Recursos Humanos

Hernndez, Mara Laura Miscevich, Flavia Ins
RECURSOS HUMANOS.
Anlisis de puesto: Recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado. Antigedad: Tiempo transcurrido desde la contratacin del empleado hasta el momento actual. En muchos casos, la antigedad es proporcional a determinadas prestaciones adicionales, como ser el derecho a disfrutar de vacaciones ms extensas. Auditoria: Proceso de exploracin y discusin de un problema con el fin de velar por el cumplimiento del conjunto de normas aplicables en una organizacin dada. Auditoria de recursos humanos: Evaluacin objetiva de las actividades de administracin de personal que se llevan a cabo dentro de una empresa. Carrera profesional: Sumatoria de todas las funciones laborales que una persona ejerce a lo largo de su vida laboral. Categora: Es una banda salarial que le permite a la empresa, sin alterar su esquema de salarios, reconocer las diferencias respecto del desempeo de cada persona en su puesto. Cdigo de puestos: Utilizacin de nmeros y/o letras para proporcionar un resumen rpido de las funciones de un puesto de trabajo y su contenido. Compactacin de los niveles salariales: Circunstancia en que la diferencia de ingresos entre los puestos de nivel ms alto y los de nivel ms bajo se ve reducida, generalmente mediante incrementos salariales concedidos a los niveles inferiores. Compensaciones: Son todos aquellos pagos en metlico o en especie, con los que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Composicin de la fuerza laboral: Estructura demogrfica del personal de una empresa. Cuestionario de anlisis de puestos: Forma estandarizada, preparada con anterioridad a su puesta en prctica, orientada a la obtencin de informacin especfica sobre puestos de trabajo. Desarrollo profesional: Suma de las experiencias, acciones y oportunidades del individuo para lograr sus objetivos profesionales. Descripcin de puesto: Especificacin realizada por escrito que determina y estipula los deberes laborales y otros aspectos de un puesto. Estndares de desempeo en el puesto: Niveles de desempeo que se estipulan para las personas que ocupan puestos determinados. Evaluacin de desempeo: Proceso para determinar, en la forma ms objetiva posible, cmo ha cumplido el empleado las responsabilidades de su puesto. Funciones de asesora: Conjunto de actividades que llevan a cabo los asesores o asistentes profesionales, que incluye la formulacin de sugerencias, confirmacin de logros, comunicacin, ayuda para establecer planteamientos claros y efectivos y la retroaccin. Graduacin de puestos: Forma de evaluacin y clasificacin de puestos que asigna cierto trabajo a clasificaciones predeterminadas, de acuerdo con el valor relativo que el puesto tiene para la organizacin. Incentivos no monetarios: Son aquellos que refuerzan el desempeo adecuado mediante estmulos diferentes a la compensacin financiera, como el elogio, las distinciones, etc. Incentivos por produccin: Compensacin financiera adicional concedida en relacin directa al volumen de produccin. Incrementos por mritos: Incrementos salariales concedidos despus de proceder a una evaluacin de desempeo individual, que se juzga favorablemente. Jerarquizacin por puesto: Tcnica de evaluacin de puestos que los clasifica de manera subjetiva, de acuerdo a su aporte relativo a los objetivos generales de la organizacin. Mtodo de comparacin por factores: Forma de evaluacin de un puesto que adscribe cierta proporcin del salario a cada uno de los factores clave del puesto. Mtodo de evaluacin de incidentes crticos: Mtodo de evaluacin del desempeo del empleado, en el curso del cual, el investigador lleva un registro de las acciones ms destacadas del mismo, ya sean positivas o negativas. Mediante un balance o comparacin entre ambos tipos de acciones se concede una puntuacin determinada al empleado. Promocin: Transferencia de un empleado a un puesto de mayor responsabilidad, sueldo y nivel jerrquico. Promocin basada en el mrito: Es la que se concede debido a un desempeo sobresaliente. Promocin basada en la antigedad: Es la que se concede como reconocimiento a la lealtad y estabilidad de un empleado.
Valuacin de puestos: Procedimiento sistemtico para determinar el valor y la contribucin relativa de cada puesto. Carrera profesional: Sumatoria de todas las funciones laborales que una persona ejerce a lo largo de su vida laboral. Desarrollo profesional: Suma de las experiencias, acciones y oportunidades del individuo para lograr sus objetivos profesionales. Factores de motivacin: Elementos del entorno que producen el estmulo y conducen, de esta manera, al individuo a la accin. Lnea: Llamamos de esta manera a la estructura jerrquica de una empresa, la estructura de jefaturas y gerencias. Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administracin, se consideran as las reas que se encuentran directamente vinculadas a la consecucin de los objetivos para los cuales fue creada esa organizacin (ventas, produccin, servicios, asistencia, etc.). Motivacin: Impulso interno que experimenta una persona para emprender una accin determinada. Potencial: Es un conjunto de capacidades innatas y adquiridas en estado latente, que al transformarse en accin dejan de ser potenciales para manifestarse como capacidades. Recursos humanos: Grupo de personas que se encuentra dispuesto para trabajar en el logro de los objetivos de una empresa. Resistencia al cambio: Renuencia a abandonar los hbitos y prcticas anteriores. Staff: Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administracin, son las reas de la empresa cuyo objetivo se puede resumir en ayudar a la lnea a conseguir, de la mejor manera posible, los resultados que la empresa se propone. (Recursos Humanos, Relaciones Pblicas, Administracin).
Mapa conceptual.
Mdulo 1: Funcionamiento del Departamento de Empleos El cambio y los RRHH. Tipos de Culturas Organizacionales. Los trabajadores y la empresa. Cultura y Personas: La motivacin como engranaje: teoras de Maslow, Herzberg y McGregor. La necesidad de poder. Teora de las expectativas. Los fines de la empresa y su responsabilidad social. Conceptos de Lnea y staff. Objetivos de la administracin de recursos humanos. El rol de los recursos humanos. Para qu sirve un rea de Recursos Humanos? De qu se ocupa el rea de Recursos Humanos? Relacin entre Personal y lnea. Aportes de la funcin de Personal. El rol de los Recursos Humanos en las organizaciones. El rol del profesional de Recursos Humanos. El Comunicador institucional en el rea de RRHH. Paradigmas. Mdulo 2: El proceso de Seleccin de Personal Seleccin de personal. Pasos previos al proceso de seleccin. Pasos de un sistema de empleos. Claves para insertarse en el mercado laboral. Tcnicas de entrevista. Objeto de la entrevista. Apertura, desarrollo, cierre y evaluacin. Mdulo 3: Funcionamiento del Departamento de Capacitacin y Desarrollo Qu entendemos por capacitacin? Deteccin de necesidades. Contenidos de la capacitacin. Diseo, implementacin y evaluacin del programa de capacitacin. Qu entendemos por desarrollo del personal? Deteccin del potencial. Planeamiento de carrera. Plan de reemplazos. Plan de sucesin. Mdulo 4: Funcionamiento del Departamento de Remuneraciones, Beneficios y Evaluacin de Desempeo Evaluacin de desempeo. Fines y objetivos de un programa de evaluacin de desempeo. Definicin.
Modalidades. Sistemas de valuacin de puestos. Fines y objetivos para el trabajador, para la empresa y jefatura. Definicin general y jurdica. Sistemas de incentivos y compensacin variable. Mtodos analticos y no analticos. Sistema de beneficios. Mdulo 5: Funcionamiento del Departamento de Relaciones Laborales y Comunicacin interna Comunicacin y sistemas de informacin. Polticas de comunicacin. Relaciones gremiales y negociacin. Funciones tpicas de la representacin gremial: auditoria, comunicacin y voz, negociacin y representacin. Estilos de ejercicio de la funcin de Personal: poltica de liderazgo y poltica legalista. Diferencias bsicas entre sindicato y empresa.
FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE EMPLEOS Lleg la hora de comenzar, pero antes recuerde que es de suma importancia no saltear ni omitir ninguno de los temas incluidos en el programa, mucho menos las actividades! Si no comprende alguno de los puntos, le recomiendo tener siempre a mano el material bibliogrfico; ello le ayudar a despejar sus dudas. Comenzamos...? 1. El cambio y los RRHH.
El mundo ha iniciado una era que se caracteriza por la celeridad de sus cambios, por los progresos tecnolgicos y sociales, por una elevada competencia local e internacional y por marcados avances polticos y cambios culturales. Como parte de este escenario, las organizaciones empresariales buscan tcnicas, programas, visiones, lderes y recetas, que les permitan hacer frente a estas variaciones tan vertiginosas. Qu les sucede a las organizaciones y a sus empleados cuando su entorno cambia a un ritmo tan frentico? La respuesta es que todo lo que hasta ahora funcionaba, es decir, la manera en que siempre se han hecho las cosas, las estructuras, los sistemas de recompensas, las prcticas y estilos de direccin con los que se conseguan excelentes resultados a principios del siglo XX, o tan slo algunas dcadas atrs, no necesariamente estn dando hoy los resultados esperados transitando el siglo XXI. A su vez, la internacionalizacin y la globalizacin de los mercados mundiales, han modificado para siempre la forma de actuar de las empresas. La estrategia de la nueva empresa consiste en satisfacer las necesidades de los clientes; ha quedado atrs el tiempo en que los mercados eran manejados por los proveedores. Productos y servicios se fusionan en la bsqueda de la satisfaccin de los clientes, en el intento de crear una relacin de lealtad y fidelizacin. Las empresas estn en continua exploracin de un valor aadido a sus productos y servicios convencionales, que denote una diferenciacin con la competencia. Para lograr todo esto, es necesario poner la atencin en un factor CLAVE: los recursos humanos de la empresa. Tanto si se alude a una cadena de pizzeras en Estados Unidos, a un fabricante de vidrio en Per o a una cooperativa en Santiago de Chile, usted debe tener presente que la gestin de las personas dentro de la organizacin tiene una enorme importancia. El cocinero de la cadena de pizzeras quiere obtener una justa paga por su trabajo, el presidente de la empresa peruana debe adquirir el mejor equipo para competir internacionalmente (y lograr que su gente est capacitada para manejarlo) y el trabajador de la cooperativa debe entenderse con sus colegas y su comunidad para lograr sus objetivos. Para comprender cabalmente esta idea, usted debe estudiar las organizaciones, su gente, sus procesos y su estructura, y tener siempre presente que: una organizacin es una unidad coordinada, formada por un mnimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o un conjunto de objetivos comunes.
2. Culturas empresariales
Cmo se relacionan los contenidos trabajados hasta aqu con las empresas? Cabe advertir que stas tienen como principal prioridad sostenerse en el mercado, lo cual tambin forma parte de las demandas de los trabajadores. Es debido a esa relacin simbitica que se establece entre el trabajador y las mismas, que la
fuente de trabajo se ve convertida en una fuente automtica de capacitacin. De esta manera, la empresa se asegura que sus trabajadores puedan responder a las circunstancias cambiantes del mercado, siendo capaces de aportar valor a travs de su labor a lo largo del tiempo. El estilo de gestin que caracteriza a una empresa est en ntima relacin con el tipo de cultura que ella manifieste. Se comprende la cultura como el conjunto de valores y creencias que comparten y aceptan la mayora de los miembros de la organizacin y, por ende, determinan su comportamiento. La cultura de una organizacin no slo afecta la forma en que los gerentes piensan y operan dentro de ella, sino tambin la forma en que sus decisiones afectan la relacin de la misma con su entorno. Decimos que la cultura sostiene y tamiza todas las relaciones y prcticas que suceden en la organizacin. De lo anterior, deducimos que un cambio en el estilo de gestin slo puede establecerse si consideramos previamente una innovacin en la cultura organizacional. Como es simple de comprender, estas variaciones no se producen de un da para el otro: la aceptacin e incorporacin de una nueva cultura suele ser difcil y hasta dolorosa para los miembros de una organizacin, sobre todo, para los ms antiguos; es importante destacar que no todos se adaptan por igual a una nueva cultura y que un cambio de cultura tiene que ser avalado y comprendido por las personas que conforman la organizacin. Existen mltiples fuerzas que empujan a las organizaciones y a las personas que las integran, a cambiar, como la poltica mundial, los avances tecnolgicos, las tendencias sociales (por ejemplo, ms mujeres y jvenes que se incorporan al mercado laboral), la competencia y los shocks econmicos. Pero, qu puede cambiar en las organizaciones? Puede cambiar la estructura, como la especializacin en el trabajo o los tramos de control o el diseo organizacional, la tecnologa, las personas: sus habilidades y comportamientos deseados y, por ltimo, puede cambiar el ambiente fsico: lay out, eliminar paredes o divisiones, o concentrar en un solo sitio todas las tareas. Cuando se produce un cambio en la organizacin, lo ms probable es que cambie ms de uno de los cuatro aspectos mencionados. Toda propuesta de cambio afecta en diferentes grados a los distintos sectores involucrados. A ms de uno, y por diferentes razones, no le conviene que el cambio se concrete. La oposicin al cambio se denomina "resistencia al cambio" y puede ser de orden individual o de orden organizacional, con diferentes facetas: manifiesta (que puede identificarse, como por ejemplo una huelga) o implcita (por ejemplo, desgano, producir con ms errores); a su vez, puede ser inmediata (cuando surge contempornea al cambio que se desea implementar) o diferida. Por ltimo, para vencer dicha resistencia se deben elaborar estrategias, las que debern preverse en funcin del tipo de resistencia, su manifestacin y los sectores afectados. Tipos de Culturas organizacionales El nuevo estilo de gestin se caracteriza por ser ms creativo, ms responsable de sus propias decisiones y, en general, encamina sus acciones segn el resultado de los negocios de la empresa. Estimula, adems, el comportamiento de toda la organizacin orientada al cliente, as como procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno, o sea, las acciones tendientes a mejorar aspectos de la gestin que no repercuten en la accin frente a los destinatarios o demandantes de los productos y servicios de la empresa. Bsicamente, intenta concentrarse en actividades CORE (centrales o esenciales). Es importante, y realmente productivo, el impacto que esta filosofa est logrando en la eficacia de las organizaciones y en lamotivacin de sus niveles de conduccin. Cul fue el punto de partida? Para poder asegurarnos que algo ha cambiado, debemos contrastar la realidad actual con la de un tiempo pasado. Para ello, analicemos los estilos tradicionales de cultura organizacional propuestos por Harrison: a) Cultura orientada hacia el poder y la autoridad Intenta dominar y controlar los factores del contexto externo y neutralizar la oposicin; busca no someterse a leyes externas. Trata de tener el control absoluto sobre los subordinados. Es competitiva y celosa de su territorio (mercado, productos, recursos). La idea de expansin surge con el fin de eliminar competidores a travs de la absorcin de otras empresas. Dentro de la organizacin existe competencia entre pares por ambiciones personales. Algunas se rigen por intermedio de un cdigo de honor con la competencia, pero si perciben que han sido defraudadas reaccionan con polticas agresivas.
Cuidan a sus viejos empleados como si fueran parte del inventario. No son flexibles para soportar cambios internos o externos. Las decisiones estn centralizadas en la cima de la pirmide, operando casi sin delegacin de funciones. b) Cultura orientada hacia las normas y roles Se esfuerza por ser racional, formalista y ordenada. Tiene inters en la legalidad, legitimidad y responsabilidad. La competencia y el conflicto son reemplazados por acuerdos, normas y procedimientos. La estabilidad y seguridad son tan valoradas como la capacidad. La respuesta correcta de acuerdo a las normas es mejor valorada que la efectiva. El sistema es lento para adaptarse a los cambios de contexto. c) Cultura orientada hacia la tarea y los resultados Todo es valorado en funcin del logro de los objetivos de la organizacin. No se permite que nada se aparte de los caminos que conducen al logro de los objetivos. Si las normas no son adecuadas o entorpecen el cumplimiento de objetivos, se cambian. Si las personas no demuestran aptitud para la eficaz realizacin de las tareas, se capacitan o se reemplazan. Slo el conocimiento y la capacidad legitiman la autoridad. Cobra importancia la flexibilidad de la estructura que permita dar respuestas a las condiciones cambiantes del entorno. Los miembros se asocian y se agrupan sobre la base de valores y objetivos compartidos. d) Cultura orientada hacia las personas Tiende a priorizar la satisfaccin de las necesidades de la gente. La organizacin es considerada como un medio para satisfacer las necesidades de la gente. El consenso es el mtodo preferido para la toma de decisiones. Las normas y procedimientos se establecen sobre la base de referencias personales y de la necesidad de aprender y crecer. Las tareas desagradables y que no generan reconocimiento son equitativamente compartidas. En este tipo de organizaciones, encontramos grupos de investigadores, profesionales de desarrollo, consultores.
Cultura y personas: La motivacin como engranaje. Para comenzar, reflexionemos un poco... Por qu trabajamos? Cmo es la relacin que se establece entre el trabajador y la empresa? Por qu algunas personas realizan excelentemente bien sus tareas y otras no? Por qu hay quienes aun sintindose enfermos concurren a trabajar? Por qu algunas personas hacen su trabajo como si la organizacin les perteneciera? Existen algunas teoras que nos ayudan a comprender la manera como se comporta el ser humano con respecto a estos interrogantes. Estas teoras desarrollan el concepto de motivacin. Ahora bien, cmo se genera la motivacin? Revisemos las distintas teoras. 1. Teora de Maslow. La jerarqua de las necesidades. Segn esta teora, las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades: 1. Fisiolgicas: Comprende la satisfaccin de las necesidades primarias de subsistencia de todo individuo: alimentos, si tenemos hambre; agua, cuando tenemos sed; atencin mdica, para preservar nuestra salud; etc.
2. De seguridad: Satisfechas las necesidades ya mencionadas, aparece la de asegurar que no volveremos a sufrir esas necesidades. Estas necesidades son generadoras de tensin en el trabajador y en el ambiente laboral. Su satisfaccin no produce, necesariamente, un mejor desempeo. Sin embargo, estemos seguros de que su insatisfaccin s generar un mal desempeo laboral. Podemos afirmar que, si el trabajador considera satisfechas estas necesidades individuales, aparecern en l demandas de tipo social, que son consideradas de secundaria importancia frente a las descriptas. 3. De afecto: Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, segn la percepcin particular de cada sujeto, aparece en nosotros la de ser aceptados por los dems. La camaradera entre compaeros de trabajo refuerza y satisface esta necesidad. Las jefaturas suelen comentar con frecuencia la necesidad de conservar un adecuado equilibrio entre las demandas de los grupos formales y las de los informales. Los grupos formales son aquellos que la organizacin ha formado (los empleados de la oficina de personal, los de costos, los de ventas, los trabajadores del sector bobinado en produccin). Los grupos informales son aquellos que se constituyen por amistad, comunidad de intereses o hobbies (los jugadores de tenis, los de ajedrez, los que viven en la misma localidad). Desde el punto de vista de la motivacin, resulta ideal lograr que cada grupo formal tenga tan reforzado su compaerismo como para constituir simultneamente un grupo informal (y que el lder de dicho grupo sea el jefe del grupo formal). 4. De estima: Una vez reconocidos y aceptados por el grupo, aparece en nosotros la necesidad de estima (o, mejor dicho, autoestima). Se trata de ser apreciados por los dems, de que nos reconozcan valores que para nosotros son positivos. En las organizaciones, el reconocimiento de una tarea bien hecha satisface tambin esta necesidad. En la vida social, no existen parmetros universales a los que sujetar nuestra conducta para ganar en seguridad. El proceso de socializacin en los individuos consiste en ir aprendiendo aquellas conductas que reciben respuesta positiva de otras personas y distinguirlas de las dems. Lo normal en dicho proceso es que el individuo adopte las que generen respuesta positiva por parte de los grupos que queremos tener como referencia. En la vida laboral, el grupo de trabajo nos da las pautas para lograr la pertenencia. Si cada trabajador lo acepta como grupo de referencia, adoptar dichas pautas. Si, adems, la organizacin ofrece en general claros mensajes, pautas para ajustar la conducta positiva, y si adoptados y cumplidos dichos mensajes generan el reconocimiento, la motivacin ser visible. Cuando la organizacin no los brinda, slo tendr el sujeto las otorgadas por el grupo, el sindicato, etctera. 5. De autorrealizacin: Este trmino subraya el estado de plenitud humana, es decir, el desarrollo de la naturaleza del hombre en la biologa y es, por tanto, (empricamente) normativo para toda la especie ms bien que para determinados tiempos y lugares, pues est menos en funcin de la cultura. Se adapta ms al determinismo biolgico de cada ser humano, que a los factores axiolgicos histricos, arbitrarios de culturas especficas. En principio, este tipo de necesidad no aparece como posible de ser satisfecha en una organizacin, sobre todo si el tipo de tareas a realizar resulta condicionado por la organizacin misma.
2. Teora de Herzberg. La teora de la motivacin e higiene. Su enunciado se basa en el anlisis de las respuestas que distintos trabajadores dieron para describir situaciones en las que se sentan excepcionalmente bien o excepcionalmente mal en relacin con sus trabajos.
Cuando las personas hablan acerca de sentirse bien o satisfechas mencionan factores como: logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Herzberg denomin motivadores a las fuerzas de satisfaccin, puesto que parecan necesarias para mejorar notablemente el desempeo en el trabajo. Cuando las personas hablaban de sentirse insatisfechas de su trabajo, lo hacan acerca de factores externos, pero relacionados con aquel; factores como: la poltica y la administracin de la empresa, la supervisin, la relacin con el supervisor, las condiciones del trabajo, las relaciones con los compaeros, la vida personal, la relacin con los subordinados, la posicin y la seguridad. Herzberg denomin factores de higiene o mantenimiento a las fuentes de insatisfaccin, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo. Preservarlo en buenas condiciones pareca necesario para evitar disconformidad, lo que podra colocar el desempeo por debajo del nivel de un da ordinario. Las ideas de Maslow se enlazan aqu con las de Herzberg; los Factores Motivadores contribuyen, principalmente, a las necesidades de alto nivel: estima y autorrealizacin; mientras que, los factores de higiene contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de bajo nivel: fisiolgicas, de seguridad y de afecto.
3. Teora de McGregor Segn McGregor, la funcin bsica del gerente es cumplir con los objetivos de la organizacin, y, para ello, deben aprovecharse, en la forma ms efectiva y eficiente posible, todos los recursos de que se dispone; entre ellos, el ms importante es el recurso humano. Para lograrlo, no debe ir contra la naturaleza del ser humano. En su opinin, las teoras de la administracin no contemplaban adecuadamente la natural forma de ser del individuo. Esta "no contemplacin" surgira de un concepto equivocado sobre las personas y su reaccin frente al trabajo. El pensamiento de McGregor pretende hacernos reflexionar sobre el hecho de que las organizaciones sern el fiel reflejo de lo que nosotros mismos conjeturemos.
CONJETURAS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE Tradicional (X) 1. La gente es naturalmente perezosa, prefiere no hacer nada. 2. La gente trabaja principalmente por dinero y posicin. Potencial (Y) 1. La gente es naturalmente activa. Se propone metas y obtiene satisfaccin cumplindolas. 2. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo: dignidad y sentido de la labor realizada; inters en el desarrollo de un proceso; sentido de contribucin; placer en la asociacin; estmulos de varias ndoles. 3. La fuerza principal que mantiene a la gente productiva en su trabajo es el deseo de lograr sus objetivos personales y sociales. 4. La gente normalmente adquiere el estado de madurez. Aspira a la independencia, a la autorrealizacin, a la responsabilidad.
3. La mayor fuerza que sostiene a la gente trabajando es el temor de ser suspendida o despedida. 4. La gente permanece inmadura (nios grandes). Es naturalmente dependiente de los lderes.
5. La gente espera y depende de la 5. La gente que est prxima a la situacin direccin de arriba; no desea siente y ve lo que es necesario hacer y es capaz pensar por s misma. de autodireccin.
6. Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseada acerca de los medios apropiados de trabajar. 7. La gente necesita supervisores que la vigilen de cerca y puedan recompensar el buen trabajo y castigar el mal trabajo. 8. La gente tiene poco inters, a excepcin de sus intereses materiales inmediatos. 9. La gente necesita instrucciones especficas de qu hacer y cmo hacerlo. Asuntos de poltica general no son de su inters.
6. La gente que entiende y le importa lo que est haciendo puede crear y mejorar los mtodos de desempear el trabajo. 7. La gente debe sentir que se la respeta como capaz de asumir responsabilidades y autodireccin.
8. La gente busca dar significado a su vida identificndose con naciones, religiones, partidos polticos, causas, empresas, sindicatos. 9. La gente quiere entender mejor las cosas. Necesita comprender el significado de las actividades que est desempeando o con las cuales est relacionada.
Otras necesidades. Cmo se manifiestan? Necesidad de poder Esta necesidad puede manifestarse de dos maneras diferentes. Necesidad de poder personal: Utilizan el ejercicio del poder para que las cosas se hagan de acuerdo a su parecer. Estas personas ejercen un liderazgo personal muy fuerte. Necesidad de poder institucional o social: En este caso, los administradores ejercen su poder de influir en las personas como medio para reforzar o cumplir los objetivos de la institucin. La referencia no es su persona, sino la institucin o funcin en s misma. Ejercen el poder dentro de los lmites de su funcin.
En general, se puede apreciar que cuando desaparece de la organizacin el administrador con poder personal, se produce una crisis. Por el contrario, cuando se aleja el administrador con poder institucional, la organizacin no sufre alteraciones. Necesidad de afiliacin Se manifiesta en el comportamiento de las personas que necesitan tener buenas relaciones con los dems, que gustan de la compaa de otros.
Necesidad de logro
Se evidencia en personas con una preocupacin intensa por fijar metas, que luchan por lograrlas, que demandan en forma permanente retroalimentacin sobre su desempeo y reconocimiento por su xito. Cmo cree usted que repercute en la vida del individuo el conjunto de necesidades que hemos analizado? Muy bien! Est en lo cierto: generando expectativas. Cualquier persona que tuviera una o ms necesidades que cubrir, emprender la accin correspondiente en funcin de sus creencias y expectativas acerca de las probabilidades de que esa accin pueda conducirla a la satisfaccin de su necesidad. Pensemos en el tema sugerencias para mejorar los procesos de trabajo. Los empleados intentarn, seguramente, producir y comunicar sus sugerencias, siempre y cuando enfrenten alguna de las siguientes situaciones:
1. Perciban que la aplicacin de dicha sugerencia generar una mejora para ellos o alejar un peligro latente (por ejemplo, el desempleo). 2. Crean posible que la sugerencia sea recibida por alguien que se ocupe de lograr su aplicacin (por ejemplo, un jefe que sabe escuchar y recibe positivamente ese tipo de inquietudes, el activador de los crculos de calidad, etc.). Cmo se relaciona todo esto con la empresa? Las empresas tienen como principal prioridad sostenerse en el mercado. Precisamente, esta necesidad tambin forma parte de las demandas de los trabajadores. Es por esa relacin simbitica establecida entre el trabajador y la empresa, que la fuente de trabajo se ve convertida en una fuente automtica de capacitacin. De esta manera, la empresa se asegura que sus trabajadores puedan responder a las circunstancias cambiantes del mercado, siendo capaces de aportar valor a travs de su labor a lo largo del tiempo. Esto genera un cambio de paradigmas. A continuacin, lo invito a disfrutar de la lectura de el artculo Es posible apasionarse por un trabajo? de Jorge Mosqueira, publicado en su columna del Suplemento Empleos del Diario La Nacin. All, con un sesgo casi potico, el autor se plantea si es posible enamorarse del trabajo que realizamos. Sus palabras, contemplan los aportes de las teoras de motivacin que revisamos juntos. Luego de leerlo, le propongo intentar responder al siguiente interrogante: ...y usted... logr o est logrando enamorarse de su trabajo?, y de la carrera que est estudiando? Analicemos ahora qu sucede puertas adentro. Quin est a cargo? La tendencia actual en la organizacin de las empresas se expresa a travs de la frase un hombre, un negocio, que identifica la accin de colocar las decisiones que hacen a los resultados de un sector en una sola mano, desarrollando, de este modo, una gestin de tipo empresario o emprendedor, en reemplazo de la funcin de gerente. El estilo de gestin que caracteriza a una empresa est en ntima relacin con el tipo decultura que la misma manifieste. Entendemos por cultura el conjunto de valores y creencias que comparten y aceptan la mayora de los miembros de la organizacin y, por ende, determinan su comportamiento. La cultura de una organizacin no slo afecta la forma en que los gerentes piensan y operan dentro de la misma, sino tambin la forma en que sus decisiones afectan la relacin de la organizacin con su entorno. De lo anterior, deducimos que un cambio en el estilo de gestin slo puede ser posible de establecerse si consideramos previamente un cambio en la cultura de la organizacin. Como es simple de comprender, estos cambios no se producen de un da para el otro: la aceptacin e incorporacin de una nueva cultura suele ser difcil y hasta dolorosa para los miembros de una organizacin, sobre todo para los ms antiguos; de ms est decir que no todos se adaptan al cambio. El nuevo estilo de gestin se caracteriza por ser ms creativo, ms responsable de sus propias decisiones y, en general, encamina sus acciones segn el resultado de los negocios de la empresa. Estimula, adems, el comportamiento de toda la organizacin orientada al cliente, as como procura reducir el impacto del trabajo interno. O sea, las acciones tendientes a mejorar aspectos de la gestin que no repercuten en la accin frente a los destinatarios de los productos y servicios de la empresa. Es importante, y realmente productivo, el impacto que esta filosofa est logrando en la eficacia de las organizaciones y en la motivacin de sus niveles de conduccin. Conceptos de Lnea y Staff A qu se llama lnea? Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administracin, se considera as a las reas que estn directamente vinculadas con la consecucin de los objetivos para los cuales una organizacin fue creada (por ejemplo: ventas, produccin, servicios, asistencia al cliente, etc.). Es el rea de las tecnologas centrales de la organizacin. Tambin se entiende como lnea a la estructura jerrquica de una empresa y la estructura de jefaturas y gerencias. A qu se llama staff? Desde el punto de vista de las Ciencias de la Administracin, staff son las reas de la empresa cuyo objetivo consiste en ayudar a la lnea a obtener, de una mejor manera, los resultados propuestos (por ejemplo: RRHH., relaciones pblicas, administracin, etc.). El aspecto sobresaliente de esta diferenciacin se basa en mostrar que el centro de toma de decisiones se
encuentra en las funciones de lnea. La contribucin de las funciones de staff resulta significativamente importante para mejorar la toma de decisiones y, aun despus, para contribuir desde el ejercicio de los roles que les son especficos en el cumplimiento de los objetivos. Por ello, es de vital importancia considerarlas como colaboradoras en la gestin de la empresa y motivar su activa participacin en los procesos de elaboracin de las decisiones. De esta manera, nos aseguraremos que guardarn coherencia con las necesidades de la empresa y respondern con eficiencia en el momento en que sus aportes sean requeridos. Ahora bien, frente a una situacin dada: quin toma las decisiones en materia de personal? Hay tres respuestas posibles: PERSONAL Esta alternativa separa o aleja a la lnea de los problemas del personal. El lder de la lnea queda casi sin autoridad frente a sus colaboradores. Es probable que hasta el delegado sindical tenga ms informacin que l. Los despidos, las sanciones disciplinarias, los premios, la seleccin del personal, los aumentos y promociones, aparecen realizados por el personal. LA LNEA En este caso es el personal quien queda alejado de los problemas, inutilizndose la funcin o aporte de asesor. Como en toda situacin en la que una de las partes no participa, es complejo lograr un compromiso con las acciones siguientes. Adems, sera poco sensato contratar a un especialista y no hacer uso de sus conocimientos. LA LNEA Y EL STAFF POR CONSENSO Est clara la importancia del consenso y su indispensable papel en la relacin del staff y la lnea, al generar un compromiso de ambos, y la consiguiente eficacia de este acuerdo. Las contribuciones de los sectores de produccin o comercializacin hacen directamente al negocio, y se ven reflejadas en su facturacin, costos y margen; son elaboradas y reportadas peridicamente, constituyendo fuentes de anlisis y de elaboracin de tendencias. A veces no ocurre lo mismo cuando se trata de medir la mayor o menor productividad del personal, salvo en operaciones productivas directas y cuantitativas. El clima laboral, el nivel de salud y motivacin de las personas que conforman la organizacin, la creatividad y la iniciativa parecieran ser a veces objeto de atencin slo cuando no funcionan o cuando determinadas criticidades (huelgas, ausentismos, costos elevados de cobertura en salud, problemas sindicales, etc.) salen a la luz. Objetivos de la administracin de recursos humanos
Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por un rea. En ocasiones, esos objetivos se delimitan con suma precisin y por escrito. En otras, son slo enunciados. Independientemente de cmo se hayan presentado, constituyen los puntos a lograr. En trminos generales, existen cuatro objetivos fundamentales en la administracin de recursos humanos: Objetivos sociales: Se relacionan con cubrir positivamente las necesidades y las demandas de carcter social, cuidando siempre que stas no afecten negativamente la contribucin de una entidad o compaa. Estn vinculados a mantener el orden en la comunidad y pueden estar amparados en legislaciones restrictivas. Objetivos de la organizacin: El administrador de RRHH. debe tener en cuenta que su mbito de responsabilidad es una parte de una organizacin global, que posee, a su vez, objetivos generales. Es preciso que exista concordancia entre estos dos niveles de objetivos y que esta coherencia se vea reflejada en la prctica. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la administracin de los recursos humanos. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o bien en exceso (como cuando se contrata a un nmero excesivo de personas) se ve descuidado este objetivo. Objetivos individuales: Contribuir al logro de las metas individuales de las personas que conforman la organizacin es tambin una funcin y un objetivo de la administracin de recursos humanos. Si las personas no pueden ver superados sus objetivos personales dentro de la organizacin, es probable que la motivacin comience a decrecer, disminuya el nivel de desempeo y aumente la rotacin del personal.
El rol de los recursos humanos Para qu sirve un rea de Recursos Humanos? Para respondernos a esta pregunta, es interesante considerar aquello que necesita la organizacin:
Veamos en detalle cada uno de ellos: Contratar personal supone contar con: 1. 2. 3. 4. 5. Adecuado contacto con las fuentes de los candidatos necesarios. Adecuado conocimiento de la situacin del mercado de mano de obra. Adecuada estructura de compensaciones (remuneraciones y beneficios). Adecuados planes de informacin interna y externa, en caso necesario. Adecuada imagen de la empresa en su mercado laboral, como empleadora atractiva.
Retener al personal necesario supone contar con: 1. Adecuada respuesta a las necesidades de los trabajadores que interesan a la organizacin. 2. Adecuados planes de desvinculacin para los trabajadores que la organizacin ya no requiere.
Lograr buena productividad del trabajo humano supone contar con: 1. Una organizacin con las estructuras ms adecuadas para lograr el mnimo proceso de decisin y la mayor flexibilidad y rapidez en la respuesta a las demandas del cliente. Este aspecto tiene un fuerte contenido tcnico. 2. Un compromiso, basado en la aceptacin personal y profesional por parte de los trabajadores, de los objetivos de la empresa en sus reas o mbitos de actuacin. Este aspecto tiene un fuerte contenido de motivacin.
De qu se ocupa el rea de Recursos Humanos? Debe centrarse en aspectos como:

o o o o
El desarrollo de procesos y sistemas que mejoren continuamente las capacidades de las personas, lo cual es clave para el negocio. El desarrollo de la fuerza de trabajo de acuerdo con las necesidades de la empresa y los factores externos. El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organizacin con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia. Contribuir con las otras reas de la empresa, generando consenso en los temas referidos al personal, desde las polticas de recursos humanos hasta su implementacin en casos concretos.
Las actividades de recursos humanos son aquellas acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la organizacin. Cada departamento de personal lleva a cabo funciones especficas. Vale aclarar que no todos desempean todas las tareas descriptas en esta obra.
Depender de la disponibilidad de presupuesto, de las terciarizaciones existentes, etc. Cuando la organizacin posee un nmero bsico de empleados, se realizan acciones destinadas a prever las necesidades futuras de personal. Dicha accin se denomina planeacin de recursos humanos. Conociendo estas necesidades futuras, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un nmero suficiente de personas idneas para cubrir las vacantes. Con este grupo, se procede a la seleccinde aquellos postulantes que sern contratados. Ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconoce algunos aspectos y funciones del puesto y de la organizacin, por lo que se implementan acciones de entrenamiento y capacitacin. Asimismo, las necesidades de los empleados pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales, garantizando su aporte a la organizacin y satisfaciendo aspiraciones de progreso de las personas. A medida que cambian las necesidades de la organizacin, tambin se llevan a cabo actividades de cambio, transferencias y promociones, as como actividades de jubilaciones y desvinculaciones. Con el fin de conocer el desempeo de las personas se implementan evaluaciones. Estas indican el grado de desempeo de los empleados acorde a los objetivos y funciones del puesto. Estas evaluaciones son tambin un indicador valioso de aspectos generales de la administracin de recursos humanos; por ejemplo, si sistemticamente se encuentra un desempeo insuficiente en un rea determinada, es probable que el perfil del puesto utilizado en la seleccin no sea el adecuado. Existe tambin el rea de compensaciones, que asume diversas formas (sueldos, incentivos y beneficios). Si los trabajadores de una empresa se encuentran organizados en una institucin gremial de carcter legal, el departamento de recursos humanos deber tambin atender a esta relacin a travs del manejo de lasrelaciones sindicales. Asimismo, el departamento de recursos humanos realiza diversas tareas de control de presupuesto, de ausentismo, de logro de objetivos, etc. Aqu, tal cual se anticip en la introduccin, slo se relevarn algunas de estas actividades. A continuacin veremos cmo se relacionan estas actividades con los cuatro objetivos del rea planteados anteriormente:
Cul es el rol que desempea el profesional de recursos humanos?
Como el rea de recursos humanos se convierte en apoyo para la lnea, colabora aportando herramientas de gestin que le permitan trabajar sobre la dinmica grupal de equipos de alto rendimiento mediante modelos motivadores. A ello se le suma descubrir y desarrollar talentos de y en las personas, disear sistemas que permitan mantener la equidad interna en las compensaciones, considerar aspectos jurdico-laborales, etc. Para ejercer satisfactoriamente este rol, el profesional de recursos humanos debe: - Visualizar la empresa como algo ms que la suma de las partes, orientando sus acciones con el objetivo de que las reas descentralizadas funcionen de manera sinrgica. - Asesorar pedaggicamente, incorporando un basamento terico y metodolgico que sea aprehendido por la lnea. - Anticiparse a las problemticas futuras. Al lograr que la operatoria descanse fundamentalmente en la lnea, adquiere mayor peso su rol estratgico. Su faz de especialista debe orientarse hacia el asesoramiento pedaggico y la anticipacin estratgica. - Escuchar y preguntar. En su rol de "consultor interno", de "proveedor interno", su orientacin bsica es satisfacer la demanda de sus clientes. Escuchar y manejar la tcnica de interrogacin son fundamentales para la delimitacin clara de las demandas. - Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las polticas del rea. La ejecucin descentralizada, al igual que la delegacin, requieren de la existencia de polticas claramente definidas. La tendencia hacia la descentralizacin de la funcin de personal impone una nueva modalidad de accin. En este marco, Personal debe centralizar la elaboracin de las estrategias de Recursos Humanos para toda la empresa, las que sern elevadas al mximo nivel decisorio, previo consenso de los niveles pares del rea de Recursos Humanos. Los procesos centralizados deben ponerse en evidencia a travs de polticas claramente definidas y consensuadas, mientras que el proceso descentralizado corresponder a la aplicacin de las mismas. De esta manera, el rea de Recursos Humanos se orientar hacia la consecucin de objetivos, ms que hacia la resolucin de problemas. Como consecuencia, el profesional de dicha rea podr ser tenido en cuenta por su contribucin al xito del negocio y participar en el momento de la toma de decisiones.
El Comunicador institucional en el rea de RRHH Muchos y diversos son los espacios que un Comunicador institucional puede ocupar. A lo largo de la carrera, Usted habr reflexionado sobre este tema muchas veces. Tambin (y tomando en cuenta los conceptos de motivacin estudiados) usted tendr sus PROPIAS motivaciones, su tendencia a inclinarse por ciertas reas de aplicacin de la carrera y su propio plan profesional. Como dijimos al principio, ya sea que usted decida el camino del emprendedor, o bien una carrera profesional dentro de una empresa, o, por qu no el camino del consultor, tendr siempre la oportunidad de interactuar con el rea de RRHH. Como proveedor, como cliente interno, o como rea empleadora. Es por eso que se torna fundamental construir en el perfil del Comunicador (como en el de todo profesional del rea de RRHH) habilidades comunicacionales y de gestin que fomenten la diversidad de miradas y abordajes, potenciando un trabajo multidisciplinario, en pos de la excelencia. Para profundizar este tema, lo invito a leer el artculo Recursos humanos en las relaciones pblicas y comunicacin institucional, publicado por Daniel Colombo, socio-Gerente de Colombo-Pashkus, el 8 de octubre de 2008. Recursos humanos en las relaciones pblicas y comunicacin institucional
Por Daniel Colombo Socio-Gerente de Colombo-Pashkus COLOMBO-PASHKUS es una de las ms reconocidas consultoras de relaciones pblicas y comunicacin institucional, desde Argentina y con proyeccin internacional, trabajando en red con 93 pases. Publicado: LUNES 06 DE OCTUBRE DE 2008 | 14:07 http://www.infobrand.com.ar/interior/index.php?p=detalle_blog&idWeblog_post=27
Recursos humanos en las relaciones pblicas y comunicacin institucional
Qu demanda el mercado, hoy? El desafo de las empresas y consultoras es el de sobrellevar las crisis del pas, y, a la vez, sostener la estructura laboral, captar, contener y estimular a sus equipos profesionales. La slida formacin acadmica es uno de los pilares actuales del mercado laboral en relaciones pblicas y comunicacin institucional. Aunque no el nico. Entonces, qu se espera de los estudiantes y de los jvenes profesionales? Aqu, algunas claves, compartidas entre consultores y DIRComs (Directores de Comunicacin corporativa). Proactividad: ir ms all de lo obvio, capacidad de innovar y sorprender. Ganas: permanente capacidad de auto-estimularse. Conocimiento: slida formacin acadmica, idiomas, tecnologa, intereses particulares que marquen diferenciales relevantes. Flexibilidad, adaptacin al cambio: tolerancia a la frustracin y rpida habilidad para establecer escenarios alternativos para resolver situaciones. Entusiasmo: auto-motivacin permanente, ganas de aprender de quienes llevan ms aos en la actividad, interaccin con sus pares. Curiosidad: informarse permanentemente, abrirse a nuevos esquemas de pensamiento y procesamiento de estmulos. Paciencia: conciencia del proceso de crear una carrera profesional. Visin multidimensional: habilidad para administrar mltiples temas al mismo tiempo. Trabajar las reas para mejorar: buscar oportunidades de capacitacin. Visin real del mundo profesional: ms all de lo aprendido en los libros, la realidad suele ser muy diferente. Rpida adaptacin a los cambios. Conciencia del negocio: saber en qu negocio se mueve su empleador, y cmo cada persona puede contribuir a su desarrollo. Integracin: con el entorno, con los clientes, con compaeros de trabajo, con sus superiores, y con otras disciplinas congruentes, como el marketing, la publicidad, etc. Prolijidad, meticulosidad: hacemos una actividad llena de detalles que marcan una gran diferencia. Enfoque: sostener el enfoque en lo verdaderamente importante. Habilidades para planificar: disear estrategias, planificarlas y concretarlas. No posponer. No ponerse excusas.
Ms informacin: ESPACIO JOVEN del Consejo Profesional de Relaciones Pblicas de la Argentina: para estudiantes y nuevos profesionales en relaciones pblicas y comunicacin institucional, para orientarlos en el desarrollo de su carrera y sus emprendimientos: la Comisin de Consultoras promueve estos encuentros peridicos gratuitos con consultores lderes. Informes en www.rrpp.org.ar
PARADIGMAS Segn el diccionario PARADIGMA significa: Patrn, modelo, ejemplo, ejemplar. Otras definiciones dicen: Los paradigmas son reglas o reglamentos que establecen lmites y nos explican la manera de resolver problemas dentro de estos mismos lmites. Y esto, cmo se explica? Los paradigmas actan como filtros que seleccionan los datos que percibimos con calidad de realidad o verdad. Adems, filtran constantemente nuestras experiencias, nos hacen ver la realidad de manera que se adecue a nuestros modelos mentales. Cmo se refleja esto en la empresa? Todos nosotros hemos experimentado, alguna vez, cierta resistencia al cambio. Qu es lo que nos impide aceptar nuevas ideas? El efecto paradigma puede cegar a los empresarios, impidindoles anticiparse exitosamente al futuro, porque intentan ver el futuro a travs de sus viejos paradigmas, puesto que ellos influyen en la manera que tenemos de ver y entender el mundo. Cada vez que nos enfrentemos con algo que va ms all de los lmites de nuestro paradigma, tendremos dificultades en percibirlo, o simplemente no lo veremos. Adems, es preciso destacar que NO SE PUEDE CAMBIAR AQUELLO QUE NO PERCIBIMOS. Aquello que no puede ser posible con un paradigma, puede ser fcilmente realizable con otro. Regla de retorno a cero: Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero
Estimado alumno: Espero que haya encontrado interesante esta breve introduccin al rea de los Recursos Humanos. Para despedirnos, me gustara compartir con usted un escrito que describe, a partir de una metfora del reino animal, especficamente del guila, el tema del cambio de paradigmas. Espero que lo disfrute. Al leerlo, lo invito a reflexionar acerca de las siguientes preguntas:
o o o o
Al delinear un posible rol de comunicador institucional en el rea de RRHH... lo hago desde algn paradigma? Existen lentes que no me dejan ver ms all a la hora de forjar mi perfil profesional? Qu paradigmas he encontrado a lo largo de la carrera respecto a la funcin del Comunicador Institucional? Cules son las garras y las plumas que no estn haciendo posible un vuelo de excelencia y mejores resultados en mi profesin?
EL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL La provisin del Capital Humano, materializada en los procesos de reclutamiento y seleccin, es un proceso clave dentro del rea de RRHH. Seleccionar y retener al personal idneo es el punto cero de una gestin exitosa. En este mdulo abordaremos los pasos claves de un sistema de empleo y esperamos brindarle las herramientas para que usted se encuentre en condiciones de desarrollar algunas habilidades que le permitan llevar adelante dicho proceso en un futuro. Es interesante comenzar este desarrollo sosteniendo una idea fundamental: planificar los recursos humanos de la Empresa es una funcin clave. Ahora bien, qu es la provisin de empleados? La definiremos como la funcin que une la cantidad y la calidad de las personas con las metas y los objetivos de la organizacin. Principalmente, tiene que ver con: Entender el medio exterior en el cual la organizacin funciona como empleador. Entender las metas y objetivos de la organizacin. Conducir un anlisis eficaz del trabajo para comprender los roles y las responsabilidades que se requieren de aquellos que deben alcanzar las metas y los objetivos de la organizacin. Planificar el recurso humano. Reconocer los beneficios de la diversidad en las estrategias de provisin de empleados. Reclutar y seleccionar empleados. Mejorar y elaborar mtodos de seleccin de empleados. Manejar a las personas fuera del negocio.
El Medio Exterior Los factores externos que probablemente afecten en mayor medida a las prcticas de reclutamiento y eleccin son los siguientes: las condiciones de los mercados laborales externos, los abordajes de la educacin y capacitacin a nivel nacional, el progreso tecnolgico y la legislacin y los cdigos de prctica profesional. La combinacin de estos ltimos puede resultar contradictoria dado que, por un lado, los requerimientos legislativos podran sugerir una mejor prctica comn; mientras que, por el otro, las variaciones en la provisin de trabajo y las condiciones del mercado pueden indicar la necesidad de una aproximacin ms variada y pragmtica. Condiciones de los mercados laborales externos Por su parte, el mercado laboral externo establece el contexto dentro del cual funciona la organizacin. De esta
forma, la capacidad de la organizacin para la provisin de empleados, se ve afectada por cinco reas fundamentales: 1. Leyes y reglamentaciones. En los ltimos 30 aos, la intervencin de gobiernos occidentales en el mercado laboral por medio de leyes de empleo ha sido un fenmeno en crecimiento. Tomando el ejemplo del Reino Unido, la legislacin ha requerido que: Los empleados tengan Contratos de Empleo. Hombres y mujeres reciban igual remuneracin. Los empleados tengan derecho a iniciar acciones legales por despidos injustificados. Exista una reglamentacin para las indemnizaciones por despido. Se establezcan beneficios por maternidad para empleadas, incluyendo el derecho a reincorporarse despus de dar a luz. Las compaas adquirientes respeten los derechos contractuales de los empleados de las compaas adquiridas.
En el caso de la Unin Europea, la legislacin nacional de empleo tambin est condicionada por los Directivos de la UE. Los gobiernos Conservadores del Reino Unido se resistieron a imponer el Captulo Social del Tratado de Maastricht; finalmente, fue adoptado por el nuevo gobierno Laboralista en 1997. 1. Cultura La cultura nacional en la que se desenvuelve la organizacin es otro aspecto de la provisin de empleados. 1. Sindicatos Otro factor influyente en las decisiones respecto de la provisin de empleados, es el impacto de los sindicatos. En las economas occidentales esto ha sido una especie de flujo y reflujo, en donde los sindicatos se volvieron ms eficaces hasta 1980 aproximadamente; desde entonces, la cantidad de sindicatos y sus respectivos poderes han decado. Esto realmente se da en las culturas de negocios de tipo "anglo". El poder de los sindicatos vara de acuerdo con los distintos pases y algunos de estos poderes son archivados - o proscriptos - por la legislacin. Los sindicatos tambin pueden tener acuerdos con la administracin local acerca de la provisin de empleados; por ejemplo, pueden acordar que todas las vacantes sean publicadas tanto interna como externamente. 1. Mercados Laborales Cuando las organizaciones reclutan empleados de manera externa, la bsqueda puede tener lugar en el mercado laboral local, regional, nacional o internacional. El mercado que se elija depende del nmero, habilidades, competencias y experiencias necesarias y de los potenciales costos y beneficios que conciernen a la organizacin en cuestin. Los mercados laborales externos varan considerablemente en lo que respecta a: tamao, (en 1997, China tena una poblacin activa de 710 millones, mientras que en Suecia, llegaba a los 4 millones). distribucin por edad, la cual puede afectar la capacidad de traslados. gnero, el cual puede afectar el nivel en el que las polticas favorables para la familia deben ser implementadas. niveles de desempleo, lo que puede afectar el suministro, las actitudes frente al trabajo y nuevamente, la movilidad. Otro factor importante que afecta la composicin de los mercados laborales es el nivel de analfabetismo. El siguiente cuadro ilustra la gran variedad en estos niveles en distintos pases:
Tasas de analfabetismo (1995) de acuerdo al porcentaje de la poblacin - Fuente: UNESCO
Las tasas de analfabetismo locales seguramente impactarn en las decisiones sobre la provisin de empleados; por ejemplo, sobre dnde instalar una planta de produccin. 1. Tecnologa Uno de los principales cambios que ha afectado a las organizaciones en los ltimos cinco aos ha sido el progreso tecnolgico; especialmente, el crecimiento y la utilizacin de Internet en general y de intra-redes especficas de la organizacin. La informacin que alguna vez slo estaba disponible por escrito, ahora puede ser capturada eficazmente y comunicada de manera electrnica e instantnea. Sistemas especficos pueden reemplazar y mejorar la toma de decisiones individuales. Dentro de las organizaciones, hemos sido testigos del crecimiento del tele-trabajo, lo que permite a individuos trabajar a distancia y utilizar tecnologa de la informacin para mantenerse en contacto. Usted mismo est participando en un programa a distancia el cual hubiese sido casi imposible antes del advenimiento de Internet. Debido a que los trabajos escasean en la produccin (por los avances tecnolgicos se reemplaza al obrero de la base por robots), en las ventas tradicionales al por menor (una gran variedad de productos y servicios estn disponibles por Internet), y en el sector financiero, donde se introduce el uso de Internet y de sistemas de computacin internos, se pueden encontrar nuevas oportunidades de empleo en organizaciones que respaldan este crecimiento tecnolgico.
Estos cambios impactan de manera increble en las habilidades que sern requeridas, tanto de los que ya tienen el trabajo como de los aspirantes; el reclutador deber tener la capacidad de detectar esas habilidades, y/o las personas con el potencial para desarrollarlas rpidamente. En este ltimo tiempo, se ha incrementado la bsqueda de trabajo y de aspirantes a travs de la Internet, por medio de la utilizacin de sistemas especficos diseados especialmente para atraer candidatos, seleccionar solicitudes online, evaluar y perfeccionar empleados en todo el mundo.
Le proponemos tomar en cuenta ahora su propio mercado laboral externo. Cules de los factores
mencionados anteriormente considera que son los ms importantes para la provisin de empleados en su organizacin? Armstrong ilustra el proceso en forma de diagrama tal como se muestra a continuacin:
Grfico 1: El Proceso de la Planificacin del Recurso Humano (Armstrong, 2000)
Anlisis del Puesto El anlisis del puesto es una herramienta fundamental para la provisin de empleados. Su objetivo principal es determinar el propsito y los resultados del puesto o familia de puestos, es decir, un nmero de personas que realizan el mismo trabajo. La esencia del anlisis del puesto es la aplicacin de mtodos sistemticos para alcanzar su objetivo, y la documentacin de lo que ha sido acordado. Beneficios de un anlisis de puesto eficaz: Tanto el trabajador como su superior comprenden perfectamente el trabajo. Los reclutadores son absolutamente conscientes de los requisitos para el puesto y de lo que se debe lograr. La descripcin del puesto sirve como gua para el anlisis del rendimiento. La descripcin del puesto puede ser utilizada como una herramienta para identificar las necesidades de capacitacin y de desarrollo. La descripcin del puesto puede ser utilizada como componente del sistema de evaluacin del puesto.
Pasos fundamentales del anlisis del puesto: Recoleccin de la documentacin existente; como por ejemplo, metas y objetivos de la organizacin, registros de capacitaciones, estructura organizacional, manuales de procedimientos y de capacitaciones. Recoleccin de informacin perteneciente a los directivos y a las otras partes interesadas. Al hablar de "partes interesadas" se incluyen al trabajador y a su superior, subordinados, colegas y posibles clientes. Entrevista al trabajador/a. Monitoreo del trabajador en su tarea. Elaboracin de un borrador de una Descripcin del Puesto para ser analizada por las partes interesadas. Acuerdo sobre la Descripcin del Puesto.
Contenido de una Descripcin de Puesto Eficaz
Denominacin del puesto. Nombre del responsable del puesto. Fecha del anlisis del puesto (las tareas no estn suspendidas en el tiempo, y variarn de acuerdo a quin las ejecute, porque todos somos seres humanos). El objetivo del puesto expresado en una sola oracin; bsicamente por qu existe el trabajo. Los objetivos principales del puesto, es decir, qu se debe lograr en ese cargo. Los parmetros que se aplicarn para determinar en qu nivel se alcanzaron los objetivos preestablecidos. Las dimensiones del puesto; cantidad de personas, volumen de facturacin o de proyectos, algo que le d al reclutador una pauta de la responsabilidad que implica una tarea determinada. La estructura de comunicacin alrededor del puesto. Un breve abordaje general del contenido de la tarea a realizar para recrear su atmsfera. Una lista de las aptitudes bsicas (conocimiento y habilidades) necesarias para ocupar el cargo.
El proceso de reclutamiento y seleccin El objetivo general del proceso de reclutamiento y seleccin debe ser obtener, al menor costo, la cantidad y calidad de empleados necesarias para satisfacer las necesidades de recurso humano de la compaa (Armstrong, 2000). Cmo se genera una vacante? Esta situacin puede generarse de distintas maneras: Transferencia o promocin Creacin de un nuevo puesto de trabajo Incapacidad del trabajador Muerte del trabajador Renuncia del trabajador Jubilacin del trabajador Despido del trabajador
Lo cierto es que, frente a la vacante inminente pueden generarse algunas inquietudes. Esta puede ser la oportunidad de ajustar o cambiar la orientacin del puesto y una alternativa a decidir, es buscar similitudes o apostar a la diversidad. Lo invito a analizar este tema a partir del artculoBuscar similitudes o incorporar diferencias extrado de la Nacin on line del da 13-04-99 escrito por Gabriela Lpez Galelo.
Buscar similitudes o incorporar diferencias El puesto por cubrir y las caractersticas de la empresa determinan la perspectiva ms conveniente a la hora de seleccionar personal.
Martes 13 de abril de 1999
Reinforcing and Extending Todays Organizations: The Simultaneous Pursuit of Person-Organization Fit and Diversity. Por Gary N. Powell. Organizational Dynamics, invierno de 1998.
En marzo y abril, se produce en general una reactivacin de los pedidos de empleo. Luego de la pausa del verano, las empresas vuelven a la palestra buscando los mejores hombres y mujeres para integrar sus filas. Pero, cmo saber quines son los mejores? Por una parte, todas las empresas buscan a quienes tengan las habilidades y conocimientos bsicos necesarios para cumplir con la tarea que se les asignar. Sin embargo, y cada vez ms, es importante para la compaa evaluar no slo lo que cada candidato sabe hacer, sino tambin lo que piensa, cules son sus valores y cul es su potencial. Gary Powell, profesor de la Universidad de Connecticut y experto en temas de reclutamiento, aborda este asunto desde las dos perspectivas tradicionales: gente que encaje dentro de la organizacin porque comparte sus valores (teora del refuerzo cultural) versus gente que pueda traer a la empresa ideas nuevas desde un enfoque diferente (teora de la diversidad). Cada una de estas perspectivas tiene, cundo no, sus pros y sus contras. Los partidarios del refuerzo destacan las ventajas de organizaciones culturalmente monolticas, en especial cuando cada vez se otorga ms autonoma a los trabajadores de los niveles ms bajos de la pirmide. Valores claros y comunes brindan a estas personas los parmetros que guan su desempeo. Por otra parte, la compatibilidad entre los valores de los ingresantes y los de la organizacin posibilitan un ajuste ms rpido, mayor satisfaccin en el trabajo y menor tasa de rotacin. Adems, el espritu de empresa, tan bien representado por las grandes corporaciones japonesas, ha llevado a muchas organizaciones al xito. Tom Peters y Bob Waterman, en su clebre libro En busca de la excelencia, concluyeron preguntndose "si sera posible ser una compaa excelente sin tener claridad en los valores". Por su parte, los partidarios de la diversidad apuntan que al abrir el rango de posibles candidatos a ms personas, independientemente de sus valores, se garantizan poder seleccionar a los mejores del mercado. Tambin consideran que trabajadores culturalmente diferentes son ms productivos al interactuar y trabajar en equipo. Ms importante an, aportan real sangre nueva en ideas y, sobre todo, en formas diferentes de ver las cosas. Finalmente, los cambios demogrficos en los ltimos aos hacen insoslayable el planteo del tema de la diversidad en las organizaciones. La masiva afluencia de mujeres en el mercado de trabajo y las crecientes minoras tnicas producto de inmigraciones corroboran esta tendencia. Y, en la economa globalizada, poder relacionarse efectivamente con mercados extranjeros no slo requiere manejo de idiomas. Un cierto acercamiento cultural para responder a esos mercados es tambin importante. Gua para la accin A partir de estas dos perspectivas, Powell propone una sntesis que denomina, un poco pomposamente, perspectiva de la efectividad organizacional. Bsicamente, plantea que hay situaciones en las que conviene seleccionar siguiendo la idea del refuerzo y otras en las que conviene hacerlo buscando la diversidad. Cmo saber cundo hay que adoptar cada perspectiva? Son tres las variables para tener en cuenta: qu atributos personales son importantes, qu vacante hay que cubrir y cul es la situacin de la organizacin. He aqu una breve gua para la accin. Usar la teora del refuerzo si los atributos personales que se definen como indispensables son valores centrales de la organizacin, y usar el enfoque de diversidad si se trata de valores perifricos (aquellos que son parte de la cultura de la empresa por razones histricas o de otra ndole, pero que no contribuyen con su xito). Usar la teora del refuerzo para habilidades y conocimientos generales, y el enfoque de la diversidad para seleccionar personas con habilidades y conocimientos especficos de manera que, en conjunto, se
puedan ejecutar diferentes tipos de tareas y responder ms efectivamente a distintas clases de problemas y oportunidades. Usar la teora del refuerzo para cubrir vacantes en los niveles ms bajos de la organizacin, y el enfoque de la diversidad para incorporar personas que tengan o puedan llegar a tener poder de decisin. Usar la teora del refuerzo en las primeras etapas de la vida de una organizacin y el enfoque de la diversidad para organizaciones ya maduras. Usar la teora del refuerzo cuando la empresa est en un sector en relativo equilibrio y el enfoque de la diversidad si se trata de una empresa en un sector sujeto a perodos de cambio revolucionario de un momento a otro. Usar la teora del refuerzo cuando la vacante por cubrir est en un rea de la empresa que no tiene un alto grado de contacto con clientes o que sirve a un grupo relativamente homogneo, y utilizar el enfoque de la diversidad para cubrir vacantes en las que se da mucho contacto con los clientes. Powell no zanja el problema del orden de prioridades en su gua de accin, ya que es bien probable que quienes se encargan de la seleccin de personal se encuentren ante situaciones complejas que incluyan factores contrapuestos en cada uno de los puntos antedichos. Como siempre, es el profesionalismo de los seleccionadores el que debe primar, por el bien de la organizacin. Gabriela Lpez Galelo Y ahora... cmo seguimos? Pasos previos a la bsqueda Entrevista con el supervisor: en ella se tratan de establecer las pautas generales que nos servirn de gua en la bsqueda del potencial candidato (por ejemplo: sexo, edad, personalidad, potencial, etc.). Anlisis del grupo de trabajo en el que deber insertarse. Anlisis de la descripcin de tareas. Confeccin del profesiograma: conjunto pautado y detallado de conocimientos, habilidades y experiencias requeridas por el puesto, expresadas en conductas observables. Entrevista de egreso: es til para identificar las razones que llevan al individuo a abandonar la empresa.
Sobre el Reclutamiento Un proceso formal de reclutamiento de personal puede parecer, a simple vista, una prdida de tiempo. Sin embargo, formalizar dicho proceso garantiza la captacin del personal idneo requerido, de acuerdo a los perfiles establecidos y a las necesidades reales de la empresa. Evitar errores graves en la seleccin de las personas tiene un impacto directo en el resultado del emprendimiento. Existen muchos y muy diversos medios para reclutar personal. Cada uno de ellos tiene las respectivas ventajas y desventajas y, lgicamente, un impacto diverso en el presupuesto que la empresa deber asignar a este tema. De esta manera, es importante analizar cada alternativa y los costos que la empresa est dispuesta a afrontar a tal fin. A continuacin, le presentamos una enumeracin de las alternativas ms utilizadas. Las fuentes del reclutamiento pueden ser internas o externas: 1. Fuentes internas: se utilizan para cubrir vacantes con personal perteneciente a la misma empresa. La ventaja es que generalmente son ms econmicas y propician el desarrollo del personal de la empresa que ya est familiarizado con las polticas y prcticas de la misma. Como desventaja, ofrece que no implica sangre nueva dentro de la organizacin y que un nuevo puesto puede requerir capacidades especficas que no estn presentes en los empleados de la misma. La promocin de dichas oportunidades suelen exhibirse en carteleras internas, Intranet o utilizando algunos de los canales de la comunicacin interna. 2. Fuentes externas: se utilizan para cubrir vacantes con personal ajeno a la empresa. Son generalmente ms costosas, ya que implican un movimiento mayor. Tienen como ventaja que pueden aportar y enriquecer a la empresa con personal nuevo, aunque siempre requiere de un mayor tiempo de
adaptacin al entorno y no favorece el desarrollo ni la promocin de personal ya contratado. Para ello se puede recurrir a:
Carteles en la puerta de la empresa, fbrica o comercio; anuncios en vitrinas pblicas (facultades, centros de graduados, centros de la especialidad, colegiaturas, etc.) Avisos en medios de comunicacin, como diarios, revistas especializadas, semanarios, radio, televisin, etctera. Consultoras especializadas en bsqueda y seleccin de personal. Bolsas de trabajo. Colegios profesionales. Red de contactos.
Veamos ahora un cuadro comparativo con algunas caractersticas de las fuentes ms utilizadas:
FUENTE
Promociones internas
VENTAJA
Crea vacantes a niveles inferiores, ms fciles de llenar Economiza tiempo y dinero Favorece el buen clima organizacional Descubre talentos Econmica y rpida Los postulantes ya conocen la empresa y tienen algn grado de compromiso con la misma Amplia cobertura Si el perfil del puesto es muy especializado, debe ser orientado a medios especializados
DESVENTAJA
Algunos gerentes son resistentes a dejar ir su personal a otros departamentos Puede generar otras vacantes en las que se pierda tiempo esperando el reemplazo Puede prestarse a favoritismos o discriminaciones si no es usada junto a otras fuentes
Informacin verbal y recomendaciones de los empleados
Anuncios
Alto costo Es ms lento Requiere de una elaboracin estratgica del anuncio A veces pueden resultar costosas. Se puede perder tiempo hasta conocer el perfil de la empresa y el puesto Requieren de un sistema de soporte Pueden no estar actualizadas Requieren personal para su gestin Las presentaciones pueden no ser compatibles con la necesidad de la empresa. Sin un sistema de soporte, se pueden perder candidatos potenciales
Agencias de empleo - Consultoras Acceden a grandes bases de datos Rapidez Visin imparcial Bases de datos propias de la empresa Bajo costo Rapidez Favorece el buen clima organizacional
Presentaciones espontneas
Bajo costo Favorece la imagen institucional
Head Hunter (cazador de
Se utiliza para bsquedas
Son muy costosas
talentos)
estratgicas de personal de nivel gerencial Son muy especficas El candidato posee el know how adecuado. Puede pertenecer a la competencia Bajo costo Otorga la posibilidad de descubrir talentos en el mercado
Pueden generar malestar entre las organizaciones, malogrando la imagen de la compaa
Instituciones educativas, colegios profesionales
Requiere actualizacin permanente Se debe evaluar potencial y no la experiencia concreta
LOS AVISOS EN DIARIOS Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, sobre todo cuanto no se posee una base de datos previa. Si bien es costosa, es de amplio espectro. Existen varias modalidades, se pueden clasificar en tres tipos: Abiertos: aquellos que se publican mencionando el nombre de la empresa; proporcionan al mismo tiempo publicidad y responden a estrategias empresarias. Cerrados: se trata de los que no mencionan explcitamente el nombre de la empresa, pero s el sector al que pertenece. Ciegos: no se brinda ningn dato de la empresa; de este modo, el mercado no se entera de las falencias, ni se crean expectativas ni rumores en la empresa. La informacin se remite a una casilla de correo. Lo invito a ver algunos ejemplos: AVISO ABIERTO
AVISO CERRADO
AVISO CIEGO
LA BSQUEDA DESDE INTERNET Dedicaremos ahora un momento a conversar sobre el reclutamiento por medio de Internet, dado que se est convirtiendo en un mtodo cada vez ms popular entre las organizaciones que deben publicar sus vacantes. En un comienzo, Internet slo se utilizaba para publicar trabajos relacionados con la Tecnologa de la Informacin (TI); pero, en la actualidad, est transformndose en una herramienta para el reclutamiento muy popular. Este mtodo permite que una organizacin pueda "anunciar" vacantes en su propio sitio web, recibir el currculum vitae y solicitudes de empleo electrnicas y escrutar los datos del candidato para establecer una seleccin. Adems, una organizacin puede utilizar un sitio dedicado al reclutamiento online. Los tres tipos principales de sitios de reclutamiento online son: Sitios de trabajos; simplemente publican vacantes a pedido de los empleadores. Sitios de agencias; utilizan Internet como un medio para atraer candidatos para cubrir vacantes por las cuales reciben una comisin. Sitios de medios de comunicacin; pueden contener copias de avisos de la prensa escrita, pero establecern contactos con la organizacin reclutadora.
La rapidez, los costos y la posibilidad de abarcar grandes volmenes de interesados hacen de sta ltima una alternativa a considerar. Son muchas las pginas disponibles desde las que se puede tanto buscar empleo como buscar candidatos. En general existe un honorario que puede ser por bsqueda o por banco de datos. Lo invito a investigar algunas opciones: www.laborum.com www. Bumeran.com www.portalrh.com www.computrabajo.com.ar www.monster.com www.computrabajo.com www.todotrabajo.com www.jobline.es www.topjobs.es Sobre la Seleccin El proceso de seleccin de personal es un aspecto estratgico, ya que es el punto bisagra en el que se determina el ingreso del personal idneo para las diversas funciones. Por eso, debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, razn por la cual es importante que el emprendedor tenga una clara nocin de las herramientas y tcnicas que utilizar, como as tambin del costo que pueden implicar. A continuacin, lo invito a recorrer los 10 pasos del sistema de empleos propuestos por los autores Arecco, Vola y Aquino en su libro: Recursos Humanos (ver bibliografa bsica). Cabe destacar que estos pasos son orientativos y que su orden y caractersticas pueden variar acorde las diversas empresas. 10 PASOS DEL SISTEMA DE EMPLEOS
1. A partir del planteo de la necesidad, solicitud de incorporacin de personal: Se realiza completando un formulario especial, firmado por el rea que solicita la bsqueda.
1. Recepcin y anlisis de correspondencia: es el primer filtro y debe ser realizado por el responsable de Personal y, preferentemente, el Jefe que solicita la bsqueda. Es posible que en un emprendimiento pequeo ambas funciones sean cubiertas por la misma persona. De esta etapa surgen dos grandes grupos: los candidatos que cubren el perfil y que sern citados a la entrevista y aquellos que no lo cubren y quedan descartados para esta bsqueda. Cuidado, un postulante puede no cubrir los requisitos de una bsqueda puntual, pero esto no lo hace un perfil descartado para siempre, ya que eventualmente puede ser tenido en cuenta en futuros procesos de seleccin.
1. Entrevista inicial: Este filtro funciona corroborando los datos del currculum vitae, realizando una primera aproximacin al candidato. Es realizada por el rea de personal o el encargado de esta funcin, y es la ocasin propicia para comenzar a conocer a los postulantes. Puede funcionar como filtro solamente o bien, orientarse hacia una entrevista ms profunda, como se ver ms adelante.
1. Entrevista tcnica: (La hora de la verdad para muchos postulantes), realizada por el grupo de especialistas tcnicos o el futuro jefe. En la misma se corrobora la experiencia especfica del postulante y sus conocimientos tericos y prcticos en la materia de que se trate.
1. Pruebas de seleccin: es responsabilidad del rea de RRHH reunir la informacin necesaria. Por el tipo de exmenes, sern requeridos en muchos casos los servicios de profesionales externos a la organizacin, quienes llevarn adelante cada uno de ellos. - Exmenes psicotcnicos: no resultan excluyentes ni son obligatorios por ley. A travs de diferentes modelos, brindan informacin acerca de diversas aptitudes de la persona (habilidad verbal, capacidad de concentracin, tendencias de personalidad, formas de reaccin ante estmulos, etc.) Estos pueden ser implementados en forma individual o grupal. - Exmenes mdicos: esta etapa del proceso de seleccin no puede ser obviada. Ingresar personal sin examen mdico significa un alto riesgo legal que conlleva el peligro de tomar personal con enfermedades profesionales contradas en trabajos anteriores, asumiendo responsabilidades por desconocimiento. El costo por el error de no realizar el chequeo mdico de ingreso suele ser muy elevado, adems de los trastornos que ello origina a la empresa. - Informes ambientales / ocupacionales: la empresa debe informar al postulante que realizar este tipo de investigaciones. Se considera informacin valiosa para que el futuro jefe se forme una imagen de cmo vive, cules son los hbitos personales que luego trasladar al mbito laboral, as como tambin podr tener una idea de su trayectoria en otros trabajos a travs de la informacin suministrada por quienes han trabajado con l o la postulante en roles de conduccin. De esta manera, se podr confirmar o contradecir informacin suministrada por el propio candidato.
1. La decisin: decidir sobre quin ser el candidato que cubrir la vacante es responsabilidad del rea que ha solicitado el cargo, sustentado en la informacin suministrada por el rea de RRHH. Naturalmente, de existir objeciones para el ingreso se buscar el consenso, asumiendo ambas partes responsabilidad en el tema.
2. La notificacin: Personal es responsable de notificar, por escrito la asignacin, funcin y remuneracin al candidato elegido. La fecha de incorporacin debe ser fijada de comn acuerdo una vez que el candidato seleccionado lo haya acordado con su actual empleador, si tiene relacin de dependencia. Tambin es responsabilidad del rea de RRHH notificarle a aquellas personas que participaron en la bsqueda que la vacante ha sido cubierta, para no mantener expectativas intiles (si bien esta prctica no es pareja en todas las empresas, es muy recomendable). 3. El ingreso: Es responsabilidad de Personal realizar toda la tramitacin de ingreso. Esto significa completar la documentacin legal, convencional o necesaria del nuevo colaborador en la empresa. Es preciso tener en cuenta las formas de contratacin existentes y las clusulas especiales del contrato. Tampoco se deben descuidar las relaciones sindicales y los requisitos y prestaciones de ley. 1. La induccin: Esta etapa es de responsabilidad de ambos: Personal y lnea. Es el primer encuentro entre el trabajador y la empresa. La mayor informacin disponible en este paso facilitar la integracin del nuevo colaborador a la empresa. La induccin consiste en suministrar informacin general sobre la empresa, sus productos, normas en general; e informacin especfica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del rea, estructura, responsables, etc. Este paso es vital, ya que la mayor tasa de rotacin entre los empleados se da durante los primeros meses de trabajo, y esto es posible de disminuir con un buen programa de induccin. Estos planes sirven para favorecer la socializacin del nuevo empleado, ajustando la brecha entre las expectativas de la persona y la realidad laboral. As, el nuevo empleado comienza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de la organizacin a la cual se incorpora. Por eso se recomienda la implementacin de este paso, ya que es probable que la persona que atraviesa este programa, aprenda ms rpido sus funciones, facilitando la productividad y satisfaccin acerca del puesto. Tanto un empleado recin ingresado como un empleado que es trasladado de sector, son candidatos a este proceso. Los aspectos a cubrir son: A) temas relacionados con la organizacin en general (historia, estructura, productos o servicios que genera, recorrido de instalaciones y normas de seguridad). B) Temas relacionados a las prestaciones y servicios a los empleados como vacaciones, feriados, obra social, servicios de comedor y cafetera, en fin, todo lo relacionado a su vinculacin administrativa con la empresa. C) Presentacin de compaeros de trabajo y, si los tuviera, de subordinados. D) Funciones y deberes especficos: ubicacin del puesto de trabajo, descripcin de tareas y responsabilidades, normas especficas del puesto, relacin con la cadena productiva, etc. Suele ser productivo designar a un compaero que oficie de gua en el proceso de induccin al nuevo empleado, tambin es conveniente ofrecer un manual de induccin donde estn registrados los datos ms importantes del programa. No existen reglas para un buen plan de induccin; ste se har segn las necesidades que se presentan en cada empresa.
10. Seguimiento: es responsabilidad de Personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello, es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el colaborador, con el fin de conocer cmo se sienten ambos y poder evaluar el resultado del proceso de seleccin. Ahora bien, usted posiblemente diga en este punto...una vez conocidos todos los pasos... Cmo lo hago? UNA MIRADA A LAS TCNICAS DISPONIBLES DE SELECCIN El criterio fundamental para cualquier tcnica de seleccin es la validez de la prediccin. Esto significa que la tcnica de seleccin aplicada debe predecir, de manera exacta, el rendimiento en el trabajo. Un estudio realizado por el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) del Reino Unido ha evaluado la validez de la prediccin de varias tcnicas de seleccin. Los resultados estn graduados de acuerdo a un coeficiente de correlacin a partir de 0.00, lo que equivale a probabilidad, hasta 1.0, lo que debera mostrar una
correlacin perfecta entre la tcnica de seleccin y el rendimiento en el trabajo.
Grfico 2: Validez de la Prediccin de los Mtodos de Seleccin Fuente CIPD (Reino Unido) (1998) Tests de Aptitudes/Tests de Habilidades Miden las habilidades que han sido consideradas por guardar una relacin con el xito en el trabajo; por ejemplo, razonamiento verbal y numeral, destreza manual, capacidad espacial, pensamiento crtico. Bio-Data Por lo general, esto se aplica cuando hay un gran volumen de postulantes para someter al proceso. Se les pide que tilden casilleros con varios ttulos, esto permite acelerar el proceso de pre-seleccin del entrevistador cuando debe examinar las solicitudes de empleo. La Bio-data se basa en la premisa de que, lo que las personas hicieron en el pasado, es un indicador fundamental de lo que harn en el futuro.
Tests Prcticos Son similares a los tests de aptitudes, pero en relacin con un simulacro de tarea o sub-tarea real. Presentacin Es particularmente popular cuando se recluta personal para ventas o capacitadores. Pedirle a los diseadores/arquitectos/artistas que traigan una cartera de clientes, tambin es una forma de presentacin. Debate Grupal/Actividades Grupales Ya sea que haya un lder o no, estas son oportunidades para observar a los candidatos en interaccin. Centros de Valoracin Es un programa que incorpora una variedad de mtodos para evaluar a las personas para trabajos determinados. Nokia Telecommunications recientemente ha introducido Centros de Desarrollo que utilizan las mismas tcnicas empleadas por los centros de valoracin aunque con fines de desarrollo. Observacin Consiste en observar cmo las personas realizan su trabajo en la actualidad. Se utiliza en combinacin con varias otras tcnicas que aqu se detallan. Ejercicios In-Basket/In Tray Son especialmente tiles cuando la prioridad y la administracin del tiempo son fundamentales para el trabajo. Perfiles de Personalidad/Cuestionarios Se utilizan para medir las caractersticas principales de la personalidad. Grafologa Es la pretensin de poder evaluar la personalidad mediante el anlisis de la escritura. Quizs sea el ms emotivo de estos mtodos de seleccin, es muy famoso en Francia y en EE.UU, pero ha enfrentado mucho escepticismo en el Reino Unido. ALGUNOS COMENTARIOS SOBRE LA ENTREVISTA DE SELECCIN La entrevista se presenta como una de las tcnicas ms usadas y efectivas. Nada ms parecido a un examen la sensacin que provoca una entrevista laboral. Jvenes inexpertos o profesionales senior, desocupados o empleados en busca de mejores opciones, para cualquiera representa una evaluacin.
Usted ya conoce todos los pasos... pero cmo llevarlos a la prctica? No se desespere. Lo primero que hay que considerar es el objetivo de la entrevista, luego prepararemos las instancias previas, el desarrollo y por ltimo nos tomaremos unos minutos para sacar conclusiones. 1. Objetivo de la entrevista: obtener informacin sobre el postulante y al mismo tiempo suministrarle informacin. Obtener la mejor informacin depender de cmo se conduzca el entrevistador. Pueden realizarse acciones que faciliten lograr este objetivo. El candidato necesita saber acerca de la empresa y el puesto de trabajo. El supervisor tiene la "camiseta" de la empresa a quien representa, por ello, cuando se suministra informacin acerca del trabajo hay que cuidarse de no "sobrevalorarlo" o "venderlo", hacindolo parecer ms interesante y atractivo de lo que es. Es importante ser objetivo y no entusiasmar en demasa al postulante; ste podra sentirse defraudado o desilusionado si, al ingresar, sus expectativas no coincidieran con la realidad.
1. Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidato debe encontrar un ambiente cordial y amable al llegar. Las primeras impresiones suelen ser fuertes y perdurables. Al candidato debe drsele su lugar, es decir, esperarlo y dedicarle el tiempo que se ha previsto para l. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de informacin posible sobre el candidato y repasar sobre qu datos necesita profundizar o indagar en la entrevista. Deber preverse que no haya interrupciones durante la entrevista; para ello habr que dejar indicaciones precisas. 1. Desarrollo de la entrevista: Es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto personaliza la relacin y mejora la autoestima del entrevistado. El candidato va preparado a responder preguntas. Es una buena tcnica, luego de "romper el hielo" de manera informal, plantear naturalmente cmo se llevar a cabo la entrevista: explicar el tipo de entrevista y los temas. Habr que darse el tiempo para preguntar y escuchar las respuestas en forma recproca. El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversacin o la cantidad y la calidad de la informacin. Para ello, se sugiere ir resumiendo, pedir respuestas breves que restrinjan explayarse en cosas superfluas y requerir precisiones, estimulando a profundizar en aquello que consideremos de inters o callando cuando sea oportuno. La recopilacin de la informacin debe tener el objetivo de analizar los criterios exigidos por el puesto. Es aconsejable hacer anotaciones para no olvidar detalles, e incluso sugerir al candidato que haga lo mismo. 2. Luego de la entrevista: Es conveniente tomarse un tiempo para revisar prolijamente las anotaciones tomadas durante la entrevista. Esta fase es una etapa de estricto orden y mtodo. Hacerla puntillosamente en el momento oportuno es un modo de garantizar que no habr confusiones entre los conceptos y el candidato.
Preguntas ms comunes de una entrevista
Hbleme de su trabajo (actual o ltimo). Cules son / eran sus responsabilidades ms importantes? Cmo las cumpla? Cul es /era el objetivo de su puesto? Con quines se relaciona dentro de la Empresa? Con quines se relaciona fuera de la Empresa? Cmo es / era la relacin con su jefe? Tiene / tena personal a cargo? Hbleme de los logros ms importantes. Por qu se retir de la Empresa? Cunteme una situacin conflictiva y cmo la resolvi. Cmo se evala a usted mismo? Cunteme una experiencia de proyecto grupal, cul era su rol y cules fueron los resultados. Cules han sido sus mayores satisfacciones laborales? Cules han sido sus peores momentos laborales? Hbleme de su etapa de estudios. Cmo est compuesta su familia? Qu hace en sus ratos libres? La entrevista de egreso
Al momento de la desvinculacin de una persona, es aconsejable realizar una entrevista exhaustiva, que
prevea la notificacin de la decisin tomada. Se podrn invocar razones relativas a la poltica de la empresa y estrategias generales, si stas han tenido que ver en la decisin. Es importante contar con el tiempo necesario para que la persona pueda expresarse sin interrupciones. En esta ocasin se debern plantear tambin las pautas de la desvinculacin, los medios con los que cuenta el trabajador, si habr o no outplacement (ver ms adelante), etc. Si, por el contrato la decisin del egreso es tomada por la propia persona, tambin es aconsejable una entrevista. En esta ocasin, la situacin de estar fuera por parte del ex-empleado, puede brindar importantes datos o visiones acerca de aspectos inherentes al sector de trabajo, las polticas de la empresa, las relaciones entre las personas, etc. En fin, es un feedback que puede aportar datos para una mejora continua. La desvinculacin laboral por voluntad de la empresa y una herramienta: outplacement Durante el desarrollo de los contenidos en el proceso de seleccin, hemos analizado la profunda incidencia que ste tiene tanto en el contexto interno como externo, y lo importante que es contar con una definicin clara de los perfiles buscados. Hoy la movilidad laboral es un hecho permanente entre las empresas. Por eso las organizaciones deben tener implementadas polticas tendientes a hacer del momento de la desvinculacin laboral un hecho lo menos traumtico posible, tanto para la persona como para el grupo en el que dicho trabajador estaba inserto. Suponer que puede eliminarse la situacin conflictiva y dolorosa que implica una desvinculacin, es partir de una base falsa. Mucho ms an cuando estos procesos son masivos y obedecen a decisiones de reestructuracin general o downsizing,abarcando a grupos o sectores enteros dentro de la empresa. Es simple suponer que la relacin que el trabajador tiene con su trabajo excede el vnculo personal-empresa. Hay toda una red de lazos, beneficios, cuestiones de identidad personal y social comprometidas. Un cambio laboral es en s mismo generador de ansiedades, sea producido por una decisin personal o ajena a la personal (en este caso mucho ms). Si la decisin de desvinculacin ha sido tomada por la empresa, y especialmente si obedece a motivos de reestructuracin y no por una conducta no deseada por parte del trabajador, es importante que la empresa cuente con una estrategia de apoyo a la persona que le permita recuperar su capacidad de pensar y planificar a la brevedad acciones que lo inserten de nuevo en elmercado laboral. Este tipo de polticas es, sin duda, algo beneficioso para el trabajador desvinculado, pero es tambin un mensaje que la organizacin brinda a todos aquellos que continan trabajando en la misma. La forma en que un trabajador es tratado tiene un efecto concreto sobre esa persona, pero tambin sobre la proyeccin que el resto de los trabajadores har en un futuro y el grado de compromiso que genere. Quien pierde su empleo pierde bruscamente un estado de seguridad. Esto tiene una connotacin inmediata en lo econmico, pero abarca tambin otras instancias, como dificultades familiares, prdida de prestigio y de estima. Por esto, una poltica de desvinculacin es tan importante como la poltica de seleccin de personal. El tipo de tcnica que acompaa una desvinculacin tiene por nombre outplacement o transicin de carrera y es llevada adelante por una consultora especializada, por la misma empresa que produce la desvinculacin o por un mix entre ambas. Se trata de un conjunto de tcnicas que procuran la reinsercin laboral. Las mismas abarcan desde herramientas concretas que facilitan a la persona un reconocimiento y un redescubrimiento de sus fortalezas, un estudio del mercado y sus oportunidades hasta el momento ocultas. A travs de la confeccin de un currculum vitae, tcnicas de entrenamiento en entrevistas, proyeccin de videos de autoaprendizaje, conocimiento de los pasos de una seleccin y consultoras especializadas, se reelabora el perfil profesional de la persona y se le acompaa en la nueva insercin en el mercado laboral a travs de un reentrenamiento personalizado. Hemos llegado al final del segundo mdulo, lo invitamos ahora a resolver las actividades propuestas...
FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO Hola! nos volvemos a encontrar, qu le ha parecido el mdulo anterior? tuvo dificultades? Recuerde que para comprender cada nuevo tema que le presentamos es fundamental haber comprendido el anterior. El proceso de aprendizaje requiere tiempo, compromiso y cierta sistematizacin u orden para resultar verdaderamente efectivo. Capacitacin y Desarrollo del personal La capacitacin y el perfeccionamiento, conocidos en la jerga como Perfeccionamiento del Recurso Humano, se han consolidado en las ltimas dos dcadas como un arma para la ventaja competitiva. De hecho los especialistas en esta materia afirman que probablemente, en un futuro no muy lejano, la nica ventaja competitiva sea la capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia. En este mdulo expondremos los conocimientos fundamentales sobre aprendizaje y capacitacin. Realizaremos, adems, una aproximacin sistemtica a la capacitacin en general y, en particular, veremos algunas posibles tcnicas para disear una capacitacin exitosa. Presentaremos tambin algunas consideraciones sobre cmo aprenden los adultos e intentaremos mostrar cmo puede funcionar la relacin entre la capacitacin y los objetivos organizacionales. Nos acompaa a recorrer el camino previsto?
Funcionamiento del Departamento de Capacitacin y Desarrollo Es probable que por ms cuidado que los especialistas de RRHH tengan al momento de seleccionar el personal, ste no se encuentre totalmente listo para afrontar sus nuevas funciones de manera satisfactoria. Por ello, es importante que se lo entrene en la tarea que va a desarrollar. Algo similar puede sucederles a los empleados con experiencia en un lugar de trabajo y que son reubicados en nuevas funciones, necesitan de la capacitacin para desempearse adecuadamente en su nuevo rol. Entonces nos encontramos con un personal que no posee todas las habilidades o conocimientos necesarios o quizs posea hbitos no congruentes con la visin de la empresa, y que es preciso cambiar. Este necesario equilibrio entre actitud, habilidades, conocimientos de la persona y aquellas requeridas por el puesto, puede ser compensado con una accin planificada de capacitacin.
Organizacin que aprende La nocin de organizacin que aprende (Learning Organisation) significa que para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben continuar aprendiendo siempre; es ms, su supervivencia est sujeta a la adaptacin a travs del aprendizaje. Para el caso de la empresa privada, nos animaramos a decir que el xito de su negocio depende de ello. Al referirnos a la empresa pblica, la meta es la eficacia operacional. Ahora bien, cules son los conceptos claves para tener mayores certezas de que estamos ante una organizacin que aprende? Podramos decir que al menos, hay tres que no pueden estar ausentes. 1. Todo el personal desarrolla y mejora constantemente sus propias competencias a travs de actividades de aprendizaje continuo. Por su parte, los planes de aprendizaje individual son el resultado de discusiones entre el personal y sus supervisores; pese a que la responsabilidad primaria del aprendizaje reside, por lo general, en cada miembro del personal de forma individual. 2. Equipos y grupos de trabajo son el motor para el logro de resultados y cambios positivos en la organizacin. Para ser eficaces, los equipos deben aprender constantemente y generar nuevas ideas. Los equipos proporcionan el mejor ambiente para animar a sus miembros a aprender. 3. La organizacin est constantemente aprendiendo de sus experiencias y, como consecuencia de ello, identificando las mejores prcticas y potenciando su eficacia organizacional. Esto es lo que a menudo se denomina gestin del conocimiento (knowledge management). Si nos detenemos un momento en estos tres conceptos veremos cmo el desarrollo del personal se convierte tanto en catalizador como en vehculo para el cambio organizacional. A su vez, como reforzaremos ms adelante, si bien la capacitacin auxilia a los miembros de una organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral de la persona y puede apuntalar el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando su potencial para abarcar mayores responsabilidades. Veamos un ejemplo:
Mara Torres fue suplente de recepcionista de una pequea empresa donde, producto de un accidente automovilstico, la secretaria del director tuvo una licencia de 40 das. Debido a ello, el encargado de personal brind a Mara un apresurado curso de capacitacin en las funciones de secretariado ejecutivo. Ella aprendi rpidamente y consigui una extensin del curso para tomar lecciones de ingls que necesitaba para su trabajo y por inters personal. Por diversas razones, la secretaria no pudo reincorporarse a su puesto y Mara ocup, finalmente la posicin de secretaria de manera permanente. Tal como puede leerse en esta situacin, de un programa de mera capacitacin, obtuvo la ventaja de un desarrollo con proyeccin en el tiempo y una promocin.
Las razones para brindar capacitacin son muy numerosas y las veremos a la brevedad. Pero hay una razn que se torna muy notable y tiene que ver con la explosin del conocimiento. Actualmente, sabemos que el mundo est virando fuertemente de los procesos de mano de obra intensiva a los de "cerebro intensivo". Qu significa esto? Los conocimientos se identifican cada vez ms como fuente de riquezas. Este proceso, an en gestin, implica un cambio radical en la orientacin de las empresas y en el rea de Recursos Humanos. Cada vez es ms frecuente ver a un adulto volviendo a las aulas universitarias, o emprendiendo una capacitacin en modalidades alternativas como la modalidad a distancia. Esta tendencia no escapa al mbito de las empresas donde los Recursos Humanos pasan a ser una de las bases estratgicas de competencia. A esto se le suma un cambio en la orientacin de las funciones. A qu nos referimos? Tradicionalmente, el jefe de Gremiales era el elegido para promover a la Gerencia de Recursos Humanos y hoy en da, suelen ser los especialistas de capacitacin y desarrollo quines acceden a las gerencias. Qu piensa de este dato? Sin duda es relevante y, de alguna manera constituye una manifestacin de lo que hoy es considerado estratgico en lo que respecta a los Recursos Humanos. Ahora bien, ya hemos aludido a la empresa como una organizacin que debe aprender permanentemente. Quizs previo a seguir avanzando, sea conveniente enunciar un concepto clave: Qu es el aprendizaje? Se trata de un cambio relativamente permanente en el comportamiento que se produce como resultado de la prctica o de la experiencia. Principalmente, nos capacitamos porque existe una brecha entre el estado actual y el deseado; la capacitacin apunta a cubrir dicha brecha. En otras palabras, la capacitacin pone a las personas en condiciones de hacer algo que la empresa necesita que hagan y que hasta el momento no saban hacer (O. Blake)
CONTENIDOS DE LA CAPACITACIN Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto de trabajo, optimizando susconocimientos, habilidades y actitudes. Veamos a continuacin y en detalle cada uno de los conceptos antes enunciados. Conocimientos Para los fines del estudio de este mdulo, los comprenderemos como todas aquellas ideas, principios, tcnicas y sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales. Los conocimientos
se transmiten de unas personas o grupos a otros, de generacin en generacin (adoptando la forma de libros, cursos, pelculas, etc.). Habilidades Consisten en la destreza o facilidad para realizar una tarea u operacin, ya sea fsica o mental, dentro de ciertos estndares de eficiencia (tiempo, calidad, cantidad, periodicidad, etc.) y con la mayor optimizacin posible de energa y recursos. Actitudes Son aquellos marcos de referencia a travs de los cuales juzgamos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son criterios que sirven a las personas para evaluar una situacin y decidir una accin. Constituyen un conjunto de ideas y una forma integrada de afrontar los hechos. Por todo lo anterior, son un contenido bsico de la capacitacin que posibilita transmitir la cultura de la empresa y/o la posibilidad de modificarla, adaptndose a nuevas circunstancias para responder con eficacia a los desafos del presente y del futuro. Habiendo aclarado los conceptos antes mencionado, resulta pertinente explicitar qu entendemos por capacitacin?Podemos decir que se trata de una actividad tendiente a aumentar la aptitud de un empleado para un puesto de trabajo determinado. A su vez, se trata de un conjunto de acciones, tendiente a promover un cambio positivo en la actitud mental y en los conocimientos y habilidades del personal. Por cambio positivo se entiende aquello que la propia organizacin ha definido como meta operativa de accin. Recapitulando, diremos que el objeto de toda accin de capacitacin es, en primera instancia, perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo; es decir, est orientada a su puesto actual. De qu maneras puede beneficiar la capacitacin a las organizaciones? Si bien se trata de una lista extensa de beneficios, a continuacin mencionaremos algunos de sus aportes ms significativos:
Conduce a una mayor rentabilidad y a actitudes ms positivas de sus miembros. Mejora el conocimiento del puesto de trabajo donde el personal pretende desempearse. Eleva la motivacin de los empleados. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea una mejor imagen. Fomenta la apertura y la confianza entre los miembros de la organizacin. Mejora la relacin jefe subordinados. Proporciona informacin respecto a necesidades futuras. Agiliza el proceso de toma de decisiones y solucin de problemas. Promueve el desarrollo. Contribuye al surgimiento de lderes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo y el producto final. Ayuda a mantener bajos los costos.
Cules son los beneficios para el individuo? Esta pregunta es importante dado que es esperable que tales beneficios repercutan favorablemente en la organizacin.
Ofrece herramientas para la toma de decisiones. Alienta la confianza y la asertividad. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos. Forja lderes. Mejora las aptitudes comunicativas. Eleva el nivel de satisfaccin respecto del puesto de trabajo.
Permite el logro de metas personales. Elimina los temores a la incompetencia. Alienta la cohesin. Proporciona buena atmsfera para el aprendizaje y el cambio. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
La Capacitacin y el Desarrollo El concepto de Desarrollo est ntimamente ligado al de Potencial, e implica la idea de una serie de posibilidades que pueden llegar a concretarse en un crecimiento profesional, a partir de determinadas acciones. Esas acciones posibilitarn la formacin de un grupo de personas con potencial para ocupar, con el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad. Si bien en su implementacin las actividades de capacitacin y las de desarrollo pueden ser similares, la gran diferencia reside en los objetivos que persiguen cada una; mientras que en la capacitacin se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos futuros. En este sentido, las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos que necesitan cubrirse en la empresa se ocupen a travs de promociones y que la gente pueda crecer en la empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad. Como ejemplos de acciones de desarrollo, podemos mencionar al planeamiento de carrera: cuadros de reemplazo, los programas de alto potencial, etc. Volvamos entonces un poco sobre lo visto hasta aqu. El desarrollo implica potencial y consiste en preparar para puestos de mayor responsabilidad en un futuro. Por su parte, la capacitacin est orientada a optimizar el perfil y la performance de la persona en el puesto actual. El siguiente esquema representa gran parte del contenido que hemos venido desarrollando hasta aqu.
Trabajaremos ahora sobre el concepto de Potencial. Tradicionalmente, se ha considerado que quien tiene un buen desempeo en un puesto determinado tendr un buen desempeo en posiciones superiores. Esto suele ser vlido para muchas situaciones; no obstante, es sabido de algunos casos en los que se suele escuchar: "perd un buen operario y gan un mal supervisor" o bien "el mejor vendedor es el peor gerente". En este sentido, si la proyeccin del buen desempeo actual a puestos superiores est fuertemente asentada en el sentido comn, tambin debe considerarse que el buen desempeo en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeo en puestos superiores.
Veamos un ejemplo, un buen operario es promovido a supervisor; y all su desempeo tambin es bueno. Esto le permiti acceder a una jefatura de planta. Tiempo despus, el gerente de planta nota que el desempeo de este empleado en la jefatura no es tan bueno. La conclusin a la que se llega es que la carrera de este seor se corta en la jefatura, a su vez, las promociones en la empresa le permitieron llegar hasta el puesto en el que su desempeo no es el mejor. Retomando la explicacin y el ejemplo, podramos sostener que la relacin entre desempeo actual y potencial no es sencilla y lineal; sino que es compleja y requiere un anlisis concienzudo. Para ello, se han creado dos mtodos: el assesment centery el anlisis de competencias. Ambos basan la definicin de potencial en la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes claves para el xito en la funcin de mayor responsabilidad. Es por ello que es difcil hablar de potencial indefinido. Hay quienes tienen potencial para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros tcnicos; otros tienen potencial para puestos gerenciales; habr quienes tengan potencial para ascender hasta dos niveles en la organizacin, y para tres o ms. Las responsabilidades de los RRHH y la lnea a la hora de implementar capacitacin rea de RRHH Velar por el aspecto pedaggico de la capacitacin Disear sistemas de relevamiento de necesidades Disear sistemas para evaluar las acciones de capacitacin Asegurar uniformidad y planificacin Asegurar continuidad de la accin Administrar recursos (aulas, personal, medios) Preparar maestras Proponer temas a la lnea
A su vez, la lnea es la responsable de: Determinar necesidades Determinar quin debe ser capacitado Proveer profesores especializados, si fuera necesario Controlar y autorizar contenido
Elementos de la capacitacin La capacitacin puede definirse a partir de tres caractersticas que deben estar presentes: 1. Transmisin de conocimientos, habilidades y/o actitudes. 2. Organizacin: esto implica que sea: Uniforme: ms all de quin sea el capacitado, se debe asegurar una transmisin uniforme tanto en el contenido como en la forma, sin contradicciones ni interpretaciones diversas por parte de los capacitadores. Se recomienda para esto contar con una carpeta master o gua con el mayor grado de detalle posible: tema completo, material de apoyo, detalle de tiempos y secuencias, soporte grfico, etc. esto asegura la continuidad de la accin y la supervisin del contenido por parte de los especialistas de la empresa. Planificada: la accin de capacitacin no puede ser impulsiva, sino que debe responder a un plan basado en un relevamiento de necesidades de capacitacin y un diagnstico de prioridades, aplicables al trabajo. Un aspecto interesante a considerar sobre este tema es que ante los frecuentes desacomodos salariales y/o la imposibilidad de brindar aumentos, suele ocurrir que se utiliza a la capacitacin como moneda de cambio o instrumento de motivacin. Esto acarrea algunos riesgos, como por ejemplo, que la persona adquiera conocimientos relevantes, pero no aplicables a su funcin. A la larga, esto traer frustraciones. Evaluable: una accin de capacitacin que no pueda evaluarse se convierte en un gasto y no en una inversin. Al no poder evaluar, se desconoce su efectividad y es vista como un interesante beneficio,
pero no est alineada a la estrategia del negocio. Evaluar el retorno de una inversin en capacitacin no es simple, pero es una variable a ser tenida en cuenta.
1. Aproximacin sistemtica: la capacitacin de forma aislada no tiene sentido; en los ltimos aos, ha comenzado a adoptarse una aproximacin sistemtica a la capacitacin, con el fin de asegurar que sta tenga lugar en un contexto organizacional. En el diagrama siguiente, graficamos la aproximacin sistemtica a la que nos referimos:
Comprende el contenido del diagrama? Si usted se detiene para analizarlo, ver que ilustra la secuencia a seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. La persona que tenga a su cargo esta funcin, deber evaluar las necesidades del empleado y la organizacin, a fin de lograr los objetivos de su labor. Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos especficos y los principios de aprendizaje, todos ellos necesarios para crear un programa efectivo. Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para desempearse con xito en su puesto. Es favorecer a que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el puesto de que se trate. Deteccin de necesidades
Este proceso identifica los problemas actuales de la organizacin y los desafos que deber enfrentar a futuro, que pueden generarse por factores externos o internos, como por ejemplo la incorporacin de nueva tecnologa, un cambio de estrategia en la organizacin, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, altos niveles de desperdicio, altas tasas de accidentes laborales, etc. Es importante destacar que la capacitacin no debe utilizarse como una respuesta automtica frente a los problemas, a su vez, es importante identificar indicios de la necesidad de una fuerza de trabajo con una preparacin diferente. Siguiendo a Armstrong (2000), diremos que la capacitacin debe tener un fin que slo puede definirse si han sido sistemticamente identificadas y analizadas las necesidades de aprendizaje de la organizacin, de los grupos y de los individuos. En relacin con lo anterior, un resultado fundamental de la evaluacin del desempeo es un anlisis de las necesidades de capacitacin de un empleado. Sin embargo, esto ltimo presenta mayores dificultades. El objetivo del anlisis de las necesidades de capacitacin es identificar la brecha en el rendimiento, entre lo que se est logrando y lo que se requiere o requerir. No obstante, la capacitacin no debe ser considerada como un simple proceso reparador y til para rellenar huecos. Tambin es estratgico en el sentido que empuja a individuos, equipos y a la organizacin en su conjunto, hacia objetivos y metas globales. Al concluir el anlisis, es fundamental considerar las necesidades en las siguientes reas:
La Organizacin El Equipo o Departamento El Individuo
Esto es importante para que el anlisis de las necesidades de capacitacin sea preciso y cubra realmente las necesidades de la organizacin. Por ejemplo, si dicho anlisis slo se concentra en las necesidades individuales, puede perder algo muy importante a nivel organizacional, de lo que quizs un individuo no sea consciente.
Por ejemplo, quizs la necesidad organizacional sea entender cmo enviar documentos va fax desde un documento de Word directamente. Usted seguramente sabr que, por razones de productividad, la organizacin instalar fax-mdems en su red de computadoras. A diferencia de lo anterior, quizs para un equipo en particular, por ejemplo el staff de la seccin restaurante, la necesidad sea capacitacin en atencin al cliente, debido a recientes quejas por parte de los mismos. El siguiente grfico muestra las diferentes necesidades que deben tomarse en cuenta y la interrelacin entre las mismas.
Como complemento de lo que hemos venido desarrollando hasta aqu, lo invitamos a conocer algunos mtodos para detectar necesidades de capacitacin, donde usted encontrar un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de los diversos mtodos.
Fuentes que ayudarn a identificar necesidades A continuacin, le presentamos una lista de fuentes que contribuyen para identificar necesidades de capacitacin. Las fuentes pueden dividirse en datos 'secundarios' y primarios'. Los primeros implican: leer, controlar y combinar a travs de textos basados en documentacin y los segundos tienen que ver con obtener el punto de vista de las personas; lo que ellas piensan, sus deseos y miedos, y su percepcin general de las cosas. Veamos en detalle cada uno de ellos:
Datos Secundarios - Documentacin Descripcin de Puesto. Especificacin de la Persona. Estndares de Capacitacin Vocacional. Planteamiento de Competencia. Documentacin sobre la Evaluacin.
Datos Primarios Consultar a otros comunicadores institucionales o administradores. Salir a hablar con las personas, es decir, realizar entrevistas formales e informales. Elaborar y administrar cuestionarios.
Al identificar las necesidades de capacitacin es importante asegurarse de que Ud. o sus capacitadores recojan datos primarios vlidos y que sean vistos hacindolo; esto ltimo tiene un impacto positivo para la credibilidad de esta prctica. Le sugerimos tener en cuenta algunas Preguntas para identificar y analizar necesidades de Negocio / Capacitacin. Preguntas para identificar y analizar Necesidades de Negocio/ Capacitacin Qu estn haciendo (o no estn haciendo) que hace pensar que hay una necesidad de desarrollo/aprendizaje/capacitacin? Una vez que se haya completado el desarrollo, qu espera que cambie en las personas bajo capacitacin? Cundo considerara Ud. que la actividad de desarrollo ha sido un xito? Cundo consideraran ELLOS que la actividad de desarrollo ha sido un xito? Ser un CURSO la mejor manera de cubrir sus requerimientos de aprendizaje?
A continuacin le presentamos algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de planificar una capacitacin. OBJETIVOS DE CAPACITACIN
Previo al inicio de la capacitacin, es un requisito fundamental elaborar objetivos de capacitacin que resulten claros. Tal como usted debe saber, la mayora de los materiales de capacitacin, comienza con un propsito general y una serie de objetivos. El propsito es simplemente una breve oracin que describe la capacitacin en trminos generales. Un ejemplo para un grupo de administrativos de una Empresa en una capacitacin del Paquete Office puede ser: Lograr un manejo ptimo de las herramientas Excel, Word y Power Point, para su posterior aplicacin a la tarea diaria. Al propsito le siguen los objetivos. Esto tiene sentido porque es muy difcil para cualquier persona lograr algo de manera eficaz si no se sabe exactamente qu es lo que debe lograrse, es decir, a menos que exista un objetivo bien definido. La capacitacin no es una excepcin. Antes de que podamos comenzar a planificar y organizar, necesitamos saber exactamente qu consecuencia se espera obtener como resultado de esa capacitacin. Por lo tanto, necesitamos un objetivo de capacitacin. Antes de disear la capacitacin, se deben acordar resultados de la capacitacin y, siempre que sea posible, estos resultados deben ser acordados entre el aprendiz y el administrador del mismo. A travs de los objetivos de la capacitacin se establece una especie de contrato acordado entre las partes. El "padre de los objetivos de la capacitacin" es Robert C. Mager, quien sostuvo que, para ser eficaces, los objetivos de capacitacin deben poseer los tres componentes: Comportamiento Final Condiciones Estndares
Veamos en detalle cada uno de ellos: Comportamiento Final Esta es una afirmacin clara de lo que podr hacer, saber o entender el aprendiz al final de la sesin o programa de capacitacin. Para que el objetivo pueda medirse, se recomienda que el comportamiento final sea expresado en forma de verbo que indique una accin, cuya ejecucin pueda ser observada o medida de alguna manera. Ejemplo: "Al finalizar la capacitacin, las personas podrn coserle un botn a una camisa". Condiciones Esta es una declaracin de las condiciones bajo las cuales el aprendiz podr ejecutar el comportamiento especificado. Puede incluir aspectos como el equipamiento a utilizar, ubicacin y/o ambiente laboral. Veamos el siguiente ejemplo: "...coser el botn de una camisa utilizando hilo, una aguja de coser y un dedal en un ambiente fabril ruidoso". Las condiciones especificadas deben estar relacionadas con la tarea y deben reflejar lo que puede esperarse razonablemente del aprendiz como resultado de la capacitacin, dadas las condiciones bajo las cuales se brinda la misma. Por ejemplo, no sera razonable esperar que un buzo pueda sumergirse a 40 metros de profundidad cuando Ud. lo est entrenando en una pileta de natacin. Estndares Esta es una declaracin del nivel de rendimiento que Ud. puede esperar que sea alcanzado por la persona capacitada. Los estndares tienen que ver con la calidad y productividad, que tambin deben reflejar los requisitos de la tarea a realizar; por ejemplo, quizs no sea necesario capacitar a alguien para que alcance una produccin de 100 tems por hora si el puesto slo requiere de la produccin de 75 por hora. En algunas
circunstancias, los estndares pueden ser difciles de cuantificar y, como ltimo recurso, quizs sea conveniente expresarlos en trminos narrativos. Otro ejemplo le posibilitar comprender lo que estamos planteando: "...en un ambiente fabril ruidoso de manera que cada botn se encuentre alineado con su respectivo ojal y cumpla con los estndares de calidad especificados, y a un nivel que permita obtener 15 camisas terminadas por hora".
Un objetivo de capacitacin elaborado de manera eficaz, junto con el reconocimiento de las capacidades, expectativas y voluntad del aprendiz, posibilitar la pertinencia en la seleccin del contenido y en el desarrollo de un mtodo de capacitacin eficaz.
CONTENIDO DEL PROGRAMA
La necesidad de una estructura es claramente identificada por un aprendiz, que requiere de informacin presentada en una secuencia lgica para asistir el proceso de aprendizaje. Estructura de un programa de capacitacin
La estructura de cualquier sesin de capacitacin, independientemente de que sea larga o corta, formal o informal, compleja o simple; tiene tres secciones principales:
Para captar el inters, el capacitador puede, por ejemplo, recapitular o referirse a una sesin previa, contar una ancdota de la experiencia, o hacer referencia a una cuestin relevante y de inters en la actualidad. Desarrollo El desarrollo progresivo de material nuevo:
Genera conexin Alienta la participacin Permite utilizar una presentacin variada Permite secuenciar puntos de aprendizaje en un flujo lgico
Para las instancias prcticas de capacitacin, el desarrollo debe tener el siguiente formato: 1. Explicacin: para resumir los puntos de aprendizaje en forma verbal. 2. Demostracin: el capacitador debe mostrar las capacidades, etc. requeridas. 3. Imitacin: el aprendiz intenta desarrollar las habilidades requeridas bajo supervisin. 4. Prctica: el aprendiz ejecuta la tarea con una reduccin gradual de la supervisin. Los puntos de aprendizaje en una tarea prctica, pronto forman "cadenas" de puntos dependientes que se desprenden de la naturaleza de la tarea. Para las instancias tericas, el desarrollo ser ms difcil de estructurar debido a que la naturaleza de los temas inevitablemente involucra a un nmero mayor de puntos independientes. El capacitador debe decidir la secuencia lgica teniendo en cuenta los requerimientos de los aprendices. Consolidacin La consolidacin implica principalmente la evaluacin del desempeo de los aprendices de acuerdo con los objetivos establecidos. Nunca presente nueva informacin durante esta seccin.
Debe incluir: Un test de acuerdo a los objetivos. Un resumen de los puntos a ensear. Preguntas finales. Conexin con otras sesiones. Referencias de ser posible.
La evaluacin segn los objetivos debe realizarse durante la capacitacin y al finalizarla. Puntos generales El concepto "todo-parte-todo" es similar a la estructura mencionada anteriormente: TODO- Describe la tarea o tema por completo (INTRODUCCIN) PARTE - Esboza las distintas secciones o puntos (DESARROLLO) TODO - Resume el todo y une las partes (CONSOLIDACIN) Para que toda sesin de capacitacin sea simple para el aprendiz y en consecuencia para el capacitador, le sugerimos vaya de lo "conocido a lo desconocido".
Seguimiento durante la tarea Despus de la capacitacin, las personas poseen nuevas habilidades que deben ser desarrolladas en el puesto. Por medio de la prctica y a travs del tiempo, alcanzarn el nivel de trabajadores experimentados. Durante este tiempo, son propensos a cometer errores; si no reciben apoyo o un feedback constructivo, resultara en la prdida de la auto confianza y posiblemente en el fracaso personal. El apoyo durante la prctica lleva al progreso del nivel de habilidad y es tarea de los capacitadores lograr ese apoyo. A veces, ya sea por cuestiones geogrficas o por otros motivos, al capacitador le resulta imposible brindar ese apoyo personalmente. El Supervisor o el Administrador puede monitorear el desempeo de los
aprendices, pero como se trata solamente de una pequea parte de sus tareas, esto puede ser pasado por alto. Un programa de seguimiento sobre proyectos, tareas, plazos, estndares, etc. estipulados y un sistema de registro/informes tambin deben ser considerados como parte de un programa completo de capacitacin. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en la medida en que el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes: Participacin: El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar de forma activa. Repeticin: Es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Relevancia: El aprendizaje se ve potenciado cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Transferencia: Cuanto mayor sea la concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto, mayor ser la velocidad en dominar el puesto y las tareas que conlleva. Retroalimentacin: Proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su progreso; eso genera motivacin.
TCNICAS DE CAPACITACIN En la seleccin del mtodo debemos considerar los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Efectividad vs. costo. Contenido del programa. Idoneidad de las instalaciones con que se cuenta para la actividad. Preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso. Preferencias y capacidad del facilitador. Principios de aprendizaje a emplear.
Existen tcnicas para aplicar en el sitio de trabajo y algunas para hacerlo fuera de l, veamos algunas de ellas: Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Instruccin directa sobre el puesto: esta forma de capacitacin se imparte durante las horas de trabajo; se emplea para ensear a operarios y empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. El inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en la tcnica de capacitacin en s misma. Generalmente se comienza por instruir a la persona en una descripcin general del puesto, objetivos y resultados esperados. Luego el capacitador efecta el trabajo, proporcionando un modelo para copiar. Seguidamente, el aprendiz es quien imita el ejemplo dado a partir de las repeticiones y sucesivas correcciones, as se va perfeccionando la tarea especfica.
Rotacin de puestos: a fin de proporcionar a los empleados experiencias en varios puestos, algunas empresas alientan este tipo de experiencias. Cada movimiento de una a otro puesto es normalmente precedido por una instruccin directa. Adems de proporcionar variedad a la labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en periodos claves, como vacaciones, ausencias etc., ya que favorece la multiplicidad de roles. Tanto la participacin activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajas importantes de esta tcnica.
Relacin experto aprendiz: En esta relacin se observan niveles altos de participacin y transferencia al trabajo. La relacin experto aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentacin que se obtiene de manera inmediata.
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Simulacin de condiciones reales. Actuacin. Estudio de casos. Lecturas, estudios individuales. Enseanza programada. Capacitacin en laboratorios de sensibilizacin. Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo y de recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos ms amplios de preparacin, y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. Simulacin de condiciones reales: Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas, bancos, etc.). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. Actuacin o sociodrama: Esta tcnica obliga al capacitando a desempear diversas identidades; en estas instancias es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. Estudio de casos: Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y repeticin. Lectura, estudios individuales, instruccin programada: Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin (cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora).
Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituirlos. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja. Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin): Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares: Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo y de recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos ms amplios de preparacin, y presupuestos ms elevados. Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones. EVALUACIN Los contenidos son evaluables a travs de la observacin de las conductas. Conducta es la forma de actuar de las personas, los modos como las personas se relacionan entre s y con las cosas que los rodean. La observacin de la conducta ante situaciones concretas es entonces una de las formas ms utilizadas para prcticas de evaluar las acciones de capacitacin y sus resultados. Veamos en el cuadro que sigue algunos puntos para comprender el concepto de conducta: Conjunto de manifestaciones de un sujeto frente a una situacin. Todo lo que el sujeto piensa, dice, hace y siente. Fenmeno global y unitario que traduce la singularidad de un individuo en su interaccin con el medio. Es una transaccin entre la persona y el medio, donde ninguna de las partes es pasiva.
A esta totalidad de manifestaciones implicadas en la conducta, podramos expresarlas grficamente del siguiente modo:
Esto implica que desarrollar una conducta involucra la produccin simultnea de manifestaciones en el fuero interno de la persona, en su cuerpo y en el medio que lo rodea. La capacitacin acta en la persona como un TODO. La persona no registra o recibe pasivamente los estmulos del ambiente (entre ellos, los de una capacitacin); la conducta es siempre una actividad en un medio, implica TRANSACCIN, por lo que la conducta laboral puede entenderse como el producto de la interaccin de dos conjuntos de variables: 1. aspectos de la persona, 2. aspectos del medio ambiente laboral. Es decir que siempre nos encontramos con una interaccin muy compleja entre los puntos 1 y 2. La evaluacin de las acciones de capacitacin es un paso fundamental y se desarrolla en varios niveles, en los que se pone el foco en resultados distintos acorde la variable que estemos evaluando. Veamos el cuadro que sigue: Evaluamos a partir de las cuatro preguntas bsicas: QU, CMO, QUIN, DNDE. Vemos tambin quienes intervienen en estas fases de evaluacin (el instructor, el supervisor, etc.), qu instrumentos utilizar y dnde medir.
QU Capacidad Desempeo Productividad Efectos econmicos
CMO Pruebas Con observacin guiada
QUIN Instructores El supervisor
DNDE En situacin de formacin En el puesto de trabajo En el puesto de trabajo Dentro de la unidad operativa
A travs de estndares El supervisor de produccin A travs de indicadores econmicos El responsable de la explotacin de la unidad de negocios
Un sencillo ejemplo de cmo implementar las propuestas explicitadas en el cuadro anterior sera el siguiente, donde hemos desglosado el objetivo de la capacitacin para evaluarlo acorde a los puntos que mencionamos en el cuadro: Al finalizar la actividad, los participantes estarn en condiciones de soldar cables telefnicos de 2 y 4 mm con la maquinaria correspondiente y de acuerdo a las normas establecidas, manteniendo aislacin, conductividad y resistencia a la traccin.
Evaluacin: evaluamos capacidades de realizar soldaduras. Desempeo: observamos la performance de los participantes en su puesto de trabajo. Productividad: se comparan los resultados con la tendencia de las estadsticas de soldadura existentes. Efectos econmicos: Evaluamos la reduccin de re-trabajos por la eliminacin de soldaduras defectuosas.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso; especialmente en aquellos referidos a: Las reacciones de los capacitados ante el contenido del programa y el proceso en general. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin. Los cambios de comportamiento que se deriven del curso de la capacitacin. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o de ausentismo.
El Modelo de Cuatro Niveles de Kirkpatrick Este es un nuevo modelo en este tipo de evaluaciones. Tiene cuatro niveles muy simples que pueden ser aplicados a cualquier capacitacin, independientemente de su modo de dictado; curso, libro de actividades, cassette de audio o video. NIVEL 1 (Reaccin) Cmo reaccionaron los participantes con respecto al programa? NIVEL 2 (Aprendizaje) Qu aprendieron? (es decir, despus de evaluar lo que saban antes de ser capacitados y despus). NIVEL 3 (Comportamiento) Cules son los efectos de la capacitacin a largo plazo en el rendimiento laboral de los individuos? (es decir, realmente estn poniendo en prctica lo aprendido? NIVEL 4 (Resultado) Cmo se benefici la organizacin de este ejercicio?, es decir, cul fue el impacto en la lnea inferior?, Son ms productivos?, Son ms eficientes? Pasos para la evaluacin de la efectividad del programa de capacitacin y desarrollo.
Normas de evaluacin Seguimiento Cul es el costo de satisfacer la necesidad de capacitacin? Qu obtenemos del personal capacitado? Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la empresa. Las empresas que no capacitan se descapitalizan. Esto no lleva a concluir que los gerentes que no invierten en capacitacin estn estafando a los accionistas; simplemente toman una decisin como la de no hacer el mantenimiento de la planta. Es por ello que analizar las demandas de capacitacin como proyecto de inversin, con mtodo y pautas compartidas, es de vital importancia.
Proyectemos el futuro de nuestra empresa...
Si invertimos tiempo y dinero en capacitar a nuestra gente y adems, les ofrecemos la posibilidad de desarrollarse, debemos ser consecuentes en esta poltica y establecer un plan de carrera que, al mismo tiempo, potencie los activos de nuestra empresa. Qu le parece que debemos hacer para lograrlo? Nada ms y nada menos que planificar. La planificacin es fundamental para proveer los recursos adecuados, en calidad y cantidad, en tiempo y forma requeridos, y para garantizar la utilizacin correcta de cada recurso. Analicemos estas preguntas... Cules son los objetivos especiales del planeamiento en la organizacin laboral? Qu aspectos, fases o actividades pueden verse beneficiados por la planeacin formal? Qu puede planificar el gerente o administrador respecto de su dotacin actual o futura?
1. Establecer y reconocer requerimientos futuros. 2. Asegurar el suministro de participantes calificados. 3. Prever el desarrollo de los recursos humanos disponibles. 4. Administrar la utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros. Cmo encaramos la obtencin de estos objetivos? 1. Evaluando los recursos laborales actuales. 2. Proyectando las necesidades laborales futuras. 3. Tomando medidas que aseguren la disponibilidad de recursos laborales en tiempo y forma. Plan de Reemplazos y Plan de Sucesin Una forma de implementarlo es estableciendo el plan de reemplazos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promocin y transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de reemplazos. Su utilizacin es mayor en la planificacin de reemplazos en posiciones administrativas o de alta capacitacin, as como tambin en puestos de alto nivel jerrquico dentro de la organizacin. Quines deben ocuparse del desarrollo de los recursos humanos? Las responsabilidades del desarrollo del recurso humano no recaen solamente en el rea de Recursos Humanos, sino que tambin juega un rol preponderante el supervisor inmediato, quien es el jefe del personal y el ms cercano al trabajador. Qu elementos se deben considerar? La capacitacin como punto de partida para generar desarrollo. La remuneracin deber ser adecuada para el hombre en el puesto y habr que generar un sistema que acompae este crecimiento. La carrera, es decir, la sucesin organizada de puestos que se encuentran concatenados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la organizacin. Qu entendemos por plan de sucesin? Denominamos as al sistema que tiene los siguientes objetivos: 1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la organizacin. 2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores. Por qu es necesario elaborar un plan de sucesin? Si no lo hiciramos, las consecuencias podran ser las siguientes: A. Evaluacin poco analtica del sucesor
Frente a cada vacante se proceder a analizar la decisin, a formar la lista de candidatos ad hoc, hecha segn una evaluacinreciente del candidato. Este riesgo puede verse reducido si existe un sistema formal de evaluacin de desempeo que nos permita analizar sin urgencias y, a travs de un perodo razonable de tiempo, las caractersticas de cada candidato. B. Sucesin por escalafn o antigedad Suele suceder que la organizacin, por comodidad, confa en un subordinado directo la conduccin del sector; por diversas razones este hecho representa un verdadero riesgo. La sujecin se realiza de inmediato, intentando que se lleve a cabo de la manera ms apropiada. Casi todos los problemas que aparecen son resueltos por l. Esa situacin se mantendr mientras los temas a resolver caigan dentro de la rutina o puedan ser resueltos por comparacin con sucesos anteriores. El tema se complica cuando se trata de resolver situaciones inditas o cuando es necesario introducir un cambio en la poltica o tendencia. Qu ocurre entonces? El segundo elegido por antigedad para ocupar el puesto puede lucirse y, con ello, ratificar lo acertado de su designacin o, lo que es ms frecuente, descubre que ha alcanzado su nivel de incompetencia. C. Sucesin poco clara No hay un segundo que se destaque. Se produce cuando de la funcin vacante dependern dos o ms subordinados directos y ninguno se destaca. En este caso, la situacin es mucho ms crtica. El elegido deber luchar por lograr su aceptacin como superior por parte de sus ex colegas.
El aprendizaje en adultos Pasemos ahora a desarrollar un tema central relativo a la capacitacin: se trata del aprendizaje de los adultos. Para introducirnos al tema, es interesante preguntarnos primero Cmo aprenden los adultos?, Es similar capacitar a un adolescente, a un joven o a un adulto? Para comenzar, realizaremos algunas distinciones: El adulto, cuando se capacita: COMPRUEBA SUS CAPACIDADES DESCUBRE NUEVOS HORIZONTES AUMENTA SU POTENCIAL
Pero tambin puede experimentar: TEMOR AL FRACASO (a veces) DISMINUCIN DE LA CONFIANZA EN S MISMO RESISTENCIA AL CAMBIO
Algunos principios a tener en cuenta para la capacitacin del adulto: TRAE SU PROPIA EXPERIENCIA EST CENTRADO EN SU PRESENTE VALORIZA LA PRCTICA SE VE PRECISADO DE RESPETO MUTUO TIENE MENOR PODER DE ADAPTACIN QUE EL NIO SUFRE MS LA PRIVACION DE EXITOS TIENEN NECESIDADES CONCRETAS NECESITA ESTAR MOTIVADO PARA APRENDER
Y ahora s intentaremos responder a la siguiente pregunta: CMO APRENDEN LAS PERSONAS ADULTAS? El proceso de aprendizaje es fundamental en la formacin. Es por ello de suma importancia que el formador posea un entendimiento bsico del proceso para poder seleccionar el enfoque ms eficaz para la formacin en
cada situacin particular. En trminos generales, las investigaciones sobre cmo aprenden las personas adultas demuestran que la formacin suele tener ms xito cuando: Se involucra a los participantes en la definicin, o redefinicin, de sus propios objetivos de aprendizaje. El contenido se centra en problemas reales a los que se enfrentan los participantes. La formacin se desarrolla en un ambiente variado y participativo. Esta reflexin sostiene uno de los modelos tipo de formacin, conocido como el Ciclo de aprendizaje (Learning Cycle), ilustrado en el diagrama. Fue desarrollado por David Kolb y representa la conexin existente entre hacer y aprender. El Ciclo de aprendizaje implica experimentar, observar, pensar y aplicar.
Una capacitacin eficaz debe ofrecer la oportunidad de recorrer el Ciclo de Aprendizaje por cada uno de sus puntos de la siguiente manera: Posibilitando nuevas experiencias y promoviendo el desarrollo de habilidades para poner a prueba. Considerando los tiempos necesarios para ayudar al alumno a pensar y reflexionar, ayudndolo a elaborar nuevos conceptos y teoras. Ayudando al alumno a desarrollar y utilizar nuevas herramientas. Ofreciendo al alumno oportunidades para poder probar ideas nuevas o con nuevos enfoques. Generando instancias para poder ayudar a pensar a los alumnos acerca de cmo transferir los contenidos del curso al lugar de trabajo.
Por eso, al disear una capacitacin para adultos, deberamos poder dar respuesta a las siguientes preguntas:
o o o
Hay un ambiente clido y agradable? Tenemos algo preparado para reducir la posible ansiedad o nerviosismo que alguien pudiera sentir? Los mtodos que utilizo: permiten reconocer y valorar la experiencia previa de los participantes
o o
Cmo voy a lograr captar la atencin del grupo en los primeros momentos? (Este proceso es clave!) Hay espacios para el feedback?
El facilitador es responsable de la creacin de un entorno fsico y psicolgico en el que los participantes puedan trabajar y aprender. Para que ese buen clima se produzca deben estar presentes los siguientes factores: Claves para generar un buen clima

Buenas condiciones fsicas (luz, temperatura, mobiliario) Respeto, aceptacin y confianza. Estmulo para el auto descubrimiento. Atmsfera que favorezca la apertura. Consideracin de que las diferencias son buenas y deseables. Las personas tienen el derecho a cometer errores. Reconocimiento de la variedad de formas en las que la gente aprende. Comprensin de cmo utilizarn lo aprendido las personas.
A los fines de complementar lo anterior, le sugerimos consultar cinco consejos para promover los aprendizajes: En trminos prcticos al planificar una formacin, los facilitadores deberan: Asegurar que se crea un buen clima con antelacin. Centrar la cuestin en necesidades y problemas actuales de los participantes. Usar una variedad de tcnicas participativas enraizadas en la propia experiencia y conocimiento de los participantes. Hacer trabajar a los participantes en pequeos grupos cuando se trate de reflexionar sobre las actividades en las que han estado tomando parte. Asegurar flexibilidad, dando cabida a la adaptacin de las actividades formativas segn vaya siendo su desarrollo.
Me gustara compartir con ustedes un breve relato que ilustra claramente uno de los criterios claves a la hora de capacitar adultos: lacreatividad La creatividad Cuenta una antigua leyenda que en la Edad Media un hombre muy virtuoso fue injustamente acusado de haber asesinado a una mujer. En realidad el verdadero autor era una persona muy influyente del reino y por eso desde el primer momento se procur un chivo expiatorio para encubrir al culpable. El hombre fue llevado a juicio ya conociendo que tendra escasas o nulas oportunidades de escapar al terrible veredicto... la horca! El juez, cuid no obstante de dar todo el aspecto de un juicio justo, por ello dijo al acusado: "Conociendo tu fama de hombre justo y devoto del Seor vamos a dejar en manos de l tu destino. Vamos a escribir en dos papeles separados las palabras culpable e inocente, t escogers y ser la mano del Dios la que decida tu destino". Por supuesto el mal funcionario haba preparado dos papeles con la misma leyenda "CULPABLE", y la pobre vctima an sin conocer los detalles, se daba cuenta que el sistema propuesto era una trampa. No haba escapatoria.
El juez conmin al hombre a tomar uno de los papeles doblados. ste respir profundamente, qued en silencio unos cuantos segundos con los ojos cerrados y cuando la sala comenzaba ya a impacientarse abri los ojos, y con una extraa sonrisa tom uno de los papeles y llevndolo a su boca lo hizo desaparecer rpidamente. Sorprendidos e indignados los presentes reprocharon airadamente: "Pero qu hizo?, y ahora?, cmo vamos a saber el veredicto?" "Es muy sencillo, respondi el hombre. Es cuestin de leer el papel que queda y sabremos lo que deca el que me tragu". Con rezongos y enojo mal disimulado debieron liberar al acusado y jams volvieron a molestarlo. Sea creativo. Cuando todo parezca perdido, use la imaginacin.
Por ltimo, me gustara compartir un listado de puntos a tener en cuenta a la hora de disear una capacitacin, o bien, de auditar un programa de capacitacin. Teniendo en cuenta estos aspectos, nos aseguramos un proceso exitoso, tanto a los ojos de los participantes como en pos de los objetivos organizacionales. Consulte a continuacin el siguientecheck list para abordar un proceso de capacitacin. Check list para abordar un proceso de capacitacin Previo a iniciar una capacitacin, sugiero incorporar los siguientes interrogantes: Por qu debera existir el curso? Cul es el clima poltico sobre este tema? Cules son las caractersticas de los participantes? Qu experiencia previa tienen? Qu experiencia previa se requiere para el curso? Habr mucha variedad en cuanto a capacidad, inters, etc.? Cules son los propsitos y objetivos del curso? Cmo sern utilizados? Cul es el contenido y su secuencia? Cmo se organizar el contenido? Habr opciones? Cmo puede hacerlo interesante? Cul es el mejor uso del tiempo? Cul es la duracin total? Cmo organizar los bloques y los cortes? Cmo encaja el curso en los otros compromisos de los participantes? Puede ser flexible el tiempo? Cmo lo ensear? Qu tcnicas son viables? Qu recursos se necesitan? Qu personal se requiere? Qu espacios de aprendizaje necesita? Qu materiales necesita? Qu equipamiento? Cmo van a ser evaluados los participantes?
Si bien aqu finaliza el desarrollo, quisiramos que tenga presente los temas que no desarrollamos aqu pero que figuran en el Programa. Lea atentamente la actividad 3. Sin duda, elaborarla lo ayudar a ejercitar integralmente todos los conceptos abordados en el mdulo.
FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE REMUNERACIONES, BENEFICIOS Y EVALUACIN DE DESEMPEO Bienvenido al cuarto mdulo de la materia. Hasta aqu, ya hemos recorrido una serie de conceptos y le recuerdo que es muy importante que vaya aclarando todas sus dudas antes de proseguir. En esta etapa concentraremos nuestros esfuerzos en analizar la manera de medir el desarrollo que han alcanzado los miembros de nuestra empresa, relevar cmo han utilizado su potencial y analizar si esto es suficiente para generar una promocin en el momento en que la empresa lo requiera. Generalmente ocurre que algunos estn en perfectas condiciones de ser promovidos y otros no tanto, por eso debemos evaluar el desempeo de todos y decidir qu incremento daremos al candidato elegido en compensacin del desarrollo alcanzado. Est listo? Entonces, no nos demoremos! Qu es la evaluacin de desempeo? Es la tcnica que nos permite reconocer: La actuacin y el desempeo del personal, en su actual puesto de trabajo. La calidad de los recursos humanos que posee la empresa. Medir los resultados es una preocupacin constante en las organizaciones. Presupuestos, balances, control de gestin, auditorias y encuestas, son todos instrumentos que aportan datos a tal fin. Por ejemplo, medir los resultados en una unidad productiva pequea como lo es un puesto que elabora artesanas no requiere intervenciones complejas y la medicin es clara. El artesano con ms experiencia va corrigiendo in situ al aprendiz. Pero en organizaciones ms complejas, con gran volumen de empleados y varios sistemas conviviendo a la vez, estimar el desempeo es difcil, ya que los resultados no dependen de una sola persona. All es donde se hace necesario un sistema que evale los resultados. Para qu nos sirve? Con esa informacin se puede: Fomentar el aprovechamiento eficiente del potencial de cada empleado. Capacitar al personal de acuerdo a necesidades especficas y fehacientemente detectadas. Remunerar el desempeo diferencial. Promover a los mejores. Evaluar la calidad de los procesos de: Empleos, Capacitacin, Promocin, etc. Mejorar el desempeo total de la Empresa. Qu es lo que realmente medimos? El grado en que una persona cumple con los objetivos, tareas y responsabilidades contenidos en la Descripcin de su Puesto, dando por supuesto que son de su conocimiento. Es importante que tenga presente, que lo que se evala es el desempeo de un empleado realizando una funcin determinada, y no a la persona en particular. Recuerda cuando hablbamos de potencial? En aquella instancia, nos referamos al POTENCIAL como la capacidad que se reconoce a un empleado para asumir en el futuro un empleo diferente al actual, del mismo nivel jerrquico o de un nivel jerrquico superior. En palabras del Dr. Hugo R. Zabala[1]:
Con la Evaluacin del Desempeo, sabremos el QU ES. Observaremos el presente. Podremos controlar los desvos. Seguir de cerca las modificaciones que se han implementado y cul es el grado de aceptacin que han tenido. Conocer la interaccin o el trabajo en equipo y tambin la capacidad del supervisor para realizar su tarea especfica como conductor del grupo. El Anlisis del Potencial, por su lado, nos informar acerca del QU SER. Anticiparemos el futuro. Por eso tambin se lo denomina Anlisis del Desarrollo Futuro. Podremos armar los organigramas de reemplazo; las promociones; los planes de capacitacin; ver cul es el potencial que tiene cada empleado y en funcin de ello completar su Plan de desarrollo o Carrera Interna; determinar entre [2] varios candidatos cul es el mejor ubicado para acceder al ascenso.
El potencial de un empleado no se mantiene constante sino que evoluciona con los aos, por lo tanto, podr aumentar o disminuir. Segn el caso, veamos: Incremento: por mayor experiencia laboral, capacitacin o madurez. Detrimento: por disminucin de las capacidades que requieren algunos puestos de trabajo como lo es la concentracin. Resistencia al trabajo bajo presin o estrs, esfuerzos fsicos, etc. Veamos el siguiente cuadro donde se relaciona el desempeo con el potencial:
Ahora bien, cmo entra en juego la evaluacin de desempeo en la vida de la Empresa? Sabemos que la medicin de resultados es una preocupacin constante en las organizaciones, dado que medir los resultados permite, entre otras cosas: Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo (eficacia). Establecer criterios para la toma de decisiones. Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro (eficiencia).
Son estos tres elementos los que fundamentan la decisin de generar y mantener un sistema de evaluacin de desempeo. Pero, por qu hablamos de sistema? Porque asumimos que las mejoras en el desempeo global de la empresadependen, fundamentalmente, de la agregacin de mejoras en el desempeo individual de sus empleados; en este sentido, el desafo de los programas de evaluacin de desempeo es hacer que estas evaluaciones sean sistemticas. De esta manera, lograremos que se transformen en un recurso eficaz para mejorar los desempeos individuales y, por agregacin, del de la organizacin en su conjunto. En sntesis, las dos razones de mayor importancia para la realizacin de evaluaciones de desempeo son:
Mejorar el desempeo del personal. Su relevancia para la toma de decisiones. Las evaluaciones de desempeo pueden sustentar decisiones tales como: Aumentos de sueldo por mrito. Asignacin de bonus o gratificaciones, etc. Promociones. Despidos. Capacitacin. Rotacin de puestos. Veamos cmo se hace... El proceso consiste en comparar el desempeo laboral de la persona con la descripcin del puesto; las modalidades de comparacin utilizadas son las siguientes: 1. Evaluar por factores. 2. Evaluar por resultados u objetivos. 3. Evaluar por factores y resultados.
1. Evaluar el cmo: por factores El proceso comienza definiendo aquellos factores que la empresa considera relevantes para el proceso de trabajo de un puesto determinado. Luego, se mide cmo la persona realiza las tareas inherentes a ese puesto y se comparan. Como ejemplos podemos mencionar los siguientes: Cantidad de trabajo. Calidad de trabajo. Asistencia y puntualidad. Inters por su formacin. Conduccin de personal. Toma de decisiones. El objetivo de estas evaluaciones es brindar al personal informacin sobre cmo deben realizar sus tareas y decirles cun bien o mal lo estn haciendo. El rol de esta modalidad de evaluacin es muy importante en los casos de empresas que quieren consolidar un estilo de gestin propio al que debe adaptarse el de los empleados y gerentes, o en las que se hayan sufrido choques culturales y requieran un proceso de homogeneizacin de pautas de accin. 2. Evaluar el qu: objetivos y/o resultados Cada puesto tiene, de manera explcita o implcita, un conjunto de objetivos que le son propios, son los que se sintetizan en las responsabilidades del puesto y representan, en ltima instancia, la contribucin que la empresa espera de quien ocupa ese puesto. Cuando la pregunta bsica del evaluador es en qu grado ha alcanzado los resultados esperados de su puesto? estamos ante un sistema de evaluacin de desempeo por objetivos. El mensaje que emite hacia el personal la evaluacin por objetivos es sobre el qu, ms que sobre el cmo desempea sus tareas, lo importante es que logre los resultados esperados. No es que se prescinda del cmo las realiza totalmente, sino que el centro est en los resultados. Los sistemas de evaluacin por objetivos permiten grados ms altos de autonoma y de posibilidad de innovacin para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y conocimientos por parte de los evaluadores para poder fijar objetivos de manera precisa y realista. Adems, requieren un contexto de gerenciamiento y administracin por objetivos. 3. Mixtos Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cmo con el qu, es decir, los factores con los objetivos. En algunas empresas se trata de modelos definitivos, en otras, son esquemas transitorios que unen un sistema de evaluacin por factores hacia uno deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto acta
como eslabn que permite a los supervisores promover y lograr finalmente un cambio gradual. Cmo repercute en la vida del personal evaluado? En la medida en que las evaluaciones de desempeo procuran mejorar los desempeos del personal, contribuyen a ir formndolo como futuro cuadro de la organizacin. Desde la fijacin de necesidades de capacitacin, desde los consejos o sugerencias que hace un buen evaluador y desde el fortalecimiento de las pautas de accin que la empresa considera valiosas en el desempeo, el personal recibe una serie de datos y mensajes respecto de los pasos a seguir para lograr que su potencial de desarrollo se vea reflejado por el crecimiento en responsabilidad y nivel jerrquico. Los canales de comunicacin que abren el proceso de evaluacin de desempeo permiten que el empleado pueda estimar, en parte, su proyeccin de carrera. Tambin la gerencia de lnea y el rea de recursos humanos acumulan informacin que permite sustentar planes de carrera de corto, mediano y largo plazo. Mientras ms fiable sea la informacin, ms slidos sern estos planes. La relacin de la evaluacin de desempeo con otros procesos Las evaluaciones de desempeo implican toda una red comunicacional. Y este es un claro desafo para el Comunicador Institucional. Cmo hacer para que todos los actores intervinientes comprendan su rol?, cmo homogeneizar estos procesos?, cmo unificar los criterios para que, mas all de las formas individuales de comunicar, a todos los evaluados les llegue el mismo mensaje? Veamos juntos algunos de los protagonistas en este proceso y sus preguntas a resolver: La direccin y RRHH Frente al lanzamiento de un proceso de evaluacin es imprescindible que el mismo est alineado con las polticas de la Direccin y de RRHH. El tema requiere una fluida comunicacin entre el rea y la direccin. Al referirnos a la evaluacin, deberan estar claras las siguientes preguntas: Para qu evaluamos? Cules son las variables ms importantes para la empresa? A quines alcanza este sistema? (puede ser aqu la alta gerencia, los mandos medios, los operarios) Quines harn las evaluaciones? Quines comunicarn los resultados?
Gerencias varias y RRHH Una vez definidas las pautas generales con la Direccin, RRHH se aboca a comunicarlas a las gerencias restantes, que sern sus clientes internos. Es conveniente que tales gerencias participen en la definicin del instrumento ya que lo utilizarn luego, y es necesario el compromiso de dichas reas. En relacin con lo que venimos planteando, deberan estar claras las siguientes preguntas: El proceso es homogneo en todas las reas? Cmo asegurar el compromiso de las gerencias? Tiene credibilidad el instrumento?
Supervisin y RRHH Una vez garantizados los objetivos bsicos y la homogenizacin del proceso, llegamos a quienes van a ser los que apliquen el instrumento. Ellos son clave en el xito del proceso ya que todo lo realizado puede fallar si en la entrevista de evaluacin el supervisor no comprende su rol. La evaluacin de desempeo es un importante canal de comunicacin y una instancia muy rica de intercambio, si est bien aplicada. Para esto es preciso capacitar a los supervisores en el uso de la herramienta. Recordemos que alguien puede ser un excelente supervisor, pero no tiene por qu ser bueno evaluando el desempeo si no ha sido formado a tal fin. Deberan estar claras las siguientes preguntas: Conocen los supervisores los fines y objetivos de un sistema de evaluacin de desempeo? Manejan las tcnicas de entrevista y de comunicacin necesarias? Estn convencidos de la validez de la herramienta? Saben exactamente los pasos a seguir?
Supervisin y supervisados Todo supervisor evala constantemente a su equipo; el valor agregado de los sistemas de evaluacin del desempeo, es que implica evaluar con ciertas pautas metodolgicas coherentes con la poltica de RRHH de la Empresa. Implica tambin unfeedback de dicha evaluacin a los colaboradores y a sus propios jefes. Cuando nos referimos a este punto, deberan estar claras las siguientes preguntas: Estn definidos los pasos de la entrevista de devolucin? Qu documentos los sostienen? Estn comunicadas las caractersticas de este proceso a todos los intervinientes?
En imposible pensar un sistema de evaluacin sin tener en cuenta aspectos que lo atraviesan como: El tipo de cultura de la organizacin. Sus barreras de comunicacin. Los valores de la organizacin.
Compensaciones y Beneficios En general, este proceso del rea de RRHH est a cargo de especialistas contables, pero es importante que, como comunicadores, estemos al tanto de las generalidades del mismo, para poder interactuar y comprender cmo un tema tan clave tiene su impacto en la comunicacin organizacional. Ahora bien, qu entendemos por compensacin?, al hablar de compensaciones incluimos los siguientes trminos: Remuneraciones. Incentivos y premios. Beneficios. Es decir, se toman en cuenta todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con los que la organizacin retribuye a quienes trabajan en ella. Este es un momento oportuno para preguntarnos: qu es un sistema de remuneraciones? Es un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales correspondientes a los distintos puestos de la empresa, contemplando el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, comparando los niveles salariales con los vigentes en el mercado y vinculando las remuneraciones con las personas. Qu dice la Ley al respecto? Dentro de los temas que hacen al mbito de los recursos humanos, el de las compensaciones es uno de los ms acotados jurdicamente. El margen de libertad de accin de las empresas est aqu seriamente comprometido por implicancias legales. Al respecto, tengamos en cuenta el siguiente artculo: Art.103 de la Ley de Contrato de Trabajo:
"Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque ste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aqul".
Segn esta definicin, el empleador est obligado a efectivizar el pago aunque el trabajador no preste servicios. Esto se da en el caso en que la empresa no le asigna tareas al trabajador, como en el supuesto de altos niveles elaborados de stock. Debe, por lo tanto, tenerse en claro que ms que el trabajo en s, lo que se retribuye es haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin del empleador. Algunos aspectos interesantes a tener en cuenta, son los siguientes:
Inelasticidad a la baja Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no pueden reducirse arbitrariamente. Cuando uno descubre que una persona est recibiendo un salario mayor al que le correspondera por el puesto que ocupa, no puede corregir el desvo. En este caso, el empresario se encuentra ante dos alternativas: a) Despedir a la persona y contratar a otra con la remuneracin que le correspondera. b) Mantener el "punto rojo" mientras esta persona ocupe este puesto. Igual tarea, igual remuneracin
Esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales desigualdades no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeo de cada uno de los ocupantes. Un adecuado sistema de remuneraciones debe permitir "ponderar" los distintos puestos (conjuntos de tareas y responsabilidades) de modo de no exponer la empresa a eventuales querellas en este sentido. Aqu es clave preguntarnos: cules son los fines y objetivos de un sistema de remuneraciones? Este sistema, se orienta principalmente hacia el logro de los siguientes objetivos: Para el trabajador: Permitir que el personal asuma la remuneracin como la contraprestacin obligada por su trabajo. Satisfacer el concepto de justicia relativa. Permitir alcanzar mejoras en funcin de asumir mayores responsabilidades o tareas ms complejas. Permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que su remuneracin est sujeta al azar o a decisiones arbitrarias. Para la empresa: Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria. Permitir precisar los costos de personal. Permitir administrar las remuneraciones an en contextos inflacionarios. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes. Permitir la adecuacin del nivel interno al mercado laboral. Reducir las discrecionalidades y/ o privilegios. Para la jefatura: Permitir la administracin de las remuneraciones de su personal. Permitir que pueda ser empleado como elemento de estmulo. Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la misma poltica y con iguales pautas. Que la situacin propia y de su personal no dependen de su mayor o menor capacidad para "pelear por ellos", o de competir con sus pares frente a la gerencia general. Cmo se define un sistema de remuneraciones? En trminos generales, decimos que puede definirse a travs de tres parmetros: 1. El grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa. 2. La medicin y comparacin de los niveles salariales de una empresa con los vigentes en el mercado. 3. La vinculacin de las remuneraciones con las personas. 1. Grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa Existen para su medicin mtodos analticos y no analticos. No analticos: Ranking simple Agrupacin por categoras Analticos: Evaluacin por factores y puntos Comparacin por factores
Con lo que hemos planteado hasta aqu, ya tenemos una base para desarrollar la pregunta: Qu son los incentivos? Se trata de un elemento destinado a lograr y/ o a mantener una determinada conducta. Es una recompensa que se fija paramotivar a un tercero, o a varios, para que acten de una manera deseada. Como veremos a continuacin, los premios o incentivos estn diseados para lograr aumentos en la productividad del personal. Los ms difundidos son: presentismo y puntualidad, produccin, SCANLON y bonus o gratificacin. Analicemos cada uno de ellos... Presentismo y puntualidad: Este premio busca bajar los niveles de ausentismo de la empresa, contribuyen en la baja de los costos de produccin y a la optimizacin del uso de los equipos. Suelen representar entre un 10 % y un 30 % de la remuneracin del trabajador, por lo que se transforman en parte sustancial del ingreso y hacen que los trabajadores no hagan uso de los regmenes de licencias legalmente estatuidos. Produccin: La empresa fija para cada seccin objetivos de produccin, alcanzados o superados stos, el personal se hace merecedor del premio, los premios por produccin siguen siendo de los ms difundidos, sobre todo en los establecimientos fabriles. Scanlon: Consiste en fijar que una parte de la facturacin de la empresa se destinar a los empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y que sta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no "sale de sus bolsillos". Bonus o gratificaciones: Esta cantidad de dinero suele reflejar directa o indirectamente, el concepto que la empresa tiene acerca del desempeo del premiado en el perodo establecido. Esta modalidad abarca, por lo general, los niveles gerenciales y de profesionales calificados de la empresa, puestos cuyos resultados son de difcil medicin pero que hacen en gran medida a los resultados globales. Por ello es que se asocian a la variable "desempeo". Los bonus estn generalmente relacionados con el sueldo, segn los casos son uno o dos sueldos extras al ao. Qu requisitos debe cumplir un sistema de incentivos? Objetividad: establecer con claridad y a priori bajo qu condiciones se percibir y que esas condiciones estn escritas y conocidas por la poblacin incluida. Controlable: los participantes deben disponer de la informacin necesaria para ir monitoreando la evolucin de las condiciones requeridas para que puedan realizar el auto control de los resultados o metas alcanzados. Flexibilidad: que se puedan adecuar a las variaciones del mercado, del producto y del negocio. Efectividad: que se abone cuando se logra el resultado buscado. Permanencia: proyectado en el tiempo, debe seguir siendo aplicable. Conveniencia: que tanto las personas como la empresa lo evalen como conveniente. Qu es un sistema de remuneracin variable? Es aquel que establece un mayor ingreso para los trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Qu debemos tener en cuenta para su aplicacin? Su permanencia en el tiempo y la evolucin de la empresa. Qu es un sistema de beneficios? Es una manera de "remuneracin indirecta". Lo podemos clasificar en: - Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como consecuencia directa de su funcin o tarea. Su presencia no es regular sino aleatoria y est sujeta a la necesidad ocasional. - Relacin laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como consecuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y que son regulados por disposiciones legales o convencionales. - Adicionales: prestaciones adicionales, ms all de los trminos legales y/ o convencionales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia. Enumeremos algunos a manera de ejemplo... Subvencin de los gastos de comida Alojamiento y alimentacin Vivienda Gastos de viaje habitual
Educacin de los hijos
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA Ya casi hemos llegado a la meta. Qu le ha parecido nuestra travesa? Me sigue acompaando? Vamos que ya casi llegamos!!!
Qu le puedo contar sobre comunicacin a un comunicador institucional? Est claro que usted, futuro comunicador institucional, conocer con mucha ms profundidad los conceptos que a continuacin vamos a abordar. El ejercicio es, pues, poder homogeneizar los conocimientos a los fines de interactuar multidisciplinariamente. Los contenidos que vamos a revisar a continuacin son aquellos que manejan, frecuentemente, los contadores, licenciados en administracin y licenciados en RRHH en materia de comunicacin. Los mismos sern, seguramente, bastante bsicos para Usted; no obstante, el desafo es volver a mirarlos, con el fin de construir una base o plataforma comn y unificada de conceptos. Me acompaa? El proceso de la comunicacin El trmino comunicacin deriva del latn communis: comn, hacer comn a muchos. Los elementos de un modelo de comunicacin en la organizacin son: a) Actividades programadas. b) Actividades no programadas: charlas informales, rumores, chismes, etc. Ambos suceden y son inherentes a la condicin humana. Por eso, es importante que el comunicador institucional que ha decidido dedicarse a la gestin de personas, pueda tener en cuenta estos elementos, sistematizar los que sean posibles (actividades programadas) y controlar o, al menos, ser conciente de los no programados. En el presente desarrollo analizaremos primero, la estructura de la comunicacin humana, para comprender mejor las caractersticas del fenmeno en las organizaciones. A continuacin le presentamos un esquema de la comunicacin. Posiblemente le suene familiar, lo invitamos entonces a repasar aquellos conceptos que han sido estudiados en otras materias de la carrera. Esquema de la comunicacin
A continuacin, veamos en detalle cada uno de los componentes del esquema: Emisor: transmite el mensaje que previamente concibe y codifica. Receptor: recibe el mensaje y lo decodifica. Mensaje: es el eslabn ms importante del proceso. Medio o canal: soporte fsico y/o psicolgico que posibilita o dificulta la transmisin del mensaje. Ruidos o interferencias: obstculos que distorsionan, confunden, deterioran o destruyen el mensaje. Retroalimentacin (feedback): indica si el mensaje fue recibido. El emisor debe solicitarla y el receptor brindarla. Qu pasa cuando la comunicacin no llega a establecerse? Es posible que ocurra que, cuando ambos actores intercambian mensajes y respuestas stas no lleguen a destino o lo hagan en forma defectuosa. En tal caso estamos frente a lo que se llama barreras, que son obstculos que se presentan en el sistema de comunicacin. Por qu sucede? En general, las causas de esta situacin suelen ser:
Deformacin: debida al lenguaje utilizado (jerga de los especialistas, etc.). Filtracin: manipulacin de los hechos en forma intencional, con el fin de reducir el efecto sobre el manipulador. Prejuicio: actitud de aversin y hostilidad hacia personas, comunidades, etc. Los prejuicios se clasifican en sociales, sexuales, religiosos, tnicos, ideolgicos, y obstaculizan seriamente la comunicacin. Desorganizacin: ocurre cuando hay demasiada gente dando rdenes, superposicin de funciones, de autoridad, etc. Percepcin selectiva: vemos lo que queremos ver, omos lo que queremos or y borramos todo lo dems. Supuestos: suponer que se entienden las rdenes, que se aceptan las polticas y no verificarlo. Aislamiento ejecutivo: estar demasiado lejos de los acontecimientos, encerrado en la caja de cristal. Exceso de emisin: somos esencialmente emisores, no practicamos la escucha activa. Modelos de comunicacin Si bien son muchas las propuestas en cuanto a modelos de comunicacin, a continuacin compartiremos 3 modelos muy conocidos, a fin de consensuar marcos tericos. Me acompaa? Modelo de Shannon: Shannon era ingeniero de una compaa de telfonos norteamericana, por lo tanto su modelo tiene que ver con ello. Veamos un ejemplo:
Si estoy hablando por telfono, yo soy la fuente de informacin. Lo que digo es mi mensaje. El micrfono de mi telfono es el emisor que, gracias al ingenio de los electrnicos, convierte mi voz a un conjunto de pulsos; estos pulsos son la seal emitida. La mala conexin de los cables, descargas por rayos, tormenta o seales de radio que se entrometen en la red telefnica son el ruido. El aparato telefnico de mi amigo es el receptor al que llega una seal que logra reconvertir los pulsos (ms el ruido) en algo parecido a mi voz. Mi mensaje que, al ser recibido por mi amigo, lleg a destino.
Modelo de la comunicacin verbal de Roman Jakobson: Este modelo pone el acento en la interpretacin que hace el receptor del mensaje recibido. La importancia del contexto y de la interpretacin del receptor son aspectos que deben considerarse especialmente en la comunicacin dentro de las empresas. Esto se debe a que la interpretacin vara segn el contexto y la comunicacincierra en la interpretacin. Estas ideas han sido graficadas en el esquema que le presentamos anteriormente. El modelo de la orquesta: del modelo anterior a ste, hay un pequeo paso: pensar a las personas como entidades que se mueven en un medio que las soporta, las une y las aleja; este medio constante es la comunicacin. Las culturas son vistas como espacios comunicacionales; las organizaciones, las empresas, los grupos, todo conjunto de personas son como orquestas. Cada uno de sus integrantes ejecuta un instrumento, individualmente, pero integrado con los otros. El modelo se acerca ms a la banda de jazz que a la orquesta sinfnica, ya que los ejecutantes no siguen una partitura predefinida, sino que van improvisando sobre una misma base rtmica o armnica. Cada uno va definiendo su ejecucin sobre el resultado de la ejecucin de los dems, buscando una integracin de sentido en algo que no lo tiene previamente. La "razn de ser" de la comunicacin entre las personas es la Coordinacin de acciones, pues es lo que permite lograr la transformacin de la realidad.
Seguramente usted manejar una diversidad de definiciones de comunicacin; en el presente mdulo, con miras a la gestin de los recursos humanos, quisiera que podamos acordar en lo siguiente: Los diferentes pblicos de la Comunicacin en la Empresa pueden ser: INTERNOS: el personal de la empresa, que es llamado adems cliente Interno. EXTERNOS: las personas a las que van dirigidos nuestros servicios, productos, etc. MIXTOS: aquellos que se relacionan con nuestra empresa por ser proveedores, o prestadores tercerizados.
Lo invitamos a apreciar el siguiente grfico, que ilustra los mbitos de actuacin de la comunicacin interna en la empresa:
Comunicacin Externa
Cmo se manifiesta esto en la empresa? En cualquier empresa, la mnima falta de informacin sobre la naturaleza, objetivos, y el estndar de desempeo, presupuestos, etc., dificultar el cumplimiento de la tarea. Podramos dividir la informacin que necesita el trabajador por reas: la primera se refiere a los datos operativos bsicos: qu se debe hacer, cundo, cmo, quin hace qu cosa, quin es su jefe, cul es el desempeo esperado, hasta dnde llega su responsabilidad. En segundo trmino, la informacin relacionada con su contratacin, tal como: salario, condiciones de trabajo, perspectiva de desarrollo, promociones, sistema de recompensa y castigo, etctera. Hoy tambin es comn que las empresas incluyan, dentro de sus polticas de relaciones con el personal, informacin vinculada con la marcha de la empresa, intentando generar en los empleados una sensacin de compromiso y pertenencia. Es importante analizar qu cantidad de informacin se dar al trabajador, ya que cada uno cuenta con un grado de madurez, antigedad en el puesto, inteligencia, aptitudes distintas; lo que para un trabajador es
imprescindible conocer, para otro puede ser desalentador, desmotivante, porque tal vez necesite un grado de independencia mayor.
Ausentismo... una forma de comunicarnos? El ausentismo, entendido como la no concurrencia del trabajador a su empleo, no es un problema en s mismo; sino que es propio de la naturaleza humana y puede separarse en tres grupos: - Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidan la capacidad fsica, as como problemas privados o familiares, hacen que el trabajador no pueda concurrir a sus tareas. - Ausentismo por falta de motivacin: en pocas de crisis, de depresin del trabajador, se puede producir un notable incremento del ausentismo. - Ausentismo falso: es la enfermedad simulada. Aqu incluimos los que aprovechan un par de das, poniendo como excusa una enfermedad. Qu comunica cada uno de ellos? Cada una de las causas del ausentismo nos est comunicando o reflejando una situacin que acontece en nuestra empresa. Un accidente nos habla de una falla en nuestro sistema de seguridad. Quizs el problema sea motivacional; con lo que se detectan probables fallas en la lnea de supervisores, que no se esfuerzan por alcanzar mejores climas laborales o, tal vez, agudos problemas disciplinarios sobre los cuales debemos actuar drsticamente. El ausentismo depende, en gran medida, del estado de nimo de los trabajadores y constituye, con frecuencia, en cierto modo, una protesta contra un estado de cosas creado por el tipo de trabajo o por las condiciones de vida en general. Si las organizaciones prestaran el cuidado apropiado en determinar las sutiles razones subyacentes de ausencias en aquellas reas en las cuales causan ms dao a la operacin de la empresa, se podran ahorrar grandes costos operativos. Cmo se comunica la empresa? Para que exista una empresa deben existir, por lo menos, dos personas (un empresario y un cliente); sin esta relacin bsica, donde uno produce y otro compra, no podra existir empresa. Luego se adicionan los trabajadores y la comunidad y si uno de estos factores se sobredimensiona o se devala, por la teora de la compensacin todos los dems debern compensarse. Los subsistemas del rea de relaciones con el personal son fundamentalmente agentes de comunicacin encargados de operar las polticas de la empresa. El rea de empleos se encuentra ubicada dentro del flujo de entrada a la organizacin, pero no por ello deja de emitir mensajes, ya que cuando sometemos a un postulante a diez entrevistas de admisin distintas, a reiterados exmenes mdicos, a chequeos ambientales, psicolgicos, policiales, ideolgicos, y cuanta otra cosa se nos ocurra, estamos dando al ingresante una idea de nuestras polticas, nuestros usos y costumbres. Por ello, insistimos en cuidar la comunicacin desde el primer contacto. Cuando nos referimos a notificar al aspirante su efectivo ingreso estamos bajando el grado de estrs, estamos llevando tranquilidad, pero, sobre todo, le estamos comunicando que nos interesa una relacin laboral comprometida desde ambas partes, para que se sienta contenido e integrado. Pero la comunicacin de empleos para con el resto de la organizacin no es menos importante, es ms bien fundamental. En algunos lugares es comn observar que desde el rea se emite un formulario de confirmacin del postulante, y aqu tambin estamos dando un mensaje, que es escindir responsabilidades entre Personal y
el sector que lo requiere, donde con una firma el encargado del sector se hace cargo de la decisin sobre la terna que le enviamos. Resulta prudente, adems, pensar en el flujo de salida, en el egreso del personal, situacin traumtica y muchas veces llena de errores. Por qu no mantener una entrevista con el trabajador que se retira de la empresa, as como la tuvimos cuando ingres? Por qu no mantener una entrevista de egreso que persiga el fin de decirle que nos interesa su experiencia, que la podemos capitalizar y que nos ayuda a crecer? La entrevista de egreso es una herramienta ms que nos ayudar en nuestro proceso de bsqueda, dado que nos aportar una versin de la causa por la cual el actual ocupante del puesto se retira de la organizacin, entre otras cosas que podemos indagar. Sin embargo, no se debe olvidar que sta es una situacin traumtica para el que egresa, y por ello su parecer puede estar cargado de subjetividad. Por eso es una prctica til en ciertos casos solamente. Mediante el nexo de la induccin ingresamos de alguna manera en el mundo de la capacitacin, y aqu tambin comunicamos, pero con una ligera diferencia: un error puede ser ms grave. Ac es donde decimos al trabajador si le vamos a ayudar a alcanzar los requerimientos del puesto o no, es decir, si nos interesa verlo rpidamente integrado y que pueda lograr los objetivos organizacionales y los suyos. De esta manera podramos seguir enunciando los aspectos comunicacionales del rea, pero seran interminables, ya que cada cosa que hacemos tiene que ver con la comunicacin y es por ello que debemos tenerla presente. Las encuestas: una manera de evaluar Una de las tantas formas de evaluar los medios de comunicacin de una empresa es a travs de encuestas. Pero debemos aclarar que los empleados pueden asumir una actitud hostil a la encuesta, particularmente cuando sus resultados no se publican o cuando una vez conocidos, la direccin no toma ninguna medida al respecto. Las comunicaciones son, en s, un instrumento importantsimo que se incorpora en la empresa para proyectar su imagen, integrar al personal y afianzar sus relaciones. La forma de ser de la empresa, las actitudes de sus directivos y de sus ejecutivos, la integracin de sus componentes, las relaciones con los que conforman el mundo que rodea la entidad y el inters por lograr un pblico mejor informado y ms interesado por las realizaciones del grupo humano, particularizan los propsitos y los hechos que fundamentan las ideas a transmitir y los mensajes de un programa a comunicar. Todo ello requiere una inteligente diagramacin que tenga en cuenta muy especialmente los hechos a comunicar y los pblicos que los habrn de recibir. Con la finalidad de alcanzar un grado ptimo en la comunicacin deberemos tener en cuenta que sea: Oportuna (Encontrar el momento justo) Entendible (Cdigos apropiados) Creble (No debe contradecirse institucionalmente pues causar efecto contrario) Equitativa (Igual para todos) Consistente (Segura en sus dichos) Integrada (No debe escapar a los lineamientos de la empresa) Cmo maneja la empresa sus quejas? Veamos algunas tcnicas eficaces que utilizan las empresas y que usted, en su caso, puede poner en prctica: Responda a los sentimientos de las personas que se quejan, reconocindolos y aceptndolos (preocpese primero de los sentimientos). Mantenga sus propios sentimientos bajo control (no tome la crtica como personal). Acte sobre la queja inmediatamente (manifieste inters). Escuche y ayude a la persona a expresar su queja claramente (para saber, con precisin, qu es lo que demanda). Mantenga una actitud cordial y de ayuda durante todo el encuentro (genere un mbito emocionalmente estable).
Ya sea que se trate de una queja trivial o seria, usted debe hacerle sentir al quejoso que tiene derecho a estar as. Porque si usted critica esos sentimientos, seguramente puede aparecer un abanico de sentimientos distintos que no podr manejar. En cambio, si usted acepta lo que el otro le dice y no se cambia de canal, el problema se puede acotar o, por lo menos, puede disminuirse su intensidad. - Nunca tome una queja como algo personal. Usted no tiene idea de qu es lo que lo est irritando. - Busque sentimientos con los que pueda estar de acuerdo. Si el quejoso miente en algo, evite el enfrentamiento. No olvide que usted est tratando con sentimientos en una situacin de queja, no con hechos. - No deje que una persona que vino a quejarse se vaya sin haber obtenido algn tipo de satisfaccin. Si esto ocurre, el quejoso seguramente pasar de tener una queja hacia la organizacin a pensar que es usted el ineficiente.
Algunas pautas para tener en cuenta: 1. Intersese por el otro. 2. Escuche con atencin. 3. Promueva la participacin. 4. Sea tolerante. 5. Asegrese de entender correctamente. 6. Si no comprendi, pregunte. 7. Descubra el inters del otro por ayudarlo. 8. Confe. 9. Tenga en cuenta el lenguaje no verbal. 10. Compromtase.
Para concluir, le presentamos algunas ideas clave sobre la comunicacin en la empresa: Es un arma estratgica de Gestin Empresarial. Hay que planificarla de manera coherente y continua. La honestidad refuerza la Red social interna de la empresa. Se debe prestar atencin a todos los detalles por pequeos que parezcan. Cada sector con su discurso (Targets). Claridad y transparencia en las ideas.
Las Relaciones laborales en la Empresa qu son?
Podramos definir estas relaciones como el conjunto de actividades que desarrollan, tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamos que cualquiera de las partes formule frente a la otra. Tal como usted podr advertir, en esta definicin hablamos de representantes sindicales, por qu? porque tratamos de analizar situaciones donde actan dirigentes que responden institucionalmente a un sindicato y que, por lo tanto, deben someterse a las disposiciones legales pertinentes y estn protegidos por ellas. Esta definicin corresponde a los trabajadores que actan bajo algn convenio colectivo de trabajo. Existen tambin trabajadores llamados fuera de convenio. Estos son, en general, personal administrativo o de staff. Algunas caractersticas: 1. Respecto al trato entre representantes: las actividades son desarrolladas por representantes de ambas partes. Esto significa que sus protagonistas deben ocuparse de los problemas que afectan a terceros, y por ello, debern transmitirle a l o a los afectados/as las razones de los acuerdos logrados o los desacuerdos. Estos representantes adquieren un caudal de conocimientos y de experiencias sobre las relaciones laborales que tanto los dems trabajadores como los dems gerentes o jefes de la empresa no alcanzan a poseer. Logran, adems, una visin global de la planta o de la empresa que, en la mayora de los casos, tampoco tienen los que son ajenos a la relacin.
Qu consecuencias genera para la gestin lo que venimos planteando? Las consecuencias se relacionan, nada ms y nada menos, que con problemas de comunicacin, generados por las personas que actan en la empresa y no participan en las negociaciones percibiendo slo los resultados. Esto trae aparejado el aislamiento de los protagonistas en la negociacin y produce falta de comprensin en los individuos afectados y en el resto de los espectadores. 2. Los acuerdos tienen proyeccin en el tiempo: dado que los acuerdos de empresa tienen fuerza legal, se transforman en leyes internas de la misma, que slo pueden ser modificadas por las leyes o el convenio colectivo de trabajo, siempre que dispongan mayores beneficios para los trabajadores. Esta particularidad exige que ambas partes, pero sobre todo la representacin de la empresa, deban prestar una especial atencin y efectuar un cuidadoso anlisis de su proyeccin al futuro de todos los documentos que cada una de las partes emita, as como los que suscriban de comn acuerdo. Qu consecuencias genera esto para la gestin? Las razones de los acuerdos alcanzados en el pasado resultan difciles de entender; su proyeccin slo puede estimarse en un futuro cercano. La frmula debe ser posible y se debe establecer fecha de vigencia y caducidad del acuerdo. 3. Se trata de una relacin de poder: Bsicamente, la empresa pretende obtener mayor flexibilidad en la toma de decisiones, mientras que la representacin sindical persigue establecer limitaciones, de modo que los trabajadores puedan poseer derechos que impidan que se ejerza de forma arbitraria el poder de la autoridad. Qu consecuencias genera esto para la gestin? Principalmente, la necesidad de lograr equilibrio entre los requerimientos funcionales de la empresa y el derecho de los trabajadores. A su vez, la necesidad de reforzar la autoridad y el poder de decisin de la jefatura evitando arbitrariedades, favoritismos personales y conductas que perjudiquen directamente sus intereses; necesidad de atender los derechos naturales de los trabajadores; de evitar el deterioro del dirigente racional, frente a la oposicin que maneja slogans. 4. Permite lograr acuerdos sin consenso: cada parte de la relacin tiene mecanismos que le permiten acordar cosas con la otra, sin necesidad de contar con el consenso de la totalidad de sus miembros. El sindicato posee el mecanismo del voto de los trabajadores, lo cual le permite acordar cuando la mayora se pronuncia a favor. La empresa, por su parte, posee el mecanismo de la autoridad, lo cual le permite acordar con independencia de la voluntad de los gerentes o jefes afectados. Qu consecuencias genera esto para la gestin? La representacin gremial de los trabajadores tiene 4 funciones bsicas que debe cumplir, y son las siguientes:
Qu funciones cumple la representacin gremial?
1. 2.
Auditora: las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados estn reguladas por un
conjunto de normas. Estas normas pueden provenir de la ley, del convenio colectivo, de las disposiciones y reglamentos internos de la empresa, o de los usos y costumbres vigentes. Una de las funciones sindicales tpicas, que llamamos auditora, consiste en velar por el cumplimiento de dichas normas. Toda accin, por parte del sindicato o de la empresa, que persiga el cumplimiento de una norma preexistente y que se lleve a cabo con participacin del sindicato, est comprendida en este mbito de la funcin gremial. Comunicacin y voz: esta funcin es generada por la necesidad de informacin de ambas
partes. En la empresa, tanto trabajadores como gerentes perciben hechos que ocurren sin poder llegar a conocer, en la mayora de los casos, las razones que los generaron ni su proyeccin en el futuro. En general, los cambios como la incorporacin de un nuevo producto o de un nuevo sistema de proceso son los mayores generadores de necesidad de informacin. Cuando cualquiera de las partes demanda informacin a la otra para transmitir a sus representados, est ejerciendo la funcin de comunicacin. Cuando lo que hace es recoger informacin de sus representados para transmitirla a la otra parte, est ejerciendo la funcin de voz. Las actividades de esta naturaleza no constituyen ni reclamo ni negociacin. Sin embargo, conforman las funciones ms delicadas de esta relacin, y que mayor influencia pueden tener en la vida y el clima de la organizacin.
3. 4.
Negociacin: esta funcin aparece cuando cualquiera de las partes decide generar un cambio
en las normas vigentes o establecer nuevas normas en un mbito no regulado, con participacin o acuerdo de la otra parte. Por ejemplo, un aumento salarial para todos los trabajadores o parte de ellos, un cambio en su categorizacin laboral (distinto de lo establecido en el convenio colectivo), la suspensin de personal ms all de las normas legales, el no pago de un aumento salarial pactado. El resultado de estas acciones ser siempre un acuerdo o un conflicto, abierto o encubierto. Representacin: esta funcin se hace evidente cuando el personal es representado en alguna
institucin interna por el sindicato, o cuando los representantes son elegidos por el sindicato o el dirigente sindical. Esto puede verse en los casos de comits mixtos creados para atender, proponer o decidir medidas en cualquier tema; por ejemplo, higiene y seguridad, comedor, etctera. Se caracterizan por actuar en representacin del personal, pero sin funcin de negociacin; representan un reclamo o el mero pedido de informacin. El mbito de esta funcin ser el que comprende todos los sistemas de participacin que existan o se implementen en la empresa con representantes del sindicato o elegidos por l. Quines son los protagonistas en la empresa? Los delegados del personal suelen actuar como delegados o como comisin interna. El dirigente sindical externo: a menudo tiene fuerte influencia en la interna y es portador de la situacin en otras empresas de la zona. La jefatura, la gerencia y la supervisin de lnea. El o los especialistas de personal.
Qu magnitud adquieren las relaciones gremiales en la empresa? Es decir, qu importancia relativa tienen los temas o problemas cuyo tratamiento exige la intervencin de la representacin sindical? De qu manera podemos influir en la magnitud de las relaciones gremiales desde cada una de las funciones definidas? Intentaremos esbozar algunas respuestas... 1. Auditora: en la medida en que la empresa y el personal respeten efectivamente las normas vigentes y las comuniquen adecuadamente a todas las personas, esta funcin ser poco demandada. Asumiendo con responsabilidad el derecho de la empresa de organizar las tareas, emitir normas y disponer todo lo
necesario para lograr su correcto cumplimiento, existir una menor cantidad de problemas que requieran de la actuacin sindical. 2. Comunicacin y voz: es fundamental el clima de comunicacin e informacin existente en la empresa. Si se han sabido crear los canales adecuados de comunicacin y los protagonistas se mantienen correctamente informados, la funcin del sindicato se reduce, como en el caso anterior. 3. Negociacin: en esta funcin, el rol sindical es difcilmente evitable. Cuando se trata de lograr cualquier cambio en la situacin y se espera que ese cambio sea estable, se hacen necesarios la negociacin y el acuerdo. Es evidente que la accin reivindicativa puede reducirse en la medida en que la empresa se anticipe adecuadamente a las necesidades de sus trabajadores. 4. Representacin: esta funcin tambin es difcilmente reemplazable. Dada una institucin donde se estableci la participacin de la representacin sindical, la no actuacin de esta parte ser, normalmente, una expresin de conflicto real o latente.
Cmo se caracterizan las polticas de relaciones gremiales? Podemos definir con claridad dos posturas completamente diferentes, pero la realidad se presenta siempre de forma distinta; por ende, nadie trabaja de acuerdo con procedimientos ajustados en todos los detalles, sino que por el contrario, se define la aplicacin de las polticas en relacin con la realidad de todos los das, las costumbres y con el clima laboral correspondiente. Dos estilos de ejercicio de la funcin de personal En las relaciones gremiales, como en todos los dems temas de la empresa, la funcin del especialista de personal puede ser la de un asesor o la del dueo del tema. Si se trata de una organizacin cuyos dirigentes buscaron la contratacin de un especialista para que les quite el problema de su lista de pendientes, nos encontramos con la funcin de dueo: alguien que toma decisiones y que, a los ojos de los miembros de la organizacin se ocupa del tema. Si, por el contrario, la organizacin incorpora un especialista para que ayude a sus dirigentes a conducir mejor los temas de personal, nos encontraremos frente a alguien que gerencia o administra el tema, pero donde las decisiones finales acerca de aumentos, promociones, traslados, etc. siguen dependiendo de sus jefes directos. Definiendo la poltica a aplicar, quedan claramente diferenciados dos estilos puros de gestin. Aclarando que en la realidad, raramente se podrn detectar los estilos puros, sino que pueden mezclarse y tener intensidades intermedias. Se identifican las alternativas como poltica de liderazgo" y poltica legalista y se describen las consecuencias que se pueden esperar de cada estilo. A continuacin, se presentan los estilos puros: 1. Poltica de liderazgo Consideramos a esta poltica de liderazgo en razn de que sus protagonistas sostienen que su figura y su prestigio son la base y el fundamento de las decisiones, y que pueden consolidar y prolongar su permanencia en la funcin, partiendo de la base de que su experiencia e idoneidad en el manejo de los problemas le otorga al grupo de trabajo una estabilidad que, de otro modo, podra estar seriamente comprometida. El manejo de temas tan delicados sin experiencia podra generar una serie de conflictos y malentendidos que slo traeran como consecuencia intranquilidad y tensiones, que impiden alcanzar mejores resultados. Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas de esta poltica: se trata de los representantes del personal o el gremio y el especialista de la empresa. El personal confiar a sus representantes no slo las tratativas sino las decisiones y acuerdos con la empresa. Se observa una suerte de jefatura ejercida sobre los trabajadores por los representantes gremiales. stos no sienten, en general, la necesidad de dar explicaciones sobre sus posiciones, ni antes ni despus de las decisiones. Suelen ser dirigentes de larga trayectoria en la funcin, que pueden esgrimir su experiencia como antecedente a favor de sus opiniones. Por su parte, el especialista de la empresa reclamar poder de decisin. Es decir, necesitar que se le permita acordar o tomar decisiones sobre la mesa de negociacin. En este sentido decimos que desea ser visto, precisamente, como hombre con poder y no como el que necesita consultar. Procura, en general, desarrollar una imagen paternalista. Acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se toman no significan precedente, son consideradas de excepcin. Se trata de analizar cada caso en particular, y el resultado depender de la negociacin, sin considerar los antecedentes existentes. Por lo general, no se labran actas, de lo cual surge una visin del resto de la poblacin, tanto de los dirigidos como de los dirigentes, de que entre las partes
existe un alto grado de entendimiento. En funcin de esto, muchas veces los dirigentes gremiales son calificados como dbiles frente a la patronal o entregados a ella. Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como reglas eficientes de juego hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.
2. Poltica legalista Consideramos a esta poltica legalista porque, para canalizar las diferencias, se apoya en los precedentes y disposiciones establecidos. El manejo de los conflictos se hace ms abierto, ms lento y ms difcil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener en cuenta muchas opiniones. Mencionaremos, en primer lugar, los principales protagonistas que son tanto los portavoces del personal como los de la empresa que se auto titulan representantes. Sus acciones y decisiones estn condicionadas por los representados, por lo que deben dar explicaciones respecto de las razones de sus posiciones y opiniones. Previo a cualquier acuerdo, aparece el acto de informar y explicar; se procura lograr de esta forma, una especie de consenso explcito o implcito antes de adoptar compromisos. El especialista de la empresa no pierde poder de decisin; procura transmitir la imagen de que las decisiones dependen de un equipo, de que l como especialista, puede aconsejar una posicin, pero que no ser necesariamente la que se adopte. Ante sus colegas aparece como razonador, incluso puede ser visto como vacilante y deliberativo. Escucha y atiende todas las opiniones, aun las estimadas intrascendentes. En las reuniones con sus pares, procura que siempre sea considerada la repercusin que las medidas en anlisis pueden ocasionar al desarrollo de la tarea, cuidando sobre todo que la imagen emitida sea la de una decisin adoptada de modo colegiado. Valoriza el consenso en la decisin. Acciones: Las reuniones suelen realizarse con la participacin de varias personas. La representacin de la empresa se integra con el hombre de personal y uno o ms jefes de lnea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a cargo. Es comn que, en caso de discutirse un problema que afecte a una persona o a un grupo en particular, sea el jefe directo quien participe de la reunin y d sus opiniones. Las decisiones se transforman en antecedentes. Se procura dar transparencia al proceso, que quienes no participan del mismo puedan entender las razones de la decisin o el acuerdo. Los antecedentes son, en lneas generales, congruentes con la decisin adoptada. Las negociaciones suelen ser prolongadas. La alta participacin o la necesidad casi permanente de consulta originan demoras para llegar a cerrar las negociaciones. Argumentos: Lo establecido, los antecedentes, los precedentes, son manejados habitualmente. Las partes saben que cada decisin condicionar todas las siguientes, es por ello que se cuidan y evitan un manejo flexible de las situaciones. Esto agrega rigidez y condiciona la negociacin. La poltica empresaria puede, en este caso, ser vista como reglamentaria, rgida y fra. La gerencia y el sindicato interactan permanentemente, y de su capacidad de negociacin dependen, en gran medida, el curso fluido de las acciones de la empresa, la calidad de vida de los trabajadores y la posibilidad de progreso de la empresa. Dicho esto, surge la necesidad de comprender en esencia las diferencias bsicas entre estas dos organizaciones, para poder predecir modelos, paradigmas y lugares desde los que operan cada una de ellas. Qu diferencias bsicas podemos encontrar entre la organizacin del sindicato y la gerencia? Por qu son importantes? Estas diferencias influyen mucho en su interaccin. La ms importante reside en la forma en que la organizacin de la gerencia y la organizacin sindical entienden y manejan la autoridad y la responsabilidad. Las diferencias en el manejo de la autoridad y la responsabilidad por parte de la organizacin de la gerencia y de la organizacin del sindicato afectan mucho la interaccin entre los representantes de ambas.
La gerencia empresaria Control ejercido por los de arriba: opera delegando autoridad y responsabilidad de algunos, en muchos individuos. Los de arriba conservan el poder para la toma de decisiones. La organizacin sindical Control proveniente de los de abajo: se ejerce de abajo hacia arriba, sobre la base de la autoridad y responsabilidad que los ms delegan en los menos.
Establecimiento de polticas: el control ejercido por los de arriba sobre la organizacin ejecutiva se realiza por medio de la formulacin de polticas, que establecen los lmites de accin de los integrantes del grupo. Suelen ser bastante genricas. Objetivos de largo plazo: pueden ser normas escritas, contenidas en pocas reglas o en numerosas instrucciones, o simplemente existir en la mente de los altos ejecutivos, pero siempre existen.
No es posible establecer polticas sostenidas en el tiempo.
Objetivos de corto plazo: las aspiraciones perseguidas tienden a ser relativamente oportunistas y a breve plazo: obtener un aumento de salarios, arreglar un conflicto, impedir que la gerencia adopte determinado curso de accin, etctera. Eleccin de los lderes: la autoridad de los elementos sindicales se ejerce, en ltima instancia, a travs de los lderes elegidos por ellos mismos. Hay una enorme diferencia entre su proceso electivo y los mtodos selectivos y de adiestramiento que adopta la alta gerencia. Fuerte sumisin inicial: el sindicato exige a sus dirigentes una sumisin mayor que la que impone la gerencia a sus subordinados. Los lderes sindicales son delegados que obedecen instrucciones especficas y traen consignas concretas de obtener determinadas concesiones. No entablan negociaciones de conformidad con las directrices de una poltica, expresada o no. Actitud: Deseo de revancha que depende de cmo se haya comportado la gerencia. Cuando hay resentimientos acumulados y la gerencia desea ofrecer la oportunidad de expresarlos abiertamente, las actitudes de venganza no duran mucho tiempo.
Cuidadosos mtodos de seleccin y adiestramiento: la alta gerencia ejerce un control fundamental sobre la organizacin con sus mtodos de seleccin y adiestramiento de empleados. A todos se les exige cierto grado de conformidad con las normas dictadas por ella. Los que no las cumplen son expulsados. La alta gerencia ejerce control cuando dicta rdenes, generales o particulares, que hay que obedecer, dentro de ciertos lmites de tolerancia. Hasta la gerencia ms liberal, que utiliza los mtodos consultivos, conserva su derecho a vetar las decisiones de sus subordinados.
Actitud: La gerencia no siempre comprende la idiosincrasia de la organizacin sindical y manifiesta una especie de impaciencia, indicadora de que espera tratar con el sindicato de la misma manera que tratara con la gerencia de otra empresa.
A continuacin, lo invitamos a leer atentamente los dos artculos de inters del mdulo. De qu se trata cada uno? En el primero se discuten 5 tips para fortalecer la relacin entre los Departamentos de Comunicacin y Recursos Humanos de su empresa ...Y Usted: Qu rol va a decidir protagonizar? En el segundo, titulado tips para fortalecer la relacin entre los Departamentos de Comunicacin y Recursos Humanos de su empresa. 08.09.08 15:49:57. Archivado en Comunicacin Institucional http://blogs.periodistadigital.com/rolandorodrich.php/2008/09/08/p187875#more187875 Tengo un amigo colombiano, acaba de entrar a trabajar en el departamento de asuntos pblicos y comunicacin de una multinacional textil, y me comenta que se est volviendo loco...no s como hacerle entender al jefe de Recursos Humanos que existe un buen nmero de oportunidades para trabajar juntos y un inters por nuestra parte para encontrar un terreno comn sin entrometernos en su trabajo.
Estos dos activos estratgicos de la empresa moderna, siguen hoy tratando de no ser vistos ms como la ltima rueda del coche empresarial y continan buscando su lugar en los directorios y dentro de los procesos de toma de decisiones de una empresa. Sabemos que la tarea principal de un rea de Recursos Humanos es la de dotar, desarrollar y mantener a las personas idneas para cumplir con los objetivos de una empresa, y junto con el rea de Comunicacin, comparten metas (sobre todo en tareas referentes a la comunicacin interna) en cuanto a liderazgo, trabajo en equipo, negociacin y cultura, temas vitales para seguir las diferentes metas empresariales que se plantee cada organizacin. De all la importancia de que la relacin entre ambos departamentos sea cada da ms slida y respaldada por sus directivos. Jason Anthoine, presidente deCohesin Group, nos entrega en un reciente artculo publicado en PR News, cinco tips que ayudarn a los departamentos de Comunicacin a construir y fortalecer una slida relacin con el departamento de Recursos Humanos: 1. Asignar un ejecutivo de cuentas para RRHH. Nombre a una persona, de preferencia la encargada de la comunicacin interna, para ser el enlace entre RRHH y Comunicacin. Esta persona es ahora el punto de enlace para todo lo que puede transcurrir entre ambos y puede representar ambas funciones en cada departamento. 2. Unirse a una asociacin de profesionales para la gestin de RRHH. Piense lo impresionado que estara si el jefe de RRHH fuera tambin miembro de una asociacin de profesionales de las Relaciones Pblicas o de la Comunicacin. Esto demuestra el inters de esta persona por saber ms acerca de su industria, la problemtica que la rodea, los desafos y la emocin que la misma nos entrega. 3. Lanzamiento de proyectos de colaboracin entre RRHH y Comunicacin. Una vez que empiece a relacionarse con los profesionales de Recursos Humanos y mejore su comprensin sobre los problemas que enfrentan, podemos empezar a pensar y desarrollar un puado de ideas para proyectos conjuntos. Como ejemplos podemos incluir el relanzamiento de un nuevo programa de jubilacin o la introduccin de un nuevo tipo de reconocimiento para el empleado. En materia de Recursos Humanos la clara comunicacin de este tipo de iniciativas desempea un papel fundamental y se agradecera un esfuerzo de colaboracin para alcanzar el xito. 4. Identificar oportunidades de trabajo y el apoyo a iniciativas de RRHH. Un buen ejemplo es cuntas veces RRHH ha enviado documentacin importante a sus trabajadores sobre temas de aseguradoras y seguridad social, muchas veces escrito por abogados y para abogados? Muchos de nuestros empleados no podrn entender esta informacin que nosotros podemos ayudar a transcribir y editar junto con una campaa para poder dar a conocer los nuevos beneficios que se estn ofreciendo al empleado. 5. Confraternidad entre los dos departamentos. La familiaridad y la camaradera engendran confianza. Cuanto ms se siten en torno a alguien, ms se conocen y entienden. Esa mejor comprensin conduce a la confianza y la confianza lleva a relaciones ms slidas.
Hacer un diagnstico de comunicacin, involucrar a todos los empleados en el plan de comunicacin y el compromiso de la alta direccin son vitales se plantean los aspectos bsicos para lograr un diagnstico de comunicacin acertado, y la importancia de involucrar a todos los empleados en la participacin y elaboracin del mismo. Un diagnstico de comunicacin, involucrar a todos los empleados en el plan de comunicacin y el compromiso de la alta direccin son vitales. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2710-comunicacion-interna-gestion-clave-en-lasorganizaciones.html Comunicacin Interna: Gestin clave en las organizaciones Ysica Cabrera (Lic. en Comunicacin Social) para LosRecursosHumanos.com La comunicacin Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados. Segn el especialista Joan Costa, en 15 axiomas para los Dircom: La empresa es accin por definicin y la comunicacin tiene que formar parte de la accin estratgica de la empresa. Actuar es una forma de comunicar. La comunicacin debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. Las empresas estn formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse ya sea verbal, escrita o gestualmente y la utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares y/o superiores. Es fundamental que esta comunicacin sea ordenada y que fluya no slo en forma
descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados, sino tambin en forma ascendente, de la base a los cargos directivos. Generalmente en las empresas no existen canales formalizados de comunicacin ascendente, pero s descendentes, que son necesarios tambin pero estn orientados a los intereses de la organizacin y no de las personas que se encuentran en la lnea de fuego advierte la Lic. Carina Mazzola, especialista en Comunicacin en las organizaciones y socia de Procomunicar. Dentro de una organizacin la comunicacin interna sirve adems para realizar una ordenada distribucin de la informacin y para dar coherencia al proyecto institucional. Los empleados al poder expresar sus opiniones y sentirse escuchados y valorados se sienten motivados, alinendose de esta manera a los objetivos de la empresa. Slo se podr obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando stos se sientan plenamente identificados con la realidad empresarial. Para ello se deben comunicar correctamente los objetivos a todos los miembros de la organizacin. Contar con un plan estratgico de comunicacin interna es fundamental para que todas las acciones de comunicacin estn vinculadas, tengan una lgica comn y respondan a los intereses detectados en el pblico interno (Recursos Humanos) a partir de una auditoria de comunicacin interna seala el Lic. Martn Gonzlez Frigoli, Director Ejecutivo de la consultora AB comunicaciones. La Comunicacin Interna no slo sirve para alinear la visin-misin de la empresa sino que ayuda a mejorar los estilos comunicativos de los lderes ya sean directivos, gerentes o supervisores afirma Mazzola. La comunicacin y relacin entre los miembros de una compaa siempre existe y es a priori a la gestin, por eso es muy importante antes de comenzar a actuar sobre ella conocer cmo se desarrolla dentro de la organizacin. Cmo? A travs de un diagnstico que es el paso obligado para el xito de un plan de comunicacin. Segn Mazzola: El diagnstico es bsicamente un trabajo de campo en el que se busca conocer los hbitos de comunicacin de la gente, qu canales prefieren, quines son los lderes de opinin y qu cdigos utilizan, cules son sus redes de comunicacin, etc. Sin diagnstico el plan de Comunicacin Interna es estril. Es muy importante para realizar un buen diagnstico entender a la gente porque en ellos est parte del xito de un plan de comunicacin. Hay que comprender su lenguaje y cdigos, reconocer cules son los canales de comunicacin que ms utilizan y mejor funcionan, sus gustos, etc. Tal como afirma Joan Costa: "Todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es comunicacin. sta es el sistema nervioso central de la empresa, que controla toda su actividad interna y sus relaciones con el entorno. En la comunicacin, lo importante no es el que habla, sino el que escucha. La empresa debe adaptarse a sus pblicos. Tiene que entender cul es su lenguaje, sus cdigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus deseos". La comunicacin con los empleados es un proceso de gran importancia y vital para el desarrollo de la organizacin, el cambio y la mejora continua de la misma. La gente tiene que conocer su empresa, las perspectivas de futuro, el resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus lderes y participar para sentirse parte del proyecto comunicacional. El diagnstico se consigue a partir de la investigacin y el reconocimiento de las necesidades insatisfechas del pblico interno puede ser a travs de una encuesta de clima, relevamiento de focus group, etc.- Adems hay que detectar fortalezas y debilidades de la organizacin en la gestin de la comunicacin asegura Frigoli. Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el dilogo, se trabaja sobre la comunicacin interpersonal y se da lugar a la participacin. La participacin forma parte de la estrategia de comunicacin, es una obligacin fomentarla. Las personas que no participan no se comprometen. Por eso es muy importante designar facilitadores comunicacionales. La red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo de personas que actan bsicamente como canales de feedback continuo que contribuyen al ida y vuelta de la informacin, desde los mandos jerrquicos a toda la gente de la compaa, y a la inversa explica el director ejecutivo de AB comunicaciones. El contacto cara a cara en comunicacin es una de las mejores formas de transmitir informacin y la ms primitiva tambin. No hay que olvidarse de esta herramienta y fomentar su uso ya que sus resultados son ptimos sobre todo cuando se utiliza para informar resultados, objetivos y logros. Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fijen objetivos, aclaren dudas e intercambien propuestas que sirven para afianzar al grupo de trabajo y mejorar de esta manera su comunicacin. A nivel ms general se pueden fijar almuerzos trimestrales donde toda la compaa se rena para conocer y comentar el rumbo de los negocios. Dentro de los canales tradicionales, estn las reuniones que son importantes porque se prioriza la comunicacin cara a cara. Adems, se puede observar la respuesta gestual de los participantes, su postura, etc. esto agrega valor a lo que dicen remarca Frigoli.
Uno de los aspectos ms importantes para que realmente se instale una cultura pro-comunicacin en las empresas es que los directivos sean quienes asuman las responsabilidades de Comunicacin Interna. Para ello es necesario un cambio de mentalidad e involucrar a los mandos medios tambin. Hay que desarrollar habilidades de comunicacin en todos los lderes de la compaa para poder llevar adelante el proyecto institucional. Resumiendo, la comunicacin interna tiene muchas utilidades pero para lograr que un plan funcione deben estar concientizados todos y principalmente quienes toman decisiones (directivos, gerentes, lderes, etc.) de la necesidad de su implementacin. Ya que debe formar parte de la estrategia de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para lograr que la misin-visinse comunique adecuadamente entre los miembros de la misma permitiendo que se identifiquen con ella y trabajen da a da para llegar a la meta.
Estimado alumno, estamos llegando al final del recorrido de este mdulo, el ltimo para nuestra materia. Tal como usted habr advertido, hemos trabajado sobre la comunicacin en la empresa, analizando algunas caractersticas del proceso de comunicacin y poniendo el nfasis en la comunicacin no verbal. Al trabajar sobre la comunicacin en la empresa, veamos cmo se comunican en su interior, al ausentismo como una forma de comunicacin y las relaciones laborales en la empresa como un smbolo clave de la importancia de mantener y gestionar comunicaciones efectivas. Esperamos que le haya resultado interesante y que pueda complementar lo que abordamos con el material bsico de la materia. Lleguen a usted mis autnticos deseos de xito laboral y espero pueda disfrutar de ejercer la profesin sobre la que ha elegido formarse. Quisiramos despedirnos de usted, compartiendo un poema de Eduardo Galeano que representa nuestra visin y nuestro anhelo personal respecto al aporte suyo como futuro profesional de la Comunicacin Institucional a la Gestin de Recursos Humanos, ms all del mbito en el que desee y elija desarrollarse. Como comentamos al iniciar este camino, siempre habr personas y, por ende, siempre estar presente la necesidad de interactuar con ellas: he all su mayor desafo.

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Bajo costo Favorece la imagen institucional

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Se utiliza para bsquedas

Son muy costosas

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Pueden generar malestar entre las organizaciones, malogrando la imagen de la compaa

Instituciones educativas, colegios profesionales

Requiere actualizacin permanente Se debe evaluar potencial y no la experiencia concreta

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correlacin perfecta entre la tcnica de seleccin y el rendimiento en el trabajo.

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