SOMMARIO

Management Accounting e Financial Accouting, Controlling Strategico e Operativo ............................................... 2 Management Accoutnig: ........................................................................................................................................ 2 Financial Accounting: ............................................................................................................................................. 2 Informazioni non economiche: .............................................................................................................................. 2 Controller: .............................................................................................................................................................. 2 A chi vanno le informazioni contabili? ................................................................................................................... 3 Perch calcolare i costi? ......................................................................................................................................... 3 Controlling Operativo (altro schema pi avanti)................................................................................................... 4 Controlling Strategico ............................................................................................................................................ 5 Contabilit dei costi ................................................................................................................................................... 5 Definizioni .............................................................................................................................................................. 5 Le tre fasi della contabilit dei costi (vedi esercizio 5)........................................................................................... 6 Calcolo dei costi comuni ........................................................................................................................................ 7 Calcolo del costo industriale usando lActivity Based Costing: ........................................................................ 8

Elementi costitutivi del costo di un prodotto ........................................................................................................ 8 Target Costing, Life Cycle Product Costing, Activity Based Costing ........................................................................... 9 Calcolo dei costi per accumulazione e Target Costing ........................................................................................... 9 Life Cycle Product Costing ...................................................................................................................................... 9 Activity Based Costing ............................................................................................................................................ 9 CALCOLO DEI COSTI COMUNI ................................................................................. Error! Bookmark not defined. Calcolo del costo industriale usando lActivity Based Costing: Esercizio 7 ....... Error! Bookmark not defined.

Analisi Costi-Volume-Profitto...................................................................................................................................10 Modello Deterministico C-V-P Semplice ..............................................................................................................10 Estensione del modello deterministico semplice Programmazione Lineare Modello C-V-P Probabilistico Il Modello Jaedicke-Robichek Esercizio 12 ......................................................................11

Esercizio 13.........................................................................................................12 Esercizio 15-16 ............................................................................................13 Esercizio 15-16 .............................................................................................13

Prodotti Deperibili................................................................................................................................................14 Piano di Tesoreria ....................................................................................................................................................14 Capital Budgeting .....................................................................................................................................................15 Accettare o rifiutare un progetto dinvestimento ...............................................................................................15

CONTROLLING
MANAGEMENT ACCOUNTING E FINANCIAL ACCOUTING, CONTROLLING STRATEGICO E OPERATIVO MANAGEMENT ACCOUTNIG:
- Contabilit Analitica -- costi per servizi -- costi per attivit Management information system: - Budgeting e controllo - Capital Budgeting

FINANCIAL ACCOUNTING: - Conto Annuale (Bilancio, Conto Economico, Conto dei Flussi della Liquidit, Allegato)
Fornisce i dati storici relativi ai costi per natura

INFORMAZIONI NON ECONOMICHE:

- Rotazione del Personale - Soddisfazione del Cliente

CONTROLLER:
- Garantisce la coerenza tra obbiettivi operativi e piani strategici - Supporta le decisioni aziendali - Conosce la realt dellazienda - anticipa minacce e opportunit attraverso strumenti di pianificazione e comunicazione

A CHI VANNO LE INFORMAZIONI CONTABILI?

- Persone esterne (Stato, investitori, finanziatori, ecc. ) va il Conto annuale (Financial Accounting) - Personale interno (Managers, controller, caporeparti, amministratori, ecc.) vanno il Conto Annuale, Contabilit Analitica, Budgeting, (Financial Accounting + Management Accounting)

PERCH CALCOLARE I COSTI?

Il calcolo dei costi la cerniera tra il Financial Accounting (conto annuale) e il Management Accounting (management information system)

Il calcolo dei costi serve a guidare le decisioni e il controllo del management e influenzare i comportamenti La contabilit dei costi : 1) Uno strumento informativo per la direzione aziendale che aiuta il processo decisionale e di controllo. Infatti: - determina i costi storici della produzione nei vari centri secondo il prodotto/servizio - controllo delleconomicit dei processi produttivi/amministrativi/vendite attraverso il calcolo/analisi dello scostamento tra costi pre-calcolati e costi effettivi - il calcolo dei costi unitari dei prodotti, in modo preventivo, aiuta la politica dei prezzi 2) Una base per valutare le scorte dei prodotti in lavorazione/finiti cos da determinare il risultato effettivo dellesercizio I sistemi di calcolo dei costi - costi effettivi: o anche detti consuntivi, ovvero i costi storici registrati con la conclusione del periodo contabile - costi normali: ossia i costi dei prodotti sono determinati alla conclusione del processo di lavorazione considerando i costi speciali e lasciando i costi comuni di lavorazione/amministrazione/vendita normali (imputati sulla base di coefficienti). Non si aspetta la fine del lavoro/vendita/ ma si capisce man mano se il lavoro procede secondo preventivo e quindi vengono messe in atto in tempo misure correttive. - costi pre-calcolati: cio il calcolo dei costi dei prodotti determinato da indagini sui consumi dei materiali, sui processo di lavorazione, ecc. Vengono dunque preventivati con, ad esempio, costi standard. Alla fine si fa il confronto con i costi effettivi, cos da dare il via a misure correttive Calcolo dei costi per divisione semplice

Non c distinzione fra costi diretti e costi comuni. Questo sistema utile in aziende monoprodotto.

Calcolo dei costi con coefficiente di equivalenza I costi hanno un rapporto fisso fra loro, il caso di aziende che producono un prodotto, il quale si differenzia per alcuni aspetti. Calcolo dei costi con coefficiente dimputazione Usato in aziende multiprodotto che distinguono i costi diretti e comuni. Quelli comuni sono attribuiti ai prodotto secondo dei coefficienti che possono essere: - A base Valore: se si producono 2 prodotti uguali, ma di valore differente, cio i costi di amministrazione e vendita (o altri costi comuni) verranno imputati maggiormente a quello che vale/costa di pi. Esempio: produco 20 bicchieri in plastica e 20 bicchieri in vetro, tralasciando i costi diretti, i costi comuni (costi amministrativi o altri) verranno imputati di pi a quelli di vetro, ad esempio, perch maggiore lamministrazione e la gestione dei fornitori o perch pi faticosa la vendita, ossia perch valgono di pi (ma anche in senso di lavoro) - A base Quantit: in questo caso importa solo la quantit prodotta per ciascun prodotto Esempio: si producono 43 bicchieri in plastica e 49 bicchieri in vetro. I costi comuni saranno divisi per le quantit, ossia ai bicchieri in vetro verranno attribuiti dei costi comuni leggermente pi alti perch ne sono stati prodotti di pi. - A base Equivalenza: in questo caso interessa il rapporto (peso, grandezza, ampiezza, lunghezza, ecc.) tra i prodotti Esempio: si producono 20 panettoni da Kg e 20 panettoni da 1 kg. I costi comuni verranno assegnati in maggior misura ai panettoni da 1 kg, precisamente i costi comuni attribuiti ai panettoni da 1 kg saranno il doppio dei costi comuni dei panettoni da kg. Contabilit a costi standard 2 modi: schema parziale o schema singolo (pi usato) Quando si parla di costi standard inevitabilmente si devono calcolare una serie di scostamenti, tale che ci sia un controllo.

CONTROLLING OPERATIVO (ALTRO SCHEMA PI AVANTI)

* Sistema Azienda: Composto da sistemi aperti e dinamici, che esporta beni/servizi, rifiuti ** Fornitori: Di materiale, risorse umane e finanziarie

CONTROLLING STRATEGICO

CONTABILIT DEI COSTI DEFINIZIONI

Costo: consumo di risorse nellintento di raggiungere un obbiettivo (ogni trasformazione/produzione un costo come quello per il personale/manutenzione di un macchinario/) In seguito diventano uscite di liquidit (spese) Cost Object: ogni entit per la quale auspicabile un calcolo separato dei costi (per entit si intende un reparto, una facolt,). I beni e servizi prodotti dallazienda sono cost object sempre. I costi vengon separati per natura. Esempio: Azienda, Reparti (= centri di responsabilit), prodotti/servizi, progetti, clienti, attivit svolte dallazienda Profit Center: centro di profitto, ossia la somma delle entit che danno guadagno. Non tutti i cost center sono profit center, ma vale il contrario. Esempio: Il servizio delle pulizie un cost center ma non un profit center I prodotti sono dei cost center e sono anche dei profit center Costi Diretti: o anche specifici, speciali o tracciabili. Sono costi che possono essere attribuiti a un cost object inequivocabilmente Esempio: Salario di un caporeparto, ammortamento di un macchinario che produce solo un bene, acquisto di materiale per un prodotto. Costi Comuni: costi che non sono facilmente attribuibili ad un cost object Esempio: Energia, Salario delle donne delle pulizie, Amministrazione si vanno a imputare questi costi secondo i vari metodi.

Costi Fissi e Costi Variabili

I costi completi: fanno distinzione fra costi fissi e costi variabili I costi parziali: fanno la distinzione con i costi variabili Costi effettivi: calcolo consuntivo Costi pre-calcolati: calcolo preventivo

LE TRE FASI DELLA CONTABILIT DEI COSTI (VEDI ESERCIZIO 5)

Classificazione: riportiamo le voci dei costi dei diversi cost object, ad esempio prodotto A e prodotto B Esempio: consumo materiale, salario operai,, ammortamenti sostanza fissa Localizzazione: come si localizzano i vari costi comuni nei reparti. Dato che ci sono reparti principali e reparti ausiliari, c una localizzazione primaria e una secondaria. Nella primaria si localizzano i costi comuni in tutti i reparti. Nella secondaria si localizzano i costi comuni localizzati nei reparti principali nei vari reparti secondari. Esempio: - costi comuni: Ammortamenti, Interessi passivi, costi dufficio, - Reparti principali: stabile, garage, parcheggio, - Reparti ausiliari: magazzino, sorveglianza, amministrazione generale (lo stabile contiene il magazzino, lufficio dellamministrazione e quello della sorveglianza. I costi comuni localizzati nello stabile devono ancora essere pi precisamente esser localizzati nei reparti ausiliari). Imputazione: come ultima fase si imputano i diversi costi localizzati ai vari cost object tramite dei coefficienti. Esempio: i costi comuni localizzati nel magazzino ammontano a 100 ed imputabile al 10% del consumo dei materiali dal magazzino. Dallimputazione iniziale dei costi diretti, sappiamo che il consumo di materiale dal magazzino per A di 400 e per B di 600. Il 10% del consumo di materiale dal magazzino da imputare al magazzino e quindi 400*0,1 = 40 per A; 600*0,1 = 60 per B

CALCOLO DEI COSTI COMUNI

Costo industriale: Esercizio 1

(non calcolare costi amministrativi e di vendita come costi comuni prima del costo industriale) Costo industriale unitario: Esercizio 1

Coefficiente di imputazione unico: espressione dei costi comuni totali (anche dellamministrazione, ecc.) in % dei salari diretti (oppure in % di qualcosa daltro se richiesto dallesercizio) Esercizio 2

Coefficienti differenziati: espressione dei costi comuni (distinti in costi comuni di un prodotto e costi di amministrazione e vendite) in percentuale dei salari diretti oppure in percentuale del costo industriale. Utilizzato per imputare i costi comuni di reparti per i prodotti. (se ci sono salari diretti A e salari diretti B

Coefficienti a base valore: espressione dei costi comuni in % dei salari diretti ed espressione dei costi comuni amministrazione/vendite in % del costo industriale. Appena si trovano i coefficienti si devono moltiplicare 1) per i salari diretti e 2) per il costo industriale. Esercizio 3

Coefficienti a base quantit: espressione dei costi comuni rispetto alla quantit prodotta quando guardiamo i costi comuni di lavorazione, e rispetto alla quantit venduta quando guardiamo i costi comuni di amministrazione/vendita. Le quantit dei prodotti finiti e dei prodotti venduti possono anche risultare uguali. Esercizio 3

CALCOLO DEL COSTO INDUSTRIALE USANDO LACTIVITY BASED COSTING:

ESERCIZIO 7

I costi comuni vengono divisi in Attivit (riassunte nellesercizio con relativi cost driver) Esempio: Attivit di spedizione, le spedizioni del prodotto A sono 150 e quelle del prodotto B sono 80, i costi dellattivit sono 23'000. (il numero di spedizioni un cost driver) Dobbiamo calcolare il costo unitario dellattivit: 23000/(150+80) = 100 Il costo delle spedizioni saranno per il prodotto A 150*100 = 15'000 E quelli per il prodotto B saranno 80*100 = 8000

ELEMENTI COSTITUTIVI DEL COSTO DI UN PRODOTTO

Consumo Materiale + Costo di Lavorazione + Altri costi diretti + Costi Comuni imputati (tramite coefficiente dei costi diretti) = Costo industriale + Costi Amministrativi e Vendita + Altri costi comuni (imputati tramite calcolo del costo industriale) = Costo complessivo

TARGET COSTING, LIFE CYCLE PRODUCT COSTING, ACTIVITY BASED COSTING CALCOLO DEI COSTI PER ACCUMULAZIONE E TARGET COSTING
Calcolo dei costi per accumulazione Il prezzo di vendita calcolato in funzione dei propri costi (lazienda pu adottare una politica dei prezzi la quale riesca a coprire i suoi costi)

Target Costing Il prezzo di vendita imposto dal mercato.

In un mercato competitivo rischioso adottare una politica dei prezzi in funzione dei propri costi. meglio dunque adottare una strategia di target costing, raggiungendo cos i prezzi del mercato..

LIFE CYCLE PRODUCT COSTING

I costi industriali hanno un accresciuta importanza. Una soluzione il calcolo dei costi su tutto il ciclo di vita del prodotto.

ACTIVITY BASED COSTING

Motivi allorigine dellactivity based costing - usare il target costing richiede maggiore trasparenza dei costi comuni - la struttura dei costi (industriali) cambiata. I costi industriali sono solo una parte del costo complessivo (costo materiale + costo lavorazione) - c un aumento dei costi comuni che modificano i costi industriali

ANALISI COSTI-VOLUME-PROFITTO
Azienda Mono Prodotto Modelli C-V-P Semplice Modelli C-V-P Probabilistici Multi Prodotto Estensione del modello semplice Programmazione Lineare Modelli C-V-P Probabilistici

Modelli C-V-P Modelli Deterministici Modelli che considerano lincertezza Prodotto

Prodotti non deperibili Prodotti deperibili

MODELLO DETERMINISTICO C-V-P SEMPLICE

Calcolo del Break-even o del punto morto economico Espresso in quantit: Espresso in Valore: Esercizio 8-9-10-11

Dove P-C = Margine di Contribuzione Unitario

Break-even per unazienda multiprodotto:

Break-even per un prodotto singolo di unazienda multiprodotto: Break-even dellazienda * Rapporto del prodotto con gli altri (il rapporto delle vendite o produzione) Punto Morto Finanziario:

Calcolo del margine e del grado di sicurezza Margine di Sicurezza: significa quanto posso scendere i ricavi/cifra daffari prima che lazienda si trovi in zona di perdita

Grado di Sicurezza: indica che parte o percentuale della cifra daffari occupa il margine di sicurezza

Utile netto: Prima delle imposte UN = (P-C)Q CF a dipendenza dei dati che abbiamo possiamo ricavare varie incognite Dopo le imposte UN = {(P-C)Q - CF}(1-t) dove t indica laliquota fiscale, solitamente pari al 30%, ma per sicurezza si calcola

Per calcolare la quantit dato un certo utile o aumento di utile

oppure Il margine di contribuzione da ponderare in caso di pi prodotti

ESTENSIONE DEL MODELLO DETERMINISTICO SEMPLICE

ESERCIZIO 12 Modello C-V-P Semplice A PZA PA CVA PA CVA CFA Q* PA Modello C-V-P Semplice B PZB PB CVB PB CVB CFB Q* PB PT - CVT CFT Q* PT Estensione del Modello Deterministico Semplice (Multi Prodotto) TOTALE PZT

Vendite (pezzi) Prezzo di Vendita Costo Variabile Margine di Contribuzione Costi Fissi Break-even (Q) Break-even (CHF)

PROGRAMMAZIONE LINEARE

ESERCIZIO 13

Questo un modello il quale vede la massimizzazione della funzione del Margine di Contribuzione Totale, vincolata dalla disponibilit tecniche e da regolamentazioni del mercato, per trovare lallocazione pi efficiente dei prodotti di unazienda. Max funzione obbiettivo Vincoli Tecnici MCUA A + MCUB B = MCT A Capacit disponibili del reparto* B Capacit disponibili del reparto* . PA A PB B .
Questo solo un esempio.

Vincoli di Mercato

*Capacit disponibili del reparto: (UT A x A) + (UT B x B) Dove UT sta per unit di tempo che il reparto ci mette per produrre un pezzo di A o di B. Graficamente

Nel primo grafico vediamo i vincoli tecnici dei reparti. Larea arancione larea delle possibili allocazioni, ma solo quelle ai vertici dellarea e sul perimetro possiamo dire che siano efficienti. Nel secondo grafico si aggiungono anche i vincoli imposti dal mercato, i quali diminuiscono larea delle allocazioni possibili e facendo spostare i punti di possibile efficienza. Per vedere quale punto (tra H, E e L) sia quello pi efficiente facciamo una verifica. Tabella di Verifica Punti sul grafico o quantit A B H hA hB L lA lB E eA eB

Quantit nella funzione obbiettivo A B hA x MCUA HB x MCUB lA x MCUA LB x MCUB eA x MCUA eB x MCUB

TOTALE MCTH MCTL MCTE

MODELLO C-V-P PROBABILISTICO

Prodotto A MCUA CFA Q*A QA SA A Prodotto B MCUB CFB Q*B QB SB B

ESERCIZIO 15-16

Margine di contribuzione unitario Costi Fissi per prodotto* Break-even Vendite probabili Scarto tipo (in pz) (deviazione standard) Probabilit di non raggiungere il Break-even

Probabilit dii raggiungere il A B Break-even * i costi fissi per prodotto sono da distinguere da quelli generali, visto che se un altro prodotto viene tolto dalla gamma, i costi fissi per prodotto rimangono gli stessi mentre quelli generali cambiano. Se la deviazione standard pari a 0 allora non ci sar un margine di oscillazione delle vendite (in meno o in pi) tale che la probabilit che le vendite probabili si avveri quasi certa. Se le vendite probabili superano il break-even allora la probabilit di raggiungerlo al 100% (e 0% di non raggiungerlo) e viceversa nel caso in cui le vendite probabili siano al di sotto del break-even. Se invece lo scarto tipo maggiore a 0, significa che le vendite potranno essere superiori o minori in misura di S. Se il problema ci indica che Q sono le vendite medie, allora il grafico della distribuzione standardizzato trover al centro come media Q = . Le vendite oscillano tra Q t e Q+ t. La percentuale di oscillazione t/Q (questo valore dobbiamo cercarlo nella tavola delle normali). Dunque per trovare la S:

IL MODELLO JAEDICKE-ROBICHEK
16 RN = (P-C) VX CF

ESERCIZIO 15-

Dove la VX una variabile aleatoria che indica la quantit probabile di vendita MCU CF Q* Q S P(VX Q*) P{Z (Q*- Q)/S} e poi si cerca nella tabella

Margine di contribuzione unitario Costi fissi per prodotto Break-even Vendite probabili (media) Scarto Tipo Probabilit che le vendite superino il break-even

PRODOTTI DEPERIBILI
Se DX QX Se DX QX Quantit Prodotta Q1 Q2 Q3 Probabilit RN = (P-C)QX CF RN = PDX - CQX CF Quantit Domandata D1 (=Q1) D2 (=Q2) D3 (=Q3) Vendite Attese D1Pr1 + Q1(Pr2 + Pr3) D1Pr1 + D2Pr2 + Q2Pr3 D1Pr1 + D2Pr2 + D3Pr3 Pr1 Pr2 Pr3 Dove QX lofferta/produzione

MCT Q1 = D1Pr1MCU Q1 + Q1(Pr2 + Pr3)MCU Q1 MCT Q2 = D1Pr1MCU Q1 + D2Pr2MCU Q2 + Q2Pr3MCU Q2 MCT Q3 = D1Pr1MCU Q1 + D2Pr2MCU Q2 + D3Pr3MCU Q3

PIANO DI TESORERIA
Il piano di tesoreria sempre strutturato nel seguente modo : Piano di Tesoreria Periodo 1 (trimestre, semestre,) Periodo 2 Periodo 3 (seguono altri periodi)

Cash Flow da Attivit operative Cash Flow da Investimenti Cash Flow da Finanziamenti Variazione della Liquidit Variazione del ccb Passivo Totale Intermedio Liquidit Iniziale Liquidit Finale

Negativo se c un investimento Negativo se c un finanziamento da terzi

Positivo se c un aumento del capitale

Liquidit finale del periodo precedente

Liquidit finale del periodo 1

Liquidit finale del periodo 2

Il debito in conto corrente bancario passivo alla fine dellultimo periodo equivale a: Debito iniziale stimato (se c) + Aumenti del debito (se si vuole coprire la variazione di liquidit negativa) - Diminuzione del debito (se con la variazione della liquidit positiva si va a coprire il debito) = Debito in ccb passivo Se lesercizio ci indica la liquidit finale minima desiderata, dobbiamo andare a calcolare il debito in ccb passivo partendo appunto dalla liquidit finale.

 variazione in ccb passivo = (liquidit finale desiderata liquidit iniziale) variazione della
liquidit dove la liquidit iniziale anche la liquidit finale desiderata del periodo precedente.

CAPITAL BUDGETING
Si possono classificare gli investimenti di unimpresa in: Investimenti di ampliamento Investimenti di razionalizzazione Investimenti di sostituzione Le variabili numeriche rilevanti dei modelli di calcolo degli investimenti sono: - la spesa per linvestimento prevista o Cash Outflow - i flussi monetari di ritorno o Cash Inflow (ricavi monetari costi monetari [esclusi gli interessi sul capitale]) - la durata economica prevista per linvestimento (n periodi) - tasso annuo di sconto o rate of return (oopre costo di opportunit) che attualizza i Cash In/Out flows e serve da rendimento minimo richiesto per il progetto dinvestimento - eventualmente, il valore residuo, in caso di liquidazione, ossia la somma che verosimilmente potr essere realizzata dalla vendita dei beni di cui composto linvestimento.

ACCETTARE O RIFIUTARE UN PROGETTO DINVESTIMENTO

Montante o Future Value: maturazione del capitale iniziale ad un certo tasso i per n periodi FV = Co * (1+ i)n Capitalizzazione Valore Attuale o Present Value: valore odierno di un capitale disponibile fra n periodi PV = Cn / (1+ i )n Attualizzazione Valore attuale netto o Net Present Value: differenza tra il totale dei Cash Inflows (flussi di ritorno) attualizzati (scontati tutti al medesimo istante, Discounted Cash Inflows) e la somma prevista per realizzare linvestimento se NPV < 0 si rifiuta il progetto se NPV > 0 si accetta il progetto

Periodo 0 Investimento Co Cash Flow 1 C1*[1 / (1+i)1)] Cash Flow 2 C2*[1 / (1+i)2)] Cash Flow 3 C3*[1 / (1+i)3)] NPV (CF 1* + CF 2* + CF 3*) C0 * attualizzati al periodo 0

Periodo 1 Periodo 2 C1

Periodo 3
(seguono altri periodi)

C2

C3

Per non star li ad attualizzare tutti i Cash flows si pu guardare la tabella B nel fascicolo La valutazione economico-finanziaria dei progetti dinvestimento Internal Rate of Return (o tasso di rendimento interno, IRR): tasso di sconto che rende nullo il NPV, e dunque una misura della redditivit dellinvestimento IRR = spesa prevista per linvestimento / (ricavi monetari costi monetari) Se IRR < tasso di sconto si rifiuta il progetto Se IRR > tasso di sconto si accetta il progetto