UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA UNELLEZ SANTA BRBARA ESTADO BARINAS

Docente: Lcda. Mara Rodrguez

Subproyecto: Administracin

BACHILLERES: Andry Snchez C.I. 23.037.739 Rossy Ramrez C.I. 23.916.618

SANTA BRBARA, MAYO DE 2012

INTRODUCCIN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

DEFINICIN DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

ETAPAS DEL CONTROL

Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuacin:

1era. Etapa: Establecimiento de Estndares de Desempeo: Los estndares son unidades de desempeo deseados, y funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales evaluar el desempeo real. Es posibles establecer estndares para cualquier actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organizacin se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovacin, satisfaccin de grupo.

Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.

Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horasmquina, horas-hombre.

Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia. Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa.

2da. Etapa: Medicin del Desempeo: En esta etapa se evalan los niveles de desempeo, como por ejemplo: las Unidades producidas, das de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito, informes orales y observaciones personales.

Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin.

Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo as las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada.

3era Etapa: Comparacin del Desempeo con el Estndar: en este proceso el gerente evala el desempeo, en algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar, mientras que en otras la ms leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.

Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.

Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y el control.

4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Por lo comn la accin correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real.

Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de manera rpida.

TIPOS DE CONTROL

Todos los tipos de control estn condicionados por dos maneras de ejecucin, que pueden ser previos o posteriores a la accin; ambas formas tienen sus aspectos negativos y positivos.

El Control Previo: En materia financiera es saludable y recomendable, es especial para la administracin pblica, donde existen el peligro latente del peculado, malversacin de fondos, dolo y otras irregularidades que se dan con frecuencia en ese campo. El control previo en otras actividades no es muy recomendable, puesto que mantiene la accin canalizada y restringida a las normas establecidas, lo que incide negativamente sobre la iniciativa, desarrolla las restricciones, crea malestar en el personal, le resta capacidad de creacin, pierde dinamismo y vigor; lo que en su conjunto propende a generar malestar colectivo dentro de la organizacin y afectar su capacidad productiva.

El Control Posterior: Se basa en una buena organizacin, cuerpo social capaz, direccin y dems condiciones favorables al control. Esta forma de control tiene, adems, un basamento esencial, que es un buen sistema de normas de control. Estas son aceptadas y respetadas en la medida en que existan las condiciones sealadas. Por oposicin, este tipo de control estimula y desarrolla los aspectos sobre los cuales actuaba negativamente el control previo. Los tipos de control estn en relacin estrecha con las funciones ms comunes de una empresa y abarcan las reas de: Produccin, finanzas, ventas, personal, relaciones pblicas, publicidad y propaganda, seguridad.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los

movimientos

de

la

competencia

puede

resultar

muy

costoso

contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

SUJETO Y OBJETO DEL CONTROL

Quin controla? El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

Qu se controla? Fayol menciona que el control "se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos"29y agrega "Para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones" Uno podra preguntarse cmo hacer para suspender una mquina, o dejar cesante un procedimiento? Pero ms all de la irona, lo que estaba reflejando el autor era su visin limitada del concepto de control donde las personas, desde su enfoque mecanicista, eran las nicas responsables de que las cosas no sucedieran como se las prevea.

En igual criterio tambin podemos encontrar otros autores modernos que mencionan bajo el ttulo de "la Necesidad del control y el papel de la Contabilidad de Gestin" que "Si una empresa fuera unipersonal el control no hace falta realizarlo" "Si no existiera diferencia entre los objetivos de las personas que forman parte de una empresa y los objetivos de la direccin, el problema del control no planteara demasiadas dificultades. Dada esta diferencia, es imprescindible tener instrumentos que permitan, por un lado, que se logre la convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos deseados por la direccin y, por el otro, que la direccin pueda disponer de aquella informacin que permita la realizacin del control"

De esta manera podemos observar cmo el paradigma de Fayol sobre el concepto de control an mantiene su vigencia, se "controla todo" pero se piensa fundamentalmente en las personas como nicas destinatarias de los errores, negligencias o delitos y, por sobre todas las cosas, se omite tener en cuenta el principal objeto de control que son los resultados. Estos ltimos son la consecuencia de una adecuada interaccin entre los factores antes mencionados como son las personas, las cosas y los procedimientos. Se necesita de ellos en tiempo y forma pero su sola presencia no garantiza los resultados esperados. De esta manera se transforman en necesarios pero no suficientes.

El control debe ser tan oportuno como para garantizar los insumos necesarios, o tan econmico para ver los resultados finales o parciales o especficos de cada uno de los procesos? La respuesta ser encontrada entre la relacin costo beneficio, pero la visin del control deber ser diferente, el control total de Fayol deber ser reemplazado por un control global que no solo incluya la evaluacin de los resultados sino que tambin ponga bajo un manto de duda la obtencin de los mismos.

INSTRUMENTOS DE CONTROL

La aplicacin de tcnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos.

Las ms empleadas para efectuar el control son:

Informes Actas de conferencias de cualquier naturaleza. Estudios de tiempo y movimiento.

Pueden ser de la siguiente naturaleza:

Estadsticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, peridicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de produccin, de calidad, de realizaciones.

CONCLUSION

Finalmente se puede concluir que la funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos, en donde desde el presidente hasta los supervisores de una compaa deben cumplir con esta funcin. Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado.

En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben disearse para la tarea y personas especificas a las que estn destinados a servir. As mismo, aunque el proceso bsico y los fundamentos de control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial. Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida y en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las necesidades de eficiencia y eficacia.

Etapas de control

Control como pilar de la administracin de la empresa

Factores de xito al controlar

Ejemplo de cuadro de mando para control

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta edicin. Idalberto Chiavenato

Apuntes de Administracin I. Juan de la Barrera Frayre. CBTiS 89

http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/joh anseno/cap5/parte2.html

http://www.monografias.com/trabajos34/control-calidad/controlalidad.shtml#etapas

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN

DEFINICIN DE CONTROL ETAPAS DEL CONTROL TIPOS DE CONTROL IMPORTANCIA DEL CONTROL SUJETO Y OBJETO DEL CONTROL INSTRUMENTOS DE CONTROL

ANEXOS CONCLUSION REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS