2.4.1.

Evolucin y revolucin de la organizacin interna de las empresas

La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones de la efectividad organizacional: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin. TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL DEFINICION DE ORGANIZACIN Es aquello a lo que se ha dado forma y carcter orgnico, donde lo orgnico es lo viviente; de aqu se desprende que la organizacin es algo animado, con vida, que como todo ser vivo sigue un ciclo de evolucin: nace, crece, se reproduce y muere.

DEFINICION DE EFECTIVIDAD Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre s por su capacidad de logro, las hay ms efectivas, como tambin menos efectivas. Una organizacin ms efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos. TEORIA DE LA EFECTIVIDAD LA TEORA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Una vez sentadas las bases, podemos proponer la siguiente definicin de efectividad organizacional: Grado en que una organizacin logra los resultados que se esperan de ella Por tanto, la efectividad organizacional consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. 1.Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2.Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los recursos humanos para mejorar la Efectividad Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducir a tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez ms la respuesta sera: depende de los requerimientos. Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. Toda organizacin forma parte de una situacin dinmica e interactuante y de sus componentes surgen las demandas de resultados que imperan sobre aqulla. As, la teora de la Situacin Organizacional se esquematiza de la siguiente manera: Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores. 9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. ENFOQUES DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ENFOQUE DE METAS U OBJETIVOS Consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado.

1.Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2.Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. ENFOQUE DE PROCESO INTERNO La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organizacin. Este enfoque no considera el ambiente externo. 1.Indicadores: Se enfoca en las relaciones humanas sobre las organizaciones. 2.Utilidad: Su importancia radica en que el uso eficiente de los recursos y un funcionamiento interno armnico son formas de medir la efectividad; adems se cree que una administracin participativa, con una cultura coorporativa en los que la delegacin de facultades de decisin a los recursos humanos es fuente de ventaja competitiva. ENFOQUE DE RECURSOS DE SISTEMA. Capacidad de la organizacin para explotar su ambiente en la administracin de recursos escasos y valiosos. 1. indicadores: a. Posicin de negociacin: capacidad de la organizacin para explotar su ambiente en la adquisicin de recursos escasos y valiosos. b. Capacidad de quien toma las decisiones en el sistema de percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del entorno externo c. Mantenimiento de actividades internas diarias de la organizacin. d. Capacidad de la organizacin para reaccionar a cambios en el entorno. 2.utilidad: Este valioso desempeo son difciles de obtener. y efectividad. enfoque cuando resulta muy otros indicadores de

LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONA Y LA INNOVACION Y CAMBIO

INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia. El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de la compaa CAMBIO PAULATINO EN COMPARACION CON EL CAMBIO RADICAL Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de sus partes. El cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. TIPOS DE CAMBIO ESTRATEGICO Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratgica. Estos cuatro tipos se resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnologa. Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de una organizacin, lo que influye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos cambios estn diseados para hacer que la produccin sea mas eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organizacin. Este implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, los sistemas de contabilidad y presupuestos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las actitudes,

las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnologa la estructura o los productos. El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnolgico. Las organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte muchas veces repercute en otros elementos de la organizacin
Referencia: http://www.itescam.edu.mx/principal/webalumnos/sylabus/asignatura.php? clave_asig=ADF-0422&carrera=LADM-2004-300&id_d=84