementaria. Hay que tener en cuenta

que el municipio de Barcelona tiene una superficie muy pequeña, de sólo 100 km2.

Si todo se quisiera hacer en Barcelona ciudad sería un error. Por otro lado, no creo

que nadie en la metrópolis reniegue de formar parte de ella, pues a todos conviene

realzar la imagen de marca de Barcelona. Aunque internamente existan fuertes

localismos, cuando se está o vive fuera, la mayoría de la gente dice que es de

Barcelona.

Pero en ese entorno metropolitano hay puntos sin resolver en liderazgo y

coordinación. Y pongo como ejemplo iniciativas diversas y en paralelo de

ciudades que quieren hacer centros audiovisuales entrando en competencia…

Este caso concreto fue uno de los temas que tuvimos que analizar en el Libro

Blanco. Existía y existe un conflicto de intereses entre actores para localizar la

actividad audiovisual en un punto determinado de la metrópolis. Desde mi punto de

vista, existía ya un espacio consolidado por el sector en Sant Joan Despí. Y por lo

tanto esta polémica entre Terrassa10 y el 22@11 sin tener en cuenta la realidad

empresarial existente en Sant Joan Despí, con los grandes estudios de las

empresas además de los de TV3, era estúpida. Lo que si critico son las

comunicaciones, pues el Trambaix y el Trambesós no están conectados por un túnel

por debajo de la Diagonal, cosa que permitiría llegar en pocos minutos desde el

22@ a Sant Joan Despí, favoreciendo un distrito industrial integrado. En este caso

hay conflicto entre actores públicos que luchan para llevar a su territorio una

actividad atractiva como es el audiovisual.

LA CATALUÑA CIUDAD

Tenemos una metrópolis que es muy activa y dinámica en el terreno de las

industrias culturales, pero el resto de Cataluña continúa siendo un desierto.

Bien, ya he dicho antes que no podemos negar las economías de localización. Desde

el sector público puedes intentarlas corregir, pero el actor público no puede

sustituir al actor privado, y éste toma sus decisiones en función de estas

economías de localización. No obstante, desde el sector público se pueden tomar

algunas decisiones redistribuidoras, sobretodo si se tiene en cuenta que la

Cataluña-ciudad es muy pequeña. De aquí a dos días finalmente el AVE unirá Lleida,

Reus-Tarragona, Barcelona y Girona. El tren de gran velocidad será un gran

estructurador del territorio catalán, y espero que algún día el ramal hacia Valencia

sea una realidad, porque los TGV funcionan muy bien en distancias hasta los 300-

400 kilómetros. Es este ámbito el impacto es brutal. Estoy pensando en el área que

10
El ayuntamiento de Terrassa con la colaboración del ICIC impulsa el proyecto Parque Audiovisual de
Cataluña. El Parque posee dos ámbitos de actuación: un parque de empresas del sector y un complejo
lúdico vinculado a la cultura del cine y la televisión.
11
El Poblenou, principal núcleo de la industrialización española durante el siglo XIX, se propone hoy como la
principal plataforma económica y tecnológica de Barcelona y Cataluña. La nueva calificación urbanística, 22@,
regula los usos para atraer actividades y infraestructuras densas en conocimiento en una superficie de 198
hectáreas.
abarca Zaragoza y Valencia, pero cuando hablamos de 100 kilómetros, el Barcelona-

Girona se hará en 25 minutos.

Antes apuntabas que desde el sector público se pueden tomar decisiones

redistribuidoras. Podemos concretarlas en algún ejemplo.

El Festival Temporada Alta de Girona es un ejemplo paradigmático. El Festival es

un trabajo muy profesional y muy bien hecho que sitúa a Girona como puntera en el

mundo de las artes escénicas. Pero lo significativo es que es una iniciativa pública

que da apoyo a unos profesionales privados que son capaces de tirar adelante el

proyecto. El sector público tiene que dar alternativas, estudiar las posibilidades y

tiene que corregir ligeramente las naturales economías de localización. Por tanto,

desde mi punto de vista, dar apoyo a las cosas que se hagan bien en Girona,

Tarragona, Lleida, Manresa o en la Seu d’Urgell… Pero la Seu da de sí lo que puede

dar de sí. Y por lo tanto que el Alt Pirineu plantee lo mismo que Barcelona en el

ámbito de las industrias culturales no tiene sentido. Desde un discurso político

populista se puede pretender esto, pero no termina funcionando porqué va contra

la lógica de mercado y de las empresas culturales.

¿Cual es la lógica territorial de las empresas?

Depende. Uno debe analizar donde se ubican y que política territorial tienen las

distintas grandes empresas culturales existentes en Cataluña. Focus, por ejemplo,

es la empresa más importante del ámbito de la producción en artes escénicas.

Tiene su sede en el barrio del Poblenou de Barcelona. Dada la logística de sus

actividades es lógico que haya optado por un gran local donde esté todo

concentrado. En cambio Abacus tiene establecimientos comerciales repartidos por

toda la geografia catalana, pero está diseñando ahora un único gran centro

logístico y almacén que se situará en la comarca de la Anoia, a setenta kilómetros

de Barcelona. ¿Por qué? Porque por motivos de lógica económica (comunicaciones,

costes, mercado de trabajo…) merece la pena alejar, centralizando, la actividad

logística, al mismo tiempo que mantienes los servicios centrales en las

proximidades del centro de la metrópolis. Aunque estos no es necesario que

continúen en el municipio de Barcelona. Cultura04, uno de los grupos de edición

emergentes más dinámicos, tiene por ejemplo la sede en el mismo edificio donde

está la imprenta, en una zona industrial de Badalona.

EVALUACIÓN

Después de esta aproximación a las dinámicas territoriales toca el tema de la

evaluación del trabajo. En primer lugar, ¿se tendría que volver a hacer un

Libro Blanco o se tendría que hacer algún tipo de proceso para poner al día lo

que se hizo?

Sí y no. Es necesario reactualizar el diagnóstico, una revisión y actualización de los

datos e indicadores claves, así como de las estrategias para adatarlos a la situación

actual y a los cambios que se avecina; pero se puede hacer con este o con otro

instrumento analítico. Un Libro Blanco puede ser un buen instrumento, pero se

puede hacer a través de otro mecanismo. Lo importante es la reflexión de puesta

al día, sin duda. Uno de los problemas que desde mi punto de vista tienen las

instituciones como el ICIC es que son excesivamente dependientes de los intereses

particulares de los actores que los rodean. Y a estos les interesa difundir visiones

sesgadas de la realidad para poderse beneficiar de las estrategias que de ellas

puedan nacer. Cualquier agencia gubernamental mixta que pretenda apoyar al

sector privado necesita realizar diagnósticos independientes de la visión y los

intereses de los representantes del sector privado que tiene sentados en su

consejo general.

El Libro también proponía toda una tipología de instrumentos de intervención

¿Se ha avanzado en este ámbito?

Yo creo que no, no se ha sido suficientemente valiente e innovador en el desarrollo

de estas propuestas. Por ejemplo, se habla mucho de capital riesgo pero realmente

está costando mucho de implementar. Del conjunto de recursos distribuidos por el

ICIC, hay muy pocos que podamos considerar que corresponden realmente a

estrategias de capital riesgo. También propusimos otros instrumentos relacionales

que no se han desarrollado… Bien, el Libro Blanco avanzó un conjunto de

propuestas, y quizás la realidad (los intereses de los actores con capacidad de

influencia) no está madura para aplicarlas realmente.

¿Qué harías de otra manera en el supuesto de que te volvieran encargar el

Libro Blanco o que habrías hecho y no hiciste o dijiste y crees que te

arrepientes, en este sentido?

La versión final del Libro Blanco pasó por un proceso de corrección, casi lo

podríamos llamar de censura, por parte del Departamento de Cultura. En realidad

hubo una negociación sobre la redacción final de algunos párrafos considerados

demasiados críticos. Determinadas personas, instituciones o programas del

Departamento de Cultura me pedieron que corrigiera el texto para dejarlos bien a

ellos a algunas empresas con influencia en el Consejo General del ICIC. Ellos

confundían lo que era un Libro Blanco con estas memorias propagandísticas que

hacen muchas administraciones. Para mi fue duro pues trabajé de forma muy libre

y cooperativa durante todo el proceso, y al final me encuentro con ello. Podía

entender que me pidieran que moderara el tono de algunas críticas, pues había unas

elecciones al cabo de muy poco y estaba claro que estas podían ser utilizadas como

munición por parte de la oposición. Pero en toda acción de gobierno hay cosas que

no se han hecho bien, y es importante partir de dicho diagnóstico para mejorar las

cosas. De palabra estaban de acuerdo con la mayoría de nuestras críticas, pero no

querían aceptarlas por escrito, y menos en una publicación editada por ellos

mismos. Esta cuestión me planteó un grave dilema: habían venido a buscar la

legitimidad de la Universidad pero después no querían la independencia de la

universidad. Puedo asegurar que el redactado era muy diplomático, pero hay cosas

que todos saben que han ido mal y yo no podía decir que habían ido bien. Estaba

dispuesto a decirlo de una forma suave, pero no cambiar la realidad. Y este es un

problema general de la cultura política del país. En Europa Occidental hay una
tradición de trabajos de este tipo; se evalúa mucho y se da mucho valor a la

independencia y a la aceptación de una crítica porque esto mejora la calidad de las

políticas. En nuestro país no venimos de esta cultura política, sino que somos

herederos de una dictadura. Si volvieran a encargarme un trabajo como este

intentaría encontrar un mecanismo para superar este tipo de cuestiones. De todas

formas, no es fácil y creo que todos los que nos hemos dedicado en un momento u

otro a liderar este tipo de procesos nos hemos encontrado con situaciones

parecidas. Este para mí, es el elemento más importante.

El que si hay que subrayar es la accesibilidad de la documentación.

Si, insistí mucho en que toda la documentación quedara accesible en la web del

ICIC. Ahora esto es muy habitual pero en aquella época no tenían colgadas las

investigaciones que encargaba el Departamento. Insistí muchísimo en ello pues que

la documentación fuera accesible a todos permitía un mayor impacto multiplicador

de los resultados. Así, pues, entregamos un CD el día de la presentación pública con

el documento completo. Se colgó en internet, y se tradujo una síntesis de 50

páginas al castellano, francés e inglés para que también fuera conocido fuera de

Cataluña.

PLANES ESTRATÉGICOS

Enlazando con la reflexión anterior sobre la elaboración del diagnóstico tus

observaciones nos conducen a plantear el papel de la administración en estos

procesos de planificación.

La mayoría de Libros Blancos o planes estratégicos conducidos de forma directa

desde la propia administración acostumbran a falsear la realidad porque son

incapaces de asumir en el diagnóstico los aspectos negativos de la realidad o de la

acción pública desarrollada. Y al no asumirla, después las estrategias salen cojas.

Por tanto, entre todos deberíamos denunciar estas práctica y corregir esta deriva

de tantos planes estratégicos. Por otro lado, está muy bien hacer participar a las

entidades y a los profesionales, pero es necesario garantizar un cierto nivel de

independencia en la elaboración de los diagnósticos. Este, creo yo, es un tema

clave. Si los planes estratégicos y los Libros Blancos solo sirven para decir qué:

“bonitos somos”, se malinterpreta su utilidad. ¿Quiere esto decir que solo los

profesionales deban participar de dichos procesos? También aquí existiría el

problema de una visión gremialista. ¿Han de ser solo las universidades las que con

fondos de investigación independiente hagan este tipo de estudios? Existen

distintas alternativas, pero lo importante es que se realicen diagnósticos bien

hechos.

Siguiendo en esta línea, ¿cómo valoras la iniciativa de realizar un plan

estratégico de cultura y qué valoración realizas de los planes hechos hasta

ahora?

En el desarrollo de las políticas culturales en nuestro país es indiscutible que hay

un antes y un después con la generalización de planes estratégicos. De alguna

manera, han ayudado a que se pasara de la improvisación a la profesionalización en

el diseño de la acción cultural pública. De todas formas, muchos de estos planes

terminan siendo muy políticos, casi propagandísticos. Atención, no pretendo decir

que el resultado sea negativo, ni mucho menos, sino que no me gusta la deriva

instrumental que toman algunos. Si analizamos, por ejemplo, los planes estratégicos

de cultura realizados en Cataluña en estos últimos años, la mayoría han sido

elaborados desde los propios ayuntamientos, o conducidos muy de cerca, a menudo

con el apoyo técnico de la Diputación de Barcelona. En general son poco críticos,

buenistas. Evidentemente, algunos son bastante mejores que otros, pero en general
nos permiten conocer mucho mejor la realidad, planear políticas más estructuradas

sobre la base de estrategias más coherentes. Al mismo tiempo, dichos ejercicios

impulsan una cultura de la participación, del debate ciudadano, reunir a la gente

para que piense sobre hacia donde ir. En el resto de España la realización de planes

estratégicos está bastante menos desarrollada. Además, me da la sensación que

son más interesantes los vinculados a proyectos que los con orientación de

planificación política, quizás debido a una mayor tradición o inercia

instrumentalizadora. Tengo la sensación que España, Cataluña incluida, está en

general poco madura para desarrollar políticas e instrumentos participativos, que

incorporen niveles elevados de crítica.

Por tanto, la razón básica es esta que dices que aún no hay madurez en las

dinámicas participativas y en la aceptación de la crítica, ¿crees que es un

problema también de déficit profesional?

Hay profesionales capaces de hacerlo. Ahora bien, solo en algunas comunidades se

trabaja en esta dirección; en muchas otras no, con lo que no disponemos de

diagnósticos ni estadísticas solventes. Y no creo que la excusa sea el tamaño. Si se

pueden hacer en ciudades medianas, cualquier comunidad autónoma debería ser

capaz de proponérselo. Algunos se escudan en frases del tipo: “como que es tan

pequeño ya me lo conozco y no hace falta que nadie me expliquen lo que hay”. Un

plan estratégico tiene una dimensión y unos beneficios que van más allá del simple

diagnóstico. Como he dicho, creo que es un tema de cultura política.

CATALUÑA-ESPAÑA

Finalmente, una aproximación comparativa a las dinámicas culturales de

Cataluña y el resto de España. ¿De qué manera este proceso que se hace en

el entorno de Cataluña es un referente en España?

Me llaman a menudo de diversos lugares de España pidiendo información, o

invitándome para ir a explicar el proceso y su metodología. En el ámbito de las

políticas culturales, Cataluña ha sido desde hace muchos años el referente más

analizado en el resto de España, que no quiere decir copiado. Creo que la razón de

esta influencia proviene del elevado nivel de innovación, la experimentación de

nuevas fórmulas, prioridades y criterios. Está claro que somos el referente y el

puente con la reflexión internacional; esta es mi experiencia.

¿Pero no se ha generado un proceso similar?

No, no siempre se han generado procesos similares por varias razones. De entrada

porque ni la realidad es la misma, ni las prioridades son las mismas. Las dinámicas

culturales y gubernamentales dependen en buena medida del contexto social,

político y económico. Las influencias ideológicas, prioridades políticas y relación de

fuerza de las distintas fuerzas políticas, o la presencia y capacidad de lobby de las

actores culturales son diferente aquí que en otros lugares de España. Por ejemplo,

en el momento que en Cataluña se avanza y se da mucha importancia a las industrias

culturales, en Madrid la Concejalía de Cultura del Ayuntamiento cambia de nombre,

sustituye el término “Cultura” para pasarse a llamar “de las Artes”. Hay un

planteamiento justamente antagónico. Y esto pasa no en la España rural, sino en el

otro gran polo de producción cultural, en términos económicos el más importante,

pues es evidente que en sectores punteros, como puede ser el audiovisual, la

Comunidad de Madrid tiene el liderazgo. El uso de la terminología es significativo,

aunque podría utilizar muchos otros ejemplos. Esta situación creo que solo puede

explicarse en clave cultural y político-territorial. Somos diferentes, y aunque

seamos un referente para muchas instituciones, eso no quiere decir que nos copien.

¿Puedes ampliar en que consiste esa diferencia?

Muchas de las políticas y de las prácticas de gestión cultural que se dan en otros

lugares de España son bastante diferentes a las que existen en Cataluña. En mi

opinión personal, nosotros vamos en una línea más avanzada, quizás forzados por

disponer de muchas ambiciones y menos recursos públicos, en especial para los

grandes proyectos, y en una mayor sintonía con lo que se hace en otros países

europeos. Nosotros estamos mirando siempre la experiencia internacional; ellos, en

general, la miran mucho menos. Su presencia en los foros europeos es mínima. No

te los encuentras en los foros europeos especializados o en las reuniones de

profesionales organizadas junto a los encuentros de los Ministros de Cultura de la

Unión Europea. En dichos foros, si se excluye la representación gubernamental, los

catalanes casi siempre somos más de la mitad de la presencia española, mientras

que en términos demográficos apenas llegamos al 16 %. En otro ámbito, la

estructura interna del Ministerio de Cultura es la misma que dejó Solana. Se ha

pasado de Ministerio de Cultura a Ministerio de Educación, Cultura y Deportes,

para regresar de nuevo a Ministerio de Cultura. Pero en este proceso la estructura

orgánica interna del ministerio casi no ha cambiado, las Direcciones Generales son

las mismas, los organismos autónomos también, los cambios habidos son mínimos.

Dicha estructura se estable hace más de 20 años. En cambio, la estructura

orgánica del Departamento de Cultura de la Generalitat ha evolucionado mucho en

todo este tiempo adaptándose a los nuevos paradigmas de intervención. Otro

aspecto en el que encuentro diferencias es en la profesionalidad del gestor

cultural. En muchos lugares de España el respeto profesional y la autonomía del

gestor cultural público es bastante más limitada que en Cataluña. Con

independencia del procedimiento administrativo de selección, demasiadas veces se

da por hecho que su labor debe ser de confianza política; la independencia

profesional se interpreta a menudo como deslealtad. En muchos lugares, muchos

cargos técnicos (directores de casas de cultura, por ejemplo) son nombrados o se

les exige confianza política. En este tema creo que hemos avanzado bastante más,

y esto tiene que ver con el proceso de profesionalización que se da en Cataluña.

Mientras que la asociación catalana de gestores culturales tiene más de 500

socios, la asociación de gestores culturales en Madrid tiene aproximadamente un

centenar, o en Canarias se acaba de disolver. Creo que estos ejemplos explican

cosas. Más allá del idioma, las diferencias se plasman también en una cultura

política algo distinta, aunque estemos lejos de un modelo de política cultural

claramente diferenciado, pues estamos condicionados por un mismo marco jurídico

y tradición administrativa y política. En este sentido, todos podemos aprender de

las buenas y malas experiencias de los demás. Y de esto se trata cuando

analizamos la breve historia de la planificación estratégica aplicada al diseño de

políticas culturales.