3.

Matriz de Control Interno

La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar preventivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o pblicos, con o sin fines de lucro. Las numerossimas normas y reglamentaciones, sean stas de carcter impositivas, laborales, ecolgicas, de consumidores, contables, bancarias, societarias, burstiles entre otras, provenientes de organismos nacionales (federales), provinciales (estaduales) y municipales, obligan a las administraciones de las organizaciones a mantenerse muy alerta ante los riesgos que la falta de cumplimiento de las mismas significan para sus patrimonios. A ellos deben sumarse la necesidad de constatar el cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas normas en materia de seguridad y control interno, como as tambin verificar la sujecin de las diversas reas o sectores a las polticas de la empresa. Como puede apreciarse de lo antes expuesto y a pesar de no haberse hecho mencin detallada de todas las normativas, los riesgos a los cuales estn expuestas las empresas son muchos y los mismos deben imperiosamente ponerse bajo control. El constante avance que en los diversos pases hace la burocracia estatal y para-estatal sobre los entes privados, a llevado a stos a la bsqueda de herramientas o instrumentos que permitan, como se expreso al inicio, suprimir y / o disminuir significativamente los riesgos a los cuales se encuentran expuestos. Una empresa esta expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero tambin a acciones que de manera accidental o no exponen a la misma a prdidas. Si tomamos como ejemplo una entidad bancaria, sta se encuentra expuesta al accionar de mala fe de su personal, como as tambin del de sus clientes y proveedores, la posibilidad de cometer incumplimientos de normativas legales, el accionar de estafadores o ladrones, la falta de previsiones en materia de seguridad interna (como pueden ser incendios, o las prdidas de archivos en el sistema informtico). Cualquiera de estos sucesos originan para la entidad prdidas econmicas. Prdidas que en muchos casos pueden poner en riesgo la continuidad misma de la empresa. Pensemos en lo que implica la sustraccin de frmulas o planos concernientes a procesos fabriles o productos, o bien la venta ilegal de base de datos de clientes a la competencia. No menos importante son las prdidas que por defectos en los procesos productivos afectan la calidad de los productos y servicios, y con ello los costos (reprocesamiento, garantas, desperdicios) como as tambin la degradacin en la reputacin de la empresa. Muy pocas empresas tienen polticas, planes y metodologas sistemticamente conformadas para evitar los riesgos antes comentados. Generalmente accionan por experiencia, intuicin o planifican de manera parcializada.

Hoy en da ninguna empresa seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma. Una de las gravsimas falencias de las auditoras externas est justamente en no controlar y evaluar apropiadamente los controles internos en su totalidad, como as tampoco evaluar desde un punto de vista sistmico a las empresas auditadas. Pensemos al respectos en los efectos que en el valor econmico de una empresa tiene prdida de informacin ultraconfidencial como podra ser el desarrollo de un producto farmacutico an no patentado. Por tales razones sta herramienta de control es tambin de gran utilidad para las auditoras externas. 4. Qu es la Matriz de Control Interno? La misma es una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organizacin en su totalidad. Es una forma de pensar, porque analizando la interrelacin de los diversos productos, servicios y reas de la empresa con las disposiciones normativas externas e internas, como as tambin con los principios de control interno y seguridad, lleva tanto a los funcionarios, como a los auditores internos (o externos) y a las gerencias de las diversas reas a preguntarse de que manera afectan, si es que lo hacen, las diversas normativas a sus procesos y actividades, o bien indagar acerca de la existencia o no de normas que se relacionen con las mismas. Cabra preguntarse cuantas veces las organizaciones son pasibles de sanciones pecuniarias por incumplimiento de deberes formales slo por el hecho de no haber realizado las indagaciones o bien de no tener planificados los controles y las respectivas acciones. Es una manera de planificar por cuanto los funcionarios de la organizacin establecen cantidad de controles a ejecutar por perodo de tiempo, con que elementos o recursos se van a contar, que cuestionarios se han de utilizar y quienes los elaborarn. Por medio de la delegacin se asigna por un lado quienes son los responsables de realizar los controles. Como el sistema matricial hace uso de puntajes de eficacia, los aspectos o reas de mayor riesgos, los cuales surgen de los puntajes ms bajos, son aquellos en los cuales se han de priorizar los ajustes y correcciones, adems a travs del anlisis de las razones de los bajos puntajes se logra saber los motivos que los originan y de tal forma adoptar las mejores acciones tendientes a su resolucin. 5. Cmo es y funciona dicha Matriz? En dicha Matriz tenemos que en las columnas se registran las Normativas Externas e Internas, como as tambin los Principios y Polticas cuya aplicacin debe verificarse. Por el lado de las filas tenemos los Productos, Servicios, reas / Sectores Actividades / Procesos que tienen lugar en la compaa. As pues, una vez colocados los ttulos de las columnas y filas, corresponde interrelacionar los mismos (Ejemplo: Ventas / Impuestos Nacionales Punto 1.1) en funcin de las

normativas y principios a los cuales debern dar cumplimiento las reas, actividades y productos. En caso de no existir interrelacin entre el tem de la fila con el de la columna, dicho espacio se anula (sombreado) (Ejemplo: Investigacin y Desarrollo no tiene norma de aplicacin del Banco Central). Los puntos asignados a cada casillero corresponden a los cuestionarios de control aplicables y al Manual de Auditora, as tambin servirn para asignar recursos en el presupuesto de control, como tambin para establecer cantidad de controles por perodos y delegar responsabilidad del control respectivo.

NORM AS Y PRINCI PIOS A VERIFI CAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

LABO IS PRIN PRIN AREA RALE O CIPI CIPIO SS 90 OS S Y PROD (Nac. LEY 00 DE NOR UCTO ES IS CON MAS BAN NOR POLITIC SIMP. Pciale DE O TRO DE CO MAS A REGI ACTI IMP.NA PROVI IMP.L s. - SEG CON 14 L SEG CEN INTE ORGANI SOCI STRO VIDA CIONAL NCIAL OCAL Local URO TABL 00 INTE URID TRA RNA ZACION ETARI PROP DES ES ES ES es) S ES 0 RNO AD L S AL AS IEDAD

VENT 1 AS COMP 2 RAS RR.HH 3. COMP 4 UTOS CONT 5 ABLE PROD UCCIO 6N 7I&D CRED. Y 8 COBR. FINAN 9 ZAS DISTR 1 IBUCI 0 ON 1 MARK 1 ETING 1 SERVI 2 CIOS

1,1 2,1 3,1 4,1 5,1

1,2 2,2 3,2 4,2 5,2

1,3 2,3 3,3 4,3 5,3

1,4 2,4 3,4 4,4 5,4

1,5 2,5 3,5 4,5 5,5

1,6 1,7 1,8 2,6 2,7 2,8 3,6 3,7 3,8 4,6 4,7 4,8 5,6 5,7 5,8

1,9 2,9 3,9 4,9

1,11 2,11 3,11 4,11

1,12 2,12 3,12 4,12 5,12 4,13 5,13 4,14 5,14

5,9 5,10 5,11

6,1

6,2

6,3

6,4

6,5

6,6 6,7 6,8 7,6 7,7 7,8

6,9 7,9

6,11 7,11

6,12 7,12

6,14 7,14

8,1 9,1

8,2 9,2

8,3 9,3 9,4

8,5 9,5

8,6 8,7 8,8 9,6 9,7 9,8

8,9

8,11

8,12 9,12 9,13 9,14

9,9 9,10 9,11 10,1 1 11,1 1 12,1 1

10,1

10,2

10,3

10, 10,4 10,5 10,6 7 10,8 10,9 11, 11,6 7 11,8 11,9

10,12 11,12 12,12 11,14

12,1

12,2

12,3

12, 12,4 12,5 12,6 7 12,8 12,9

Partiendo de esta matriz se procede a desagregar dichos puntos. En el caso de las Ventas, stas estn sujetas a disposiciones impositivas nacionales, teniendo por un lado las vinculadas a las normativas sobre facturacin y por otro lado las relativas a percepciones, impuesto al valor agregado y las atinentes a documentacin correspondientes a los clientes. Luego en funcin de ello se conformarn los cuestionarios para verificar que los diversos puntos de la matriz estn siendo debidamente cumplimentados. Los cuestionarios tienen una primer columna correspondiente al nmero de la pregunta en cuestin, una segunda con la respectiva pregunta, y las tercera y cuarta corresponden a SI o NO. (Ver Anexo). La cantidad de SI de cada cuestionario se divide por el total de preguntas del cuestionario y se multiplica por 100, logrndose un porcentaje de cumplimiento o efectividad, el cual se aplicar sobre una base de 10 para as obtener el puntaje por cuestionario. Ejemplo: Si un cuestionario posee 8 preguntas de las cuales tienen 5 SI, el porcentaje es de 62,50%, en tanto que el puntaje es de 6,25 puntos. De igual forma si otro cuestionario tuviera 10 preguntas de las cuales 5 fueran s, el porcentaje sera de 50% y el puntaje de 5. De sta

forma se logra un anlisis bastante objetivo. Pero no todas las preguntas tienen igual importancia, razn por la que puede mejorarse el sistema otorgndole una ponderacin. De tal forma a aspectos menores se le dara un puntaje de 1 punto, a aspecto de nivel medio 2 puntos y a cuestiones fundamentales 3 puntos. Ejemplo: Para un cuestionario de 10 preguntas, con 3 de valor 1, cuatro de valor 2 y 3 de valor tres, el puntaje mximo sera de 20 puntos. Si las respuestas positivas fueron 2 de un punto, 2 de dos puntos y 1 de tres puntos, lo obtenido asciende a 9 puntos, con lo que se tiene un porcentaje de efectividad del 45% y un puntaje de 4,5. Los puntajes en lugar de uno, dos y tres, podran ser de uno, tres y cinco, para hacer ms sensible el puntaje final a los aspectos ms importantes. Se aplica el mismo razonamiento para obtener el puntaje correspondiente a cada punto de la matriz, as si de contar un determinado punto de la matriz con cuatro cuestionarios cuyo puntaje mximo de responderse a todas las preguntas positivamente sera de 40 puntos y se obtuvo un total de 35 puntos, el porcentaje de efectividad es del 87,05% y el puntaje de 8,71 puntos. Por ltimo y dado que no todas las reas actividades o productos estn sujetos a las mismas cantidades de puntos de control, se multiplica por 10 todos los puntos de control obtenindose el puntaje mximo posible, se suman los puntos obtenidos de acuerdo al prrafo anterior y se divide por dicho mximo obtenindose el puntaje de efectividad por rea. Veamos: el rea o actividad Ventas de un total de 14 casilleros, tiene 11 puntos de control. S multiplicamos 11 por diez tenemos un puntaje mximo de 110 puntos. Supongamos que de los controles realizados surge un puntaje mximo de 80 puntos, el porcentaje de efectividad es de 72,72%, o sea un puntaje de 7,27. Igual criterio es aplicable a las columnas, as tenemos que Registro de la Propiedad tiene seis casilleros puntuables de un total de 12, por lo que el puntaje mximo es de 60 puntos. Si el puntaje obtenido es de 60 puntos tendremos un 100% de efectividad y un puntaje de 10. En funcin de los totales por fila (reas, actividades / procesos, productos / servicios), de los totales por columna, y de los puntos por casillero, se ordena el nivel de prioridades para el anlisis y resolucin de los problemas. As un bajo puntaje en los casilleros de productos y servicios en relacin a las normas ISO 9000 e ISO 14000 nos estara indicando problemas en materia de controles de calidad, a los cuales debera prestarse atencin inmediata. Cabe apuntar que el total de columnas volcadas en la Matriz es a ttulo de ejemplo, dependiendo la cantidad y contenido de las mismas a las normativas propias de cada lugar o pas, como de la actividades que la empresa objeto de control desarrolle. As por ejemplo podra agregarse segn el caso las normas referentes al suministro de informacin a las entidades oficiales de Estadstica Industrial.

NORM AS Y PRINCI PIOS A VERIFI CAR 1 2 3 4 5 6 7 IS O 90 00 IS O 14 00 0 8 PRIN CIPI OS DE CON TRO L INTE RNO 9 10 11 12 13 14

LAB AREA ORA SLES PRO (Nac. LEY DUCT ES OS IMP. Pcial DE ACTI IMP.NA PROVI IMP.L es. - SEG CON VIDA CIONA NCIAL OCAL Local URO TABL DES LES ES ES es) S ES VENT 1 AS COMP 2 RAS RR.H 3 H. COMP 4 UTOS CONT 5 ABLE PROD UCCI 6 ON 7I&D CRED. Y COBR 8. FINAN 9 ZAS DISTR 1 IBUCI 0 ON 1 MARK 1 ETING 1 SERVI 7,10 6,50 6,30 7,00 6,50 6,10 5,00 6,50 5,50 7,15 6,15 8,34 8,00 8,50 7,32 6,22 7,15 7,00 6,80 7,55

PRIN CIPI OS Y NOR REGI MAS BAN NOR POLITI STR DE CO MAS CA O SEG CEN INTE ORGAN SOCI PRO URID TRA RNA IZACIO ETARI PIED AD L S NAL AS AD 8,0 0 7,0 0 6,8 5 7,2 2 7,40 6,25 6,42 7,00 7,10 6,55 6,70 7,2 7 5,9 3 6,0 3 10,0 6,4 0 1 10,0 6,5 0 4 10,0 6,3 0 3 10,0 7,6 0 1

6,2 8, 0 8,00 00 7,00 8,50 6,3 6, 0 9,10 00 6,00 7,00 7,1 5, 2 7,22 00 6,10 6,00 6,0 6, 5 5,77 80 5,90 5,50

6,9 5, 5,6 7,0 8 8,00 50 7,20 6,70 0 0 6,6 6, 0 8,20 00 8,30 5,80 5, 8,20 80 6,00 7,00 6,0 0 8,1 0

8,00 6,40 6,00 5,80

6,90 8,15

8,00 8,00 6,00 7,00 7,10 6,75 7,00

7,3 6, 0 6,20 00 8,00 6,80

7,8 0

8,00 8,53 7,00

6,4 1 10,0 6,4 0 7 6,1 2 10,0 6,8 0 6 6,3

6,9 4, 6,0 7,1 0 7,15 00 7,00 6,00 0 2 6,9 5, 0 7,50 75 6,00 7,00 6, 6,80 25 7,00 6,00 6,1 2 6,5 0 6,7

8,00 7,00 6,00 7,00

8,00 5,50 7,18

7,00 8,00 7,00 6,50 7,0 6,80 6, 8,00 5,80

2 CIOS 7,23 7,18

40

0 7,16 6,93 10,00

5,9 6,33 6,88 6,74 7,41 6 6,88 6,51 5,80 7,03

As de los puntajes totales observados en sta Matriz se observan problemas en el rea de Compras (producto de un muy ineficaz cumplimiento de las disposiciones impositivas, de calidad y de control interno), por el lado normativo se observa un bajo desempeo en materia de cumplimiento a las disposiciones a las Normativa ISO 9000 / ISO 14000 y en las correspondientes a las disposiciones del Banco Central (conformacin de carpetas crediticias e informaciones especiales exigidas por el organismo de contralor para acceder a la financiacin bancaria; lo cual podra traer como consecuencia un corte en la lneas crediticias, o bien un incremento en la tasa de inters). 6. Implantacin del SMCI Para la implantacin del sistema se deben llevar a cabo un total de 10 pasos bsicos y fundamentales, los cuales pasamos a describir a continuacin.
1. Capacitacin. Los propietarios y / o miembros de la alta direccin deben

concientizarse totalmente de los riesgos existentes, y por lo tanto de las ventajas, beneficios, funcionamiento y objetivos del Sistema Matricial de Control Interno.

1. Planificacin. Deben determinarse claramente las tareas a efectuar, designando

responsables, y fijando plazos para su cumplimiento. Adems debern calcularse y especificarse la cantidad y calidad de recursos humanos y materiales necesarios para la puesta en funcionamiento del Sistema.

1. Capacitacin. Constituye una de las principales tareas del plan. Deber capacitarse y

entrenarse tanto al Equipo Constructor del Sistema, como a los usuarios, sean stos los encargados y responsables de los controles (controladores), como los receptores de informacin.

1. Conformacin de Equipos. Son los Equipos Constructores del Sistema para cada

segmento (sector y norma a verificar). Para ello trabajarn en los respectivos equipos: miembros del rea afectada, auditor (externo o interno, especialista en dicho tema) y especialistas de la empresa o externo. Por ejemplo para el diseo del cuestionario correspondiente al sector contable en materia impositiva trabajarn: el encargado de impuesto del sector contable, el auditor interno (o externo) dedicado a la auditora respectiva, y el asesor impositivo de la empresa.

1. Construccin de la Matriz. Se proceder a la identificacin de todas las Normas

Internas y Externas que pueden afectar o no a la empresa. En funcin de ello se procede a conformar los respectivos cuestionarios, adjudicando a las preguntas un determinado nivel de ponderacin de tal forma que la suma de todas ellas lleguen a un total de 1 uno- (as si tenemos tres preguntas: a?, b? y z?. A la a? se le otorga una ponderacin de 0,50; a la b? 0,25 y a la z? 0,25; de tal manera la suma de todas las ponderaciones da un total de 1,00). Se determinar para cada pregunta (punto de control) del cuestionario la frecuencia de su control y el responsable de su ejecucin. (Ejemplo: el Contador de cada sucursal bancaria tendra que efectuar diariamente el arqueo de efectivo pregunta: coincide el total arqueado con el total contable?- de no coincidir dicho total, se cargara dicha respuesta como NO en el sistema informtico, aclarando la magnitud de la diferencia en cuestin, de tal forma en Casa Central automticamente tanto el Gerente General, el Gerente de Sucursales, el Gerente de la Sucursal y el Gerente de Auditora Interna tomaran conocimiento de dicha diferencia y de su magnitud). En lo relativo a la forma de llegar a los niveles de ponderacin ser menester una vez seleccionadas todas las preguntas correspondientes a un determinado cuestionario utilizar la siguiente matriz: S a cada pregunta le adjudicamos una letra y colocamos en la parte superior de las columna la letra correspondiente a cada pregunta, haciendo lo mismo a la izquierda de cada fila, tendremos una conformada una matriz. A partir de all relacionamos cada letra correspondiente a las diferentes filas en relacin a cada columna. As le daremos un puntaje de 1 si tiene prioridad o mayor importancia en relacin a la otra pregunta, si tiene menor importancia le daremos un valor de cero, y de poseer igual importancia el valor ser de 0,50. En el caso abajo consignado al ser A ms importante que B de acuerdo a los criterios del grupo de trabajo se le da un valor de 1; al tener A un menor valor que C se le da un valor de cero; al tener igual valor que D es valor de la casilla es de 0,50; y al superar en importancia tanto a E como a F en ambos casilleros se coloca el valor 1. Llegamos de tal forma a un total de 3,50 para la pregunta A; de 2,50 para la pregunta correspondiente a la letra B. Al totalizar todas las letras tenemos un total general de 16,50. Luego calculamos la relacin porcentual del total de cada letra en relacin al total general. O sea cuanto representa 3,50 de 16,50 (es el 21,21%, que representado en valores decimales es el 0,21). La suma de todos estos clculos da el 100%, o lo que es lo mismo 1.

FACTORES

A A B 0

B C D 1 0 0,5 1 0,5

E 1 0

F 1 1

PONDERACION

3,50 2,50

21,21% 0,21 15,15% 0,15

C D E F

1 1

1 1 0,5

5,00 3,50 1,50 0,50 16,50

30,30% 0,31 21,21% 0,21 9,09% 0,09 3,03% 0,03

0,5 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0

0,5

100,00% 1,00

De tal forma es que se determinan los valores ponderados de cada pregunta; teniendo un 0,21 para las preguntas A y D; un 0,09 para la E; un 0,15 para la B; un 0,31 le corresponde a la C y un 0,03 para la F.
1. Ejecucin de los Controles. Desarrollados por parte de los Auditores Internos o

Responsables de reas, segn corresponda en funcin a lo especificado en el punto 5 anterior.

1. Recepcin de Informes y Monitoreo Permanente. El sistema informar de manera

inmediata las falencias, errores o diferencias detectadas. En el caso puesto como ejemplo en el punto 5 las autoridades designadas para dicho punto seran informadas de inmediato de la diferencia detectada, ahorrndose informes de auditora y tiempo de preparacin del informe, y de su respectiva lectura (incluso para un determinado tipo de control puede informarse de dicha falencias a diferentes funcionarios en virtud de la magnitud o tamao de la diferencia o desvo detectado). Se permitir tambin un monitoreo permanente para saber as el estado de situacin que en materia de control interno tiene la empresa.

1. Verificacin por parte de Auditora Interna (u otro encargado de controles en

caso de no existir tal Gerencia o Departamento). Desarrollarn controles sorpresivos y verificaciones especiales persiguiendo el buen uso del SMCI, como del fiel cumplimiento de las normativas en materia de controles.

1. Evaluacin del Sistema. Se medirn la cantidad de errores y fallas detectadas por el

SMCI, la frecuencia de las mismas. Tambin se calcularn y analizarn los costos

imputables: costos de auditora, inspeccin y verificacin ms los costos por fallas o falencias. El objetivo es llevar a un mnimo dichos costos, logrando as aumentar la eficiencia y eficacia organizacional.

1. Ajustes al Sistema. Producto de las verificaciones realizadas por parte de Auditora

Interna y de la evaluacin que se haga del Sistema, se proceder a realizar ajustes tendientes a la mejora tanto del Sistema Matricial de Control Interno, como de los procesos y actividades organizacionales, logrando de tal forma un principio bsico u fundamental de la TQM, que es la Mejora Continua en los Procesos organizacionales. 7. Conclusiones De sta forma tenemos que la Alta Gerencia puede verificar por medio de la SMCI, que se est dando cumplimiento a todos los controles, quienes estn a cargo de dichas verificaciones, cuando fue la ltima vez que realizaron los controles para cada punto y con que frecuencia. En funcin de la importancia relativa de los distintos puntos y de los problemas que los mismos tienen se le dar la prioridad de control y correccin. Los encargados de reas, y los responsables del control, sean auditores internos o externos pueden verificar y razonar sobre la base de la matriz (razonamiento matricial) el cumplimiento de las distintas disposiciones. La matriz contempla el 100% de los factores de riesgo siendo de tal forma un vehculo formidable para evitar o corregir defectos que perjudiquen patrimonial y econmicamente a la entidad. El Sistema Matricial de Control Interno le da tanta importancia al cumplimiento de las disposiciones fiscales, como al control para evitar fraudes, o resguardar la calidad de los productos y servicios, como as tambin proteger los recursos humanos entre otros. Por tal motivo una rpida visin de dicha matriz, impresa o por monitor, por parte de los Directivos le permiten saber las reas que comprometen a la empresa, y proceder a analizar las causas o motivos, para luego aplicar las correspondientes medidas de ajuste. El SMCI es en ltimo trmino un generador de utilidades por cuanto tiene por objetivo eliminar o disminuir las prdidas ocasionadas por los fraudes, la falta de seguros contra riesgos, los bajos niveles de calidad, la falta de cumplimiento de disposiciones legales, la carencia de informacin ptima entre otras. Como dicen los norteamericanos: los partidos de basketball comienzan ganndose con una buena defensa. De nada sirve encestar muchos puntos si los contrarios nos convierten ms. De igual forma de poco servir trabajar con ahnco y generar ventas, si buena parte de est son absorbidas por prdidas ocasionadas en descuidos, despilfarros y carencias de controles.

Cada sector o punto de control de la Matriz representa el eslabn de una cadena, y una cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil, de ah la importancia de verificar preventivamente el cumplimiento de diversos aspectos concernientes a la empresa, corrigiendo luego de los controles los aspectos, reas, procesos, actividades, normas y principios con menores o insatisfactorios niveles de eficacia de manera tal de fortalecer cada eslabn.

8. Anexo 1 Modelo de Cuestionario

F.de Ctrol.

PUNTO 3.4 - Crditos / Control Interno

20/05/2003

PREGUNTA DE VERIFICACION

SI X

NO

Aclaracin - Observaciones

Existe un Sector Creditos dependiente de 1 Area Financiera?

Hay normas escritas actualizadas sobre 2 composicin de carpeta crediticia correspondiente a los clientes? X

Se cuenta con informacin computarizada 3 acerca de la actualizacin de las carpetas?

El Sector Crediticio efecta la calificacin y 4 anlisis de los clientes?

Se verifican los ttulos de propiedad de las 5 empresas o garantes?

Existe norma, pero no se cumple

Se encuentran actualizadas las carpetas 6 crediticias?

Existe norma, pero no se cumple

Hay disposiciones escritas sobre los niveles 7 crediticios?

Se cuenta con informacin del nivel de 8 deuda confiable y actualizada?

Los sistemas de cmputos no funcionan correctamente

Se mantienen datos actualizados de los 9 clientes en cuanto a su situacin econmico-financierapatrimonial y legal ?

No se realizan ventas a crdito sin el visto 10 bueno del Sector Creditos?

El Responsable y dems personal del Sector 11 cuenta con ca_ pacidad para realizar las tareas?

Slo el responsable del Sector cuenta con conocimientos tcnicos

El personal del Sector actualiza sus 12 conocimientos perodica_ mente? (por lo menos dos veces por ao)

Hace ms de dos aos que no actua_ lizan o perfeccionan sus conocimien_ tos.

Existe normativa sobre indicadores o ndices 13 mnimos a anali_ zar de los clientes? X

Las carpetas estn correctamente 14 analizadas?

Hay una incorrecta interpretacin de algunos indicadores.

PUNTAJE TOTAL

4,29 PUNTOS

Aclaracin: Debe verificarse la existencia de la normativa, como del cumplimiento de sta. De existir la norma o sistema, pero no aplicarse o funcionar correctamente, deber aplicarse la columna del NO.

Control realizado por: Martn Martnez Gonalves

El puntaje implica un problema en el rea, producto o actividad, pero no implica que las personas de dicho sector o proceso sean siempre responsables de los problemas que puedan observarse. Debe tenerse en cuenta la regla del 85/15 (J. Juran) segn la cual el 85% de los problemas no son atinentes a los empleados u obreros, sino al sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la Direccin su correccin.

9. Anexo 2 Informe por Excepcin

CUESTIONARIO PUNTO 3.4 Crditos / Ctrol.Interno

Fecha Ctrol. 20/05/03

OBSERVACION

IMPLICANCIA

RIESGO

No se verifican los ttulos de propiedad de las empresas y sus garantes

Se carece de constatacin actualizada de las propiedades

Elevado

No se encuentra actualizadas las carpetas crediticias

Se carece de informacin que respalde el nivel crediticio

Elevado

El sistema matricial de control interno permite no slo el clculo automtico de los puntajes tanto por cuestionario, como por casillero de la matriz y por rea o normativa / principio, sino adems la generacin automtica del informe por excepcin. S para cada respuesta negativa se indica en el programa la correspondiente observacin y sus implicancias y riesgos, una vez efectuado el control y colocada la marca (X) en la columna NO del cuestionario, el informe se efecta de manera automtica. Con ello se logra estandarizar los informes, reducir el papeleo y tareas burocrticas, permitir un rpido informe para los funcionarios respectivos y mayor uniformidad en los criterios de informacin.

10. Anexo 3 Esquema de trabajo

AUDITORES INTERNOS TRABAJO EN EQUIPO ESPECIALISTAS PERSONAL DEL SECTOR Impuestos, Laboral, Seguridad, ISO Ventas, Produccin, Finanzas

CONTROLES POR PARTE DE AUDITORES INTERNOS MATRICES Y CUESTIONARIOS

CONTROLES POR PARTE DE SUPERVI_ SORES DEL AREA O SECTOR

CONTROLES DE ESPECIALIS_ TAS

VERIFICACIONES POR PARTE DE LOS AUDITORES INTERNOS

Autor: Mauricio Lefcovich Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Mejora Continua, Calidad, Productividad, Control y Reduccin de Costos, y Relevamiento y Evaluacin del Control Interno