Inteligencia Emocional en la Empresa

PRIMERA PARTE Ms all de la pericia nueva norma

Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no solo importa la sagacidad, de la preparacin y la experiencia, si no como nos manejamos con nosotros mismos y los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir, a quien se asciende y quien se deja pasar por alto. Las nuevas reglas vaticinan quien tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Cualquiera que sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleados. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importantes; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; el cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de la moda pasajera, de la panacea gerencial del momento. Los datos que inducen a tomarla en serio se basan en estudios hechos sobre millares de personas que trabajan en actividades de todo tipo. La investigacin destila con inusitada precisin qu cualidades identifican a una estrella del trabajo. Y demuestra que aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral.muy especialmente, al liderazgo. Si usted trabaja en una gran organizacin, quizs en este mismo instante lo estn evaluando en funcin de esas aptitudes, aunque usted no lo sepa. Si va a solicitar un empleo, es probable que lo examinen a travs de esa lente, aunque nadie se lo diga explcitamente. Cualquiera sea su trabajo, saber cmo cultivar esas aptitudes puede ser esencial para lograr el xito en su carrera.

Si usted forma parte de un equipo gerencial, es necesario analizar si su organizacin fomenta esas aptitudes o las desalienta. En la medida que el clima orgnico alimenta esas facultades, la organizacin ser ms eficiente y productiva. Se maximizara la inteligencia del grupo, la interaccin sinrgica de los mejores talentos de cada uno. Si usted trabaja por cuenta propia o para una organizacin muy pequea, su posibilidad de lograr un desempeo ptimo depende, en gran medida, de que posea esas aptitudes.aunque es casi seguro que en la escuela no se las ensearon. Aun as, su carrera depender, en mayor o menor medida, del grado en que las haya dominado. En una poca en que ningn puesto est asegurado y el concepto mismo de empleo va siendo rpidamente reemplazado por el de aptitudes porttiles, stas son cualidades fundamentales que nos hacen buenos candidatos a obtener y conservar el puesto. Por dcadas se habl de ellas sin precisin, dndoles una variedad de nombres: desde carcter y personalidad a habilidades suaves y aptitud; por fin tenemos un conocimiento ms exactos de estos talentos humanos y un nuevo nombre para designarlos: inteligencia emocional.

Una manera distinta de ser inteligente

En la facultad de ingeniera tuve el promedio ms bajo en cuanto a calificaciones acumulativas, me dice el codirector de una firma consultora. Pero cuando me incorpor al ejrcito y asist a la escuela de candidatos a oficiales, fui el primero en la clase; todo dependa como te manejaras y de tu relacin con los dems, el trabajo en equipo, el liderazgo. Y descubr que eso es lo que vale en el mundo laboral. En otras palabras: lo que interesa es una manera distinta de ser inteligente. En mi libro la inteligencia emocional me concentr primordialmente en la educacin, aunque un breve capitulo trataba de las implicaciones de la vida laboral y orgnica. Lo que me tom completamente por sorpresa_ y me encanto_fue el gran inters que demostr la comunidad empresaria. Respondiendo a una marea de cartas y faxes, e-mails y llamadas telefnicas, solicitudes de consultas y entrevistas, me encontr en una odisea global, disertando ante miles de personas, desde grandes ejecutivos a secretarias, sobre lo que significa llevar la inteligencia emocional al trabajo. Una y otra vez escuch lo que acab por convertirse en una letana familiar. Personas tales como un importante asesor de empresas me decan que, segn

su experiencia, no era la pericia tcnica ni los estudios acadmicos, sino la inteligencia emocional lo que ms ayudaba a la excelencia. Mi libro, decan, les haba permitido hablar sin peligro sobre los cortos comerciales de la ineptitud emocional, poniendo en duda la visin estrecha de la capacidad, segn la cual la pericia lo es todo. Consideraban que ahora contaban con una nueva manera de pensar en lo que deseaban para sus propios lugares de trabajo. La gente hablaba con una extraordinaria sinceridad sobre asuntos que caan muy fuera del alcance del radar empresarial de Relaciones Pblicas. Muchos detallaban lo que no da resultado (aqu reproducimos esos relatos de ineptitud emocional, sin revelar el nombre de la persona ni el de la empresa). Pero muchos otros relataban historias de xito, confirmando el valor prctico de trabajar con la inteligencia emocional. As se inici una investigacin de dos aos que ha culminado en este libro. El esfuerzo ha entretejido varias hebras profesionales de mi propia vida. Desde el principio me he basado en los mtodos del periodismo para ahondar en los hechos y transmitirlos mis conclusiones. Tambin he vuelto a mis races profesionales de psiclogo acadmico para realizar un exhaustivo repaso de la investigacin repaso de la investigacin que aclara el sitio ocupado por la inteligencia emocional en el alto desempao, ya sea de individuos, equipos u organizaciones. Y realizado o encargado varios anlisis cientficos nuevos sobre los datos de cientos de empresas, a fin de establecer una mtrica exacta para cuantificar el valor de la inteligencia emocional. Esta bsqueda me ha devuelto a la investigacin de la que particip en mis estudios de posgrado, y luego como docente, en la universidad de Harvard. Esa investigacin fue parte de un temprano desafo a la mstica del cociente intelectual, ese concepto falso, aunque ampliamente adoptado, segn el cual lo que importa para el xito es el intelecto. Ese trabajo ayud a engendrar en lo que ahora se convertido en una mini-industria, que analiza las aptitudes realmente necesarias para triunfar empleos y organizaciones de todo tipo. Los descubrimientos fueron asombrosos: el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinacin de un desempeo laboral sobresaliente. Los anlisis hechos por docenas de expertos diferentes, en casi quinientas corporaciones, organismos del gobierno y organizaciones benficas del mundo entero, han llegado independientemente a conclusiones notablemente similares. Sus hallazgos son muy convincentes, por que evitan los prejuicios o los limites inherentes a la obra de un solo individuo o grupo. Todas las conclusiones apuntan

al destacado lugar que ocupa la inteligencia emocional en la excelencia laboral, virtualmente en cualquier trabajo. Sin duda laguna, estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo; muchas de las teoras y gerenciales clsicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes se rodean. Lo nuevo son los datos: ahora contamos con veinticinco aos de estudios empricos que nos indican, con una precisin hasta ahora desconocida, cuanta inteligencia emocional hace falta para lograr el xito. Otra tendencia: en las dcadas transcurridas desde que hice mi propia investigacin en psicobiologa he rastreado hallazgos fundamentales de la neurociencia. Esto me ha permitido proponer una base de ciencia cerebral para el modelo de la inteligencia emocional. Muchos empresarios son tradicionalmente escpticos ante la psicologa suave y desconfan de las teoras pasajeros, pero la neurociencia establece con claridad cristalina por que la inteligencia emocional es tan importante. Los antiguos centros cerebrales de la emocin albergan tambin las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Por ende, estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y a la adaptacin. Esta parte emocional del cerebro, segn nos dice la neurociencia, aprende de modo diferente a la del cerebro pensante. Ese descubrimiento ha sido fundamental para la creacin de este libro y me llev a poner de duda muchas de las nociones convencionales de entrenamiento y desarrollo empresario. No estoy solo en este desafo. En los ltimos aos he trabajo como copresidente del Consorcio para la Investigacin de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, de un grupo de investigadores provenientes de academias empresarias, organismos del gobierno e industrias. Nuestros estudios revelan deplorables debilidades en el modo en que las empresas preparan a su gente ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organizacin de equipos y el manejo de los cambios. Casi todos los programas de adiestramiento han adaptado un modelo acadmico, pero ha sido un drstico error que llev a malgastar millones de horas y de dlares. Lo que se necesita es unan manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la genta a cultivar su inteligencia emocional.

Algunos conceptos errneos

Mientras recorra el mundo, conversando con los empresarios y asesorndolos, encontr ciertos errores muy difundidos en cuanto a la inteligencia emocional. Permtaseme aclarar desde el comienzo algunos de los ms comunes. Primero: la Inteligencia emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. Segundo: la inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. Adems, las mujeres no son ms inteligentes que los hombres se trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Cada uno de nosotros tiene un perfil personal de puntos fuertes y dbiles en estas aptitudes. Algunos pueden ser sumamente empticos, pero carecer de alguna capacidad necesaria para manejar sus propios nervios; otros pueden captar el cambio ms sutil en su propio humor y, no obstante, ser socialmente ineptos. Es cierto que hombres y mujeres, como grupos, tienen a compartir un perfil especfico de puntos fuertes y puntos dbiles. En un anlisis de inteligencia emocional, efectuando sobre millares de personas de ambos sexos, de descubri que las mujeres, en promedio, tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran ms empata y son aptos para las relaciones interpersonales. Los hombres por su parte, son ms optimistas y seguros de s mismo, se adoptan con ms facilidad y manejan mejor el estrs. En general, no obstante, son muchas ms las similitudes que las diferencias. Algunos hombres son tan empticos como lo ms sensible de las mujeres, mientras que hay mujeres tan capaces de soportar el estrs como el hombres ms flexible. En realidad, en promedio, las fortalezas y debilidades de hombres y mujeres se compensan en los puntajes generales, de modo que, en funcin de la inteligencia emocional total, no hay diferencias entre los sexo. Finalmente, no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional; tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI, que despus de la adolescencia cambia muy poco, la inteligencia emocional parece ser aprendida en gran parte y contina

desarrollndose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido, puede continuar creciendo. De hecho, ciertos estudios que han rastreado el nivel de inteligencia emocional en el curso de los aos demuestran que la gente mejora cada vez ms esa aptitud, a medida que adquiera destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, de motiva se motiva y afina su habilidad emptica y social. Para designar este crecimiento en la inteligencia emocional una palabra anticuada: madurez.

Inteligencia emocional: la prioridad faltante

Cada vez son ms las empresas para las alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofa de gerenciamiento. ya no solo se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente, me expreso un gerente de Telia, la compaa Sueca de comunicaciones. Y Linda Keegan, vicepresidente de desarrollo ejecutivo de Citibank, me dijo: la inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparacin gerencial. Es un estribillo que oigo una y otra vez: Segn el presidente de un taller de 100 personas, dedicado a la industria aeroespacial, una de las principales compaas que l y todos sus empleados tuvieran preparacin en el ubicuo enfoque de circulo de calidad. Queran que trabajramos mejor como equipo, lo cual era estupendo, dice. pero hemos descubierto que es difcil; Como se puede ser equipo si no se empieza por ser grupo? Y para vincularnos como grupo tuvimos que fomentar nuestra inteligencia emocional. Hemos sido muy efectivos en cuanto a incrementar las utilidades por mtodos tales como el regestionamiento y la aceleracin del ciclo de carga y descarga. Pero aunque tuvimos algunos xitos importantes, nuestra curva de mejora se est aplanando, me dice un gerente de Siemens AG, el conglomerado alemn. Notamos la necesidad de utilizar mejor a nuestra gente, maximizando nuestro activo humano, para que la curva vuelve a ascender. Por eso, tratando de dar a la compaa mayor inteligencia emocional. Un ex gerente de proyectos de Ford Motor Company y relata que l utilizo los mtodos de organizacin de aprendizaje, creados en la Escuela de Administracin Sloan, del MIT, para disear el Lincoln Continental. Dice

que descubrir la inteligencia emocional fue para l una especie de epifana: estas son exactamente las habilitados que debimos incrementar para convertirnos es una organizacin de aprendizaje efectiva.

En 1997, una investigacin de las prcticas de medicin entre las grandes corporaciones, efectuada por la Sociedad Americana para el Adiestramiento y el Desarrollo, descubri que cuatro de cada cinco empresas intentan promover la inteligencia emocional en sus empleados, durante el adiestramiento y desarrollo, cuando se evala el desempeo y al contratar. En ese caso para qu escribir este libro? Porque muchos, quiz la mayora de esos esfuerzos por fomentar le inteligencia emocional han sido deficiente, con lo que se malgastaron grandes cantidades de tiempo, dinero y energa: en el estudio ms sistemtico jams hecho sobre el retorno de la inversin en adiestramiento para el liderazgo ( tal como veremos en la Cuarta Parte) se descubri que un respetado seminario para altos ejecutivos, que duraba una semana, en realidad tena un efecto ligeramente negativo sobre el desempeo laboral de los participantes. Las empresas estn reparando en el hecho de que hasta la ms costosa de las preparaciones puede fallar, y a menudo es as. Y esta ineptitud se produce en un momento en que la inteligencia emocional de individuos y organizaciones emerge como un ingrediente faltante en la receta de la competitividad.

Por qu este tema es importante en la actualidad

En una flamante empresa californiana de biotecnologa, el director ejecutivo enumer con orgullo los rasgos que hacan de su organizacin la ltima palabra de modernidad. Nadie, ni siquiera l, tena una oficina fija: todo el mundo llevaba una pequea computadora porttil (su oficina mvil) y estaba conectado con todos los dems. Los cargos no tenan importancia; los empleados trabajaban en equipos multifuncionales. As el lugar burbujeaba de energa creativa. La gente sola trabajar setenta u ochenta horas a la semana. _ Y cul es la parte negativa? _ le pregunte. _No la hay _ me asegur.

All estaba la falacia. Cuando pude hablar libremente con los miembros del personal, estos me dijeron la verdad: el ritmo frentico hacia que la persona se sintiera agotada y falta de vida privada. Y aunque todos podan hablar, va computadora, con todos los dems, cada uno pensaba que en verdad, nadie escuchaba. La gente senta desesperadamente la necesidad de vnculos, de empata, de comunicacin abierta. En el nuevo clima de la empresa reducida al mnimo, donde todo empleado cuenta, estas realidades humanas sern ms importantes que nunca. Los grandes cambios son una constante; las innovaciones tcnicas, la competencia global y las presiones de los inversores son fuerzas en constante crecimiento que llevan al cambio. Hay otra realidad que torna ms crucial a la inteligencia emocional: a medida que las organizaciones se encogen en sucesivas oleadas de reduccin de personal. Las personas que quedan cargan con ms responsabilidad y son ms visibles. Si antes un empleo de nivel medio poda disimular fcilmente un temperamento irritable o tmido ahora se notan (y cuentan) ms que nunca aptitudes tales como el control de las emociones, el manejar bien los entrenamientos, el trabajo en equipo y el liderazgo. La globalizacin de la fuerza laboral estimula especialmente la inteligencia emocional en los pases ms ricos. En estas naciones el mantenimiento de salarios elevados depender de un nuevo tipo de productividad. Y no basta con reparaciones estructurales ni con adelantos tecnolgicos: como la empresa biotecnologa californiana, la dinamizacin y las otras innovaciones suelen crear problemas nuevos, que piden a gritos un inteligencia emocional an mayor. A medina que cambian las empresas, tambin lo que hacen los rasgos necesarios para destacarse. Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeos estelares a lo largo de varias dcadas, hablan dos habilidades que influan relativamente poco para el xito en los aos setenta, pero en los noventas han alcanzado una importancia crucial: la formacin de equipos y la adaptacin al cambio. Y comienzan a parecer, como rasgos de los trabajadores estelares, habilidades completamente nuevas, notables catalizadores de cambio y niveladores de la diversidad. Los desafos nuevos requieren nuevos talentos.

La rotacin de los nuevos temores

Un amigo mo, empleado de una empresa muy importante que acababa de reducir su personal, a miles de trabajadores, me dijo: Fue horrible; muchas personas a

las que yo trataba desde haca aos fueron expulsados, degradados o transferidas. Fue difcil para todos. Yo conservo mi puesto, pero jams volver a sentir lo mismo por ese lugar. Hace treinta aos que trabajo aqu; en ese tiempo se nos hizo creer que, trabajramos decentemente, la empresa nos respaldara. Y de buenas a primeras nos dijeron que ya nadie tena el puesto asegurado. Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemticas para los trabajadores. Esa invasora sensacin de que nadie est a salvo, aunque la compaa a la que pertenece sea prospero, lleve una generalizacin del miedo, la aprehensin y la confusin. Una seal de este creciente desasosiego: una empresa estadounidense que se dedica a buscar personal jerrquico, informo entre que llamaban para averiguar por un puesto, ms de la mitad estaban empleados, pero tenan tanto miedo de perder el trabajo que ya haban comenzado a buscar otro. El da en que AT&T a notificar a los primeros empleados de los cuarenta mil que despedira (en un ao en que las utilidades alcanzaban un record de 4.700 millones de dlares) una encuesta revel que la tercera parte d los estadounidenses teman que alguien de su familia inmediata perdiera pronto el empleo. Esos temores persisten, aunque en estos momentos la economa estadounidense est creando ms empleos de los destruye. La rotacin de empleos (lo que los economistas llaman eufemsticamente flexibilizacin del mercado laboral) es ya un factor preocupante de la vida del trabajador. Y forma parte de una ola global que invade las principales economas del mundo desarrollado, ya sea en Europa, Asia o Amrica. La prosperidad no es garanta de empleos; los despidos continan aun en medio de una economa floreciente. Esta paradoja es, segn lo expresa Paul Krugman, economista del MIT, el infortunado precio que debemos pagar por una economa tan dinmica como la que tenemos. En el nuevo panorama laboral reina ahora una palpable desolacin. trabajamos en lo que equivale una zona de guerra silenciosa, me expresaba un ejecutivo de un nivel medio de una empresa multinacional. Ya no es posible brindar tu lealtad a una compaa con la esperanza de ser recompensado; hay que ser capaz de integrar un equipo, pero tambin estar listo para pasar otra cosa y ser autosuficiente. Para muchos trabajadores de ms edad (hijos de la meritocracia, a quienes se ense que la educacin que la educacin y la pericia tcnica eran pasajes abiertos al xito) esta nueva manera de pensar puede ser una desagradable sorpresa. La gente comienza a comprender que, para alcanzar el xito, no

bastan la excelencia intelectual ni la capacidad tcnica; necesitamos otro tipo de habilidades solo para sobrevivir - y mucho ms para prosperar en el mercado laboral del futuro, cada vez ms turbulento. Ahora se vuelven a evaluar cualidades internas tales como la flexibilidad, la iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso

Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilizacin masiva de test de inteligencia a los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido veinticuatro puntos en Estados Unidos, y en los pases desarrollados del mundo entero se ha producido un ascenso similar. Entre los motivos de estos se incluyen una mejor alimentacin, el hecho de que sean ms los nios que completan su instruccin, los juegos de computadora y los rompecabezas que ayudan a los nios a dominar las habilidades especiales, as como un menor nmero de hijos por familia (lo cual se correlaciona, por lo general, con puntajes de CI ms elevados en los nios). No obstante, en el trabajo una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los nios mejoran su cociente intelectual, su inteligencia emocional est declinado. Quizs el dato ms perturbador provenga de una gran encuesta realizada entre padres y maestros, segn la cual la presente generacin de nios tiene ms problemas emocionales que la anterior. En promedio, los nios se han vuelto ms solitarios y depresivos, mas colricos y rebeldes, ms nerviosos y propensos a la preocupacin, ms impulsivos y agresivos. Dos nuestras aleatorias de nios estadounidense de 7 a 16 aos, fueron elevadas por sus padres y maestros, adultos que los conocan bien. El primer grupo fue evaluado a mediados de la dcada de los setenta; hacia finales de los aos ochenta se evalu un grupo similar. En esa dcada y media se haba producido un parejo empeoramiento de la inteligencia emocional infantil. Aunque los nios ms pobres partan de un nivel promedio bajo, la taza de declinacin era la misma en todos los grupos econmicos: tan marcada en los barrios ricos como en las ms miserables de las barriadas urbanas. El doctor Thomas Achenbach, el psiclogo de la Universidad de Vermont que efectu estos estudios(y que ha colaborado en la evaluaciones similares en otras naciones) me dice que la declinacin de las aptitudes emocionales bsicas en los nios parece ser mundial. Las seales ms reveladoras se notan en el

creciente porcentaje, entre los jvenes, de problemas tales como desesperacin, alienacin, abuso de drogas, crimen y violencia, depresiones y trastornos alimenticios, embarazos no deseados, patoterismo y desercin escolar. Lo que esto presagia para el lugar de trabajo es bastante problemtico: crecientes de deficiencias de inteligencia emocional entre los empleados, sobre todo entre los de ingreso ms reciente. Hacia el ao 2000, la mayora de los nios que Achenbach estudi a finales de los de los ochenta tendrn ms de veinte aos. Esa generacin, retrasada en cuanto a inteligencia emocional, est ingresando hoy en el mercado laboral.

Lo que desean los empleadores

Segn revelan una encuesta efectuada entre empleadores estadounidenses, ms de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivacin para continuar aprendiendo y mejorando su desempeo. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboracin con sus compaeros, y solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en sus hbitos laborales. Cada vez son ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. Tal como dijo el ejecutivo de una gran cadena de restaurantes: son demasiados los jvenes que no pueden aceptar una crtica: cuando se les hace un comentario constructivo sobre lo que estn haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si fuera un ataque personal. El problema no est solo en los trabajadores nuevos; vale tambin para algunos ejecutivos curtidos. En las dcadas de los sesenta y setenta, la manera de progresar era ingresar en buenas escuelas y desempearse bien preparados, en otros tiempos, en otros tiempos promisorios, que se han estancado en sus carreras(o peor an, se han descarrilado) debido a vacos cruciales en la inteligencia emocional. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores en los empleados ingresantes, las aptitudes tcnicas especficas son ahora menos importes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto. Despus siguen: Saber escuchar y comunicarse oralmente Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollo la carrera y enorgullecerse de lo alcanzados

Efectivamente grupal e internacional, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo

De los siete rasgos deseados, solo uno era acadmica: eficiencia en lectura, escritura y matemticas. Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresa a contratar resulta en una lista similar. Las tres aptitudes ms deseadas son la habilidad para la comunicacin, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. Tal como dijo Jill Fadule, directora de la admisiones y la ayuda financiera de la Harvard Business School, la empata, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperacin figuran entre las aptitudes que la academia busca en quienes solicitan ingresar.

Nuestro viejo
La misin que llevo al escribir este libre es actuar como gua en la validez cientfica de trabajar con la inteligencia emocional: como individuos, en grupos y organizaciones. A cada paso he buscado respaldar lo cientfico con el testimonio de personas que participan el trabajo y organizaciones de todo tipo; sus voces se escucharan a lo largo de todo el camino. En la Primera Parte ofrezco razones por las que la inteligencia emocional cuenta ms que el CI o la pericia si se trata de determinar quin se destacara en un trabajo(cualquiera sea) y, en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo. El caso empresario es convincente: las empresas que impulsan esta ventaja mejoran considerablemente su nivel bsico. En la Segunda Parte detallo doce aptitudes laborales especficas, todas basadas en el autodominio (entre otras, iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afn de xito) y describo la contribucin inigualable que cada una efecta para lograr un desempeo estelar. En la Tercera Parte pasamos aptitudes clave para le relacin, tales como la empata y la conciencia poltica, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, por ejemplo, para navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organizacin, mientras otros encallan. De principio a fin, los lectores pueden darse una idea de su situacin en cuanto trabajar con la inteligencia emocional. Tal como le demostr en el captulo 3, el

desempeo estelar no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, si no que las tengamos en nmeros suficientes para alcanzar la masa crtica necesaria para el xito. En la Cuarta Parte se anuncia la buena nueva: si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar. Para ayudar a los lectores que quieren perfeccionar su inteligencia emocional(sin malgastar tiempo ni dinero) ofrezco lneas de orientacin prcticas cientficas, en cuanto a las mejores maneras de lograrlo. Finalmente en la Quinta Parte se analiza lo que significa para una organizacin tener inteligencia emocional. Describo una de esas compaas y de muestro por qu esas prcticas, adems de mejorar el rendimiento, tornan ms deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Tambin de nuestro que las compaas que ignoran la realidad emocional de sus empleados corre un riesgo, mientras que las dotadas de inteligencia emocional estn mejor equipadas para sobrevivir( y prosperar) en los aos que se avecinan, cada vez ms turbulentos. Aunque mi objetivo es ayudar, ste no es un libro de auto ayuda. Quizs sean demasiados los textos que hacen promesas muy exageradas en cuanto a mejorar la inteligencia emocional. Aunque tiene sin duda, bunas intenciones, es tpico que perpeten conceptos errneos sobre lo que se requiere para mejorar estas aptitudes esenciales. El lector no encontrar aqu rendimientos rpidos, sino solidas guas para la autntica tarea para lograr una mayor eficacia emocional. Estas guas representan una equilibrada investigacin de ideas nuevas, hallazgos de investigacin y prcticas modelos para las organizaciones para todo el mundo. Vivimos en una poca que nuestra perspectiva para el futuro depende, cada vez ms, de que sepamos controlarnos y manejar con ms destreza nuestras relaciones. Mi esperanza es ofrecer algunas guas prcticas para enfrentar los cruciales desafos personales y empresarios que a todos nos esperan en el siglo venidero.

Aptitudes de las estrellas

Despuntaba la de dcada de los setenta, contra la guerra de Vietnam alcanzaban bibliotecaria asignada a una agencia de extranjero acababa de recibir una mala cuando las la cima en informacin noticia: un protestas estudiantiles el mundo entero. Una estadounidense en el grupo de estudiantes

amenazaba con incendiar su biblioteca. Pero la mujer tena amigos en el grupo de actividades estudiantiles del que provena la amenaza. A primera vista su reaccin puede parecer ingenua, arriesgada o ambas cosas a la vez: invito al grupo a utilizar las instalaciones de la biblioteca para algunas de sus reuniones. Pero tambin llev a residentes estadounidenses en el pas para que los escucharan y, de ese modo, cre un dialogo en vez de una confrontacin. Al hacerlo capitalizaba su relacin personal con el puado de lderes estudiantiles a los que conoca hasta el punto de poder confiar en ellos y de que esa confianza fuera mutua. La tcnica abri nuevos canales de entendimiento y fortaleci su amistad con ellos. La biblioteca jams fue tocada. Esa mujer demostr ser una estupenda negociadora o pacificadora, capaz de interpretar las corrientes de una situacin tensa, en rpido cambio, e idear una reaccin que uniera a la gente, en vez de enfrentar a unos con otros. Sus instalaciones de salvaron de los destrozos causados en otros puestos estadounidenses, a cargo de personas menos aptos en esta habilidades humanas. La bibliotecaria figuraba entre un grupo de jvenes diplomticos que el Departamento de Estado identificaba como superestrellas, quienes fueron intensamente entrevistados por un equipo encabezado por el profesor David McClelland, de Harvard. Por entonces yo estaba escribiendo mi tesis doctoral; McClelland, quien era mi principal consejero, me incluy en su programa de investigacin. Los resultados de esos estudios lo indujeron a publicar un trabajo que provoc la revolucin en el concepto de las races de la excelencia. Al explorar los ingredientes del desempeo laboral destacado, McClelland se incorporaba a un emprendimiento que obtuvo su primera base cientfica, a comienzos del siglo XX, con la obra de Frederick Taylor. Los expertos en eficiencia taylorista inundaron el mundo del trabajo, analizando los movimientos de mayor eficiencia mecnica que pudiera efectuar el cuerpo del trabajador. La medida del trabajo humano era la mquina. Pisando los talones al taylorismo lleg otra medida de evaluacin: el test del Cociente Intelectual. La medina de la excelencia, segn sus partidarios, la capacidad de la mente humana.

Ms adelante, con el ascenso del pensamiento freudiano, otra oleada de expertos argument que, adems de la CI, tambin la personalidad era ingrediente de la excelencia. Hacia los aos sesenta, los tests de personalidad y de tipologas (de que una persona fuera extravertida o introvertida, emotiva o raacional) formaban parte de las habituales mediciones del potencial para el trabajo. Pero haba un problema. Mucho de esos tests de personalidad haban sido ideados con objetivos muy diferentes, tales como diagnosticar trastornos psicolgicos, por lo que eran aptos para preanunciar cul sera el desempeo de una persona en su empleo. Tampoco los tests de CI resultaban infalibles: a menudo, una persona con alto CI moderado se desempaaban de manera excelente. En 1973, el estudio de McClelland, medir la aptitud antes que la inteligencia, cambien los trminos del debate. El argumento que la aptitud acadmica tradicional, las calificaciones escolares y las credenciales avanzadas no servan, sencillamente, para prever el desempeo de una persona en determinado puesto ni su xito en la vida. En cambio, propugnaba que sera de aptitudes especficas, entre ellas la empata, autodisciplina y la iniciativa, distinguida a los ms exitosos de aquellos que apenas se bastaban para conservar el empleo. Sugera que, para descubrir las aptitudes que caracterizan el desempeo estelar en un puesto dado, lo primero era estudiar a las estrellas y determinar qu aptitudes presentaban. Su artculo lanz un enfoque completamente nuevo en cuanto a la medicin de la excelencia, por el que se evalan las aptitudes en funcin del trabajo especfico a realizar. Una aptitud , segn esta tradicin, es una caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms efectivo; en otras palabras: una habilidad que agrega obvio valor econmico a los esfuerzos de una persona en si trabajo. Esa esclarecida idea ha provocado, en las ltimos veinticinco aos, estudios realizados sobre cientos de miles de trabajadores, de empleados a altos de ejecutivos, en organizaciones tan vastas como el gobierno de los Estados Unidos y AT&T, o tan pequeos como una empresa unipersonal. Segn todos los resultados, hay un ncleo comn de aptitudes personales y sociales que resulta ser un ingrediente clave para el xito: la inteligencia emocional.

El programador desconectado

Dos programadores de computacin explican cmo realizan su trabajo, que consiste en disear programas para satisfacer las apremiantes necesidades comerciales de sus clientes. Uno relata: le oi decir que necesitaba todos los datos en un formato simple, que entrara en una sola pgina. Y el programador se dedic a entregar justamente eso. El segundo, en cambio, parece tener dificultades para ir al grano. A diferencia del primero, no menciona las necesidades de sus clientes. Lo que hace es lanzarse en una letana de chchara tcnica: el compilador BASIC del HP300/30 era demasiado lento, as que fui directamente a una rutina de lenguaje-maquina. En otras palabras: l no se concentra en las personas si no en las maquinas. El primer programador fue identificado como sobresaliente en su trabajo, capas de disear programas que tuvieran afinidad con el usuario; el segundo es , a lo sumo, mediocre en su tarea: esencialmente, se ha desconectado de sus clientes. El primero exhibe inteligencia emocional; el segundo ejemplifica su falta. Ambos fueron entrevistados utilizando un mtodo ideado por McClelland para detectar las aptitudes que distinguen a los trabajadores estelares en empleados de todo tipo. La idea original de McClelland provena del trabajo que haba realizado para corporaciones y organizaciones tales como el Departamento de estado norteamericano, donde se le haba pedido que evaluara las condiciones de funcionarios sobresalientes del servicio exterior, esos jvenes diplomticos que representan a Estados Unidos en otros pases. Como los vendedores o los agentes de publicidad de una gran empresa, estos funcionarios tienen como misin vender a su pas, despertar en el extranjero sentimientos positivos hacia Estados Unidos. La seleccin para estos puestos extranjeros representaba una valla formidable, que lo podan saltar quienes contaban con la mejor preparacin. El tet utilizado evaluaba aptitudes que, segn los altos funcionarios del Departamento de Estado, eran necesarias en un diplomticas, como historia y cultura estadounidenses, fluidez en idiomas y preparacin especializada en terrenos tales como la economa. El problema era que el examen solo reflejaba lo bien que los candidatos se haban desempeado en sus estudios. Las puntuaciones obtenidas eran un pobre indicador de la destreza con la que esos nuevos diplomticos se desempearan en Francfor, Buenos aires,

Singapur. De hecho la medicin de su desempeo en el trabajo mantena una correlacin negativa con las del test utilizados para seleccionarlos; pues el simple dominio de materias acadmicas era irrelevante(o peor an, contraproducente) para las aptitudes que cuentan en esa forma de venta conocida como diplomacia. Lo que importaba, segn descubri McClelland, era un tipo de aptitud totalmente distinto. Al entrevistar a las superestrellas (aquellos a los que Departamento de Estado haban identifica como los ms brillantes y efectivos de sus diplomticos jvenes), comparndolos con sus diplomticos, las diferencias mas reveladoras surgan en una serie de las facultades humanas bsicas que no median los tests acadmicos ni de CI. Entre los tests que McClelland aplic, radicalmente distintos, haba un sagaz evolucin de la capacidad de interpretar emociones, recientemente desarrollada por un colega de Harvard. En esta prueba se muestra fragmentos filmaciones donde se ve a distintas personas hablando sobre situaciones emocionales, como estar tramitando un divorcio o tener discusiones en el trabajo. Un filtro electrnico altera el sonido, de modo que no se oigan las palabras, sino los tontos y matices que revelan los sentimientos de esa persona. McClelland descubri que las estrellas obtenan una puntuacin mucho mas alta que los diplomticos mediocres en cuanto a identificar acertadamente las emociones de quienes hablaban. Esto se traduca en capacidad para interpretar los mensajes emocionales de personas cuyas origines diferan vastamente de los propios, aun cuando no pudieran entender el idioma hablado. Es una aptitud crucial, no sola para diplomticos, sino para todo el mundo laboral de la actualidad, para capitalizar la diversidad. Una y otra vez, al describir momentos crticos d su trabajo, los funcionarios del servicio extranjero relataban situaciones delicadas, similares a las de la bibliotecaria pacificadora. Pero en el caso de los diplomticos con menos astucia social, los casos solan terminar reventndoles en las manos, debido a su incapacidad de interpretar o manejar a las personas con quienes trataban.

Dominios de excelencia: los lmites del CI

Dos de las personas ms sagaces que he conocido jams(al menos en el sentido acadmico) siguieron caminos muy diferentes en sus carreras. Uno de ellos fue amigo de mi primer ao de universidad, que obtuvo puntuaciones perfectas en las pruebas de ingreso, pero que careca de motivacin para estudiar, faltaba por un tiempo y tardo diez aos en graduarse. En la actualidad informa estar satisfecho con su trabajo como consultar independiente de computacin.

El otro fue un prodigio de las matemticas que ingres a mi escuela secundaria de los diez aos, se gradu a los doce y, a los dieciocho, concluy su doctorado en matemticas tericas en Oxford. En la secundaria, por ser tanto menor y algo bajo para su edad, todos le llevbamos cerca de treinta centmetros. Y nos doblaba inteligencia, lo cual resenta a muchos alumnos. A menudo se lo provocaba e intimidaba. Pero a pesar de su diminuta estatura, l no se deca. Como un pequeo gallo pigmeo, se mantena firme ante los peores grandotes de la escuela. Su firmeza igualaba a su intelecto lo cual explica por qu ahora es director de uno de los departamentos de matemticas ms prestigiosos del mundo. Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que ste tiene en el xito laboral y en la vida. Cuando las puntuaciones de las pruebas de inteligencia se comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo ms generoso atribuye al CI una incidencia del 25%. No obstante, un anlisis cuidadoso permiso permite pensar que sera ms adecuado reducir esa cifra a no ms del 10%, quizs hasta el cuatro. Esto significa que el CI, por si solo, deja sin explicacin, en el mejor de los casos un 75% del xito laboral; en el peor, un 96; en otras palabras: no determina quin va a triunfar y quien fracasara. Por ejemplo: un estudio de graduados de Harvard en la carrera de abogaca, medicina, docencia y comercio descubri que las puntuaciones de los exmenes de ingreso (sustituto de los de CI) tena una correlacin de cero o negativa con el posterior xito profesional. Paradjicamente, el cociente intelectual tiene menos efectividad para pronosticar el xito entre aquellas personas con inteligencia suficiente para manejarse en los campos de mayor exigencia cognitiva; el valor de la inteligencia emocional como instrumento del xito se hace ms poderoso cuando ms altas son las barreras de inteligencia para ingresar. Los programas de Administracin de empresas o de carreras tales como la ingeniera, abogaca o medicina, donde la seleccin profesional se concentra casi exclusivamente en las aptitudes intelectuales, la inteligencia emocional tiene mucho ms peso que el CI en cuanto a determinar quin surgir como lder. lo que se aprendi en la escuela distingue a los desempeo superior apenas en un puado de los 500 o 600 trabajos sobre los que hemos efectuado estudios de aptitud, dice Lyle Spencer Jr, director internacional de investigacin y tecnologa y cofundador de lo que hoy es Hay / McBer, la empresa consultora establecida por McClelland. es solo una aptitud de ingreso: se las necesita para entrar en la actividad, pero no basta

para convertirte en estrella. Para un desempeo superior aptitudes de la inteligencia emocional.

pesan ms las

Esta paradjica importancia de la inteligencia emocional en las disciplinas cognitivamente exigentes es consecuencia de lo difcil que es ingresar a ellas. En los campos profesionales y tcnicos, el umbral de ingreso es, tpicamente, un CI 110 a 120. El resultado de tener que superar una barrera inicial tan alta es que, como todos pertenecen al 10% de inteligencia ms elevada , el CI por si solo ofrece una ventaja competitivo relativamente escasa. No competimos profesionalmente con personas carentes de inteligencia necesaria para entrar en nuestro campo y permanecer en l, sino contra un grupo mucho menor: el de quienes lograron franquear las valles de la preparacin previa, los exmenes de ingreso y otros desafos cognitivos para entrar en la actividad. Puesto que la inteligencia emocional no es un factor de seleccin tan importante para el ingreso en esos campos, entre esos profesionales hay mayor variacin en este dominio suave que en cuanto al CI. Existe una gran diferencia entre quienes ocupan los extremos superior e inferior de la escala de inteligencia emocional, y estar arriba confiere una gran ventaja competitiva. Por ende, las habilidades blandas influyen an ms el xito que se tenga en los campos duros.

El segundo dominio: pericia

He aqu el dilema: usted es agregado de asuntos culturales de la embajada estadounidense ante un pas de Africa de Norte desde que Washintong le envan un mensaje, indicndole que debe proyectar una pelcula donde aparece un poltico estadounidense muy criticado en ese pas. Si la proyecta, a los lugareos les parecer ofensiva. Si no lo hace, molestara a sus superiores. Qu hace? No se trata de una situacin hipottica: tal fue el aprieto al que debi enfrentarse uno de los funcionarios del servicio exterior estudio por McClelland. El hombre recuerda: yo saba que, si proyectaba la pelcula, al da siguiente habra quinientos estudiantes furiosos incendindome el lugar. Sin embargo, para Washington la pelcula era estupenda. Era preciso buscar la manera de

proyectarla, para que la embajada pudiera informar a Washington que sus deseos estaban cumplidos, pero de una manera tal que no ofendiera a la gente del pas. su solucin? Proyecto la pelcula en un feriado religioso, sabiendo que nadie ira a verla. Esa brillante muestra de sentido comn ejemplifica la inteligencia practica, combinacin de la pericia tcnica y experiencia. Aparte del CI, son nuestras facultades prcticas junto con las habilidades tcnicas que desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro desempeo en la vida cotidiana. Cualquiera sea nuestra potencial intelectual, es la pericia (nuestro cuerpo total de informacin especializada y habilidades prcticas) la que nos torna lo bastante buenos para ejecutar un trabajo en especial. Los mdicos mas competentes, por ejemplo, son los que continan expandiendo su base de conocimientos, al mantenerse al da con los ltimos descubrimientos adems de tener una vasta experiencia prctica a la que recurrir para hacer diagnosticos y tratar a sus pacientes. Este constante impulso de mantenerse actualizado es mucho mas importante para ayudar a sus pacientes que los puntajes obtenidos en el examen de ingreso a Medicina. En gran parte la pericia es una combinacin del sentido comn con el conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la prctica de cualquier trabajo. Proviene del aprendizaje al pie del can. Aflora como conocimiento ntimo de los recursos del oficio: ese autentico saber hacer algo que solo se logra con la experiencia. Esas facultades prcticas han sido extensamente estudiadas por Robert Sternberg, psiclogo de Yalle y autoridades en cuestiones de inteligencia y xito. En las pruebas efectuadas con gerentes de empresas de primera lnea, Sterberg descubri que la inteligencia prctica pareca valer tanto como el CI, si no ms, en cuanto al xito laboral. Por otra parte, la inteligencia prctica rara vez es factor principal en el desempeo sobresaliente de las estrellas. en los cientos de rigurosos estudios que hemos hechos, comparando a los trabajadores estelares con los mediocres en compaas de todo el mundo, la diferencia nunca estaba en la pericia. La pericia es una aptitud bsica. Hay que tenerla para obtenerla el empleo y ejecutar el trabajo, es la manera de hacerlo (las otras aptitudes que se aportan a la pericia) lo que determina el desempeo. Eres capaz de traducir tu pericia en algo comercializable, algo que se destaque? Si no, de poco te vale.

Los supervisores de trabajos tcnicos y profesionales, por ejemplo, necesitan cierto grado de pericia en su especialidad; sin un conocimiento razonable de lo que la gente est haciendo resultara casi imposible desempearse en ese puesto. Pero esa pericia es un requisito inicial; las habilidades que distinguen a los supervisores sobresalientes en los campos tcnicos no son tcnicas; antes bien, se relacionan con el manejo de la gente. Demo modo que, hasta cierto, punto la experiencia y la pericia tienen su importancia, como el CI, pero cuando se trata de la excelencia, que da mucho que decir.

El tercer dominio: la inteligencia emocional

Sterberg cuenta una ancdota aleccionadora sobre los estudiantes: Penn y Matt. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor que Yale poda ofrecer. El problema era que, como se saba excepcional, tena una arrogancia increble, tal como lo expreso un profesor. Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes deban trabajar con l. Aun as, por escrito pareca impresionante. Cuando se gradu fue muy buscado: las principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algn puesto; siempre era el primero de los candidatos al menos cuando se analizaban sus credenciales. Pero la arrogancia de Pann afloraba con demasiada claridad: terminaron hacindole un solo ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda lnea. Matt, otro estudiante de Yale que se desempeaba en el mismo campo, no tena la brillantez acadmica de Pann, pero era hbil en las relaciones interpersonales. Se haca apreciar por todos los que trabajaban con l. De ocho entrevistas a las que asisti, recibi siete ofrecimientos de trabajo y llego a triunfar en su especialidad, en cambio Pann fue despedido de su primer empleo al cabo de dos aos. Pann careca de lo que Matt posea: inteligencia emocional. Las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la diferencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga. Veamos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo al que se contrat para administrar una empresa familiar de 65 millones de dlares, era el primer gerente que no perteneca a la familia.

Un investigador, utilizando un mtodo de entrevista para evaluar su capacidad de manejar la complejidad cognitiva, determino que era muy elevada: un nivel seis, lo cual representa, tericamente, la inteligencia suficiente para ser director ejecutivo de una empresa internacional o gobernante de un pas. Pero durante esa entrevista se le pregunt por qu haba tenido que abandonar su empleo anterior: lo haban despedido por no enfrentar a los subordinados, hacindolos responsables de su pobre desempeo. para l segua siendo un gatillo emocional, me dijo el investigador. enrojeci y comenz a mover las manos: era obvio que estaba agitado. Segn result, esa maana su nuevo jefe(el propietario de la empresa) le haba criticado lo mismo; hablo interminablemente sobre lo mucho que le costaba enfrentarse a los empleados de bajo rendimiento, sobre todo si llevaban mucho tiempo en la empresa. Segn not el investigador, mientras estaba alterado, su capacidad de manejar la complejidad cognitiva ( de razonar) caa a pico. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estpido al inteligente. Tal como me dijo Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de Asesores financieros de American Express, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero tambin se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. Si no obtenemos todo el potencial de la gente es por ineptitud emocional.

La gran divisin
Era un domingo de Super Bowl, dia sacramentado en que la mayora de los hombres estadounidenses se instalan frente al televisor. Un avin que deba despegar de Nueva York hacia Detroit llevaban dos horas de demora; entre los pasajeros, casi todos hombres de negocios, la tensin era palpable. Cuando al fin llegaron a Detroit, un misterioso problema con la rampa de abordaje hizo que se detuviera a treinta metros de la puerta. Eso no impidi que los pasajeros saltaran de sus asientos, frenticos por la demora. Una de las aeromozas tomo el intercomunicador. Cmo poda lograr que todos se sentaran, a fin de que el avin pudiera completar su carreteo hasta la puerta. La mujer no anuncio con voz severa: los reglamentos federales requieren que todos estn en sus asientos para que podemos avanzar hasta la puerta. En cambio canturri, en el tono juguetn que utilizara para amonestar a una pequea encantador que hubiera hecho una travesura perdonable: _a sentaaarse!

Ante eso todos rieron y tomaron asiento hasta el aparato acab su carreteo. Y desembarcaron en el asombro del buen humor, dadas las circunstancias. La gran divisin en aptitudes reside entre la mente y el corazn o, ms tcnicamente, entre la cognicin y la emocin. Algunas aptitudes puramente cognitivas, tales como el razonamiento analtico o la pericia tcnica. Otras combinan el pensamiento y el sentimiento; son las que denomino aptitudes emocionales. Todas las aptitudes emocionales involucran algn grado de habilidad en el reino del sentimiento, junto con los elementos cognitivos que estn en juego. Esto presenta un agudo contraste con las aptitudes puramente cognitivas, que una computadora debidamente programada puede ejecutar tan bien como una persona. Una voz digitaliza podra haber anunciado: los reglamentos federales requieren que todos los pasajeros estn sentados para que podamos llegar al portn. Pero los tonos envarados de una voz computarizada jams habran logrado el ingenioso efecto que consigui esa aeromoza. La gente podra haber cumplido de mala gana una orden robtica, sin nada parecido al cambio de humor que logr la mujer. Ella supo dar exactamente con la nota emocional correcta, algo que ni la cognicin humana por si sola ni las computadoras pueden hacer, al menos por ahora. Tomemos por ejemplo la aptitud para la comunicacin. Mientras escribo esto puedo pedir a mi programa que verifique la correccin gramatical de mi redaccin. Pero no puedo pedirle que compruebe si l lo que estoy escribiendo tiene potencia emocional, pasin, posibilidades de interesar a los lectores e influir sobre ellos. Estos elementos de la comunicacin, que son cruciales para su efectividad, dependen de la capacidad emocional: de que sepamos evaluar las reacciones del pblico, afinar una presentacin para que tenga un impacto emocional significativo. Los argumentos ms poderosos y convincentes no hablan solo a la mente, sino tambin al corazn. Esta ajustada orquestacin de pensamiento y sentimiento es posible gracia a lo que equivale a una sper carretera dentro del cerebro: un manojo de neuronas que conectan los lbulos pre frontales, detrs de la frente- el centro de decisiones ejecutivas del cerebro- con una zona profunda del cerebro que alberga nuestras emociones. Cualquier dao causado a esta conexin crucial torna emocionalmente inepta a una persona, aunque sus facultades puramente intelectuales sigan intactas. En otras palabras: esas personas an obtendran una buena puntacin en los test

de CI y otras mediciones de capacidad cognitiva. Pero en el trabajo-y en vida en general-fracasaran en las artes emocionales que tornan tan efectivas a ciertas personas, como esa aeromoza. Por lo tanto, la divisin entre las aptitudes puramente cognitivas y las que dependen tambin de la inteligencia emocional, refleja una divisin paralela en el cerebro humano.

Aptitud emocional
Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, la desempeo laboral sobresaliente. Tomemos por ejemplo la diplomacia demostrada por la aeromoza. Era estupenda la influencia, una aptitud emocional importante: lograr que otros respondan de la manera deseada. En el fondo de esta aptitud hay dos facultades: la empata, que incluye la captacin de los sentimientos ajenos, y la habilidad social, que permite manejar con habilidad social, que permite manejar con habilidad esos sentimientos. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimientos de uno mismo, motivacin, autorregulacin, empata y destreza para las relaciones. La aptitud emocional muestra qu proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. Por ejemplo, ser hbil para servir a los clientes es una aptitud emocional basada en la empata. De igual modo, la confiabilidad es una aptitud que se basa en la autorregulacin o en la capacidad de manejar bien los impulsos y las emociones. Tanto el servicio de los clientes como la confiabilidad son aptitudes por las que una persona puede destacarse en su trabajo. Una elevada inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de inteligencia emocional subyacentes son vitales para que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa solo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona puede ser sumamente emptica, por ejemplo, pero no haber adquirido las habilidades basadas en la empata que se traducen en la posibilidad de brindar un excelente servicio al cliente, ser un docente de primer nivel o lograrlo que en un gr upo caracterizado por la diversidad, se trabaja en equipo. Sera como si alguien tuviera un registro perfecto y tomara lecciones de canto, para convertirse en un magnifico cantante de pera. Las selecciones no habra carrera en la msica, a pesar del potencial: un Pavarotti que no hubiera tenido oportunidades de florecer. Las aptitudes emocionales se arraciman en grupos, cada uno basada en una facultad de inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de inteligencia

emocional subyacentes son vitales para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo. Si es deficiente en habilidades sociales, por ejemplo, ser inepto en cuanto a persuadir o inspirar a otros, dirigir equipos o catalizar el cambio. si tiene poco conocimiento de s mismo ignorar sus propias debilidades y carecer de la seguridad que brinda el tener conciencia de las propias fuerzas. El cuadro 1 muestra la relacin entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las 25 aptitudes emocionales. Nadie es perfecto en esta escala; inevitablemente tenemos un perfil de puntos fuertes y lmites. Pero como ya veremos, los ingredientes de un desempeo destacado solo requieren que seamos duchos en un numero dado de estas aptitudes (tpicamente, al menos en seis) y que esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas de la inteligencia emocional. En otras palabras, hay muchos caminos que llevan a la excelencia. Estas facultades de la inteligencia emocional son: Independientes. Cada uno efecta una contribucin inigualable al desempeo laboral. Interdependientes. Cada uno requiere hasta cierto punto de otras determinadas, con muchas interacciones fuertes. Jerrquica .una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el autoconocimiento es crucial para la autorregulacin y la empata; la autorregulacin y autoconocimiento contribuyen a la motivacin; las cuatro primeras operan en las habilidades sociales. Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de inteligencia emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes asociadas, tales como la colaboracin o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organizacin o el inters de una persona por su trabajo determinarn tambin que la aptitud se manifieste o no Genricas. Las listas generales es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, el trabajos diferentes se requieren aptitudes deferentes.

Las listas ofrecen una lista de inventariar nuestros puntos fuertes e identificar las aptitudes que nos conviene fomentar. La Primera y Segunda Parte de este libro brindan ms detalles y esclarecimiento sobre cada una de las aptitudes, mostrando como se manifiestan cuando se las exhibe en toda su potencia o cuando estn ausentes. El lector puede considerar conveniente ir directamente a las aptitudes ms importantes para su actividad; los captulos que las describen se describen cada uno del anterior, hasta cierto punto (tal como las aptitudes que se describen), pero no es necesario leerlos en un orden fijo.

CUADRO 1 Marco de trabajo de la aptitud emocional. APTITUD PERSONAL Estas Aptitudes Determinan El Dominios De Uno Mismo Autoconocimiento CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, RECURSOS E INSTRUCCIONES (vase Capitulo 4) PREFERESCIAS,

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos Autoevaluacin premisa. Conocer las propias fuerzas y sus limites Confianza de uno mismo. certeza sobre el propio valor y facultades Autorregulacin MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS Y RECURSOS (vase captulo 5)

Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio. Innovacin. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedades y la nueva informacin

Motivacin TENDENCIAS EMOCIONALES QUE GUIAN O FACILITAN LA OBTENCION DE LAS METAS (vase capitulo 6) afan de triunfo. Esforzarse por mejoras o cumplir una norma de excelencia. Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organizacin Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y los reveses

Aptitudes sociales Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

Empata CAPTACION DE SENTIMIENTOS, NECESIDADES E INTERES AJENOS (vase captulo 7) Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones Ayudar los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas Conciencia poltica. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder

Habilidades sociales HABILIDAD PARA INDUCIR EN LOS OTROS LAS RESPUESTAS DESEABLES (Vase captulo 8 y 9) Influencia. Aplicar tcticas efectivas para la persuasin Comunicacin. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes Manejo de conflicto. Negociar y resolver los desacuerdos Liderazgo. Inspirar guiar a grupos e individuos Catalizador de cambio. Iniciar y manejar el cambio Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

Lo mejor que requiere

Las mismas aptitudes pueden servir para destacarse en diferentes trabajos. Por ejemplo: en una divisin de la cruz azul que se encarga de seguros de salud, los representantes de servicios al cliente que ms xito tienen exhiben un alto dominio, escrupulosidad y empata. Para un gerente de ventas al menudeo, las aptitudes claves para el xito incluyen el mismo triunviro (autodominio, escrupulosidad y empata), pero tambin una cuarta aptitud: la orientacin hacia el servicio.

Las aptitudes que se necesitan para el xito pueden cambiar a medida que unos ascienden de rango en rango; en las organizaciones ms grandes, los ejecutivos principales necesitan un mayor grado de conciencia poltica que los ejecutivos intermedios. Y ciertos puestos requieren aptitudes especficas. Para las mejores enfermeras es cierto sentido de humor; para los banqueros, el respeto de la c confidencialidad de sus clientes; para un director de escuela, obtener crticas constructivas de padres y maestros. Los mejores cobradores de impuestos dominan no solo las ciencias contables, sino tambin el trato social. En las fuerzas de la seguridad es una habilidad comprensiblemente apreciada el saber utilizas el mnimo de fuerza necesario. Mas aun: las aptitudes clave se ajustan a la realidad de una organizacin dada. Cada empresa y cada industria tienen su propia ecologa emocional; los rasgos que hagan mas aptos a sus trabajadores diferirn de modo acorde. Dejando a un lado estos detalles especficos, cerca de 300 estudios diferentes; patrocinados por empresas, demuestran que, en una amplia variedad de empleos, receta de la excelencia otorga mucho mas peso a las aptitudes emocionales que las facultades cognitivas. Las mas importantes entre las estrellas surjan de la inteligencia emocional no causa sorpresa en los vendedores, por ejemplo. Pero aunque entre los cientficos y las profesionales tcnicas, el pensamiento analtico ocupa un tercer puesto, despus de la capacidad de influir y el afn de xito. Una inteligencia brillante, por si sola, no impulsara a un cientfico hasta la cima, a menos que tambin tuviera la capacidad de influir sobre otros y persuadirlos, ms la disciplina interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo difcil. Un genio perezoso o reticente puede tener todas las respuestas en la cabeza, pero de copo vale si nadie lo sabe o a nadie interesa. Tenemos como ejemplo al tcnico por antonomasia, cuyo ttulo habitual suele ser ingeniero asesor para corporaciones. Las firmas de alta tecnologa mantienen siempre a mano a estos brillantes resolvedores de problemas, para que rescaten a los proyectos que corren peligro de desarrollarse, son tan valiosos que, en las listas del informe anual, figuran junto a los funcionarios de la corparacion. Qu tanto a estos gures de la mejor tecnologa? Lo que los diferencia no es su potencia cerebral, puestos que en esas compaas casi todos son muy inteligentes, sino su aptitud emocional, dice Sus Ennis, de BankBoston y anteriormente de DEC. Es su capacidad de escuchar, influir, colaborar y motivar a la gente para que trabaje en buen acuerdo

Sin duda algunas, muchas personas han llegado a la cima pese a sus fallas de inteligencia emocional; esa es una vieja realidad de la vida orgnica. Pero segn el trabajo, donde se acentan la flexibilidad, los equipos y una fuerte orientacin hacia el cliente, esta crucial serie de aptitudes emocionales va tomando cada vez ms esencial para la excelencia, en todos los trabajos y en todo el mundo.

En defensa de Las habilidades blandas

En Lucent Technologies, los equipos de trabajo que almacenan materia prima para la fabricacin necesitan algo ms que conocimiento tcnicos: necesitan ser hbiles para escuchar y comprender, ser flexibles y saber trabajar en equipo. Tambin deben ser capaces de energizar a los dems, de comprometerse y confiar en quienes trabajan con ellos. En el centro Mdico de la Universidad de Nebraska, la aptitud tcnica y las facultades analticas son valiossimas, pero tambin son las aptitudes emocionales, como el trato interpersonal, la innovacin, el liderazgo efectivo, la capacidad de trabajar en colaboracin de dentro de una red. En Amaco, la gigantesca firma petroqumica, para destacarse en la organizacin y el manejo de la tecnologa de informacin, en la lista figuran, nuevamente, la aptitud y el pensamiento analtico. Pero tambin se incluyen la seguridad, la flexibilidad y el afn de triunfo, la vocacin de servicio, el trabajo en equipo y la colaboracin, el saber influir sobre otros y fomentar el desarrollo ajeno.

Estos retratos de aptitud surgen de cientos de horas dedicadas a entrevistas y a evaluaciones. Resumen la realidad directa de miles de trabajadores. Mientras estudiaba estos resmenes se me ocurri formular una pregunta que nadie haba hecho hasta ese momento Cul es exactamente la importancia que tiene la aptitud emocional para la excelencia, comparada con las habilidades tcnicas y el intelecto?

La tasa de excelencia
Tuve la suerte de contar con los modelos de aptitud para 181 puestos diferentes, extrados de 121 empresas y organizaciones del mundo entero, que suman millones de trabajadores. Los modelos presentaban lo que, segn la gerencia de cada organizacin, captaba el perfil particular de excelencia para un puesto dado.

Mi anlisis fue sencillo: ver cules de las aptitudes consideradas esenciales para un trabajo dado se poda clasificar como facultades puramente cognitivas o tcnicas, y cuales eran aptitudes emocionales. Por ejemplo, Amoco estableca 15 aptitudes claves para los gerentes de tecnologa de la informacin. De ellas, cuatro eran puramente cognitivas o tcnicas, mientras que el resto entraban en la teora de aptitudes emocionales. Al aplicar este mtodo a los 181 modelos de competencia que haba estudiado, descubr que un 77% (dos de cada tres) de las aptitudes consideradas esenciales para un desempeo efectivo eran aptitudes emocionales. Comparada con el CI y la pericia, la aptitud emocional era dos veces ms importantes. Esto se mantena en todas las categoras de trabajo y en todos tipos de organizaciones. Para asegurarme de que mis hallazgos no fueron pura casualidad, encargue un estudio independiente a Hay/McBer. (vase en el apndice 2 ms detalles de esta investigacin y otras que corraboran.) Ellos analizaron nuevamente los datos crudos de 40 corporaciones diferentes, para determinar qu proporcin de determinada aptitud presentaban los trabajadores estelares por encima del promedio: una manera algo diferente de responder a mi pregunta. El anlisis de Hay/ McBar se bas en algunos de los mejores datos disponibles en el mundo entero: los resultados de extensas entrevistas y evaluaciones resultaron ser dos veces ms importantes que el intelecto puro y la pericia como contribucin a la excelencia.

La ventaja en el liderazgo
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace que malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del lder por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacin de los talentos de que dispone. En una empresa tecnolgica internacional, el gerente de estudios de mercado est a cargo de 200 investigadores del mundo entero. Entre sus funciones crticas figuran: reunirse con tcnicos expertos que han desarrollado ideas para productos nuevos, para luego decidir si el concepto debe ser ofrecido al mercado; incentivar a quienes manejan productos cuya participacin en el mercado est descendiendo; orientar a los investigadores que estn fallando y necesitan indicaciones.

En esas reuniones los sentimientos se exacerban, me dice el gerente. hay que ser razonable, sofocar cualquier sensacin tensa, mantener la serenidad. La gente suele excitarse mucho cuando tiene problemas o cuando quiere sacar al mercado el producto que ha estado desarrollando. Pero uno tiene que conservar la perspectiva y actuar de modo de inspirar confianza y respeto. Casi todos los nuestros son administradores de empresas que conocen bien las herramientas analticas, observa. Pero cuando uno les lleva sus problemas y sus temores, tienen que tomarse todo con calma y no perder la perspectiva global. Tienen herramientas tcnicas, pero deben ser capaces de aprovechar la idea creativa u ofrecer un camino prctico, aplicable, que convierta la idea en un producto til. Manejar una situacin emocional requiere las capacidades necesarias para resolver los problemas de raz: establecer rpidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir con una recomendacin. Tal como l dice: Se necesitan facultades como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. Robert Worden, director de estudios de mercado de Eastman Kodak, concuerda: No basta con saber hacer un anlisis conjunto ni con sentarse a la computadora, entusiasmado por un fantstico anlisis de regresin, si uno tiene miedo de presentar eso resultados aun grupo de ejecutivos. La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: se es el tipo de facultades que constituyen la diferencial crucial. Otros ingredientes de la excelencia son en Kodak segn las palabras de Worden: Cmo presentas tu caso? el empuje: Ests all de ocho a cinco y necesitas que te acicateen o tienes muchas energa y ests dispuesto a hacer algunos sacrificios personales? Es difcil trabajar contigo o se tiene por lder? Adems, la diplomacia: percibes los puntos sensibles de los individuos y de la organizacin? Sabes aceptar riesgos creativos y adaptarse? eres combativo al punto de socavar la seguridad ajena o inspiras y orientas a los otros?. Y por ltimo esta la productividad: Te orienta hacia la accin y continuas hasta lograr el impacto? Muchos altos ejecutivos de Kodak han llegado a su puesto desde la investigacin de mercado, entre ellos el presidente, que paso siete aos all. Pero esa capacitacin del mercado que brinda la investigacin es solo un comienzo. La mitad de las habilidades que se necesitan son tcnicos dice Worden. Pero la

otra mitad figura en ese dominio ms blando de la inteligencia emocional. Y es asombroso hasta qu punto es esta la distingue a los mejores.

La regla bsica
Los datos apoyan las observaciones de Worden. Tras estudiar cientos de empresas, me quedo claro que la importancia de la inteligencia emocional aumenta cuanto mas se asciende en la organizacin. Esta corazonada naci de un estudio sistemtico de una organizacin muy grande de gobierno de Estados Unidos, que tiene ms que tiene ms de dos millones de empleados. Es una de las organizaciones que cuenta con una evaluacin detallada de las aptitudes necesarias para un desempeo efectivo en prcticamente todos los empleados. Trabajando con Robert Buchele, economista laboral se Smith College, descubrimos que, en verdad, cuanto ms alto el puesto, menos importantes resultaban las habilidades de tcnicas y las facultades cognitivas, y mas importante la aptitud en inteligencia emocional. Pero el gobierno poda ser caso especial. Por eso encargu a Hay/McBer que analizaron otra vez su base de datos, en este caso para evaluar la importancia de la aptitud emocional para los puestos ejecutivos y el liderazgo dentro del mundo empresario. Basndose en la investigacin realizada con cientos e altos ejecutivos de quince empresas internacionales (entre ellas IBM, PepsiCo y volvo) obtuvieron resultados asombrosos. Solo una facultad cognitivas distingua a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento de patrones, esa visin del panorama amplio que permite a los lderes captar las tendencias significativas de los torrentes d informacin que los rodea y proyectarse estratgicamente hacia el futuro. Pero salvo esta excepcin, la superioridad intelectual o tcnicas no desempeaba papel alguno para triunfar como lder. En los planos ejecutivos mas altos, todo el mundo necesita habilidades cognitivas, hasta cierto punto, pero una puntuacin en ellas no convierte a nadie en lideres estelar. Antes bien, la aptitud emocional lo que marcaba la diferencia crucial entre los lderes mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia poltica, la confianza en uno mismo y el afn de triunfo.

En promedio, cerca del 90% de su liderazgo triunfal se atribuir a la inteligencia emocional. En resumen: para un desempeo estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces ms importantes que las facultades, la aptitud emocional es dos veces ms importantes que las facultades puramente cognitivas. Para tener xito en los planos ms elevados, en el liderazgo, virtualmente toda la ventaja depende de la aptitud emocional.

El valor de la magia
Patrick McCarthy est haciendo otra vez sus trucos de mago de las ventas, esta vez con Donald Peterson, ex presidente de Ford Motor Company. Peterson busca cierto tipo de chaqueta deportiva, de talla 43 larga, bastante difcil de conseguir. Llama a McCarthy, un vendedor de ropa masculino que trabaja en un tienda de la primera lnea de Seattle; l revisa su inventario, pero no encuentra la chaqueta. Entonces Peterson contina preguntando en otras tiendas, solo para descubrir que nadie la prenda deseada. Pero unos pocos das despus recibe una llamada del vendedor McCarthy, que ha podido hacer pedido hacer un pedido especial a su proveedor: la chaqueta del tamao debido est en camino. Una cadena de tiendas famosa por el servicio que presta a sus clientes, McCarty es una leyenda que ms de 15 aos, rein en el primer puesto de las ventas. Para engrosar su clientela personal, que consta de unos 6.000 compradores, no se limita a brindarles una buena atencin cuando estn en la tienda: tiene por costumbre llamar a ciertos clientes cuando llegan mercancas que, en su opinin, pueden gustarles. Y hasta telefonea a sus familias, cuando se aproxima el cumpleaos o algn aniversario, para conseguirles algn regalo. Dado que las aptitudes emocionales componen, cuando menos, dos tercios de un desempeo sobresaliente, los datos sugieren que la lnea de base de cualquier organizacin aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotados de esas facultades o las alientas en los empleados que se tiene. Cunto puede aumentar? Las ventas anuales de McCarthy superan el milln de dlares, cuando el promedio de la industria ronda 80.000. Un clculo aproximado del valor econmico aadido por esos ejemplos proviene de un importante anlisis realizado sobre millares de trabajadores pertenecientes a todo tipo de actividades, desde empleados de correo hasta socios de grandes

bufetes de abogados. El estudio, obra de John Hunter (de la Universidad Estatal de Michigan), Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la Universidad de Iowa), compar el valor econmico del 1% ms destacado, como patrick Mc Carthy, con el promedio o con los trabajadores deficientes. Descubrieron que ese valor aumenta con la complejidad del trabajo: En los empleados ms sencillos, como operadores de mquinas o empleados de oficina, el 1% superior produca tres veces ms que el 1% inferior. En los complejos de complejidad media, como en ventas o en mecnica, un trabajador excelente era doce veces ms productivo que los peores. Estos significa que una sola persona del 1% superior vala por doce del 1% inferior Para los trabajares ms complejos, como los agentes de seguros, publicitarios, abogados y mdicos, se hizo una comparacin diferente: en vez de compararlos con los peores, se los evalo con el promedio. Aun en este caso, el valor aadido por un trabajador del 1% superior era superior en un 12%.

La aptitud rinde ms en la cima

El director gerente de una subsidiaria de cierto conglomerado fue ascendido a otro cargo, dejando a seis gerentes en competencia por sucederlo. Los seis cayeron en una rivalidad que socavo su unidad como equipo administrativo. El conglomerado llam entonces a un asesor, a fin de que evaluara los puntos fuertes y las debilidades de cada uno, ayudando as a tomar una decisin. El general No 1 era el ms experimentando e inteligente del grupo; probablemente, segn las normas tradicionales habra resultado elegido. Pero tena un inconveniente: era ampliamente sabido que careca de las cualidades personales y sociales de la inteligencia emocional. El gerente No2 tambin pareca un buen candidato, bien situado en cuanto a experiencia e inteligencia emocional, adems de ser brillante. Y el gerente N o3 tambin poda competir con ellos: era el de mayor inteligencia emocional y estaba apenas por debajo de los dos primeros candidatos en cuanto a CI y experiencia Cul fue el escogido? El gerente No3. Una razn decisiva fue que la tarea principal del nuevo director gerente era de encabezar el equipo de administrativo y ponerlo nuevamente en funcionamiento, misin que requera un alto grado de efectividad interpersonal. Dice el asesor: La gra inteligencia emocional del nuevo director gerente

permiti que los otros cinco, tras haber competido por su cargo, aceptaran fcilmente su ascenso. Bajo su direccin, aade, la empresa se ha convertido en la ms productiva del pas en su sector y ha logrado las mayores utilidades de su historia. En la medida en que la aptitud emocional fomente logros tan destacados, es comprensible que rinda ms en la cima. El desempeo de los ejecutivos, debido a su influencia financiera, tiene consecuencias econmicas mucho mayores que los empleados que trabajan a sus rdenes. En el caso extremo, de un gerente muy hbil puede multiplicar por millones las ganancias de una compaa grande, mientras que uno torpe puede llegar a hundirla. En los peldaos inferiores de la complejidad laboral existe una proporcin ms o menos directa entre las facultades cognitivas de una persona y su desempeo, en el sentido de que un empleado u operador sagaces se desempearan mejor que quienes tengan menos inteligencia. Pero en los estamentos ms altos de la complejidad laboral (en los puestos ejecutivos y empresariales, entre los ingenieros y los cientficos, por ejemplo), el CI y la pericia, como hemos visto en el captulo 2, no pueden preanunciar quienes tendrn el desempeo ms destacado; antes bien, son mayormente barreras para el ingreso. La inmensa diferencia en cuanto a valor econmico entre los mejores y los peores en puestos de alta complejidad, segn surge del anlisis de Hunter, hace que la inteligencia emocional no acte frente a la facultad cognitiva como sumando, sino como multiplicador: se podra decir que es el ingrediente escondido en el desempeo estelar.

Cunto vale ms una estrella?

Un pequeo grupo de administradores de RCA podra incrementar anualmente el valor de sus cuentas en decenas de millones de dlares en ventas. Cmo? Se saba a qu tuvieran pericia tcnica que los otros administradores, si no que eran muchos ms hbiles con la gente. Este caso es uno de los miles recolectados por uno de los protegidos de McClelland, Lyle Spencer Jr. Director mundial de la investigacin y tecnologa de Hay/McBer en Boston. Cul fue el motivo de ese asombroso excito? los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes una minina cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos, me dijo Spencer. esas estrellas en cambio pasaban mucho tiempo con ellos: los

cortejaban, lo llevaban en algn bar, les hablaban de las nuevas tecnologas y las posibilidades que mejoraran los productos de sus clientes, de ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, si no que aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de las relacin, percibir las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cmo actuar con ellos y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y la de sus productos Uno de los trabajos que la inteligencia emocional tiene mucho importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera el promedio, en la produccin de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen pasmoso 1.272% ms que el promedio. No es solo la destreza para los cmputos lo que distingue a las estrellas, sino tambin el trabajo en equipo, dice Spencer. Los mejores estn dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un protyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con los otros.Ellos no compiten: colaboran Los resultados de los altos niveles de aptitud pueden ser espectaculares. En un estudio realizado sobre los vendedores de 44 firmas de la primera lnea, entre ellas AT&T,IBM y PepsiCo, Spencer pregunto a los jefes de las ventas en cuanto superaban sus mejores vendedores al promedio. Descubri que el 10% mejor totalizaba 6.7 millones de dlares en ventas por personas, comparados con el promedio de tres millones: ms de dos veces el promedio. Dado que el sueldo tpico de los vendedores era, por entonces, de 42.200 dlares, eso significaba que los mejores aadan un valor que equivala a 88 veces su sueldo.

El punto revelador
Las aptitudes vienen en grupos. Para lograr un desempeo excelente no basta con poseer uno o dos aptitudes, sino dominar una combinacin. David McClelland que las estrellas no se destacan solo en iniciativa o influencia, digamos, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, auto dominio, motivacin, empata y la habilidad social. Una persona solo emerge como sobresaliente cuando alcanza una masa crtica de todo el espectro, algo similar a una reaccin qumica que alcanzara el momento de la catlisis. McClelland denomina a esta masa crtica el punto revelador

En PepsiCo, los ejecutivos que haban alcanzado el punto revelador (los que destacaban en seis aptitudes, cuanto menos, de todo el espectro) presentaban una tendencia mucho mayor a desempearse en el tercio superior, tal como lo reflejaban las bonificaciones salariales por desempeo en las divisiones encabezadas por ellos. De los jefes destacados en seis o siete aptitudes, el 87% pertenecan al tercio superior. Las aptitudes preanunciaban el xito, no solo en las sucursales de Estados Unidos, si no del mundo entero; los que alcanzaban el punto revelador formaban el primer tercio en el 82% de los casos en Europa y en el 86% en Asia. Las deficiencias en esas aptitudes eran, a menudo, defectos fatales. En Europa, por ejemplo, quienes fallaban en las aptitudes claves presentaban un desempeo sobresaliente solo en el 13% de los casos; en Asia, solo en el 11%; en America, el 20%. Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia conducan a ese nivel de xito eran: Iniciativa, afn de xito y la adaptabilidad Influencia, liderazgo de equipos y conciencia poltica Empata, seguridad y desarrollo de otros

Los jefes que posean estas facultades superaban sus objetivos entre 15% y un 20%; quienes carecan de ellas quedaban casi un 20% por debajo. El punto revelador no es importante solo para los ejecutivos, opera en todos los planos de cualquier organizacin. Un de las demostraciones ms importantes fue la de un empresario nacional de seguros. Los agentes que presentaban fallas en aptitudes emocionales especficas, como seguridad, iniciativa y empata, vendan plizas con una prima promedio de 54.000 dlares. Pero quienes se destacaban en al menos en cinco de las ocho aptitudes clave tenan un xito relativo notable, con un promedio de primas de 114.000 dlares.

Cuando la rotacin debilita la lnea de base

As como la aptitud emocional tiene un obvio valor agregado as tambin el dficit en esas aptitudes tiene un precio alto en la rotacin de personal. Lyle Spencer calcula que el costo real de una empresa por la rotacin de un empleado equivale a un ao entero de sueldos. Estos costos ocultos no corresponden solo

a la bsqueda y la preparacin de reemplazantes, sino la satisfaccin y retencin de los clientes y a la menor eficiencia de todos los que trabajan con el reemplazante. Cuando las organizaciones pierden muchos empleados, aun en los estamentos de salarios ms bajos, los costos reales pueden ser elevados. Las tasas de rotacin en ventas al menudeo y colocacin de seguros, por ejemplo, se calculan en ms del 15% al ao, generalmente entre los contratados recientes. Cuando el empleado que se va es un ejecutivo de alto rango, esos gastos pueden ser enormes. El costo d reemplazar a un ejecutivo separado por alguien de afuera puede llegar a cientos de miles y hasta millones de dlares. En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de divisin por medio mtodos comunes, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba afuera al cabo de los dos primeros aos(por lo general, por desempeo deficiente) a un costo de bsqueda cercano a los cuatro millones de dlares. Pero cuando la firma empez a evaluar aptitudes tales como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retencin fue de mucho mayor: apenas un 6% de los nuevos gerentes de divisin se iba en los dos primeros aos. Analicemos tres casos de vendedores, todos de industrias muy diferentes. En L Oreal, el gigante de los cosmticos, los vendedores seleccionados por sus aptitudes emocionales presentaban, en el primer ao, una rotacin 63% menor que los seleccionados sin tener en cuenta el perfil de aptitudes. Entre los representantes de ventas que haban ingresado a una nueva empresa de computacin, los contratados por su aptitud emocional tenan 90% ms de posibilidades de terminar su periodo de capacitacin que los contratados con otros criterios. Y en una mueblera al menudeo, vendedores contratados por poseer aptitudes emocionales claves presentaban la mitad de los despidos en el primer ao que quienes ingresaban por otros criterios.

El caso del directos operativo separado

Tras haber escuchado una de mis conferencias sobre la inteligencia emocional, le director ejecutivo de una empresa (una de las diez primeras en su campo) me conto confidencialmente por qu, en vez de preparar a su jefe operativo de ms experiencia para que lo reemplazara, lo haba despedido. Tena un talento extraordinario y era brillante en lo conceptual: una mente muy poderosa. Era estupendo con la computadora y dominaba los clculos por el derecho y por el revs. As lleg a ser jefe operativo

Pero como lder no era brillante, ni siquiera simptico. A menudo se mostraba brutalmente amorgo. En grupo no saba comportarse, no tena trato social, ni siquiera trataba con nadie. A los 45 aos no tena amigos ni relaciones ntimas. Se la pasaba trabajando. Era mono dimensional; por eso acab por separarlo del cargo. No obstante, aadi el director ejecutivo, si hubiera tenido siquiera el 5% de lo que usted est diciendo, aun estara aqu. Este ejemplo concuerda con las conclusiones de un importante estudio efectuado sobre altos ejecutivos que se descarrilaron. Los dos rasgos ms comunes entre quienes fallaron eran: Rigidez. Eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios de la cultura orgnica o de aceptar y asimilar la crtica constructiva sobre la caracterstica que deban cambiar o mejorar. No saban escuchar ni aprender. Malas relaciones. El factor mencionado ms a menudo: ser demasiado speros en la crtica, insensibles o exigentes, al punto de enemistar a quienes trabajaban con ellos.

Estos rasgos resultaron ser desventajas fatales incluso para los funcionarios brillantes, dotados con gran pericia tcnica. Un ejecutivo descubri as a uno de los colegas despedidos: Es un gran estratega y tiene elevadas normas ticas, pero maltrata a la gente. Es muy inteligente, pero alcanza la superioridad degradando a los dems. Muchos han tratado de ayudarlo a trabajar ese defecto, pero parece no tener defecto. Lo apuesto a la rigidez es la adaptabilidad. La agilidad en el liderazgo, la capacidad de trabajar con diferentes estilos y con gente de todos los planos orgnicos-requiere empata y autodominio emocional. Se necesita agilidad para liderar y para aprender, me dice Patrick O,Brien, ex vicepresidentes de ceras Johnson en Norteamrica. Hemos descubierto que la falta de esa agidad es un gran factor en contra en la gente que deseamos capacitar. Entre los gerentes que tuvieron xito y los fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayora de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Autodominio. Los que fracasaron manejaban mal la presin y eran propensos mal humor y los arranques colricos. Los que tuvieron xito conservaban la compostura bajo la estrs, se mantenan serenos y seguros ( y confiables) en el calor de las crisis.

Escrupulosidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante el fracaso y la crtica: negaba, disimulaba o echaba la culpa a otro. Los que tuvieron xito aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguan adelante sin obsesionarse con el fracaso. Confiabilidad. Los fracasados, eran tpicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los que tuvieron xito posean una gran integridad, se preocupaban por las necesidades de sus subordinados y colegas y por los requerimientos de la tarea a realizar, dando prioridad a estos factores antes que a impresionar a los superiores a cualquier costo. Habilidad social. Los fracasados carecan de empata y sensibilidad; a menudo se mostraban speros y arrogantes o intimidaban a los subordinados. As bien algunos podan ser encantadores y hasta parecan interesarse por los dems, ese encanto era puramente manipulativo. Los que tuvieron xito eran empticos y sensibles, demostraban tacto y consideracin por igual. Fortalecimientos de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipulativa del grupo fracasado les impeda formar una fuerte red de relaciones cooperativas, mutuamente beneficiosa. Los que tuvieron xito saban apreciar mejor la diversidad y se entendan con gente de toda clase.

Talentos para estos tiempos: la visin global

Claudio Fernndez Araoz, encargado de buscar ejecutivos en toda Amrica Latina, desde la oficina que Egon Zehnder International tiene en Buenos Aires, compar a 227 ejecutivos de alto xito con 23 que fracasaron en sus puestos. Descubri que quienes fracasaban tenan, casi siempre, gran pericia y alto CI. En todos los casos, la debilidad fatal estaba en la inteligencia emocional: arrogancia, demasiada fe en el poder del cerebro, incapacidad de adaptarse a los cambios econmicos de esa regin, que en ocasiones son desorientadores, y desdn por la colaboracin o el trabajo de equipo. Un anlisis paralelo de gerentes exitosos y fracasados en Japn y Alemania revel el mismo patrn: los fracasados presentaban, el dficit ms notable en aptitudes de la inteligencia emocional, y haban fallado pese a destacarse por su pericia y sus facultades cognitivas. En Alemania, tres de cada cuatro presentaban un gran dficit de inteligencia emocional; en Japn, algo menos de la mitad.

En Amrica Latina, un dficit de inteligencia emocional parece implicar un fracaso casi seguro. En Alemania o en Japn, la situacin no estaba tan marcada, todava. Tal como me dijo Fernndez Araoz: amrica Latina ha visto cambios enormes en los ltimos aos: hiperinflacin, caos poltico, bruscas mudanzas de economas controladas a economas abiertas. Las cosas cambian radicalmente, a veces de un da para otro. La experiencia no es tan crucial como la adaptabilidad. Se necesita un estrecho contacto con toda la gente con la que se trabaje, con los clientes, los proveedores, con todos, solo para mantenerse al tanto de lo que suceda. Hay nuevas formas de organizacin, fusiones y coaliciones, tecnologas nuevas, reglas nuevas. Hemos descubierto que una falta de inteligencia emocional en un medio tan inestable representa el fracaso seguro, y ese es el futuro de todos. O bien, como lo resumi Kevin Murray, director de Comunicaciones de British Airways: las organizaciones que pasan por los mayores cambios son las que ms necesitan de la inteligencia emocional.

El principio de Peter: demasiada universidad, escaso jardn de infantes

un joven ingeniero, que haba recibido calificaciones excelentes en todos sus estudios, ingreso en una empresa de ingeniera ambiental, pero fue despedido tras un perodo relativamente breve. El motivo? En su trabajo era brillante, me dijo era el gerente, pero no poda aceptar indicaciones. Si el supervisor le indicaba como hacer un diseo; l lo haca a su modo. Cuando le sealaban por qu el diseo no se ajustaba a las especificaciones, l se pona a la defensiva. No aceptaba la crtica constructiva: actuaba como si fuera una crtica personal. cuando los otros ingenieros le pedan ayuda, l los rechazaba, diciendo que estaba demasiado ocupado con su propia parte del proyecto. Provocaba tanta animosidad, que cuando era l quien necesitaba ayuda, nadie quera brindrsela. El alto CI y la pericia tcnica pueden tener un efecto paradjico entre personas aparentemente prometedoras, llevndolas al fracaso. En un estudio de gerentes antes efectivos, que luego fracasaron, la mayora era tcnicamente brillante. Y esa habilidad tcnica sola ser el motivo por el que ascendieron a la gerencia. Pero una vez que alcanzaban cargos ms elevados, la ventaja tcnica se converta en desventaja: la arrogancia llevaba a algunos a ofender a sus iguales

son aires de superioridad; a otros, a rebajar a los subordinados, aunque tuvieran mas pericia tcnica que ellos. Este es el principio de Peter en accin. Todos ascendemos hasta nuestro nivel de incompetencia. Una persona asciende por su pericia(es estupendo con los nmeros) se encuentra en un plano nuevo, donde todos o casi todos sus responsabilidades tienen que ver con el trato con personas, no con la destreza tcnica. Debido a esto, el mundo laboral est sembrado de malos jefes. El principio de Peter es muy til para explicar por qu tantas personas speras, desconsideradas o con otros tipos de ineptitud interpersonal ocupan tantos puestos de poder en las organizaciones del mundo entero. El error clsico es suponer que, si alguien tiene una capacidad especial, eso significa necesariamente que tendr tambin capacidad para liderar. Lo denomino efectivo Michael Jordan , me dice Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories. en los laboratorios cientficos se ve a cada paso. Cuando se va un alto ejecutivo, uno lo remplaza inmediatamente con el mejor de los cientificos. Pero es como si los Chicago Bulls perdieran a un entrenador y designaran a Michael Jordan para reemplazarlo. Es un basquetbolista brillante, por su puesto, pero como el juego le surge con tanta naturalidad, tal vez no sea muy bueno para ensear a otros jugadores; es responsable que no piense siquiera en como hace lo que hace. Y qu situacin quedan los Bulls como equipo, teniendo a Michael Jordan en el banco y no el campo de juego? Lo mismo nos sucede a nosotros: necesitamos a esos cientficos sobresalientes en el laboratorios, no en la oficina. Para evitar el problema: Establecimos dos caminos, reconociendo que algunas personas, excelentes, profesionales tcnicos y enamorados de su trabajo, son muy malos administradores y detestan la gerencia como carrera, me dijo Ira Stepanian, directora ejecutiva de BankBoston, ya retirada. Sin habilidad para tratar con la gente, jamas tendran xito en los primeros puestos administrativos. Tratamos de ahorrarles el fracaso del principio de Peter mantenindolos en el camino profesional. Una vez mas, el principio se aplica a los trabajos de todo tipo. Tomemos, por ejemplo, a Patrick McCarthy, el vendedor estrella de Nordstrom. A principio de su carrera, McCarthy fue ascendido a gerente departamental; un ao y medio despus abandon el puesto para volver a las ventas. Tal como l lo expresa: Yo estaba hecho para la venta y con eso me senta a gusto.

El pelmazo de la computadora: Incapacidad capacitada

Las personas que se dedican a la tecnologa de la informacin son notorias por su alto nivel de habilidad tcnica, pero por no llevarse muy bien con la gente, me dijo un ejecutivo de Hitachi Data Systems. Tienden a carecer de ciertas facultades, como la empata y la destreza social. Los de las divisiones de Tecnologa de la Informacin son famosos en una industria por no entenderse con los otros sectores de la empresa. En otros tiempos, yo pensaba que estas afirmaciones reflejaban un concepto cultural equivocado, un estereotipo negativo del pelmazo de la computadora. Apoyaba mi suposicin en la creencia de que la inteligencia emocional y el CI eran esencialmente independientes. Pero un amigo, docente del MIT, argumenta que, en el punto ms alto de la escala de CI, suele haber una falta de habilidad social. Incapacidad capacitada es el trmino utilizado por Stephen Rosen, fsico terico que ahora encabeza un proyecto para estudiar por que fracasan algunas carreras cientficas. Cuantos ms inteligentes son, menos competentes suelen ser en lo emocional y en el manejo de la gente. Es como si el musculo del CI se fortificara a expensas de los msculos que atienden a la aptitud social y personal. El dominio de estas carreras tcnicas requiere pasar muchas horas trabajando a solas; a menudo se comienza en la niez o en los comienzos de la adolescencia, periodo de la vida en que, por lo comn, adquirimos habilidades sociales indispensables para interactuar con los amigos. Tambin la autoseleccin juega su papel. Las personas que se inclinan por las disciplinas tipificadas por niveles muy altos de esfuerzo cognitivo, como la computacin o la ingeniera, suelen sentirse atradas en parte porque all no tienes que verterlas con tus emociones, seala Robert E. Kelley, psiclogo de la Universidad Carnegie-Mellon. Por eso los pelmazos tienen a elegir carreras como la ingeniera, donde uno puede ser hurao y arreglrselas con poca desenvoltura social, siempre que se destaque en el costado cognitivo. Esto no significa, desde luego, que todos los cientficos dotados de un alto CI sea socialmente ineptos. Pero s que las facultades de la inteligencia emocional brindaran ventajas especiales en esas carreras, donde pueda haber relativamente pocos candidatos para la gerencia (personas que renan la capacidad cientfica con la habilidad social). En un raro estudio iniciado en la dcada de los cincuenta por la Universidad de California en Berkeley, se someti a 80 psiclogos de ciencias a una batera

de test de CI y personalidad, as como las amplias entrevistas con los psiclogos, que avaluaron en ellos cualidades tales como el equilibrio emocional, la madurez, la integridad y la efectividad interpersonal. Cuarenta aos despus, cuando esos estudiantes eran ya septuagenarios, los investigadores volvieron a rastrearlos. En el seguimiento de 1994 se evalu el xito profesional de cada uno sobre la base de currilucum vitae, opiniones de expertos en sus respectivas especialidades y las listas de cientficos destacados. Resultado: se descubri que las facultades de la inteligencia emocional eran cuatro veces ms importantes que el CI en cuanto a determinar el xito y el prestigio profesional, aun entre esos cientficos. Tal como lo dijo un ingeniero que haba trabajado en Exxon Lo que marcaba la diferencia no era el promedio de las calificaciones; toda esa gente haba tenido un buen desempeo en la universidad. La diferencia estaba en las cualidades personales: ser perseverante, encontrar un mentor, estar dispuesto a trabajar ms horas y esforzarse ms. O bien, como lo expresa Ernest O. Lawrence, el premio nobel fundador de los laboratorios de Berkeley que llevan su nombre: En el trabajo cientfico, la excelencia no est en la competencia tcnica, sino en el carcter.

Se necesita personal: tcnico con pasin e intuicin

Estos descubrimientos han fomentado un creciente movimiento en los colegios de graduados, a fin de garantizar que los ingenieros y cientficos en ciernes salgan al mundo laboral mejor dotado en cuanto a facultades de inteligencia emocional. Phil Weilersten, director de la Alianza Nacional Colegio de Investigadores e innovadores, me dijo: las habilidades que los ingenieros necesitaran en el futuro son diferentes de las que se les han inculcado: sentarse en un cubculo de Dinmica General y disear hlices. Tendrn que ser lo bastantes giles como para cambiar de cada tres, cuatro o cinco aos. Tendrn que saber desarrollar y ejecutar ideas como parte de un equipo, convencer con una idea, aceptar criticas constructivas, adaptarse. Las facultades de ingeniera han estado ignorando este tipo de capacidades. Ya no pueden seguir hacindolo. Tal como me dijo John Seely Brown, director de Investigacin y desarrollo de Xerox Corporation: Muchos se extraan cuando digo que nos desvivimos por contratar a los ms brillantes; en los aos que llevo aqu nunca he mirado las calificaciones universitarias de nadie.

Las dos aptitudes que ms buscamos son la intuicin bien basada en el afn de destacarse. Queremos personas audaces, pero bien plantadas. Pero Qu significa ser intuitivo, apasionado, audaz pero bien plantado demostrar inteligencia emocional? Cules son las habilidades humanas que ms importan para la efectividad laboral? Responder a esas preguntas con detalles precisos ser la siguiente etapa en nuestra exploracin de lo que significa trabajar con la inteligencia emocional.

SEGUNDA PARTE

Autodominio

A un medico amigo mo le hicieron cierta vez una propuesta de negocios: s abandonaba su consultorio para desempearse como director mdico de un incipiente centro de vacaciones para la salud, invirtiendo a su vez 100.000 dlares en la empresa, en el curso de tres aos su parte apoyada seria de cuatro millones de dlares. Al menos, eso prometa el plan comercial. A mi amigo le gust la idea la idea de un condominio para vacaciones donde la gente poda cultivar su salud, acompaada por el incentivo de una unidad posiblemente fantstica era irresistible. Vendi su consultorio, invirti en el condominio y asumi el puesto de director mdico. Pero durante ese primer ao descubri que an no haba programa mdico que dirigir; termin convertido esencialmente en un vendedor, tratando de conseguir interesados en comprar apartamentos de tiempo comportado en el centro. Un da mientras viaja en coche hacia su nuevo trabajo, qued estupefacto al descubrirse descargando puetazos en el tablero de su auto, en tanto gritaba: No puedo hacer esto! No puedo!. Mi amigo se detuvo por unos momentos aun costado, a fin de dominar sus tumultuosos sentimientos; despus de tranquilizarse, contino viaje hacia el trabajo. Un ao despus el centro de vacaciones estaba en quiebra. Y l tambin. Ahora admite que, desde el principio, tuvo la corazonada de que en la propuesta haba algo malo, que todas las proyecciones eran demasiado prometedoras, que el plan no pasaba, en realidad, por la medicina preventiva, sino por la inversin en bienes races. Pero en aquel momento, l estaba deseoso de cambiar, y como los incentivos financieros parecan tan promisorios, sepulto sus malos presentimientos para su gran arrepentimiento posterior. Con mucha frecuencia, la vida nos pone ante decisiones turbias, en nada parecidas a las clases y pulcras matrices (si tal cosa, tal otra) que nos ensoaban en las clases de anlisis de riesgo y toma de decisiones. Ese enfoque ha sido sobrevaluado como medio para efectuar las verdaderas opciones a las que nos enfrentamos cotidianamente en el trabajo: a quien ascender, con qu empresa fundirnos, que estrategia de mercado seguir, si aceptar o no una propuestas comercial. Cuando se trata de decisiones como estas, son las corazonadas(profundas sensaciones de lo que nos impresiona como bueno o raro) las que nos proporciona una informacin crtica que no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un ao nos arrepentimos de las decisin.

Ms all de los pros y los contras

El trato que mi amigo acept era tentador en el papel. Pero mucho ms importante que las proyecciones financieras eran cocas tan intangibles como la confiabilidad y la capacidad de la gente con la que estaba asociada. Aunque no existe una manera fcilmente cuantificable de medir esos importantes aspectos de toda decisin, disponemos de una enorme cantidad de datos relevantes bajo la forma de corazonadas. Y como le sucedi a mi amigo, si ignoramos esos datos, corremos peligro. De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dlares, solo uno dijo tomaba sus decisiones comerciales basndose solo en el mtodo clsico del rbol de decisiones, aun el anlisis racional, o bien se dejaba guiar por sus emociones al principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que apoyaran su corazonada. Un empresario me dijo: El primer paso para elaborarlo paso a paso, a conciencia, de manera muy analtica, pero al mismo tiempo el costado emocional est haciendo algo. Creo que se necesitan las dos cosas. Otro sealo la falacia de tratar de tomar decisiones basndose puramente en lo racional, lo que el llam teora de bloc de apuntes: cuando lo haces y eres completamente objetivo, solo tienes estadsticas fras. Pero adentro es casi como si tuvieras un indicador que mide todos esos datos. La aguja seala los sentimientos. A veces no obstante, ese sexto sentido dice: S, pero siento que esta bien. Y he aprendido a confiar en eso.

El origen de la corazonada
La facultad de captar esas corrientes subjetivas tiene races primordiales en la evaluacin. Las zonas cerebrales involucradas en la corazonada son mucho ms antiguas que las finas capas de la neo-corteza, los centros de los pensamientos racionales que evalan la parte superior del cerebro. Los plpitos parten de una zona cerebral mucho ms profunda: son una funcin de los centros emocionales que rodean el tronco cerebral, en lo alto de la mdula espinal; ms especialmente, de una estructura con forma de almendra, denominada amgdala, y su circuito neural conexo. Esta telaraa de conectividad, a veces llamada amgdala extendida, se extiende hasta el centro ejecutivo del cerebro, situado en los lbulos pre frontales, justo detrs de la frente.

El cerebro almacena los distintos aspectos de una experiencia en zonas diferentes: el origen de un recuerdo esta codificado en una zona; las imagines, sonidos y olores, en otras, etctera. La amgdala es el punto donde se almacena las emociones que evoca una experiencia. Cada experiencia que nos provoque una reaccin emotiva, por muy til que sea, parece codificado en la amgdala. Como recipiente de todo lo que sentimos sobre lo que experimentamos, la amgdala nos hace llegar constantemente esta informacin. Cuando tenemos algn tipo de preferencias, ya sea pedir risotto en vez de budn de pescado o la irresistible sensacin de que debemos vender nuestras acciones de esa compaa, ese es un mensaje de la amgdala. Y por medio del circuito relacionado con la amgdala, especialmente por las vas nerviosas que van a alas vsceras, podemos percibir una reaccin somtica (literalmente, una corazonada) ante las opciones a las que nos enfrentamos. Esta facultad, como otros elementos de la inteligencia emocional, puede tornarse ms fuerte con la acumulacin de experiencias que nos brinda la vida. Tal como lo describa un exitoso empresario, en cierto estudio realizado por la Universidad de California del Sur: Es una sensacin cenestsica que tiene ciertas personas. Creo que las intuiciones fuertes son menos frecuentes entre los jvenes que entre los viejos, porque las experiencias de la vida se van sumando. Es como si las tripas te dijeran cosas, como si el cuerpo se produjera una reaccin qumica, provocada por la mente, que le aprieta los msculos del estmago y el pecho, haciendo que el corazn te diga: eso no me gusta. El trmino clsico para este fortalecimiento de nuestra sensibilidad orientadora es sabidura. Y tal como lo veremos, quienes ignoran los mensajes de este depsito de sabidura estn corriendo un riesgo.

El abogado que no poda decidir

El doctor Antonio Damasio, neurlogo de la Universidad de Lowa, tuvo como paciente a un abogado brillante. Algunos aos antes se le haba diagnosticado un pequeo tumor en los lbulos prefontales. Se le operaron con xitopero el cirujano, por accidente, le cort los circuitos que conectaban esos lbulos con la amgdala. Los resultados fueron desconcertantesy dramticos. Por una parte, el abogado no presentaba ningn dficit cognitivo discernible.

Por el otro se volvi inepto en el trabajo, perdi su empleo en la corporacin y fue incapaz de conservar ningn otro. Termino desocupado; su esposa lo abandon; perdi su casa. El abogado recurri a Damasio en busca de ayuda. Al observar los resultados de sus exmenes neuropsicolgicos, todos normales, Damasio qued desconcertado. Por fin, un da not que, cuando hacia esta inocente pregunta: Cundo le convendra venir para la prxima consulta? , el abogado poda citarle todas las ventajas y desventajas de todos los horarios posibles durante las dos semanas siguientes, pero no tena la menor idea de cul de esos horarios era el mejor. Damasio comprendi entonces donde estaba la falla: su paciente no tena ninguna sensacin sobre sus pensamientos y, por lo tanto, careca de preferencias. La conclusin del neurlogo fue que la mente no estaba diseada como una computadora, capaz de brindarnos una pulcra lista de todos los argumentos racionales en favor y en contra de una decisin, basndose en todas las ocasiones similares en que nos enfrentamos a una situacin similar. Lo que hace la mente es mucho mas elegante: pasa el resultado emocional de esas experiencias previas y nos entrega la respuesta en una corazonada, y un palpito. Esa sensacin experimentaba en el cuerpo es parte de un incesante flujo de sensaciones que continua durante todo el da. As como un torrente de pensamiento, existe un torrente paralelo de sensaciones. La idea de que existe un torrente paralelo de sensaciones. La idea de que existe el pensamiento duro, la racionalidad desprovista de sentimiento, es una ficcin, una ilusin basada en la falta de atencin a los humores sutiles que se suceden en nosotros durante todo el da. Todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos, todo nos produce sensaciones. El pensamiento y la sensacin estn inextricablemente entretejidos. Tpicamente, esos sentimientos fugaces son demasiados sutiles, pero importantes. No se trata de que las corazonadas pesen ms que los datos, sino de que deberan ser consideradas juntos con ellos. Sintonizar los sentimientos suele ofrecernos informacin crucial para navegar por la vida. Esa sensacin de que algo suena bien o suena mal nos indica si lo que estamos haciendo se ajusta o no a nuestra preferencias, a los valores que nos guan y a la sabidura de la vida.

El poder de la intuicin: los primeros treinta segundos

los gerentes de crditos deben percibir que operacin puedes fallar, aunque las cifras pinten bien; los ejecutivos deben decidir si un producto nuevo vale el tiempo y el dinero que se requiere para desarrollarlo; otros necesitan formarse una opinin acertada de que candidatos a un puesto trabajaran mejor con el grupo en funcionamiento. Todas estas decisiones requieren la capacidad de incorporar a la toma de decisiones nuestra sensacin intuitiva de lo que suena bien o mal. Por cierto, entre los 3000 ejecutivos que participan en un estudio de toma de decisiones, los que se destacaban en una amplia variedad de terrenos eran los mas adeptos a utilizar la intuicin para decidir algo. Tal como lo expreso un empresario de gran xito. Una decisin intuitiva es solo un anlisis lgico subconsciente. De algn modo, el cerebro realiza esos clculos y obtiene una conclusin sopesada: parece ms correcto hacerlo de este modo que de aquel. La intuicin puede representar su papel ms importante en la vida laboral cuando afecta a las personas. Bjorn Johansson, feje de una firma de zurich que se dedica a localizar ejecutivos de primer nivel para firmas multinacional, me dijo : Este negocio es intuicin de la A a la Z. Primero hay que evaluar el ambiente de la empresa: conocer al director ejecutivo, y sus cualidades personales, sus expectativas, el tono que impone y la cultura resultante dentro de la corporacin, debo entender cmo funciona el equipo de administracin, como tratan entre s. En toda corporacin existe algo que se podra llamar olor, una cualidad caracterstica que uno puede percibir. Una vez que ha registrado ese olor, Johnsson pasa a evaluar a los posibles candidatos. El juicio clave es intuitivo: A los treinta segundos de conocer a alguien s si la qumica de esa persona concuerda con mi cliente. Desde luego, tambin necesito analizar su carrera, sus referencias y cosas similares. Aun as, si no pasa la primera barrera, de mi intuicin, no me molesto. Pero si el cerebro, el corazn y las tripas me dicen que alguien es la persona adecuada, sa es la que recomiendo. Eso concuerda con datos ofrecidos por estudios de Harvard: la gente percibe por intuicin, en los 30 primeros segundos de un encuentro, que impresin bsica tendrn del otro pasados 15 minutos o 6 meses. Por ejemplo: cuando observamos fragmentos de una clase apenas 30 segundos, es posible evaluar la eficiencia del profesor con un 80% de exactitud. Esa astucia intuitiva instantnea puede ser un resto de algn primitivo sistema de alarma ante el peligro, que perdura actualmente en sensaciones tales como la aprensin. Gavin de Becker, especialista en dispositivos de seguridad para celebridades, dice que la aprensin es un don del miedo. Este radar nos alerta sobre la existencia de un peligro con la sensacin primitiva de que algo est mal.

La intuicin y las corazonadas revelen la facultad de percibir los mensajes de nuestro deposito interno de la memoria emocional, nuestro propio de reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales. Conocimiento emocional. Saber cmo afectan las emociones nuestro desempeo; capacidad de utilizar nuestros valores para orientar la toma de decisiones Autoevaluacin precisa. un sentido sincero de nuestros lmites y nuestros puntos fuertes; visin clara de lo que necesitamos mejorar y capacidad de aprender de la experiencia Confianza uno mismo. Valenta que proviene del conocimiento certero de nuestras capacidades, valores y metas

CONCIENCIA EMOCIONAL Reconocer las propias emociones y sus efectivos

Las personas dotadas de esta aptitud: Saben que las emociones experimentan y por qu Perciban los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen Reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo Conocen sus valores y metas, y se guan por ellos

l es candidato a socio en una poderosa institucin bancaria que maneja inversiones burstiles. Y esta en dificultades. Ha triunfado porque arroll con todo lo que se interpona en su camino, dijo el psiquiatra que la empresa le hizo consultar. Pero utiliza esa inexorabilidad de guerrero cuando no viene al caso. Se irrita con demasiada facilidad, sin darse cuenta de que la clera lo lleva a tratar a la gente de una manera spera. Nadie quiere trabajar con l ni a sus rdenes. Y l no tiene la menor conciencia del modo en que lo estn manejando sus emociones. Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, como el banquero, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra gua para afinar todo tipo de desempeo laboral, manejando nuestros

sentimientos rebeldes, mantenindonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo. Tal vez nos sorprenda a nadie el hecho de que esta facultad aparezca en los consejeros de psicoterapeutas ms destacados. Es una capacidad de concentrarse, identificar los indicadores internos y las seales sutiles por las que no puedes saber lo que ests haciendo y utilizarlos para orientar constantemente lo que haces, dice Richard Boyatzis, quien estudio el conocimiento de uno mismo en los consejeros. Las mismas habilidades se ponen en juego en casi todos los empleados, sobre todo los que requieren tratar con gente sobre cualquier tipo de temas delicados. Por ejemplo, para los asesores Financieros de American Express, el conocimiento de sus propias emociones de una aptitud fundamental para desempearse bien en ese trabajo. La interaccin entre planificador y cliente es delicada; no se trata solo de difciles asuntos de dinero, sino tambin, sino tambin, cuando surge el tema de los seguros de vida, de algo tan delicado como la mortalidad. La compaa ha descubierto que esas interacciones, plagadas de inquietud, desasosiego y desconfianza, son pasadas por alto con demasiada frecuencia, en la prisa por afectar una venta. American Express comprendi que, para servir mejor a sus clientes, deba ayudar a sus asesores financieros apercibirlos y a manejarlos adecuadamente. Tal con veremos en el captulo 11, cuando se les enseo a los asesores a conocer mejor sus propios sentimientos y a tener ms empata con el cliente, les resulto ms fcil establecer relaciones prolongadas y de confianza. Y esas relaciones se tradujeron en ventas ms altas por clientes. La conciencia emocional comienza sintonizando los torrentes de sensaciones que est presente siempre en todos nosotros. Y reconociendo de qu modo esas emociones dan forma a lo que percibimos, pensamos y hacemos. De esa conciencia surge otra: que nuestras sensaciones afectan a aquellos con quienes tratamos. Para los planificadores financieros, esto significa saber que sus propias emociones pueden reverberar en la interaccin con los clientes, para bien o para mal (mas sobre este tema, en el captulo 7). Las personas de destacan en esta aptitud tiene conciencia de sus emociones en cualquier momento dado; a menudo, sabe cmo se manifiestan en lo fsico. Es capaz de articular esos sentimientos y, adems, expresarlos socialmente de manera adecuada.

American Express reconoci que sus planificadores necesitaban, no solo conocer sus sentimientos, sino tambin percibir si haba equilibrio en su propia vida laboral, su salud y sus intereses familiares, adems de saber orientar el trabajo con los valores y las metas personales, adems de saber orientar el trabajo con los valores y las metas personales, habilidades todas que, ya veremos, se basan en el autoconocimiento.

El torrente de sentimientos

El torrente de nuestros sentimientos corre perfectamente paralelo al torrente de nuestros sentimientos. Siempre experimentamos algn estado de nimo, aunque es tpico que no captemos los humores sutiles que creen y menguan durante nuestra rutina diaria: la actitud alegre o mohna con que despertamos, la leve irritacin que provocan los inconvenientes para llegar al trabajo, los cientos y hasta miles de emociones, grandes y pequeas, que vienen y van con los acontecimientos cotidianos. Dado la prisa y la presin de nuestros das laborales, tenemos la mente ocupada en el torrente de pensamientos: planeamos lo siguiente, nos concentramos en la tarea actual, nos preocupamos por lo que queda pendiente. Se requiere una pausa mental para captar el murmullo subterrneo del humor, algo que rara vez hacemos. Nuestras sensaciones nos acompaan siempre, pero rara vez les prestamos atencin. Lo tpico es que cobremos conciencia de ellos solo cuando se encrespan y desbordan. Pero si prestamos atencin, las experimentamos en planos ms sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. El ritmo de la vida moderna nos deja muy poco tiempo para asimilar, reflexionar y reaccionar. El cuerpo esta sincronizado segn el ritmo mas lento. Necesitamos tiempo para para la introspeccin, pero no lo tenemos o no la tomamos. Las emociones tienen su propia agenda y sus horarios, pero la vida precipitada que llevamos no les brinda espacio ni tiempo. Por ende, se tornan subterrneas. Tanta presin mental expulsa voz interior, mas serena, que nos ofrece un timon interno de convicciones, nos resultara mu y til para navegar por la vida. Las personas que no conocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En ciertos sentidos son analfabetos emocionales, ajenos a un reino de la realidad que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo.

En algunos, esa falta de odo emocional se presenta como ignorancia de los mensajes que el cuerpo trata de enviarles (bajo la forma de jaquecas crnicas, dolores de cintura, ataques de ansiedad) para hacerles saber que algo est mal. En el otro extremo estn los que estn los que sufren de alexitimia, termino psiquitrico para designar a quienes tienen una percepcin confusa de sus propias sensaciones. Para esa personas el mundo exterior es mas claro y detallado que su propio universo interior. Las diferencias entre distintas emociones, ya sean benignas o desagradables, les resultas confusas; tienen un alcance emocional reducido, especialmente escaso en humores positivos, como la felicidad. Para ellos, los matices de la inteligencia emocional son elusivos; por eso, no pueden emplear las corazonadas para orientar sus pensamientos acciones. Pero el conocimiento de uno mismo se puede cultivar. Edward McCracken, ex director ejecutivo de Silicon Graphics, que manifiesta la capacidad del empresario de inclinar lo intuitivo en la toma de decisiones, deice: En nuestras industria sucede a menudo que no tenemos tiempo para pensar. Hay que hacer todos los deberes, pero despus tienes que guiarte por la intuicin, sin dejar que la mente estorbe. Cul es el mtodo de McCraken para dar espacio a sus sentimientos intuitivos? Desde hace de una dcada, medita todos los das. Su enfoque es un medio probado para ponerse en contacto con la voz mas profunda y serena del sentimiento: reservar tiempo para no hacer nada. No hacer anda productivamente es algo mas que mirar televisin o, peor aun, hacer algo mas mientras se mira televisin. Es aportar, por el momento, cualquier otra actividad orientada hacia un objetivo, para hacer algo mas abra la mente a una sensibilidad mas profunda y serena.

Vivir guiados por el timn interior

Richard Abdoo tiene una regla: por mucho trabajo que tenga, reserva ocho horas a la semana para la reflexin solitaria. Como es director ejecutivo de Wisconsin Energy, una empresa de servicios con utilidades de 2.000 millones al ao, esa norma requiere algn esfuerzo. Abdoo, catlico devoto. Suele utilizar esas horas para dar largas caminatas. Otras veces, su periodo contemplativo adquiere otras formas: trabajar en su taller domstico o montar su motocicleta. es preciso obligarse a pasar algn tiempo lejos del ajetreo del trabajo, a fin de registrar a la realidad, explica. Si no lo haces, puedes perder las riendas y meterte en todo tipo de problemas.

Qu tipo de problemas? Desviarte de los valores que deben guiarse, para empezar. Los valores personales no son abstracciones elevadas, sino credos ntimos que sentimos, aunque no los expresemos jams con palabras. Nuestros valores se traducen en resonancia emocional, ya sea positiva o negativa. El conocimiento de uno mismo sirve como barmetro interior, que evala si lo que estamos haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. Los sentimientos nos brindad el dato esencial: si hay discrepancia entre la accin y el valor, el estado ser desasosiego, bajo la forma de culpa o vergenza, dudas intensas e insistentes, inquietud, remordimientos, etctera. Ese desasosiego acta como draga emocional, agitando sensaciones que estorban o sabotean nuestros esfuerzos. Por el contrario, las decisiones tomadas de acuerdo con el timn interior son energizantes. No solo lo sentimos correctas, sino que maximizan la atencin y la energa disponibles para llevarlas a cabo. En un estudio efectuado sobre trabajadores de conocimiento(en este caso, ingenieros, programadores de computacin y auditores), los superiores eligieron carreras que realzaron o no perjudicaran el sentido de su propia velar, trabajos donde se sintieron satisfechos y convencidos de efectuar alguna contribucin. Mientras que los trabajadores promedio se contentaban, con tomar el proyecto que se asignara, cualquiera fuese, los superiores se preguntaban qu proyecto sera ms vigorizante para ellos, a las rdenes de quin se sentiran ms estimulados, qu idea persona poda ser un buen proyecto. Saban por intuicin en qu se destacaban, que disfrutaban y que no. Su desempeo era destacado porque podan tomar decisiones que los mantenan concentrados y energizados. Las personas que seguan por el sentido interior de lo que vale la pena reducen al mnimo la esttica emocional en s mismo. Por desgracia son demasiados los que estn vencidos de que, en el trabajo, no es posible defender los valores profundos, de que eso, de algn modo, no es permisible. Guardar silencio en cuanto los valores deforma el sentido colectivo de lo que motiva a la gente, haciendo que el dinero, por s solo, parezca tener mucha importancia de la que realmente tiene para muchos. En un estudio de la Universidad Californiana del Sur, efectuado sobre 60 empresarios sumamente exitosos, las ostentaciones de riqueza eran escasas. Segn las conclusiones del estudio, lo que motivaba a estos triunfadores ms que el dinero eran cosas tales como el entusiasmo y el desafo de iniciar un negocio, la libertad de ser el jefe, la posibilidad de crear y la oportunidad de ayudar a otros ayudndose a s mismo.

Exceptuando a los que se encuentra en una situacin financiera desesperada, la gente no trabaja solo por el dinero. Lo que tambin alimenta la pasin por el trabajo es una ambicin ms intensa de ser til, de tener una pasin. Dado la oportunidad, la gente gravita hacia lo que les brinda un sentido, hacia aquello en lo que deben aplicar la mxima aplicacin, talento, energa y habilidad. Y eso puede requerir cambiar de empleo para adecuarnos mejor a lo que nos interesa.

Manejar la carrera
El afn de lograr una posicin y dejar nuestra marca en el mundo es ms urgente a los veinte aos y a los treinta, e incluso se prolonga despus de los cuarenta. Pero hacia los cuarenta y cinco o los cincuenta aos de edad, es tpico que una persona revale sus metas, pues a menudo llega a la radical comprensin de que la vida es limitada. Con este reconocimiento de la mortalidad llega una reconsideracin de los que tiene verdadera importancia. Al promediar la vida son muchsimos los ejecutivos y abogados, con sueldos anuales de siete cifras, que preferiran estar dirigiendo un restaurante o dedicados al trabajo social , dice Stephen Rosen, quien asesora a profesionales empeados en hallar un modo ms satisfactorio de vivir, a veces por necesidad, tras haber perdido el empleo. Un asesor que ha evaluado a altos ejecutivos en firmas tales como General Electric, DEC y Mobil Oil me dice que , en los aos de la madurez, muchos se entusiasman por nimiedades tales como participar de la cooperadora escolar o atender una pequea empresa que han fundado como actividad secundaria. Pero el trabajo de siempre los aburre. Un empresario muy exitoso, que haba fundado una serie de negocios, descubri que detestaban el que estaba administrado: Esta compaa ha llegado no me gusta. Soy mucho ms feliz arreglando el motor de mi embarcacin o algo parecido, pero con esto no. Como asegurar el dicho popular: Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te lleva. Y esta desorientacin llega incluso a afectar la salud: quienes sienten que no estn aprovechando su capacidad en su trabajo, quienes encuentran sus tareas repetitivas y aburridas, corren mayor peligro de sufrir una dolencia cardiaca que quienes expresan en el trabajo sus mejores habilidades. El autoconocimiento ofrece un timn seguro seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armona con nuestros valores ms profundos. algunas mujeres ejecutivas han reprimido su autoconocimiento para llegar donde estn, me dijo Kathy Kram, profesora de Administracin de la Universidad de Boston. son mujeres ambiciosas, que terminaron en altos puestos generales, pero sufren

por la privacin de relaciones. Sus vnculos son instrumentales, orientados a alcanzar un objetivo: un patrn mas tpico de los hombres. El precio que pagan es que vida personal se marchita. Este problema no se limita en las mujeres, por cierto. Muchos ejecutivos, hombres en su mayora, nunca creyeron que fuera importante informarse sobre si paisaje interior, me dice Michael Banks, asesor de ejecutivos de KRW Internacional, con base en Nueva York. Nunca relacionaron su comportamiento bajo estrs con su capacidad para retener a la gente leal o talentosa o cubrir el mnimo de produccin. Cuando se acerca a los cincuenta aos, empiezan a percibir que les falta algo. Eso puede alcanzar con el fracaso del matrimonio o al descubrir que estn cometiendo errores debido a su caos interno. Pero la crisis puede ser fructfera: Empieza a resquebrajarles la dura corteza exterior; entonces comienzan a experimentar emociones que no se haban permitido antes, a ver de un modo distinto ese lado de la vida.

La atencin: nuestro recurso ms preciado

Era socio gerente de un prspero bufete de a abogados, rico y triunfador. Pero a los cincuenta aos algo comenz a carcomrselo. Siempre haba pensado que, cuando llegara a los cincuenta, su vida sera mas libre y flexible, me conto Shoshana Zubott, psicloga y profesora de la Business School de Harvard. Cambio se encontraba se vea esclavo del tiempo redituable, de las necesidades de sus socios y las exigencias de sus clientes. Su xito era su prisin. Esa realidad se le present mientras efectuaba el viaje a travs de Odisea, un programa de autorreflexin nico de su gnero, desarrollado por Zuboff. Al principio se ofreca a los ex alumnos de la Business school de Harvard, pero su popularidad hizo que ahora est a disposicin de otros comerciantes y profesionales maduros. El entusiasmo que provoco Odisea se debe, en gran parte, a que permita que cada uno examine atentamente su vida, utilizando sus sentimientos ms hondos para hallar respuesta a preguntas tales como: Quin soy, Adnde voy? y Qu deseo?. Sus participantes, segn Zuboff, tienden a se grandes triunfadores; han alcanzado los objetivos que se fijaron cuando tenan veinte o treinta aos, pero les esperan dos o tres dcadas ms de vida laboral productiva y se preguntan: Y ahora qu.

El enfoque habitual de esa pregunta nos insta a contemplar nuestra vida laboral desde afuera (como convertirte en una mercanca ms atractiva, como comercializarte) y en pensar en funcin de las variables externas: cul es el sueldo, el cargo, en que ciudad debo trabajar, como me va en comparacin a sus colegas. Nosotros tomamos el enfoque opuesto: mirar desde adentro hacia afuera, observando nuestro cambiante sentido del yo y lo que constituye nuestra satisfaccin, explica Zuboff. Para muchos que participan en la Odisea, la carrera se ha convertido en una especie de tren, que los lleva sin darles tiempo ni espacio para decidir si en verdad quieren viajar por esa va. El programa les brinda de mirar la oportunidad de mirar hacia dentro, reflexionando sobre el viaje. Durante la primera semana se los ayuda a concentrarse en el mundo interior, en lo que sienten con respecto a lo que estn haciendo o les gustara hacer; siguen tres semanas de licencia, para dirigir y reflexionar mejor, luego, una semana ms en la que ellos y sus conyugues regresan para elaborar un plan para el futuro. es preciso de dejar de pensar que los sentimientos son irrelevantes y confusos, comprender que, en realidad, son patrones de reaccin sumamente diferentes y sutiles, fuentes de informacin aprovechable, solo sabemos qu hacer si descubrimos qu es lo que percibimos como adecuado. Nuestro recurso mas precioso es la atencin. Los sentimientos son la versin fsica de la situacin; nos revelan cuanto deseamos saber sobre ella. Para los empresarios, el gran cambio se produce cuando caen en la cuenta de los que crean blando es duro y lo que crean duro a menudo resulta arbitrario. En este sentido, los sentimientos son guas que llevan a los temas importantes, como adnde voy En el caso del abogado disconforme, la semana de reflexin lo llev a comprender que ya no necesitaba del bufete como en los otros tiempos, aunque sus otros socios aun encontraban en l su principal sentido de identidad. Estaba viviendo para satisfacer expectativas ajenas. En cambio, lo que le brindaba verdadero placer era una empresa dedicada a la cra de ganado que manejaban con su hijo. Aunque lo haba fundado como entretenimiento, ahora le resultaba como apasionante y divertida. Logrado es este conocimiento de s mismo, resolvi reducir sus horas redituables en un 50%, en el curso de los dos o tres aos siguientes, y dedicar la otra mitad a criar ganado. Resultado: dos aos despus haba alcanzado ese objetivo, adems de fundar otras dos empresas, y gan ms en seis meses de vender ganado que en dos aos de trabajo en el bufete.

Lo mas importante, segn Zuboff: Es feliz. Detestaba tener que levantarse por la maana para ir a trabajar. Ahora est entusiasmado, renovado, lleno de nuevas energas.

Autoevaluacin precisa
Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites

Las personas dotada de esta aptitud: Conocen sus puntos fuertes y debilidades Son reflexivas y aprenden de la experiencia Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s mismas Son capaces de mostrar sentido de humor y perspectiva con respecto a s mismo

El despertar de Mort Meyerson se inici a aceptar una invitacin para asumir la direccin ejecutiva de Perot systems, una empresa que ofrece servicio de computacin. En los seis primeros meses que pas en el nuevo puesto, comenz a notar que el mundo empresario, tal como lo conociera aos antes como director ejecutivo de la gigantesca competidora EDS, era completamente distinto; no solo variaban las personas que trabajaban a sus rdenes y sus motivos para trabajar. Comprendi que l tambin tendra que cambiar. Tal como escribi en su artculo asombrosamente introspectivo y revelador: todo cuanto yo crea saber sobre el liderazgo estaba equivocado. Mi primera tarea como lder era crear un nuevo conocimiento de m mismo. Meyerson pas por algo que describe como un tiempo de intento autoexamen, luchando con cuestiones que iban al ncleo del estilo dirigente del que antes se enorgulleca. Llego a comprender que, como gerente de EDS, su xito haba sido tan notable como su inexorabilidad. Es cierto que, con l al timn, EDS vea trepar las utilidades todos los trimestres, sin excepcin, y los empleados que tenan participacin en las ganancias se hacen ricos; pero al recapacitar , Meyerson comprendi tambin que, aun hacindolos ricos, les haba causado una inmensa angustia personal. EDS era habitual trabajar 80 horas a la semana;

se cambiaba a la gente de sitio sin pensar dos veces en las alteraciones que eso poda provocar en su vida, y no se toleraba ningn cuestionamiento. El termino con que los empleados designaban a los trabajos asignados era marcha de la muerte; el tono cultural, segn dice Meyerson, joven, masculino y militar. En EDS, Meyerson haba encabezado un equipo de 50 personas que diseo el sistema federal para procesar los reembolsos por tratamiento mdico; todos trabajaron 18 horas por da para cumplir con una fecha tope. Un da, a pesar de una densa nevada, todos los miembros del equipo se presentaron a trabajar, salvo uno: Max Hopper. Meyerson, furioso lo llam para reprimirlo severamente. Hopper abandono la empresa a la primera oportunidad y lleg a revolucionar la industria de las reservas de pasajes areos, inventando el sistema computarizado SABRE. Al recordar cmo haba ahuyentado a Hopper, un empleado talentoso y brillante, Meyerson admiti que era demasiado rpido para juzgar con dureza y demasiado lento para ver las cosas desde la perspectiva ajena. Aos despus, reflexionando sobre el costo humano de su antiguo estilo, comprendi que sus supuestos puntos fuertes eran ms claramente identificables con debilidades. Por ejemplo: en EDS, su comunicacin con las empleados segua el viejo modelo jerrquico me presentaba en el escenario cada seis meses y pronunciaba un discurso de barricada. Sus manos estaban solamente dirigidas a las diez o doce personas de mas autoridad, virtualmente, no tena contacto con el resto de sus empleados. Comprendiendo qu, en la actualidad, el lder necesitan estar abierto a los mensajes sinceros y directos que le dirija cualquier integrante de la compaa, Meyerson cambio de actitud. Instal una direccin de e-mail que reciba miles de mensajes al mes (y l los lea todos) de todos los puestos de la empresa. Llego al punto de enviar un e-mail para felicitar a un equipo que efectu una venta competitiva, y lo hizo antes de que pasara una hora de la victoria. Para poder dirigir a otros, para poder ayudar a otros, es preciso descubrirse a uno mismo, dice Joe Jaworski, que perteneci al grupo de planificacin de escenarios de Royal Dutch/Shell. Si quieres que se produzca una explosin creativa, si quieres ese tipo de desempeo que conduce a resultados realmente excepcionales, debes estar dispuesto a embarcarte en un viaje que produzca una alineacin entre los valores y las aspiraciones del individuo, y los valores y las aspiraciones de la empresa.

Puntos ciegos
Harry era gerente de una empresa que haba inicia una importante campaa para aplanar la jerarqua corporativa y dar a los empleados autoridad para tomar decisiones crticas. Usaba toda la retrica adecuada: compartir el poder y delegar autoridad, pero ante la menor amenaza de crisis, no poda hacerlo. Mientras las cosas marchaban bien, era bastante hbil responsabilidades en su personal, que era muy competente. para delegar

Pero en cuanto olfateaba emergencia se haca cargo de las riendas, rechazando el consejo o los esfuerzos de los dems. Esto, adems de socavar la iniciativa de la empresa para impulsar el poder hacia abajo, restaba seguridad al personal de Harry. Y su incesante chchara sobre las virtudes de compartir el poder, cuando en realidad lo acaparaba, corroa su credibilidad. Por desgracia, l no era capaz de ver la contradiccin, aun cuando su subordinado tuvo el coraje de sealrselo, dijo Robert E. Kaplan, es miembro del centro del liderazgo creativo. El primer paso para mejorar el propio desempeo es identificar la necesidad de hacerlo no obstante, como en el caso de Harry, adquirir ese conocimiento de uno mismo pues resultaba muy difcil. Si permanecemos ciegos a nuestros puntos problemticos podemos poner en peligro la carrera. En estudio que comparaba a ejecutivos que fueron despedidos con otros a los que les fue bien, ambos grupos tenan puntos dbiles, la diferencia critica era que los despedidos no supieron aprender de sus errores y deficiencias; estaban muchos menos dispuestos a reconocer sus propias fallas y a menudo se enojaban con quienes trataban de sealrselas. Debido a esa resistencia, no podan hacer nada por mejorarlas. Entre varios cientos de gerentes, tomados de doce organizaciones distintas, la exactitud en la autoevaluacin era distintiva de un desempeo superior, algo que faltaba en quienes no se destacaban. No es que los ejecutivos estelares tengan habilidades ilimitadas, sino que tenan conciencia de sus lmites; as en qu necesitaban mejorar o buscan trabajar con otra persona que compense lo que a ellos les falta.

Nuestras fuerzas y nuestras debilidades

Los ascendieron al primer peldao de una gran empresa manufacturera; llevaba la reputacin de ser un artista del cambio de rumbo, por las implacables reformas y reducciones de personal que haba realizado en el pasado. Nunca sonrea;

estaba siempre ceudo, me contaba Kathryn Williams, asesora de ejecutivos de KRW internacional. Era impaciente y se enojaba con facilidad. Cuando alguien llevaba una mala noticia, l atacaba al mensajero, as que la gente dej de informarlo. No tenia idea que asustaba la personal. Su actitud gruona e intimidatoria pudo haberle dado buenos resultados como artista del cambio de rumbo, pero ahora lo estaba socavando. Williams fue llamada para asesorar al ejecutivo. Lo que fue filmarlo en accin y luego mostrarlo el video, sealando el efecto que su expresin facial, habitualmente adusta, tena sobre la gente. Fue una revelacin: al darse cuenta de cul era el efecto, los ojos se le llenaron de lgrimas, recuerda Williams. As comenzaron cambios positivos para el ceudo ejecutivo. Pero no siempre suceda as. Con demasiada frecuencia, quienes ocupaban puestos elevados consideran que la necesidad de cambiar es una seal de fracaso o debilidad. El esfuerzo competitivo que los llev a la cima tambin puede impedrseles admitir sus deficiencias, aunque solo sea por medio de sus competidores dentro de la poltica orgnica. Todos compartimos esta tendencia a la negacin, una estrategia emocionalmente cmoda que nos ahorra el disgusto de reconocer la dura verdad. Esa actitud ofensiva puede adoptar muchas formas: minimizar los hechos, descartar informacin crucial, buscar racionalizaciones y buenas excusascualquier cosa, a fin de restar a los hechos de su verdad emocional. Y la gente que nos rodea puede tender a aliarse con nuestra negativa. Entre los tipos de informacin ms difciles de obtener en una empresa, figura la crtica sincera y constructiva de lo que estamos haciendo, y jefes la pasan mejor quejndose los unos de los otros a espaldas del mencionado, en vez de mantener con esa persona una conversacin franca y abierta sobre lo que est mal. Existe un pacto Faustino en esta coalicin para actuar como si todo estuviera bien, cuando en verdad no es as, pues esa ilusin de armona y efectividad nos cuesta con la verdad que podra dar paso a una autentica mejora. Cuando alguien se equivoca consistentemente en el manejo de una situacin dada, eso es seal segura de que hay un punto ciego. En los peldaos inferiores de una organizacin, esos problemas pueden descartar fcilmente, rotulndolos como rarezas. Pero en los planos ms altos son problemas que se

magnifican en consecuencias y visibilidad; los afectos adversos no perjudican solo a la persona que los padece, sino al grupo en su totalidad. He aqu una lista de algunos puntos ciegos muy comunes (y costosos), tomado de un estudio realizado por Robert E. Kaplan, sobre 42 ejecutivos que, en los dems terrenos, tenan mucho xito. Los sujetos de desempeaban en distintos puestos, desde jefes departamentales a directores ejecutivos, pero en cualquier cargo pueden surgir problemas similares. Ambicin ciega. Tiene que ganar o tener razn a toda costa; compite en vez de cooperar; exagera su propio valor y contribucin; es jactancioso y arrogante; ve a los dems como aliados o enemigos, en trminos de blanco y negro. Metas no realistas. Fija objetivos demasiados ambiciosos e inalcanzables para el grupo o la organizacin; no es realista en cuanto a lo que requiere para realizar el trabajo. Implacable en el esfuerzo. Trabaja compulsivamente, a expensas de todo lo dems; abusa de sus esfuerza; es vulnerable al agotamiento. Abuso de otros. Presiona demasiado a los dems, hasta agotarlos; maneja a los dems como a inferiores y asume en vez de delegar; impresiona como spero o implacable e insensible al dao emocional que causa a otros. Sed de poder. Busca poder en inters propio, no para la organizacin; impulsa sus propios intereses, sin tener en cuantas otras perspectivas; es explotador. Insaciable necesidades de que se reconozca sus mritos. Es adicto a la gloria; toma el crdito de los esfuerzos de los dems y culpa a otros por sus errores; sacrifica la posibilidad de seguir adelante con un objetivo por salir a la bsqueda de una nueva victoria. Preocupacin por las apariencias. Necesita quedar bien a cualquier costo; se preocupa exageradamente por su imagen pblica; ansia los atributos materiales del prestigioso. Necesidad de parecer perfecto. Lo enfurecen las crticas o las rechaza, aunque sea realistas; culpa a otros de sus fracasos; no puede admitir errores ni debilidades personales.

Esos puntos ciegos llegan a hacer que algunos eviten conocerse a s mismo, pues de ese modo deberan admitir defectos que no soportan reconocer. Esta necesidad de negar los hace resistentes a cualquier tipo de crtica y, en algunos casos, es una pesadilla trabajar con ellos o sus rdenes.

Todas las aptitudes laborales son hbitos aprendidos: si somos deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y a tomar en cuantas otras opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Pero esas mejoras no se presentaran sin el primer paso, que es tomar conciencia del dao que nos causan esos hbitos y de cmo envenenan nuestras relaciones. Si no tenemos idea del efecto de estas conductas sobre nosotros y sobre otros, no tenemos motivos en una empresa de primera lnea: El mayor problema por aqu es la falta de autoconocimiento. Entre los 184 gerentes de nivel medio que participaban de un problema para lderes en el Centro en el Centro para el Liderazgo Creativo, haba marcadas discrepancias entre la evaluacin que cada uno haca de s mismo, en cuestiones tales como capacidad de escuchar y adaptabilidad, y como los evaluaban sus colegas. En general, cuando existen discrepancias tales, son nuestros colegas los que mejor pueden preanunciar cual ser nuestro verdadero desempeo. En general, esas diferencias se compensaban: los ejecutivos se evaluaban con ms generosidad que sus pares en algunas aptitudes y con ms dureza en otras. Pero algunos gerentes solo tenan una visin optimista de s mismo: si se calificaban mucho mejor en facultades teles como la de mostrarse considerados y flexibles, tambin se consideraban dignos de confianza y de crdito. Esto, lleva al extremo, es la visin del narcisista, que no admite defectos, exagera su propia capacidad y evita la crtica constructiva, pues no quiere enterarse de sus propias deficiencias.

Caminos para mejorar

Un profesor universitario nos habla de un pequeo e imaginativo paso que dio para ayudarse a mejorar su comunicacin. Un da, un estudiante tuvo la valenta de sealarle algo as como un tic verbal, que distraa y confunda a sus alumnos: terminar muchas frases con las palabras en eso, ms o menos como el no? o el bueno que algunos insertan sin sentido alguno. Al inspeccionar sus propias disertaciones, el profesor se llev una desagradable sorpresa: en eso surga una y otra vez, sin intencin suya, sin que tuviera conciencia de haber pronunciado esas palabras. Pero entonces, decidido a cambiar, tom una medida audaz: pidi a sus alumnos que levantaron la mano

cada vez que oyeran esa muletilla. Con 300 monos para hacerme tomar conciencia de esa costumbre, dice, cambi en un abrir y cerrar de ojos. Los ejecutivos que muestran un desempeo superior buscan intencionalmente la crtica constructiva, quieren saber cmo los ven los dems, pues saben que sa es informacin valiosa. Tal vez esto sea, en parte, el motivo por el que quienes se conocen bien tambin se desempean mejor. Presumiblemente, el autoconocimiento los ayuda en un proceso de constante mejora. Y el autoconocimiento es, por s solo, una valiossima herramienta de cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de esa persona, su sentido de la misin a realizar, sus valores bsicos, incluida la conviccin de que mejorar es bueno. En un estudio de varios centenares de trabajadores del conocimiento (cientficos de la computacin, autores, etctera) en empresas tales como AT&T y 3M, se descubri que el conocimiento de uno mismo era una aptitud existente en casi todas las estrellas, entre varios cientos. Dice Robert Kelley, de CarnegieMellon University, quien realiz el estudio con Janet Caplan: Las estrellas se conocen bien a s mismo.

Confianza en uno mismo

Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades

Las personas que tienen esta aptitud: Se muestran seguros de s mismas: tienen presencia Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que considera correcto. incertidumbres y las presiones.

Son decidas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las

Aunque l nunca lo dira, su desempeo laboral era la imagen de la valenta. Lo contrataron para que dirigiera una aerolnea privada, en un pequeo pas d Amrica Latina. Encontr la empresa en un pantano. La cada de las utilidades

se deba a un legado de nepotismo y favoritismo: el principal agente d ventas de la aerolnea era ntimo amigo del propietario, con un contrato mucho ms ventajoso que el de su competidores, aunque su agencia estaba floja en ventas. Tambin eran excesivamente generosos los contratos de los pilotos, que formaban parte de uno de los sindicatos con mayor poder poltico en el pas, pues sus sueldos estaban muy por encima de lo normal en la industria. Mas aun: dos de los aviones de la empresa se haban estrellado en viaje en un lugar turstico, con lo que la mala publicidad redujo su porcin de mercado del 50% al 20%, en el curso de pocas das. La gente le advirti al nuevo gerente de la aerolnea que no se enfrentara al sindicato; quienes lo hacan reciban a veces amenazas contra su familia o ponan en peligro su propia vida. Pero l puso manos a la obra. Explic a los pilotos que si no renegociaban sus contratos, la empresa ira a la quiebra y quera fuera de operacin. Los pilotos, despus de escucharlo, aumentaron sus horas de trabajo sin exigir mayores sueldos. Luego se present al propietario de la aerolnea para decirle, sin rodeos, que su ntimo amigo, jefe de la agencia de viajes, eran incompetentes y no produca las utilidades que deba producir. Si no se deshace de esa agencia, me voy, dijo. El propietario tambin lo escuch y cancel el contrato de su compinche. Como lo expreso un amigo que conoca este valiente ejecutivo: Estas dispuesto a confrontar aun cuando estuviera en juego su propia seguridad o su empleo. Esa confianza en uno mismo es el sine qua non de un desempeo superior, sin ella nos falta la conviccin esencial para asumir desafos. Sentirse seguro brinda esa confianza indispensable para lanzarse hacia adelante o asumir el liderazgo. Para quienes carecen de seguridad, cada fracaso es una confirmacin de su incompetencia. La falta de confianza en uno mismo se puede manifestar en sentimientos de indefensin, impotencia y dudas invalidantes. Por otra parte, un exceso de confianza pues de pasar por arrogancia, sobre todo si uno carece de habilidades sociales. Y es preciso no confundir la confianza en uno mismo con la temeridad: para causar un impacto positivo, la seguridad debe alinearse con la realidad. Por este motivo, la falta de autoconocimiento es un obstculo para la seguridad realista.

La confianza en uno mismo se puede poner de manifiesto en una imagen fuerte que proyecte presencia. La gente muy segura de s mismo parece exudar un carisma que inspira confianza en quienes la rodean. En verdad, entre supervisores, gerentes y ejecutivos, lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en s mismo. Tpicamente, las personas dotadas de confianza en s mismas se consideran eficaces, capaces de asumir un desafo y de dominar una tarea nueva. Se ve como catalizadores, impulsores e iniciadores, y creen poder compararse favorablemente con otros. Desde esa postura interior, estn mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos, sin dejarse intimidar por la oposicin. Por ejemplo, una caracterstica de los auditores sobresalientes es que no se dejan intimidar ni presionar fcilmente. La confianza en uno mismo brinda fuerzas para tomar una decisin difcil o actuar segn nuestras convicciones, pese a la opcin, el desacuerdo y hasta la desaprobacin explicita cita de quienes detentan la autoridad. La gente segura de s es decidida sin mostrarse arrogantes ni ponerse a la defensiva; cuando toma una decisin, la mantiene. Como dice Lee Iacocca, que se convirti aChrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que ressumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin. En ltimo trmino, hay que reunir toda la informacin, fijar un programa y actuar.

Tener talentoy saberlo

cuando tena nueve o diez aos decid ganar algn dinero durante el verano cortando csped. Consegu una mquina, acord con mis padres que ellos pagaran el combustible y hasta hice imprimir volantes. Pero cuando llego el momento de ir de puerta en puerta para conseguir clientes, me falto confianza para tocar un solo timbre. Ese pattico recuerdo proviene de un estudiante; fue su explicacin de por que regresaba a un programa universitario para ejecutivos, tras desempearse como gerente por algunos aos, decidido a incrementar su confianza en si mismo. Aun ahora, como adulto, dice: Una de las cosas que ms me cuesta es abordar a alguien, por telfono o personalmente, para discutir oportunidades que me interesan; me falta esa seguridad.

El cuento tiene un final feliz: tras varios meses de esfuerzos sistemticos por mostrarse ms firme, adquiri ms seguridad en s mismo. Si bien algunas personas parecen haber nacido con ella, la prctica hace ms audaces hasta a los que son tmidos por naturaleza. Esta confianza en uno mismo se relaciona estrechamente con algo que los psiclogos llamamos autoeficacia; al juzgar positivamente nuestra propia capacidad de desempeo. La autoeficacia no cosiste en nuestras habilidades reales, sino en lo que los creemos capaces de hacer con nuestras habilidades. La habilidad por s sola, no basta para garantizar un gran desempeo: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo. Albert Bandura, psiclogo de la universidad de Stanford, pionero en el estudio de la autoeficacia, seala el contraste entre quienes dudan de s mismo y quienes creen en su capacidad, cuando se trata de afrontar una tarea difcil. Las personas dotadas de autoeficacia aceptan el desafo de buen grado; los que dudan de s mismo, ni siquiera lo intentan, por muy bien que pudiera desempearse. La confianza de uno mismo eleva las aspiraciones, mientras que la autoduda las sofoca. Entre 112 contadores estudiados, todos del rango inicial, los que tenan mas altos sentido de autoeficacia tuvieron el menor desempeo laboral, segn la elevacin de los supervisores, diez meses despus, en cuanto a su autoeficacia laboral, en el nivel de autoeficacia era seal ms acertada que la habilidad real o de preparacin recibida antes de ser contratados. Existe un estrecho vnculo entre el autoconocimiento y la confianza en uno mismo. Cada uno tiene un mapa interior de sus proclividades, capacidades y deficiencias. Po r ejemplo: un joven que se considera hbil en relaciones publicas personales, capaz de desempearse con elegancia en una entrevista de trabajo o una visita de ventas, era tmido en su vida personal, ya sea en fiestas o salidas ntimas. Por lo tanto, nuestro sentido de la autoeficacia es especfico: lo capaces que nos consideramos para el trabajo no coincide, necesariamente, con lo bien que creemos podemos desempearnos en otros aspectos de la vida. Si los trabajadores que creen en su propia capacidad se desempean mejor es, en parte, porque esa conviccin los motiva para trabajar mas y persistir a pesar de las dificultades. Tpicamente evitamos las situaciones o los terrenos en lo que tememos fracasar; aunque tengamos las facultades se que se requiere para triunfar en un empleo, si no nos creemos capaces de manejar sus desafos, es posible que actuemos mal. La idea no puedo es incapacitante.

Una de las caractersticas mas comunes entre los trabajadores que carecen de confianza de s mismo es el miedo paralizante a parecer ineptos. Otro es el de abandonar con demasiada facilidad sus opiniones y criterios (aun las ideas buenas) cuando se encuentran a un desafo. Se incluyen tambin la indecisin crnica, sobre todo la presin; el acobardarse al menor riesgo y no expresar ideas valiosas. En un estudio de varias dcadas, efectuado sobre gerentes de AT&T, la confianza de uno mismo al comienzo de la carrera result anunci de ascenso y xitos en altos puestos, aos despus. Y un estudio hecho a lo largo de sesenta aos, sobre mas de mil hombres y mujeres de alto CI, desde que se sigui desde la infancia hasta la jubilacin, los mas seguros de s en los primeros aos resultaron ser los exitosos en el desarrollo de sus carreras.

La valenta de hacerse or
Fue la presin arterial descontrolada (resultado de no haber tomado su medicacin) lo que provoco al anciano un grave ataque cerebral. Ahora esta en terapia intensiva, en un hospital especializado en lesiones cerebrales; en los das siguientes se sabra si iba a sobrevivir o no. Los frenticos tratamientos se concentraban en evaluar la extensin del dao sufrido en el cerebro y en evitar nuevas hemorragias. Lo visitaba una ntima amiga, enfermera diplomada que trabajaba en el mismo hospital; por casualidad vio la grfica mdica del hombre y not que, de los muchos medicamentos que se le estaban suministrando, ninguno era para controlar la presin arterial. Preocupada pregunt al neurlogo residente que estudiaba los resultados de una tomografa, junto a la cama de su amigo. _Se le administraba algn medicamento para la hipertensin? Irritado por la interrupcin, el especialista le espet: _Aqu solo los atendemos del cuello para arriba. Y se retir de la habitacin. Ya alarmada, puesto que parecan haber pasado por alto una medicacin crucial para la recuperacin de su amigo, la enfermera fue al despacho del mdico jefe y esper a que concluyera una conversacin telefnica: despus de disculparse por la interrupcin, se expres su inquietud. Inmediatamente se orden que se reanudara la medicacin contra la hipertensin del paciente.

Yo saba que, al recurrir al mdico jefe, no estaba siguiendo los canales debidos, me explico la enfermera. Pero haba visto morir a ms de un paciente al que no se control debidamente la presin sangunea. Era demasiado urgente como para permitir que el protocolo se interpusiera. La conviccin de que se pueden alterar reglas y procedimientos habituales, mas la valenta de hacerlo, son marcas distintivas de la confianza de uno mismo. En verdad, en un estudio realizado sobre 209 enfermeras de un gran hospital universitario, las que tenan mayor sentido de autoeficacia eran las que mas tendan a hacerse or cuando se enfrentaban a situaciones incorrectas o peligrosas. Las enfermeras seguras de s se enfrentaban directamente a los mdicos; de ese modo no lograban corregir las cosas, recurran directamente al superior. Semejante confrontacin o protesta es un acto de valor, sobre todo por el bajo puesto que ocupan las enfermeras en la jerarqua hospitalaria. Las enfermeras seguras de s consideraban que si expresaban su desacuerdo, sus opiniones influiran para resolver el problema. Las enfermeras carecan de confianza tenan otra inclinacin: antes de proteger o hacer algn esfuerzo por corregir la equivocacin, hablaban de renunciar. Las enfermeras pueden constituir un caso especial, puesto que suelen tener gran facilidad para conseguir empleo. En ocupaciones donde el mercado laboral es mas estrecho (docencia, asistencia social o cargos administrativos intermedios, por ejemplo) se requiere un nivel muy alto de confianza para expresar un grado similar de disenso valiente y fracaso. Pero cualquiera sea el puesto o la organizacin, son los que mas confan en s mismo los que se mostraran mas dispuestos a asumir el riesgo de hacerse or y sealar los problemas o las injusticias que, en otros, provocan solo rezongoso la renuncia.

Autocontrol
Barra del miedo. W.Edwards Deming Es la peor pesadilla de todo conferencista. Un psiclogo amigo mio haba volado desde la costa Este hasta Hawaii para disertar ante un congreso de jefes de poltica. La demora en los vuelos y las combinaciones mal hechas hicieron que perdiera una noche de sueo; estaba exhausto y afectado por el cambio de horario. Y deba presentarse en pblico a primera hora de la maana siguiente.

Desde un principio haba tenido aprensin con respecto a esa conferencia, pues iba asumir una posicin controvertida. Ahora el agotamiento iba convirtiendo rpidamente esa aprensin en pnico. Mi amigo comenz con un chiste, pero se interrumpi justo antes de la graciosa frase final. Haba olvidado. Qued petrificado, con la mente en blanco. No solo haba olvidado el chiste: tampoco recordaba su disertacin. De pronto, las notas no tenan sentido; fij la atencin en ese mar de caras, clavadas en l. Tuvo que pedir disculpas y abandonar el estrado. Solo despus de varias horas de descanso pudo recobrarse y pronunciar su conferencia (incluido el cuento completo), que fue muy aplaudida. Ms tarde, al narrarme ese ataque de pnico inicial, dijo: Solo poda pensar en todas esas caras que me miraban, pero ni por salvar la vida habra podido recordar de lo que deba decir. El descubrimiento ms importante que han logrado los estudios del cerebro en situacin del estrs (como pronunciar una conferencia delante de un pblico crtico) nuestra el cerebro emocional funcionando de un modo que socava la operacin del centro ejecutivo, los lbulos pre-frontales, localizados justo detrs de la frente. La zona prefrontal es la sede de la memoria operativa; la capacidad de prestar atencin y registrar cualquier informacin destacada. La memoria operativa es vital para el entendimiento, la planificacin y la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje. Funciona en plenitud cuando la memoria est en calma. Pero cuando se presenta una emergencia, el cerebro pasa a funcionamiento de autoproteccin: roba recursos a la memoria operativa y los enva a los otros centros cerebrales, a fin de mantener a los sentidos en hiperalerta, actitud mental hecha a medida para la supervivencia. Mientras dura la emergencia, el cerebro vuelve a las reacciones simples y bien conocidas, apartando el pensamiento complejo, la captacin creativa y la planificacin a largo plazo. El centro de atencin es la urgencia actual o la crisis del da. En el caso de mi amigo, esta actitud de emergencia paraliz su capacidad de recordar la disertacin, concentrando su atencin en la amenaza presente: todas esas caras absortas del pblico, que esperaba orlo hablar.

Si bien el circuito para emergencias evolucion hace millones de aos, en la actualidad experimentamos su operacin bajo forma de emociones inquietantes: preparacin, ataque de ansiedad, pnico, frustracin e irritacin, enojo, ira.

La amgdala que rob tres millones de dlares

Enfurecido, Mike Tyson arranc un pedazo de oreja a Evander Holyfield durante la pelea de 1997 por el ttulo de los peso-pesados; el episodio le cost tres millones de dlares (lo mximo que se poda descantar de su bolsa de treinta millones) y un ao de suspensin. En cierto sentido, Tyson fue vctima del centro de alarma del cerebro. El circuito de alarma, localizado en el vetusto cerebro emocional, se centra en una serie de estructuras que circundan el tronco cerebral, conocidas como sistema lmbico. La estructura que desempea el papel clave en las emergencias emocionales (es decir, la que nos hace estallar) es la amgdala. La zona prefrontal, el cerebro ejecutivo, est conectado a la amgdala por algo equivalente a una supercarretera neural. Estos eslabones neurales entre la amigla y los lbulos prefrontales actan como alarma cerebral, una instalacin que ha tenido un inmenso valor para la supervivencia durante los millones de aos que ha durado la evolucin humana. La amgdala es el banco de la memoria emocional del cerebro, depositaria de todos nuestros momentos de triunfo y fracaso, esperanza y miedo, indignacin y frustracin. Para su papel de centinela utiliza todos esos recuerdos almacenados, inspeccionando toda la informacin que ingresa (todo lo que vemos y omos a cada momento) para evaluar la posibilidad de amenazas y oportunidades, comparando lo que est sucediendo con los moldes almacenados de nuestras experiencias anteriores. En el caso de Tyson, un cabezazo de Holyfield lo inund de recuerdos colricos de un match perdido contra l ocho meses atrs, en el que su adversario haba hecho lo mismo, y contra el que se haba quejado a voz en cuello. Su arrebato fue un clsico asalto de la amgdala, una reaccin instantnea de consecuencias desastrosas. Es muy probable que, durante la evolucin, la amgdala utilizara sus moldes de memoria para responder a preguntas cruciales para la supervivencia, tales como: Soy su presa o l es la ma?.

Las repuestas tales cuestiones requeran sentidos astutos para apreciar la situacin y formular una respuesta instantnea. No era nada til detenerse a reflexionar o sopesar las cosas largamente. La respuesta cerebral a la crisis an sigue esa antigua estrategia: realza la agudeza de los sentidos, desconecta el pensamiento complejo y activo las respuestas reflejas, automticas, aunque en la vida laboral moderna eso pueda originar contratiempos dramticos.

Cuando las emociones desbordan

No puedo menos que or la conversacin de la mujer que ocupa el telfono a mi lado, en el aeropuerto de O,Hare: est gritando. Obviamente, se encuentra en medio de un divorcio aplicado y su ex se ha puesto difcil. _Se est portando como un cretino con eso de la casa! _Grita ella, al telfono_ Mi abogado tuvo que sacarme de una reunin para decirme que debemos volver a los tribunales ahora mismo. Y esta tarde tenga que hacer un presentacin No poda elegir peor momento para esta porquera! Cuelga violentamente el auricular, recoge sus bolsos y se marcha. Siempre es el peor momento para los aprietos y las priones que nos llevan al lmite o as nos parece: Cuando las tensiones se acumulan, el efecto es ms que una suma: parecen multiplicar la sensacin de estrs, de modo tal que, cuando nos acercamos al punto de ruptura, cada carga adicional parece tanto ms insoportable, la ltima gota. Sucede incluso con pequeos inconvenientes que normalmente no nos molestaran, pero sbitamente se tornan abrumadores. Tal como le expresaba el poeta Charles Bukowski: No son las grandes cosas as nos llevan al manicomio; no es la prdida de un amor, sino el cordn para zapatos que se rompe cuando ya no hay tiempo. Para el cuerpo no hay divisin alguna entre el hogar y el trabajo; una tensin se agrega a otra, cualquiera sea la fuente. Si cuando estamos sobre exigidas bastas un pequeo inconveniente para hacernos estallar, el motivo es bioqumico. Cuando la amgdala pulsa el cerebro el botn del pnico, provoca una cascada que se inicia con la produccin de una hormona, conocida como CRF, y termina con un torrente de hormonas de estrs, principalmente de cortisol. Las hormonas que segregamos bajo tensin son suficientes para un solo arranque de ataque o huida, pero una vez segregadas permanecen en el cuerpo durante horas enteres, y cada incidente sucesivo aade ms hormonas de estrs al nivel

ya existente. La acumulacin resultante puede hacer de la amgdala un gatillo muy delicado, listo para dispararnos hacia la clera o el pnico a la menor provocacin. Entre otros impactos, las hormonas de estrs afectan el flujo sanguneo. En tanto asciende bruscamente el ritmo cardiaco, la sangre abandona los centros cognitivos, los ms elevados del cerebro, y va hacia otros sitios, ms esenciales para la movilizacin de emergencia. Saltan los niveles de azcar en sangre, para ser utilizada como combustible; las funciones menos relevantes se aminoran y el corazn prepara el cuerpo para luchar o huir. Efecto general del cortisol en el funcionalmente cerebral es imponer esa primitiva estrategia de la supervivencia: realzar los sentidos, embotar la mente y hacer lo que est mejor ensayado, aunque esa costumbre sea chillar o petrificarse de pnico. El cortisol roba recursos energticos a la memoria operativa (el intelecto) y los desva hacia los sentidos. Cuando los niveles de cortisol son elevados, la gente comete ms errores, est ms distrada y no recuerda con claridad, ni siquiera lo que acaba de leer. Se interponen pensamientos irrelevantes y se toma ms difcil procesar informacin. Si el estrs se mantiene, el estado final posible es el agotamiento, si no algo peor. Cuando se somete a ratas de laboratorio a una tensin constante, el cortisol y las otras hormonas relacionadas con el estrs alcanzan niveles txicos, llegando a envenenar y a matar neuronas. Si el estrs contina durante una parte significativa de su periodo de vida, el cerebro se ve afectado de manera dramtica: presenta una erosin y un encogimiento del hipocampo, centro clave de la memoria. Con el ser humano sucede algo similar. No solo una intensin aguda puede tornarnos momentneamente ineptos, sino que el estrs prolongado puede tener un durante efecto embolante sobre el intelecto. Desde luego, el estrs es inevitable; a menudo es imposible evitar las situaciones o las personas que se abruman. Tomemos como ejemplo la explosin de mensajes. Un estudio efectuado sobre trabajadores de grandes compaas descubri que cada uno reciba y enviaba, como promedio, 178 mensajes diarios; la llegada de un mensaje los interrumpa tres veces por hora, cuando menos, todos ellos con su aire de urgencia, habitualmente falso. La correspondencia electrnica, en vez de reducir la sobre carga informativa, ha aumentado el total de mensajes que llegan por telfono, correspondencia hablada, fax, correo, etctera. Al verse inundada de mensaje intermitentes, la gente asume una actitud reactiva, como si estuviera constantemente apagado pequeos incendios. El mayor impacto lo sufre la concentracin. Cada mensaje

nos distrae, con lo cual resulta ms difcil volver a concentrarnos plenamente en la tarea interrumpida. El efecto acumulativo del diluvio de mensajes es la distraccin crnica. De hechos, un estudio de la productividad diaria en trabajos tales como ingeniera descubri que, entre las causas del bajo rendimiento laboral, una de las ms importantes era la distraccin frecuente. Un ingeniero destacado hall unas estrategias para mantener la concentracin: mientras operaba tablero usaba auriculares. Todo el mundo pensaba que estaba escuchando msica, pero en realidad no escuchaba nada: los auriculares eran solo para evitar que el telfono y los compaeros de trabajo interrumpirn su concentracin. Esas estrategias pueden dar algn resultado, pero tambin necesitamos recursos interiores para manejar los sentimientos que el estrs activa dentro de nosotros.

Las neuronas del no

Por la habitual, los lbulos prefontales mantienen mantienen a raya los impulsos de la amgdala, llevando a esa evaluacin impulsiva el conocimiento de las reglas de la vida y el un tino en cuanto a la respuesta ms hbil y adecuada. Estos circuitos del no tranquilizan a la frentica amgdala, asegurndole que, en realidad, no estamos en peligro y que bastara con una modalidad de reaccin menos desesperada. El diseo bsico del cerebro se construye en torno de una sencilla oposicin: algunas neuronas inician la accin, mientras que otras la inhiben. De la orquestacin bien afinada de estas tendencias contrapuestas surge una ejecucin adecuada, ya la emisin de un tono persuasivo o la precisin practicada por un hbil cirujano. La gente es demasiada impulsiva, el problema parece no estar en la amgdala, sino en la operacin del circuito prefrontal inhibitorio de impulsos; no es que esos individuos estn demasiado deseos de actuar, sino que, una vez que han comenzado, ya no pueden detenerse. Como la amgdala es la alarma del cerebro, tiene la facultad de imponerse a los lbulos prefontales en una fraccin de segundo, a fin de enfrentar la emergencia que proclama. Los lbulos prefontales, por el contrario, no pueden imponerse rpida y directamente a la amgdala. En cambio, tiene una serie de neuronas inhibitorios, capaces de anular las directivas que la amgdala enva tan frecuentemente; en ms o menos como marcar el cdigo secreto que desconecta la falta alarma en un sistema de seguridad.

Richard Davidson, director del Laboratorio para la Neurociencia Afectiva, de la Universidad de Wisconsin, realiz una importante serie de estudio cerebrales sobre dos grupos de personas: uno estaba identificado como muy resistente a los altibajos de la vida; el otro se dejaba alterar fcilmente por ellos. Davidson control el funcionamiento cerebral mientras realizaban tareas estresantes, como escribirse sobre las experiencias ms inquietantes de su vida o resolver difciles problemas matemticos en tiempo escaso. Las personas resistentes presentaban una recuperacin notablemente rpida del estrs: en pocos segundos sus zonas prefrontales comenzaban a tranquilizar a la amgdala ( y a ellos mismos). Las personas ms vulnerables, como contraste, presentaban una escalada continua de la actividad de la amgdala (y de su inquietud) valor minutos despus de la concluida de concluida la actividad estresante. las personas resistentes ya haban comenzado a inhibir la tensin la tensin durante la actividad estresante, dice Davidson. son optimistas y se orientan hacia la accin. Si algo anda mal en su vida, inmediatamente buscan la manera de mejorarlo. Este circuito inhibitorio entre los lbulos prefrontales y la amgdala sirve de la base a muchas de las aptitudes de autorregulacin, sobre el autodominio bajo estrs y la capacidad y adaptarse a los cambios, facultades ambas que permiten mantener la calma frente a esos hechos existenciales d la vida laboral: crisis, incertidumbre y desafos cambiantes. La capacidad de los lbulos prefontales de inhibir los mensajes de la amigdala protege la claridad mental mantienen nuestros actos de en un curso estable. Pasando del laboratorio a la realidad, pensemos en el costo que debe pagar una empresa cuando el gerente, el que toma las decisiones y manija a los empleados, es deficientes en esta habilidad emocional tan bsica. Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubri que los ms tensos, asediados abrumados por las presiones laborales obtenan el peor rendimiento en sus sucursales, segn cuatro mediciones: por utilidades netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleados y por dlares de inversin en inventario. Y los que se mantenan ms compuestos bajo las mismas presiones obtenan los mayores records de venta en sucursal.

Los nios de los malvaviscos crecen y buscan trabajo

Seis amigos, todos universitarios, estaban una noche bebiendo y jugando a las cartas; de pronto estall una discusin. El desacuerdo de entre Mack y Ted fue subiendo de volumen, y hasta que Mack estall de clera y gritos chillones. Entonces Ted asumi una actitud visiblemente calma y reservada. Pero el temperamento de Mack estaba ya fuera de control: se levant para desafiar a Ted a una pelea. El otro respondi con mucha calma a sus provocaciones, diciendo que podan pelear, solo despus de acabar la partida de naipes. Mack, aunque ardiendo de ira, accedi. Durante los varios minutos que tardaron en contemplar la partida, los dems imitaron el ejemplo de Ted: continuaron jugando como si nada importante hubiera sucedido. As Mack tuvo tiempo para serenarse y ordenar sus pensamientos. Al terminar esa mano, Ted le dijo tranquilamente: Ahora, si quieres seguir discutiendo, podemos salir. Pero el otro, que ya haba tenido tiempo de calmarse y pensarlo bien, pidi disculpas por su mal genio y no hubo pelea. Veinte aos despus volvieron a encontrarse en la reunin de ex alumnos. Ted haba hecho carrera en la venta de bienes races; Mack , en cambio, estaba sin trabajo y luchaba contra el alcohol y las drogas. El contrate entre Mack y Ted es un testimonio revelador de los beneficios que obtiene quien sabe decir no a los impulsos. El circuito clave, en este caso, es una serie de neuronas inhibitorias en los lbulos prefontales, que pueden vetar los mensajes impulsivos surgidos de los centros emocionales, primordialmente de la amgdala, en momentos de ira y de tentacin. Aparentemente, en Ted el circuito funcionaba bien; en Mack fallaba con mucha frecuencia. La historia de Mack y Ted repite claramente la trayectoria de dos grupos de nios, ya mencionados por m en la inteligencia emocional, que formaron parte de un experimento realizado en la Universidad de Sranford, conocido como test del malvavisco. En pocas palabras: un grupo de preescolares de cuatro aos fueron fueron llevados a una habitacin, uno a uno; se les puso un malvavisco en la mesa, ante ellos, y se les dijo: Si quieres, puedes comerte este malvavisco ahora mismo; pero si no lo comes hasta que yo vuelva de un recado, podrs comerte dos. Unos catorce aos despus, al terminar la escuela secundaria, se compar a los nios que comieron inmediatamente el malvavisco con los que esperaron para recibir dos. Los que se apresuraron presentaban una mayor tendencia a desintegrarse bajo tensin, eran irritables y peleaban con ms frecuencia y eran menos capaces de resistir la tentacin en pos de sus objetivos.

Pero lo mas asombroso para los investigadores fue un afecto que no esperaban: los nios que haban esperado por el segundo malvavisco, comparados con el otro grupo, obtuvieron en el examen de ingreso a la universidad una notable ventaja de 210 puntos, sobre una mxima posible de 1600. Mi mejor explicacin para el hecho de que la impulsividad disminuyera la capacidad de aprendizaje se basa en el vnculo entre la amgdala y los lbulos prefrontales. Como fuente de impulso emocional, la amgdala es origen de distracciones. Los lbulos prefrontales son la sede de la memoria operativa, la capacidad de prestar atencin a lo que tememos en la mente en un momento dado. En la medida que nos distraigan pensamientos emocionalmente impulsados, dispondremos de menos atencin en la memoria operativa. En un escolar, esto significa que presentar menos atencin al maestro, a un libro, a la tarea. Si esto se mantiene por aos y aos, el resultado es la deficiencia de aprendizaje que revelaron las puntaciones bajas en el examen de ingreso. Lo mismo sucede en el trabajo: el costado de la impulsividad y la distraccin es una menor capacidad de aprender o adaptarse. Cuando los nios del estudio efectuado en Stanford llegaron a la edad adulta y se incorporaron a la fuerza laboral, las diferencias se tornaron an ms pronunciadas. Al acercarse a los 30 aos, los que haban resistido la tentacin del malvavisco en la infancia seguan teniendo ms capacidad intelectual, de atencin y de concentracin. Eran ms capaces de mantener relaciones estrechas y sinceras, ms confiables y responsables; presentaban a un mayor autodominio frente a la frustracin. En contraste, los que arrebataron el malvavisco a los cuatro aos eran, hacia los veintiocho aos, menos aptos cognitivamente; presentaban una aptitud emocional llamativamente menor que quienes se haban contenido. Haba una mayor proporcin de solitarios; eran menos confiables, se distraan con ms facilidad y no podan demorar la gratificacin en pos de sus objetivos. Bajo estrs mostraban poca tolerancia o autodominio. Respondan a las presiones con poca flexibilidad, repitiendo la misma respuesta intil y exagerada una y otra vez. La historia de los nios de malvavisco encierra grandes lecciones sobre los costos de las emociones desbocadas. Cuando nos vemos bajo el mando del impulso, la agitacin y la emocin, la que se perjudica es nuestra capacidad de pensar y de trabajar.

El corazn manejado

La autorregulacin emocional no consiste solo en apagar la inquietud o sofocar el impulso; tambin puede incluir provocar intencionalmente una emocin, aunque sea desagradable. Segn me haban dicho, algunos cobradores se preparan, antes de visitar a alguien, predisponindose al malhumor y la irritacin. Los mdicos que deben dar una mala noticia a los pacientes o a sus familias asumen una actitud debidamente sombra y agria, al igual que los encargados de una funeraria cuando deben tratar con los deudos. En las industrias de servicios y reventa son prcticamente universales las exhortaciones a mostrarse cordiales con los clientes. Una corriente de pensamientos argumenta que, cuando se ordena a los trabajadores exhibir determinada emocin, deben realizar una tarea emocional onerosa a fin de conservar el empleo. Cuando los dictados del jefe determinan las emociones que debemos expresar, el resultado es un distanciamiento con nuestras verdaderas emociones. Los vendedores, las aeromozas y el personal de hotel figuran entre los trabajares propensos a ese intento de manejo del corazn, que Arlie Hochschild, socilogo de la Universidad de California, Berkeley, denomina comercializacin de los sentimientos humanos y que equivale a una forma de tirana emocional. Una mirada ms atenta revela que esta perspectiva es solo la mitad de panorama. Para determinar si la tarea emocional es onerosa o no, lo critico es saber hasta qu punto la persona se identifica con el trabajo. Para la enfermera que se ve a s misma como persona atenta y compasiva, dedicar unos pocos momentos a consolar a un paciente atribulado no representa una carga, sino algo queda ms sentido a su empleo. Ejercer un autodominio emocional no significa negra o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estamos de nimos malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristeza compartida pude unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo. El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene un costo fsico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre todo los fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada. Cuando esa represin emocional se toma crnica puede dificultar el pensamiento y el desempeo intelectual, adems de impedir una fcil interaccin social.

En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la forma de expresar los sentimientos. Esa sutileza emocional implica poder elegir la forma de expresar los sentimientos. Esa sutileza emocional cobra mayor importancia en una economa global, puesto que las reglas bsicas para expresar las emociones varan mucho de una cultura a otra. Lo que es adecuado en un pas puede parecer, en otro, un arrebato indecoroso por ejemplo: los ejecutivos de culturas emocionalmente reservadas, como la de Europa Septentrional, suelen parecer altaneros y fros a sus colegas latinoamericanos. En los Estados Unidos, la inexpresividad emocional comunica a menudo un mensaje negativo, una sensacin de distancia o indiferencia. Un estudio efectuado sobre casi 2.000 supervisores, gerentes y ejecutivos de compaas estadounidenses mostraban un fuerte vinculado entre la falta de espontaneidad y el desempeo insuficiente. Mientras que los gerentes superiores eran ms espontneos que sus colegas mediocres, los ejecutivos, como grupo, eran ms controlados en la expresin de sus sentimientos personales que los gerentes de niveles inferiores; al parecer, los ejecutivos tenan ms en cuanta el impacto de expresar sentimientos equivocados en determinada situacin. Ese enfoque mesurado en los peldaos superiores revela que le lugar de trabajo es, cuando se trata de emociones, un caso especial, casi una cultura aparte del resto de la vida. Dentro de la zona intima de amigos y familiares podemos sacar a relucir todo lo que nos pasa en el corazn y deberamos hacerlo. En el trabajo suele prevalecer una serie de reglas bsicas emocionales diferentes. La autorregulacin (el manejar los impulsos, y adems de los sentimientos inquietantes) depende del funcionamiento de los centros emocionales, en tndem con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas prefrontales. Estas dos habilidades primarias (manejar impulsos y vrselas con las inquietudes)estn en el corazn de cinco aptitudes emocionales: Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulso perjudiciales Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad. Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones Adaptabilidad. Estar abierto a ideas y en foques novedosos y a nueva informacin

Autodominio
Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales

Las personas que poseen esta aptitud: Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.

Bill Gates est enfadado. Tiene los ojos saltones y las enormes gafas, torcidas. Tiene la cara roja y de su boca vuela la saliva Se encuentra en una pequea y atestada sala de reuniones, en el recinto de Microsoft, 20 jvenes reunidos en torno de una mesa oblonga. Casi todos miran a si presidente con franco temor, cuando lo miran. Llena la habitacin un agrio olor a sudores de miedo. As se inicia el relato de una demostracin sobre el excelso arte de manejar las emociones. Mientras Gates continua con su furiosa arenga, los indefensos programadores se remueven y tartamudean, tratando de persuadirlo o, cuando menos, de aplacarlos. De nada sirve. Nadie parece capaz de llegar a l salvo una menuda y suave-estadounidense, la nica entre los presentes a quien ese berrinche no intimida. Ella lo mira a los ojos, mientras todos los dems evitan el contacto visual. Dos veces lo interrumpe para hablar con voz serena. La primera vez, sus palabras parecen calmarlo un poco, pero los gritos se reanudan. La segunda vez l la escucha en silencio, mirando pensativamente a lo largo de la mesa. Entonces su enojo desaparece sbitamente. _De acuerdo_ dice_. Esto suena bien. Adelante. Con eso termina la reunin. Lo que dijo la mujer no era muy diferente de lo que otros haban estaba diciendo. Pero bien puede haber sido su imperturbabilidad de lo que le permiti decirlo mejor, pensar con claridad en vez de manejarse invadir por la ansiedad. Su actitud era, por cierto, parte del mensaje; enviaba una seal de que el sermn

no la intimidaba, de que ella poda, recibirlo sin desquiciarse, de lo que haba motivos reales para agitarse tanto. Esa capacidad es, en cierto sentido, invisible: el autodominio se manifiesta principalmente por la ausencia de despliegues emocionales ms obvios. Entre sus seales se incluyen en mantenerse impertrrito en situaciones de estrs o manejar a una persona hostil sin devolver los golpes. Otro ejemplo habitual es el manejo del tiempo: para respetar un horario cotidiano se requiere autodominio, aunque en realidad son triviales, o el cebo de los placeres y las distracciones que nos hace perder tiempo. En el trabajo, la demostracin mxima de responsabilidad personal puede ser tomar el mando de nuestro propio estado de nimo. El humor ejerce una atraccin poderosa sobre el pensamiento, memoria y percepcin. Cuando estamos enojados recordamos con mas facilidad los incidentes que apoyan nuestra ira, los pensamientos se concentran en el objetivo de nuestro enojo y la irritabilidad alterada de tal modo nuestra visin del mundo que un comentario benigno puede parecernos hostil. Resistirse a esta desptica cualidad del humor es esencial para trabajar productivamente.

Cuando trabajar es un infierno

Hace muchos aos, tuve un jefe recin ascendido que me pareci sumamente ambicioso. Para lucir bien en su nuevo puesto, su estrategia fue contratar a escritores nuevos (su gente) y encargarse de que sus obras recibirn una publicidad prominente. Pasaba mucho tiempo con lo nuevos, en tanto nos ignoraba deliberadamente a los veteranos. Puede que mi jefe recibiera presiones de su propio jefe; nunca conoc su motivacin. Pero un da, para sorpresa ma, me invit a tomar un caf con l en la cafetera de la empresa. All, tras algunas palabras de charla somera, me inform bruscamente que mi obra no responda al nivel buscado. No quedaba claro en qu aspecto no responda: con un jefe anterior, mi obra haba sido nominada para premios importantes. Pero las consecuencias eran claras: si yo no mejoraba, me despedira. No es necesario decir que eso me provoc un nerviosismo tremendo e implacable. Endeudado hasta las orejas y con hijos que iban a ingresar en la universidad, necesitaba desesperadamente ese empleo. Peor an: para escribir se necesitaba altos niveles de concentracin, pero esas preocupaciones no dejaban de entrometerse, distrayndome con vividas fantasas de catstrofe laboral y financiera.

Lo que salv mi cordura fue una tcnica de relajacin que haba aprendido aos antes, una simple practica de meditacin que utilizaba por periodos desde aos. Aunque siempre haba sido laxo eh su utilizacin, entonces me volv fantico; todas las maanas me permita entre media y una hora para centrarme en calma, antes de iniciar la jornada. Dio resultado: me mantuvo cuerdo y dominado: hice lo posible por entregar artculos a pedidos, como un obrero. Y entonces lleg el alivio: mi insoportable jefe fue ascendido a otro departamento. Las personas mas capaces de manejar la inquietud suelen utilizar alguna tcnica a la que recurren cuando es necesario, ya sea un largo bao, un rato de ejercicio fsico o una sesin de yoga; en mi caso fue la meditacin. Contar con unos de esos mtodos de relacin no nos salvar de sentirnos nerviosos e inquietos d vez en cuando. Pero la prctica cotidiana regular parece reacomodar el punto de activacin de la amgdala mema fcil de provocar. Este reacomodamiento neuronal nos brinda la capacidad de recobrarnos con ms celeridad de los asaltos de la amgdala, adems de tornarnos monos propensos a ellos. El resultado neto es que somos menos susceptibles a la inquietud y que nuestros ataques son ms breves.

Una sensacin de impotencia

La sensacin de impotencia con respecto a las presiones laborales es perniciosa por s sola. Entre empleados y pequeos comerciantes, los que tienen una fuerte sensacin de manejar lo que les sucede en la vida tienden a enojarse, deprimirse o agitarse monos cuando se enfrentan a conflictos y tensiones en el trabajo. Pero quienes se sienten faltos de control son ms propensos a inquietarse y hasta renunciar. En estudio efectuado a 7400 hombres y mujeres empleados en el servicio civil de Londres, quienes gozaban de cierta flexibilidad laboral corran un 50% menos peligro de presentar sntomas de enfermedad coronaria, con respecto a quienes deban cumplir con fechas tope impuestas por otros y tenan poca autoridad en cuanto a cmo y con quien realizar el trabajo. Tener escaso control sobre las exigencias y presiones del trabajo que hacemos entraa un riesgo de enfermedades cardiacas tan alto como la hipertensin y otros factores. Por eso de todas las relaciones laborales que mantenemos, la que ms influye sobre nuestra salud emocional y fsica es la que tenemos con nuestro jefe o supervisor. A los voluntarios de una investigacin britnica sobre los resfros se los expuso a un virus y se lo estudi durante cinco das, para ver quien enfermaba; segn result, los mas susceptibles fueron los que estaban enredados en tensiones sociales.

Un da difcil en la oficina, por s solo, no es problema, pero tener dificultades persistentes con un superior causa el estrs suficiente para disminuir la resistencia inmunolgica. En los vnculos anatmicos recientemente descubiertos entre el cerebro y el cuerpo, que conectan el estado mental con la salud fsica, los centros emocionales desempean el papel crtico, pues tienen la red maas rica en conexiones con el sistema inmunolgico y el cardiovascular. Estos vnculos biolgicos explican por qu los sentimientos inquietantes (tristeza, frustracin, enojo, tensin y ansiedad intensa) duplican que un cardiaco pueda experimentar una peligrosa disminucin del flujo de sangre al corazn a pocas horas de haber experimentados esos sentimientos. Estas disminuciones pueden, en ocasiones, provocar un ataque cardiaco. No es novedad que las madres que trabajan fuera de casa soportan una carga fisiolgica inigualable, pues las presiones normales en el trabajo se complican con la tensin mental de estar siempre de guardia si surgen problemas familiares inesperados, como la enfermedad de un hijo. Con o sin marido, las madres d que se desempean en puestos intermedios, donde tienen escasa autoridad, presentan niveles de cortisol (la hormona de estrs) bastante ms altos que sus colegas sin hijos en casa. El cortisol, en niveles bajos, puede ayudar al cuerpo a combatir un virus o cicatrizar tejidos daados, pero cuando fluye en exceso, disminuye la efectividad del sistema inmunolgico. Tal como lo expresa un investigador del Instituto Nacional de Salud Mental: si te sientas a ver cmo te precipita el mercado burstil, la tensin psicolgica har que te suba el cortisol. Y entonces, si alguien te tose en la cara, sers susceptible a la gripe.

Las ventajas del autoconocimiento

A cierto profesor universitario se le suministro un monitor cardiaco porttil, pues cuando su pulso exceda los 150 latidos por minuto, su corazn reciba muy poco oxgeno. Un da, el profesor se present a una de esas interminables reuniones departamentales, que eran, en su opinin, una prdida de tiempo. Aunque l crea mantenerse cnicamente ajeno a las discusiones, el monitor le indico que su corazn estaba palpitando a un ritmo peligroso. Hasta entonces no se haba percatado de lo mucho que lo alteraba el diario forcejeo de la poltica departamental. El conocimiento de uno mismo resulta ser una habilidad clave para manejar el estrs. Como el profesor universitario, sin una cuidadosa atencin

podemos mantener una asombrosa ignorancia ante lo estresante que es, en verdad, nuestra vida laboral. El solo hecho de traer a la conciencia los sentimientos ocultos puede tener efectos saludables. De 63 gerentes despedidos que participaban de un estudio de la Universidad Metodista el Sur, muchos estaban incomprensiblemente estafados y los hostiles. A la mitad se le dijo que, durante cinco das, dedicara 20 minutos a escribir en un diario sus sentimientos mas profundos y sus reflexiones sobre lo que estaba pasando. Quienes llevaron es diario consiguieron nuevo empleo en menos tiempos que los otros. Cuanto mejor podemos monitorear nuestras alteraciones emocionales, antes nos recuperaremos de la inquietud. Analicemos un experimento en el cual se proyecta ante un grupo cierta filmacin de sangrientos accidentes de trnsito, destinada a prevenir el alcoholismo al volante. En la media hora siguiente a la proyeccin, los espectadores dicen sentirse inquietos y deprimidos; sus pensamientos vuelven sin cesar a las perturbadoras escenas presenciadas. Los ms rpidos en recobrarse son los que entienden sus sentimientos con ms claridad. Al parecer la claridad emocional nos permite manejar los malos estados de nimo. Sin embargo, la imperturbabilidad no significa necesariamente que hayamos realizado la tarea. Aunque parezca impertrrito, si en realidad est ardiendo por dentro, todava necesita manejar sus sentimientos atribulados. Algunas culturas, especialmente las asiticas, fomentan estas costumbres de enmascarar los sentimientos negativos. Aunque esto pueda mantener las relaciones en calma, puede salirle caro al individuo. Un psiclogo que enseaba facultades de la inteligencia emocional a aeromozas asiticas dijo: All el problema es la implosin. No estallan: lo retienen todo y sufren. La implosin emocional tiene varios inconvenientes: a menudo sus vctimas no toman ninguna medida para mejorar su situacin. Aunque no hay seales exteriores de un salto emocional, eso no significa que no padezcan el derrumbe interno: dolores de cabeza, irritacin, excesos en el fumar y el beber, insomnio, interminables autocritica. Y padecen los mismos riesgos para la salud que quienes estallan: por lo tanto, necesitan aprender a manejar sus propias reacciones ante el estrs.

Autodominio en accin

La escena es clsica en las calles de Manhattan: en una calle muy transitada, un hombre detiene su Lexus en una zona de aparcamiento prohibido, corre a una tienda , hace una cuantas compras y sale precpitemente solo para descubrir que el agente del trnsito adems de haberle extendido una multa, ha llamado a una gra de remolque, a la cual la estn sujetando su coche. -Maldita sea! Estalla el hombre, furioso, gritando al agente-Usted es la ltima basura humana! - Y descarga el puo contra el capot de la gra. El polica visiblemente alterado, se las arregla para responder con calma: -As lo manda la ley. Si usted cree que est mal, puede apelar. Dicho eso, gira el redondo y se retira. El autodominio es crucial para quienes pertenecen a las fuerzas armadas de seguridad. Cuando uno de ellos se enfrenta a alguien presa de un asalto de amgdala, como este automovilista abusivo, es mucho ms probable que el episodio termine en violencia en el polica en cuestin tambin es asaltado por su amgdala. El oficial Michael Wilson, que ensea en la Academia de Polica de nueva York, dice que estas situaciones obligan a muchos agentes a esforzarse por dominar su reaccin visceral a la falta de respeto; esta actitud no les parece una amenaza ociosa, sino de que hay un cambio de poder en la interaccin, que puede poner en peligro su vida. Tal como lo dice Wilson: En un principio, cuando alguien te insulta, tu cuerpo quiere reaccionar. Pero dentro de a tu cabeza hay una personita que dice: No vale la pena. Si le pongo una mano encima, pierdo. La preparacin de la polica (al menos en los Estados Unidos, que tiene tristemente, uno de los niveles de violencia ms altos mundo) requiere una valoracin del uso de la fuerza, en cantidades que respondan a la situacin imperante. Las amenazas, la intimidacin fsica y la exhibicin de un arma son los ltimos recursos, puestos que cada uno de estos actos, por s solo, no puede incitar u asalto de amgdala en el otro. Ciertos estudios de aptitud realizados entre las fuerzas del orden descubrieron que los hombres mas destacados son los que utilizan la menor fuerza cantidad de fuerza; encaran a la gente imprevisible con calma y aptitud profesional, y son hbiles para redecir la tensin. Segn se descubri en un estudio de los agentes de trnsito neoyorquinos, quienes se la arreglaban para reaccionar con ms calma frente a automovilistas furiosos tienen menos cantidad de incidentes que terminan en violencia. El principio de mantener la calma a pesar de la provocacin se aplica a cualquier que, en su trabajo, debe enfrentarse rutinariamente con las personas agresivas o

agitadas. Entre los consejeros y los psicoterapeutas, por ejemplo, los de desempeo superior responden con calma a los ataques personales de un paciente. Lo mismo debe decirse de las aeromozas ante pasajeros molestos. Y entre gerentes y ejecutivos, los de mejor desempeo equilibran el empuje, la ambicin y la firmeza con autodominio, sofrenando sus necesidades personales al servicio de la organizacin.

Resistencia: sacar provecho del estrs

Comparemos dos ejecutivos de una compaa telefnica norteamericana; en ella el estrs se ha multiplicado, pues toda la industria est, sometida a profundos cambios. Uno de los ejecutivos se sienta arrasado por la tensin: Mi vida parece una carrera desenfrenada. Me la paso tratando de ponerme al da, de cumplir con lmites, de tiempos que se imponen, pero en su mayor parte ni siquiera tienen importancia. Son solo rutinas. Por eso, aunque estoy tenso y nervioso, tambin me aburro bastante. El otro ejecutivo dice: Casi nunca me aburro. Aun cuando debo hacer algo que al principio no me parece interesante, generalmente acabo por descubrir que vale la pena, pues me ensea algo. Siempre estoy esforzndome por mejoras algo, por modelarme una vida laboral productiva. Al primer ejecutivo se le identific una deficiencia en algo que al segundo le sobraba: una cualidad llamada fortaleza: la capacidad de mantener la dedicacin y el control, de sentir que el estrs es antes un desafo que una amenaza. El estudio descubri que quienes se relacionan al estrs con fortaleza, tomando el trabajo intenso como estimulante y el cambio como oportunidad de desarrollarse, antes como un enemigo, soportan mucho mejor la carga fsica de la tensin, por lo tanto sufren monos menos enfermedades. Una paradoja de la vida laboral es que misma situacin pueden ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra es un desafo vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como desafo y enfrentar como energa, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de funcin cerebral entre el estrs bueno (los desafos que nos movilizan y motivan) y el estrs malo, las amenazas que nos abruman, paralizan o desmoralizan. Los elementos qumicos cerebrales que generan entusiasmo ante un desafo son diferentes de los que responden al estrs y a la amenaza. Entren en funcionamiento cuando nuestro nivel de energa es alto, nuestro esfuerzo mximo y nuestro humor, positivo. La bioqumica de estos estados productivos gira en

torno de la activacin del sistema nervioso simptico y las suprarrenales, a fin de segregar elementos qumicos llamados catecolaminas. Las catecolaminas, adrenalina y noradrenalina, nos despiertan a la accin de una manera ms productiva que la frentica urgencia de cortisol. Una vez que el cerebro asume su posicin de emergencia, comienza a bombear cortisol, as como elevadsimos ndices de catecolaminas; sin embargo, trabajamos mejor a un nivel ms bajo de catecolaminas; sin embargo, trabajamos mejor a un nivel ms bajo de excitacin cerebral, cuando solo participa el sistema de catecolamina. (Y para activar el cortisol no es menester que nuestro empleo este amenazado ni que recibimos un comentario negativo del jefe; bastan el aburrimiento, la impaciencia, la frustracin y hasta el cansancio) En cierto sentido hay, pues, dos tipos de estrs: el bueno y el malo, y dos sistemas biolgicos distintos en funcionamiento. Tambin hay un punto de equilibrio en el que sistema nervioso simptico bombea (pero no demasiado), el estado de nimo es positivo y la capacidad de pensar y reaccionar, optima. All reside nuestro mejor desempeo.

Confiabilidad y escrupulosidad
Mantener la integridad y ser responsable del desempeo personal

Las personas con esta aptitud: En cuanto a confiabilidad Actan ticamente y estn por encima de todo reproche Inspiran confianza por ser confiables y autenticas Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica Defienden posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

En cuanto a escrupulosidad Cumplen con los compromisos y las promesas Se hacen responsables de satisfacer los objetivos Son organizados y cuidadosos en el trabajo

El inventor de un producto promisorio, un colchn de aire de dos cmaras, que tenan la ventaja competitiva de conservar el calor corporal, nos cuenta que habl con un empresario que se ofreci a fabricar y vender los cochones, pagando los debidos derechos al inventor. Durante el dialogo, el empresario revel con cierto orgullo que nunca pagaba impuestos. -Cmo hace? pregunt el inventor, incrdulo. -Llevo dos juegos de libros - se ufan el comerciante. -Y qu juegos de libros va a registrar las ventas de mis colchones, para calcular los derechos de me debe? Para esa pregunta no haba respuesta. Fue el fin del trato. La credibilidad surge de la integridad. Las estrellas saben que la confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente conozca nuestros valores y principios, intenciones y sentimientos, y a respetarlos en la manera de actuar. Son sinceros para reconocer sus propios errores y saben confrontar cuando otros se equivocan. Los trabajadores ntegros son francos y hasta reconocen sus sentimientos (Me estaba poniendo un poco nervioso por eso), lo cual aumenta su aura de autenticidad. En contraste, los que nunca admiten un error o una imperfeccin, los que inflan su propia imagen, la de compaa o la de un producto, socavan su credibilidad. La integridad (el actuar abierta, honrada y consecuentemente) distingue a los trabajadores sobresalientes en todo tipo de empleos. Tomemos, por ejemplo, los ejemplos, los vendedores, que dependen de la fortaleza de sus relaciones. En este tipo de trabajos, quien oculta informacin crucial, falta a sus promesas o no cumple con sus compromisos debilita la confianza que es tan vital para volver a hacer un negocio. De los gerentes que deb despedir, lo que todos tenan en comn era la falta de confiabilidad, me dijo el vicepresidente de una divisin de Automatic Data Processors. En ventas todo es intercambio: te doy esto si me das una concesin sobre aquello. Es una situacin ambigua, donde hay que confiar en la palabra ajena. En cuestin de finanzas eso es ms ciencia que arte, las cosa son ms claras. Pero en ventas todo es gris; por eso ser confiable es ms importante. Douglas Lennick, vicepresidente ejecutivo de Asessores Finacieros de America Express, coincide: Algunas personas tienen la errnea impresin de que se puede triunfar en un negocio engaando a la gente o presionndola para que compre lo que no necesita. Eso puede dar resultados a cortos plazo, pero a la

larga te debilita. personales.

Tienes mucho ms xito si te mantienes fiel a tus valores

Cuando los negocios son negocios

La conoc en un avin; fue mi compaera de asiento por algunas horas, en un viaje hacia la Costa Oeste. Despus de charlar un rato, se enter de que yo estaba escribiendo sobre las emociones en el trabajo. Entonces volc su historia: -Hacemos inspecciones de seguridad de industrias qumicas, evaluando sus materiales y los riesgos posibles, como la combustibilidad. Verificamos que sus procedimientos para manejar estas sustancias responden a las normas federales de seguridad. Pero a mi jefe no le interesa que el informe sea exacto; solo quiere que est listo a tiempo. Su lema es: Termina el trabajo lo antes que puedas y cbralo. Hace poco descubr que los clculos hechos para un trabajo estaban equivocados y lo rehce. Pero el jefe me dio un sermn, porque todo llev mas tiempo del que l quera. Como tengo que hacer lo que ese tipo me dice, aun sabiendo que es incompetente, siempre rehago los clculos en casa, fuera del horario del trabajo. Todo el mundo est disconforme por estas presiones del jefe. Y por qu soporta todo eso? Me habla de un divorcio complejo, de que atiende a sus dos hijos sin ayuda, de que esta demasiado exigida. -Si pudiera, renunciara, pero necesita ese empleo. En estos momentos no es fcil conseguir trabajo. Despus de un silencio largo y reflexivo, continua: - El, firma todos los informes, incluidos los que hacemos nosotros. Al principio me molestaba que se atribuyera todos los mritos, pero ahora es un alivio; no quiero mi nombre en esos papales. No me parece correcto. Hasta ahora no hubo ningn accidente, incendios o explosiones, pero algn da puede haberlos. Y no debera hablar, denunciar lo que est sucediendo?

-He pensado decrselo a alguien, pero no puedo, porque cuando me contrataron firm un compromiso de secreto. Tendra que abandonar la empresa y luego probar en tribunales lo que denuncie. Sera una pesadilla. Mientras el avin carretea por la pista, se muestra entre aliviada y nerviosa por lo que ha revelado: tan nerviosa que no quiere darme su nombre ni de la empresa. Aun as anota mi nombre y mi telfono, diciendo que me llamar. Tiene mas para contar. Nunca lo hace. -la fundacin de tica para los funcionarios encarg una encuesta de 1.300 trabajadores que ocupaban distintos niveles en empresas estadounidenses; lo que se descubri era asombroso: ms o menos la mitad admiti haber participado de prcticas comerciales antiticas. En su mayora, la faltas a la confianza o los cdigos de moralidad eran relativamente menores, como dar parte de enfermos cuando queran tener tiempo libre o llevar a casa artculos de la compaa. Pero u 9% admiti haber mentido o engaado a un cliente; un 6% ha falsificado cifras en informes o documentos y un 5% ha mentido a sus superiores en asuntos serios u ocultado informacin crtica. Un 4% admiti haberse atribuido el mrito por un trabajo o una idea ajena. Algunas de las faltas son sumamente graves: 3% ha infringido las leyes de derechos de copia o software; el 2% falsific la firma de alguien en un momento. Uno de cada cien ha declarado informaciones falsas al llenar formularios oficiales, como la declaracin de ganancias. En contraste, un estudio de contadores destacados en una de las firmas mas grandes de los Estados Unidos descubri que, entre otras cosas, se distinguan por una aptitud llamada valenta. Estaban dispuestos a mantenerse firmes ante los clientes y resistir presiones de sus propias firmas contables, arriesgndose a perder una cuenta, para que la gente hiciera lo que era correcto. Y los mejores contadores tenan la valenta de hacerse or aun contra una gran resistencia, para asegurarse que se respetaran las reglas; para esta posicin se requiere una integridad enorme y mucha confianza en uno mismo. (Este hallazgo tiene su parte buena y su parte mala; lo bueno es los mejores contadores manifestaron este tipo de valor; lo malo, que la mayora de los contadores no lo hiciera.)

Control de impulsos: una falla emocional

El controlador de una corporacin fue despedido porque acosaba sexualmente a las mujeres que trabajaran para l. Tambin era intensamente agresivo al tratar con la gente en general. Un ejecutivo de otra compaa era, por naturaleza, extravertido, conversador, cordial y espontaneo, pero al mismo tiempo tena poco dominio de s mismo. Fue despedido por revelar secretos de la empresa El jefe de una pequea industria fue acusado de dolo en el manejo de los fondos. Haba elegido a uno de los principales encargados de finanzas (un cmplice) que comparta con l tanto su falta de ciencia como su poca aprensin por las consecuencias de lo que estaban haciendo.

Estos casos de carreras arruinadas surgen de los archivos de una empresa consultora, que evalu a cada uno de esos ejecutivos, en una prueba a 4.265 personas, desde presidentes de empresas a simples obreros. Todos los presentaban una deficiencia en el control de impulsos, con poca ninguna capacidad para demorar la gratificacin. Quienes son capaces de restringirse puede evaluar las posibles con secuencias de lo que estn por hacer y asumir la responsabilidad de sus actos y sus palabras. Las firmas consultoras que realiz el estudio de la autorrestriccin en las profesiones recomienda, general. Al seleccionar a candidatos para puestos industriales de cualquier nivel es prudente rechazar a los que tienen una autorrestriccion bajo o muy baja, pues Son muy altas las posibilidades de que creen algn tipo de problemas. (sin embargo, seala que es posible ayudar a una persona a manejar mejor su impulsividad,; el bajo control de impulsos no tiene por qu ser una sentencia de muerte para una carrera). Aun entre los jugadores de futbol americano, cuyo desempeo parecera requerir ciertas dosis de la agresividad espontanea, el auto dominio brinda ventajas. En un estudio efectuado sobre ms de 700 profesionales, candidatos a al seleccin nacional y jugadores universitarios, los que presentaban niveles altos de autorrestriccion eran los mismos que sus entrenadores evaluaban como ms motivados, ms hbiles, mejores lderes y ms fciles de entrar. Por el contrario, los que tenan poca autorrestriccion demostraban poco respeto por sus preparadores y sus compaeros de equipo; tampoco estaban dispuestos a escuchar ni aceptar directivas. Desdeaban acuerdos y contratos, insultaban a los adversarios y se permitan gestos exhibicionistas. Tenemos dos ejemplo de futbolistas con niveles de restriccin muy bajos: uno fue consumiendo drogas y el

otro eran un alborotador que , durante una prctica, golpe y desmay a un compaero de equipo.

Una virtud tranquila: la escrupulosidad

En contraste, las seales cotidianas de la escrupulosidad (ser puntual, meticuloso en el trabajo, disciplinado y responsable) son caractersticas del empleo modelo, la persona que hace funcionar las cosas como es preciso. Respeten las normas, se ayudan y interesan por las personas con quienes trabajan. Es el trabajador escrupuloso el que ayuda a orientar a los compaeros nuevos o pone al tanto a los que regresan despus de una ausencia, los que llegan a la oficina a tiempo y nunca abusan de las licencias por enfermedad, los que siempre terminan el trabajo a tiempo. La escrupulosidad es raz central del xito en cualquier territorio. En los estudios de desempeo laboral, la efectividad sobresaliente en casi cualquier empleo, depende de la escrupulosidad. Su importancia es mayor en los peldaos inferiores de una organizacin: el encargado de archivo que nunca extrava un papel, la secretaria que toma los mensajes de manera impecable, el camionero que siempre llega a tiempo. La escrupulosidad es raz central del xito en cualquier territorio. En los estudios de desempeo laboral, la actividad sobresaliente en casi cualquier empleo, desde operarios semi especializado a gerente, pasando por ventas, depende de la escrupulosidad. Su importancia es mayor en los peldaos inferiores de una organizacin: el encargado de archivo que nunca extrava un papel, la secretaria que toma los mensajes de manera impecable, el camionero que siempre llega a tiempo. Entre los representantes de ventas de una gran fbrica de artefactos para el hogar. Los mas escrupulosos eran tambin quienes mas vendan. Esta virtud tambin actuaba como amortiguador contra la amenaza del desempleo en el inquieto mercado actual, pues los empleados que presentan estas caractersticas son muchos apreciados. Entre los representes de ventas para determinar quien permanecer en su cargo. Existe una especie de aura en torno a las personas muy responsables, que las hace parecer an mejores de lo que son en realidad. Su reputacin de confiable hace que los supervisores apliquen un prejuicio positivo el evaluar su trabajo,

otorgndoles calificaciones ms altos de lo que correspondera a una medicin objetiva de su desempleo. La escrupulosidad sin la empata ni habilidades sociales puede llegar a problemas. Puestos que los responsables exigen tanto de s mismo, pueden medir a otras personas segn sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado crtico con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar. En Gran Bretaa y en los Estados Unidos, los trabajadores sumamente escrupulosos tendan a criticar a sus compaeros hasta por pequeo lapsus que parecan triviales a los criticados; ello provocaba tensiones en la relacin laboral. Cuando la escrupulosidad adquiere la forma de una implacable aquiescencia con las expectativas, puede sofocar la creatividad. En actividades creativas, como el arte o la publicidad, se requiere estar abierto a las ideas fantsticas y a la espontaneidad. Sin suficientes escrupulosidad para llevar a los proyectos a cabo, una persona puede transformarse en un mero soador, sin nada que mostrar como fruto de su imaginacin.

Innovacin y adaptabilidad
Estar abierto a ideas y enfoque novedosos, y ser flexible para reaccionar ante los cambios

Las personas con esta aptitud: En cuanto a la innovacin Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas Hallan soluciones originales para los problemas Generan ideas nuevas Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos

En cuanto a la adaptabilidad Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rpidas. Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes Son flexibles en su visin de los hechos

Fue una seal sutil. A mediados de los aos setenta se produjo un cambio en el trato que los gerentes de Intel que reciban de sus colegas japoneses. Si antes se le cubra de respeto, ahora volvan con la vaga sensacin de que los miraba con cierto desprecio burln. Algo haba cambiado. Ese informe llegado del frente auguraba la inminente supremaca japonesa en el mercado de los chips de computacin que entonces constituan el principal negocio de Intel. La historia tal como la cuenta Andrew S.Grove, presidente de Intel, es un ejemplo delo difcil que puede resultar para los ejecutivos adaptarse a los cambios de una industria. Confiesa Grove que la gerencia de Intel tard varios aos ms en comprender que las empresas japoneses haban utilizado su fuerza en la manufactura de presin para derrotar a los estadounidenses en su propio terreno, fabricando y vendiendo chips de memoria. Esos momentos en que las circunstancias cambiantes arruinan una estrategia ganadora son cruciales en la historia de cualquier empresa. Equivale a lo que Grove denomina valle de la muerte. Si la compaa no es bastante gil para repensar su estrategia, mientras aun cuenta con activos y fuezas para mutar y adaptarse, est condenada a marchitarse o morir. Al enfrentarse a esos momentos decisivos, la habilidad emocional de los ejecutivos representa una diferencia crucial. Se torna esencial ser flexible, saber tomar una informacin nueva, aunque sea dolorosa, sin cerrar los ojos como autodefensa, respondiendo con agilidad. Con demasiada frecuencia se impone, en cambio, la inercia corporativa; los directivos no saben interpretar las seales de la marea cambiante (o tienen miedo de actuar sobre las implicaciones) aunque las reglas del juego se estn modificando. En Intel, el concepto dominante hasta entrada de la dcada de los ochenta fue que eran una empresa de memoria dedicada a la venta de chips, aunque por entonces su participacin en ese mercado se haba reducido a un escaso 3%. Poco se reparaba en ese producto secundaria que se convertira en el nuevo corazn del negocio: los microprocesadores, lo que todos conocemos ahora como Intel Inside. La industria de la alta tecnologa, tal vez la que cambia con mayor celeridad entre todas, est sembrada de restos: de las empresas cuyos gerentes no supieron adaptarse a las mudanzas del mercado. Un ingeniero que trabajo en Wanf Laboratories en los aos ochenta, cuando la compaa estaba en su mejor

momento y venda 3.000 millones de dlares (cuando cay, l an estaba all) dijo: He visto los efectos del xito: engendra arrogancia. Uno deja de escuchar a los clientes y a los empleados; cae en la complacencia. Y finalmente, los competidores le pasan por encima.

La constante en el cambio
Grove afirma que la supervivencia de una empresa en ese valle de la muerte depende de una sola cosa: La reaccin emocional de la gerencia. Cuando la posicin social de los directivos y su bienestar (as como el de la compaa) se enfrenta a una gran amenaza, cuando tambalean sus conceptos mas atesorados sobre el objetivo de la compaa, Cules son las emociones que se imponen? En Intel, la adaptabilidad fue crucial para enfrentar dos grandes crisis: la perdida de la perdida de los chips para memoria y, recientemente, el desastre producido cuando una falla en la computadora Pentium, por entonces nueva, hizo que millones de usuarios perdiera su fe en el producto. Aunque este ultimo drama se desarroll en un solo mes de principio a fin, ese breve periodo pint una clsica adaptacin gerencial de las desafiantes realidades nuevas: un ciclo de negacin inicial, seguida por lo inevitable de los hechos y despus por un torrente de inquietud, todo lo cual se resolvi cuando Grove y sus altos ejecutivos lograron aceptar la realidad y, por fin, hicieron una dolorosa concesin: prometieron reemplazar los procesadores Pentium a todos los que as lo solicitaran, aunque eso costara a la empresa 475 millones de dlares. Esa cantidad fue el precio que la empresa pag por hace r de Intel una marca comercial. La compaa Intel Inside buscaba a los compradores identificaran el microprocesador que est dentro de la computadora misma. Eso cre una lealtad del cliente hacia Intel que iba mas all de la marca del PC que pudiera comprar. Para que una organizacin se reinvente a s mismo es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades bsicas. Pero la gente se apega emocionalmente a todos esos elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analicemos el desastre de la fbrica de bicicletas de Schwinn, la primera en su ramo desde mediados de los aos cincuenta hasta los setenta. Schwinn, que era una empresa familiar, no detecto la tendencia de los aos ochenta hacia las bicicletas mejoradas para adultos, por lo que tardo en ponerse a la par de la competencia extranjera. Sus altos ejecutivos, ignorantes de los cambios en el gusto de las bicicletas, fueron demasiados lentos para repensar su estrategia de mercado. Un gerente de ventas lleg a desechar los nuevos

modelos livianos con este despectivo comentario: La quieres para montar o para cargar en brazos?. Sus proveedores de ultrmar (entre ellos Gian Bicycles de Taiwan, que Schwinn, sin querer, haba ayudado a convertir en un titn del ramo) figuraban entre los acreedores que, en 1992, obligaron a la empresa a declararse en quiebra. Esos cambios en la realidad del mercado son, son por supuesto, parte inevitable de la competencia en empresas grandes o pequeas. Un ejecutivo de cierta compaa dedicada a procesar datos para concesionarias de automviles me dice: Uno de nuestro principales competidores ganaba 400 millones de dlares suministrando formularios a los concesionarios. Cuando le ofrecimos una manera de utilizar computadoras e impresoras de lser para terminar con los formularios, ascendimos a 60 millones anuales, todos negocios perdidos por ese competidor. Apenas este mes despertaron, al fin, e introdujeron un sistema computarizado para competir con el nuestro pero tardaron cuatro aos y eso les cost una enorme porcin de los negocios.

Para sobrevivir a los cambios: Prerrequisitos emocionales

Era brillante sin duda: contador pblico, con una licenciatura en Economa, otro en Administracin de Empresas y un curso avanzado en Finanzas, ttulos todos de una excelente universidad. Por muchos aos se haba destacado manejando los crditos y los riesgos en un gran banco internacional. Y ahora lo haban despedido. El motivo: no poda adaptarse a su nuevo trabajo. Gracias a sus xitos haba llegado a integrar un equipo organizado por el banco para hallar empresas promisorias en las que invertir. Tenan rdenes de recuperar el valor de los bonos gubernamentales de pases en los que haban sido devaluados hasta el 80%. Dentro de esos pases aun se podan invertir esos bonos a su valor nominal. Pero en vez de ayudar a su equipo a imaginar panoramas positivos, que hiciera de una empresa una buena oportunidad, este antiguo evaluador de riesgos se limitaba a continuar con su enfoque negativo. Insista en analizar los puntos dbiles, las desventajas; en vez de fomentar los negocios, los aplastaba, me dijo el agente de empleos ejecutivos al que se recurri cuando perdi su puesto. No pudo adaptarse al nuevo objetivo.

En estos tempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio. Antes ramos muy rgidos en nuestra manera de operar, me dijo el representante de ventas de una publicacin importante. Pero ahora nosotros tomamos nosotros mismos nuestras decisiones; no hay una formula fija para trabajar. Se nos alienta a aceptar los riesgos, a trabajar en equipos. La atmosfera ha cambiado. Pero algunas personas parecen perdidas. Tienen dificultades con la manera de hacer las cosas. Las personas carentes de adaptabilidad se ven gobernadas por el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. El nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el cambio. Muchos gerentes tienen problemas para adaptarse a la tendencia de delegar la responsabilidad y la toma de decisiones. Segn me explicaba un ejecutivo de Siemens AG, el conglomerado alemn: La gente tiene viejas costumbres de autoridad. El nuevo modelo posibilita que los individuos tomen decisiones por si solas, delega responsabilidad hacia abajo, mas cerca del cliente. Pero cuando las cosas van mal (digamos, cuando la ganancias bajan por un mes) algunos gerentes entran en pnico, vuelven a las viejas costumbres y endurecen los controles. Y as socavan la nueva manera de hacer las cosas. Si estos tiempos requieren una aptitud especial, sa es la adaptabilidad. Los adaptables estelares disfrutan del cambio; para ellos la innovacin es estimulante. Estn abiertas a la nueva informacin y (como el equipo gerencial de Intel) pueden desprenderse de los viejos supuestos para adaptarse. No le molesta el nerviosismo que pueda provocar lo nuevo y lo desconocido; estn dispuestos a jugarse por una manera nueva de hacer las cosas. La adaptabilidad requiere de flexibilidad para tomar en cuenta las mltiples perspectivas de determinada situacin. Esta flexibilidad depende, a su vez, de la fortaleza emocional: la capacidad de sentirse a gusto con la ambigedad y mantener la calma frente a lo inesperado. Otra aptitud que sirve de apoyo a la adaptabilidad es la confianza en uno mismo, sobre todo la seguridad que nos permite adaptarse rpidamente nuestras reacciones y hasta descartarlo todo sin reserva cuando cambia la realidad. Esa disposicin al cambio que tipifica la adaptabilidad vincula esta aptitud con otra cada vez ms apreciada en estos tiempos turbulentos: la innovacin.

Los innovadores
Levi Strauss, el enorme fabricante de prendas, se enfrentaba a un dilema con los dos subcontratistas de costureros de Bangladesh, que estaban usando mano de obra infantil. Los activistas internacionales de los derechos humanos presionaban a Levi para que no siguiera permitiendo la contratacin de menores de edad. Pero los investigadores de la empresa descubrieron que, si los nios perdan el empleo, se veran empobrecidos y probablemente impulsados a la prostitucin. Era menester despedirlos, tomando una posicin contra la explotacin infantil? O conservarlos para protegerlos de un destino peor? La solucin creativa: ni una cosa ni la otra. Levi Strauss decidi mantenerles el sueldo mientras asistan a la escuela y reincorporarlos a los catorce aos, de la edad de la madurez en ese pas. Esa innovadora respuesta ofrece un modelo de pensamiento creativo para las multinacionales que quieren mostrarse responsables en lo social. Una solucin tan original exige concebir ideas que, a primera vista, pueden parecer demasiado radicales o arriesgadas, con el valor de llevarlas a cabo, pese a todo. La base emocional del innovador laboral es el placer que encuentra en la originalidad. En el trabajo, la creatividad gira en torno a la aplicacin de lideas novedosas para alcanzar un resultado. Las personas dotadas de esta habilidad saben identificar rpidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora. Ms importante an es que saben hallar conexiones originales y patrones que otros pasan por alto. Como contraste, quienes carecen de habilidad para la innovacin suelen ignorar el panorama amplio y se enredan en detalles, con lo que enfrentan los problemas complejos de modo lento y hasta tedioso. El miedo al riesgo los induce a rehuir las ideas novedosas. Y cuando tratan de hallar soluciones, suelen volver a las del pasado, sin darse cuenta de que no siempre son la respuesta para el futuro. El dficit en esta aptitud puede ir ms all de la mera falta de imaginacin. Las personas que no aceptan bien el riesgo se tornan crticas y negativas. Siempre cautas y a la defensiva, suelen despreciar o sabotear las ideas innovadoras. La mente creativa es algo rebelde, por su misma naturaleza. Existe una tensin natural entre el ordenado autodominio y el impulso innovador. Esto no significa que las personas creativas sean descontroladas; antes bien , estn dispuestas a experimentar una variedad de impulsos y acciones ms amplia que los espritus menos aventureros. Despus de todo, eso es lo que crea posibilidades nuevas. El autodominio (en el sentido de seguir las normas) es anuncio de desempeo destacado en las grandes organizaciones, sobre todo en las que recompensan

la manera burocrtica de hacer lo correcto. Pero en las compaas emprendedoras y en los trabajos creativos, como la publicidad, el exceso de autocontrol anuncia el fracaso. Un capitalista alemn reniega del poco apoyo que en su pas recibe el pensamiento innovador y la aceptacin de riesgo en el corazn de los emprendimientos empresarios. La misma preocupacin se expresa en el Japn. El capitalista alemn dice: Muchos pases, como el mo, se estn preguntando como fomentar las habilidades empresarias que crean puestos de trabajo. La aceptacin de riesgos y el impulso de buscar ideas innovadoras son el combustible que impulsa el espritu emprendedor.

Nuevos y viejos paradigmas de la innovacin

El acto de la innovacin es a la vez cognitiva y emocional. Concebir una idea creativa es un acto cognitivo, pero detectar su valor, nutrirla y llevarla a cabo requiere aptitudes emocionales tales como la confianza en uno mismo, la iniciativa, la tenacidad y la capacidad de persuadir. Y desde el principio al fin, la creatividad exige una variedad de aptitudes que plantean las mismas emociones. Como observa Robert Sterberg, psiclogo de Yale, estas involucran fluctuaciones que van desde la depresin al regocijo, de la apata al entusiasmo y la distraccin a la concentracin. Jules-Henri Poincar, matemtico del siglo XIX, propona un modelo de las cuatro etapas bsicas del acto creativo que ms o menos, sigue vigente en la actualidad. La primera etapa es la preparacin: sumergirnos en el problema, reuniendo una amplia gama de datos e informacin. Esta primera etapa conduce a menudo a un frustrante punto muerto: muchas posibilidades, pero ninguna idea esclarecedora. En la fase siguiente, incubacin, la informacin y las posibilidades hierven a fuego lento en el fondo de la mente, dejamos que la mente juegue: ensoaciones, asociaciones libres, multiplicar las soluciones posibles, pescar las ideas a medida que surgen a la superficie. Entonces, con un poco de suerte, llega la tercera fase, iluminacin : ese momento del Aja! en que aparece la idea reveladora. Es un momento apasionante, una culminacin. Pero a iluminacin no basta. El mundo laboral est sembrado de ideas promisorias que jams se hicieron realidad. La fase final es la ejecucin: llevar a cabo mediante a la accin. Esto requiere una tenacidad empecinada, pese a todas las objeciones, contratiempos, duras pruebas y fracasos, tpicos de cualquier innovacin. Existe una enorme diferencia entre quienes inventan algo y lo lleva a la realidad y quien se limita a soarlo, dice Phill Weilerstein, director de la Alianza Nacional Colegiada de Inventores e Innovadores. Quienes pueden llevar a cabo sus ideas, segn dice, tienden a presentar un alto nuevo, es preciso que se junten una variedad de elementos, en su mayora humanos con los otros, colaborar.

Ray Kurzweil, el inventor de software con reconocimiento de voz, concuerda: ser valiente es esencial para hacer que despegue un proyecto creativo, me dijo. y no solo ser valiente, sino tambin saber vender. En la actualidad, el paradigma mismo de la invencin, aun en la conciencia, esta pasado de lo individual a la colaboracin. en los complejos de la territorio de la tecnologa moderna y los negocios estamos, claramente, en una poca en la que rara vez las ideas de una sola persona llevan a aun progreso importante, dio Alex Broer, vicecanciller de la Universidad de Cambridge y ex director de investigaciones de IBM, en una reunin informativa sobre inteligencia emocional para la tecnologa Britnica. Las ideas del individuo debe ajustarse a una matriz de innovacin que se extiende por un grupo de investigadores del mundo entero, aadi el doctor Broer. Es preciso hablar con todos. Por eso en la actualidad se necesita mas inteligencia emocional que antes para saber cmo y de quien obtener ideas significativas; mucho mas, para formar las coaliciones de colaboraciones que harn fructificar esas ideas.

Abogados de ngel y voces condenatorias

Las ideas nuevas son frgiles y la criticas las mata con demasiada facilidad. Segn cuentan, sir Isaac Newton era tan sensible a la censura que demor por quince aos la publicacin de un estudio de ptica, esperando a que muriera el principal de sus crticos. Para ayudar a nutrir esos tiernos brotes de posibilidad, los gerentes que trabajan con grupos creativos deben protegerlos de evaluaciones que, demasiado temprano, pueden resultar aplastantes. Paul Robinson, director de Sandia National Laboratories, me dijo: Tenemos una regla vigente: cada vez que alguien presenta una idea creativa, los primeros en hablar de ella deben ser abogados del ngel, gente que la apoye y defienda. Despus se puede escuchar las criticas invencibles, que de otro modo podran matar la idea en capullo. Marvin Minsky, pionero de la inteligencia articial en el MIT, observa, que cuando se trata de capitalizar la creatividad, el problema no es solo crear ideas, sino escoger las mejores para apostar a ellas. Me dijo que, a finales de la dcada de los setenta, Xeron haba creado seis prototipos de la impresora a laser, la primera de su tipo; a fin de probarla, present al MIT a un miembro de su grupo. Segn recuerda Minsky: En el MIT que esos eran fabuloso, pero algn gerente de Xeron pas por alto nuestra opinin y decidi no seguir adelante con esa tecnologa. Canon fue la primera en sacarla a la venta, con lo que Xeron perdi la importantsima ventaja inicial sobre un mercado de 1.000 millones de dlares. Tan aplastante como la voz de la duda es su prima hermana, la voz de la indiferencia. Los ingenieros la designan con las siglas NIA, no inventado aqui: si la idea no es nuestra, no nos interesa.

Teresa Amabile, psicloga de Harbard Business School , describe cuatro asesinos de la creatividad, cada uno de los cuales constrie la memoria operativa, el espacio mental en el que se producen el torrente de soluciones posibles y florecen la creatividad, aplastando as la aceptacin de riesgo. Vigilancia. Escrutinio constante. Esto sofoca la esencial sensacin de libertad necesaria para el pensamiento creativo. Evaluacin. Visin crtica que se presenta demasiado temprano o es demasiado intensa. Las ideas creativas deben ser criticadas (no todas son igualmente buenas y una buena crtica puede refinar y asentar las promisorias), pero la evaluacion que lleva al medio a ser juzgado es contraproducente. Exceso de control. Manejo meticuloso a cada paso del proyecto. Como la vigilancia, fomentar una sensacin constrictiva que desalienta la originalidad. Fechas tope implacable. Plan de trabajo tan intenso que crea pnico. Si bien hay presiones que motivan y las fechas tope, as como los objetivos fijos pueden concentrar la atencin, tambin puede matar el frtil tiempos libre en que florecen las ideas nuevas.

Creatividad colectiva
Para adaptarse gilmente a los cambiantes realidades del mercado se requiere una creatividad colectiva, sentirse cmodo con la incertidumbre en todos los niveles de la empresa. Analicemos SOL, una exitossima compaa finlandesa de limpieza industrial. En 1992, ao que se desprendi de un conglomerado, propiedad de una familia, tena 2.000 empleados, 1.500 clientes y ganancias anuales de 35 millones de dlares. Apenas cuatro aos despus haba duplicado su clientela, tena el doble de empleados y alcanzaba una renta de 60 millones. All los empleados gozan de una extraordinaria libertad e en cuanto a cmo realizar su trabajo. La empresa no tiene ttulos, oficinas individuales, privilegios ejecutivos ni secretaria, siquiera. Tampoco hay horarios de trabajo fijos, toda una innovacin en Finlandia, donde la formada de ocho a diecisis horas es casi universal. SOL ha dado a su personal la libertad de ser creativos en la forma en que hacen su trabajo y en el trabajo que realizan. Esta autonoma le ha permitido brillar por sus agiles innovaciones en un negocio por lo dems pesado y de pocas miras. En algunos hospitales, por lo dems pesado y de pocas miras. En algunos hospitales, por ejemplo, los empleados de SOL vieron un espacio libre y han asumido algunas tareas de enfermera nocturna, como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de bao o notificar a los mdicos si se produce una emergencia. En varias cadenas de proveeduras, utilizan las horas nocturnas para reponer la mercanca en los estantes.

Tambin la creatividad tiene a aumentar en organizaciones que, como SOL, son menos formales, permiten papeles ms ambiguos y flexibles, brindan autonoma a sus trabajadores, mantienen abierto el flujo de informacin y operan en equipos mixtos o multidisciplinarias. Tal como sucede con la creatividad en los individuos, el florecimiento de la innovacin en las organizaciones produce en varias etapas. Dos de las cruciales son la iniciativa, el surgimiento de la idea brillante, y la implementacin, que equivale aponer la idea en prctica. En toda organizacin, los generadores de idea y los apoyan la innovacin son, tpicamente, personas diferentes que pertenecen a grupos distintos. Un estudio, hecho sobre miles de personas dedicadas a investigacin y desarrollo en empresas de ingeniera, de muestra que los generadores de la idea tienden a destacarse en una estrecha variedad de aptitudes y disfrutan concentrndose en ideas abstractas. Tambin prefieren trabajar solos. En contraste, los defensores efectivos delas innovaciones resultantes se destacan por su influencia y su conciencia poltica: saben vender la idea y hallar apoyo y aliados. Si bien es innecesario decir que la pericia tcnica es vital para generar ideas, lo importantes es navegar por la red de influencias que impregna a toda organizacin. Por tanto, la empresa que aprecia las innovaciones debe apoyar ambos tipos de aptitudes en sus principales empleados.

Lo que nos mueve

Joe Kramer es capaz de arreglar cualquier cosa. Colabora como soldador en el armado de coches para el ferrocarril en una planta del sur Chicago, y es el tipo al que todos llaman cuando se descompone alguna mquina. A Joe le encanta averiguar cmo funciona un aparato. Comenz cuando nio, arreglando la tostadora de su madre, y continan buscando nuevos desafos mecnicos. Cuando decidi instalar en su casa un sistema de riego por aspersin, no puedo hallar ninguneo cuya llovizna fuera tan fina como para crear un arco iris, as que dise uno por su cuenta y lo fabric con el torno de su stano. Tambin conoce todos los aspectos operativos de la planta y pueden reemplazar a cualquiera de los 200 empleados que trabajan all Joe tiene casi 60 aos y hace acerca de 40 que realiza ese trabajo, pero an le encanta. Si cantara con cinco ms como l, dice el gerente, tendra el taller ferroviario ms eficiente del ramo. Joe es un empleo de lo bien que se desempean quienes se entusiasman con su trabajo. La clave del entusiasmo no es la tarea en s (a menudo realizar trabajos rutinarios), sino el estado de nimo especia que crea en tanto trabaja, un estado llamado flujo, que nos impulsa realizar nuestro mejor esfuerzo en cualquier tarea.

El flujo florece cuando todas nuestras habilidades (y algunas mas) estn plenamente aplicadas, digamos, a un proyecto que nos presenta nuevas exigencias. El desafo nos absorbe tanto que nos abstraemos en el trabajo concentrndonos tanto que llegamos a sentirnos fuera de tiempo. En ese estado parece posible hacerlo todo sin esfuerzo, adaptarse gilmente a las exigencias cambiantes. El flujo es un placer por si solo y un elemento insuperable para motivarnos. Las actividades que nos gustan no atraen porque, realizarlas, entramos en el flujo. Naturalmente, lo que brinda placer vara de persona en persona: a un maquinista puede encantarle el desafo de una soldadura difcil; un cirujano se concentra con gusto en una operacin compleja; el diseador de interiores se deleita con el juego creativo del equilibrio y el color. Cuando trabajamos en flujo, la motivacin est incluida; trabajar es un placer en s. A menudo el flujo ofrece una alternativa radical a ideas muy divulgadas sobre lo que motiva a quien trabaja. Esto no se significa que los incentivos no tengan importancia: son clave para obtener ventajas o registrar puntuaciones. Las evaluaciones y los ascensos, el recibir acciones de la empresa u otro tipo de vinificaciones tienen su valor, por su puesto, como lo tiene el salario bsico. Pero las causas de motivacin ms poderosas no son externas, sino internas. Por ejemplo: cuando ciertas personas llevaron un diario sobre lo que sentan al realizar una variedad de tareas durante la jornada, hubo un resultado evidente: se sentan mejor haciendo lo que les gustaban que cuando ejecutaban tareas mejor haciendo lo que les gustaba que cuando ejecutaban tareas solo por la recompensa. Cuando hacan algo por placer, estaban de buen nimo, alegres e interesados. Cuando lo hacan simplemente por la retribucin se mostraban aburridos, faltos de inters y hasta algo irritado (y muy desdichado si la tarea era estresante y difcil). Es ms grato empearnos en aquello que nos apasiona, aunque otras tareas pudieran brindarnos una recompensa mayor. Al fin de cuentas, cuando el trabajo esta cumplido, Cules son las fuentes ultimas de satisfaccin? Tal es la pregunta que se formul a mas de setecientos hombres y mujeres sexagenarios, la mayora de los cuales se acercaba al final de una carrera exitosa como profesionales o ejecutivos de empresa. El premio mayor estaba en el desafo creativo y el estmulo del trabajo en s, y la posibilidad de continuar aprendiendo. Las tres fuentes de recompensa siguiente eran el orgullo de cumplir, hacer amistades en el trabajo y ayudar o ensear a otros. Mucho mas abajo venia la posicin social; mas abajo aun, el ingreso financiero.

Cuando se trata de conseguir que la gente alcance su mejor desempeo, los incentivos tradicionales no dan en el blanco. Para llegar al peldao superior es preciso amor a lo que hacemos y hallar placer la tarea. Motivo y emocin tienen la misma raz latina: motere, mover. Las emociones son, literalmente, lo que nos nueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras precepciones, dan forman a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensacion de bienestar. Amor lo que rinde Quienes estn en flujo suelen hacer que lo flujo suelen hacer que lo difcil perezca fcil, por un aspecto externo que se refleja lo que sucede en el cerebro. El flujo presenta una paradoja neural: aunque estemos concentrados en una tarea muy exigente, el cerebro opera con un mnimo de actividad y gasto de energa. El motivo parece residir en que, cuando estamos aburridos y apticos, o frenticos por el nerviosismo , la actividad cerebral se dispersa; el cerebro en si esta en un nivel activacin, aunque mal centrado: las clulas celbrales disparan de un modo irrelevante. Pero durante el flujo, esos impulsos presentan un patrn eficiente y exacto. El resultado es una disminucin general de la excitacin cortical, aun cuando la persona esta dedicada a una tarea sumamente compleja. Y el trabajo, y la vida, el escenario que brinda la mejor oportunidad para experimentarlo. Mihalyi Csikzentmitmihalyi, psiclogo de la Universidad de Chicago y pionero en el estudio del flujo, provey a 120 personas, cuyas puestos cubran desde puestos la gerencia hasta la lnea de montaje, con una seal snica que peridicamente les recordaba presentar la atencin a lo que estaban haciendo y a lo que sentan. Los resultados eran sorprendentes. En promedio, informaron estar en flujo la mitad del tiempo que presentaban trabajando y menos del 20 % del tiempo libre. Durante los ratos de ocio, el estado emocional que informaban con mas frecuencia era apata! Pero tambin haba una amplia variacin en el tiempo que duraba el flujo en el trabajo. Quienes estaban en flujo con ms frecuencia eran los que desempeaban tareas complejas y desafiantes o gozaban de ms flexibilidad en el modo de realizar su trabajo. Los gerentes y los ingenieros pasaban mas tiempo en flujo que los empleados con tareas rutinarias. Ms control significa ms oportunidad de maximizar el flujo. El control puede adoptar muchas formas hasta de postergar algo para el ltimo minuto, a fin de aumentar el desafo

creando una presin por urgencia que aade adrenalina a una tarea por lo dems fcil. En los trabajadores estelares existe una calibracin especialmente ajustada de flujo y tarea; el primero se presenta en los trabajos ms importantes para sus objetivos y su productividad, antes que en diversiones fascinantes o cuestiones irrelevantes. Para las estrellas, excelencia y placer al trabajar son una misma cosa.

Presentacin psicolgica
En una firma de arquitectos, la directora de un proyecto nota que un dibujante tiene dificultades con una parte sencilla de cierto plano. Se acerca la fecha tope para terminar el trabajo y todos estn bajo precesiones tremendas. Al acercarse a su colega, la directora del proyecto cobra conciencia de tener los puos apretados y una actitud enfadada por el plazo a cumplir; se siente frustrada porque el dibujante no est ms adelantado. Relajndose un poco, le pregunta: Qu pasa? Algn problema? la respuesta es una letana de frustraciones: el hombre se queja de no tener suficiente informacin para terminar el dibujo y de lo mucho que debe hacer en tan poco tiempo. La directora, compresiva, le hace preguntas mas detalladas sobre los inconvenientes. Habla de una manera vivaz y animada, mirndolo a los ojos. Le permite notar que ella tambin se siente abrumada por las presiones. Con sus preguntas, le hace notar que, en realidad, tiene mas informacin de la que pensaba y que puede terminar el dibujo. El regocijado, vuelve a la tarea con nuevas ansias. Ella se permite una broma, diciendo que a todos les falta algn dato, en ese proyecto sobre todo al gerente departamental que acept ese compromiso tan descabellado. Los ren y continan trabajando. Cul fue el gran acierto de la directora? Estar presente. Este episodio, aunque nada tiene de extraordinario, ejemplifica la cualidad de la presencia emocional en el trabajo. Cuando alguien este presente en ese sentido, concentra su atencin en la tarea y as logra su mejor desempeo. A los ojos de otros parecen accesibles y dedicados; aportan plenamente sus ideas creativas, su energa y sus intuiciones. Su opuesto, la ausencia psicolgica, es demasiado conocida, merced y a quienes cumplen con su trabajo mecnicamente, con obvio aburrimiento y sin prestar atencin. En cierto sentido, es como si no estuvieran. La recepcionista

de esa misma firma de arquitectos, que detesta su trabajo, lo expresa as: Sentarse aqu, adelante, a sonrer, escribir una mquina y mostrarse cordial; es una estupidez, un papel sin importancia, que no se brinda ninguna satisfaccin . Este ocho o nueve horas son una prdida de tiempo. Para estar presente se requiere no estar discapacitado por la ansiedad y, de ese modo, mantenerse abierto a los dems, dice William A. Kahn, el psiclogo de la School of Management de la Universidad de Boston que se cita como modelo a la directora de ese proyecto. Ese tipo de presencia comparte un atributo clave del flujo: una dedicacin total a la tarea que se est desempeando. En contraste, los enemigos de la presencia (y del flujo) son las dolencias gemelas de la apata y la ansiedad. La presentacin se inicia con conocimiento de uno mismo. La directora de proyecto, segn el anlisis de Kahn, estaba consciente de lo senta; los puos apretados de hicieron notar el enojo que le provocaba la situacin. Y su empata le permiti captar la frustracin del dibujante sin tomarla como reflejo de s misma. Su capacidad de encarar sin dificultades estas sensaciones de inquietud le permiti resolverlas con efectividad, en vez de evitarlas. Antes que descartar la frustracin del dibujante o criticar anticipadamente su desempeo, lo inst a desahogarse. Y pudo sacar a la luz una informacin que trasform la frustracin en entusiasmo, poniendo fin al incidente con un chiste que puso las culpas donde, para ambos, deban estar: una movida de judo emocional que estrech el vnculo entre ambos. Cuando estamos plenamente presentes, captamos mejor las necesidades de la situacin y de quienes nos rodean; tambin nos adaptamos fluidamente a lo que necesita; en otras palabras: estamos en flujo. Podemos ser considerados, divertidos o reflexivos, recurriendo a la habilidad que sea menester en ese momento. Mejorar cada vez ms Una profesora universitaria explica por qu le gusta su trabajo: Disfruto de mi cargo porque siempre estoy aprendiendo algo nuevo. Es un estmulo constante. Debe mantenerme siempre alerta, porque todo cambia y hay que estar a la altura de las circunstancia. Nuestro lmite de aprendizaje est en el lmite en el punto que requiere el mximo de habilidad y que coincide exactamente con la zona de flujo. Si este nos impulsa naturalmente al perfeccionamiento es por dos motivos: aprendemos ms cuando estamos plenamente dedicados a lo que hacemos y, cuanto ms

practicamos una tarea, mejor la haremos. El resultado es un motivacin continan (disfrutar del flujo) para dominar desafos nuevos. Cuando un trabajo carece de flujo, hasta el xito puede provocar un curioso mal: lo que antes era estimulante se vuelve aburrido. Una vez que se ha dominado un trabajo, el peligro de estancarse aumente marcadamente. Esto podra explicar por qu la madurez es notoria en cuanto a cambios de carrera. En la madurez de la vida y de la carrera te vuelves intranquilos; esa inquietud puede tener repercusiones enormes en tu vida laboral, dice un psiclogo que asesora a ejecutivos. Empiezas a atender a quienes te ofrecen trabajo, aunque no necesitas otro ejemplo. A dedicar tiempo y atencin a una pequea empresa que iniciaste como actividad lateral. O te vuelves irritable y grun. O comienzas a coleccionar autos deportivos o algo as. O a tener aventuras amorosas. Una de las principales causas de ese aburrimiento es que el trabajo ya no es un desafo a nuestra capacidad; de tan familiar y fcil se vuelto rancio. El psiclogo aade: una solucin saludable seria iniciar un proyecto nuevo y desafiante dentro de la empresa, pues es necesita algo que nos mantenga interesados en el trabajo.

El estrs bueno: el desafo de la atencin Se acuerda usted de la tempestuosa parrafada de Bill Gates, que la mujer perturbable manej tan bien? Una escuela de pensamiento sostiene que la utilizacin oportuna de esos estallidos controlados puedo ser motivadora: una manera de elevar la temperatura de un grupo. Gates es famoso por su estilo explosivo y chocante; de Microsoft, ser blanco de su ataque es una especie de condecoracin. Segn me dijo una amiga: Mi jefe sabe quin puede resistirlos; a m nunca me grit. Lo haca en reuniones donde todo el mundo tena pocas energas. De prontos se arrojaba contra alguien y todo el mudo despertaba. El flujo se presenta en esa zona intermedia entre el aburrimiento y la ansiedad paralizante. Cierta sensacin de urgencia, una moderada ansiedad en el ambiente, nos movilizan. Si la urgencia es escasa, caemos en la apata; si es excesiva, nos abruma. Hay algo imperioso en el mensaje: Esto es importante.

El eustrs, estrs bueno, hace referencia a la presin que nos conduce a la accin. Su neuroqumica es reveladora. Cuando nos dedicamos positivamente a un desafo, el cerebro se remoja en un bao de catecolaminas y otras sustancias, activadas por el sistema suprarrenal. Estos elementos bioqumicos incitan al cerebro a mantenerse atento e interesado, hasta fascinado, y lo energizan para un esfuerzo sostenido. La motivacin intensa es, literalmente un torrente de adrenalina. En un estudio alemn se muestra muy claramente esta relacin entre la motivacin y la qumica cerebral del eustrs. Se asign a un grupo de voluntarios una tarea mental difcil: 120 problemas aritmticos que deberan resolver en un periodo cada vez ms breve, hasta que se equivocaran una de cuatro veces. Cuando estaban seguros de tener las respuestas correctas, se las verificaban; si era cierto, reciban recompensa en efectivo; si estaban equivocados, se los penalizaba con la misma suma. Los voluntarios que tenan ms esperanza de xito-una variante del afn de triunfo-eran los ms capaces de mantener esa movilizacin en un nivel que produjera mayormente catecolaminas, en vez de llega a la posicin de emergencia, donde interviene el cortisol. Pero quienes actuaban motivados por el miedo al fracaso se llenaban de cortisol. Esto resulto tener un efecto autorreforzante. Los que tenan niveles bajos de cortisol podan pensar bien y prestar atencin durante la prueba. El ritmo cardiaco demostraba que no estaban ms nerviosos durante el desafo que antes de comenzar,, se mantenan alerta, serenos y productivos. El efecto sobre desempeo era dramtico: ganaron el doble que sus colegas.

Afiliacin: la gente como motivacin

Eugenia Barton, tras doce aos como profesora de secundaria, todava adora a sus alumnos. Creo que cada ao me gusta ms. Cuando llego a conocerlos y los tengo en dos o tres cursos, intimo mucho con ellos. En una evaluacin hecha a un gran grupo de docentes, la profesora Barton figur entre las ms compasivas y abnegadas. El placer que le brinda su contacto con los estudiantes revela cuando caminamos existen para entrar en flujo. En la India hay un refrn que dice: Cuando un carterista se encuentra con un santo, solo le ve los bolsillos. Los motivos conforman nuestra manera de ver el mundo; todo el mundo es selectivo; lo que buscamos automticamente es aquello que ms nos interesa.

La necesidad de xito es una de las mas frecuentes entre quienes presentan un desempeo estelar. La necesidad de afiliacin, en cambio, se presenta con menos frecuencia, salvo a los profesiones de servicio, como la enfermera, la medicina y la enseanza. Pero el inters por la afiliacin (un autntico disfrute del prjimo) es tambin un elemento clave del xito, no solo para los mejores enfermeros y maestros, sino tambin para quienes manejan las relaciones con los clientes. La afiliacin, como motivacin, se convierte en un fin en s mismo (un objetivo, si se prefiere esta expresin) en vez de ser un medio para obtener otra cosa. Esto parece muy positivo, pero cuando es excesivo o cuando se convierte en el motivo principal puede ser perjudicial para el desempeo gerencial. Por ejemplo: los supervisores y gerentes efectivos suelen tener necesidades de afiliacin relativamente bajas y, por lo tanto, mas libertad para rechazar solicitudes o imponer lmites, pese a las objeciones. Un impulso de afiliacin demasiado alto puede convertirse en una distraccin y hasta un estorbo. La afiliacin es muy conveniente cuando sirve para fortalecer las relaciones durante la ejecucin de la tarea, dice Richard Boyatzis, que estudio la afiliacin entre los gerentes. Si te dejas atrapar demasiado por las relaciones personales en el trabajo, puedes perder de vista la tarea gerencial. La afiliacin como motivacin, desempea quiz su papel mas bsico cuando se escoge una carrera. Quienes tienen una necesidad de afiliacin elevada gravitan hacia tareas relacionadas con la gente, como la docencia y la enfermera. De este modo, opera como aptitud de ingreso y puede establecer a algunas personas en carreras muy satisfactorias, donde la prioridad es establecer relacin, no administrar ni delegar. La neurologa de la motivacin. Presumiblemente, los motivos diferentes involucran diferentes mezclas de elementos bioqumicos cerebrales, aunque no sabemos cules. Sabemos, en efecto, que la amgdala alberga el circuito cerebral que se respalda la motivacin. El aprendizaje emocional que predispone a alguien a encontrar placer en una serie de actividades y en otras no, as como el repertorio de recuerdos, sentimientos y hbitos asociados con esas actividades, est almacenado en los bancos de memoria emocional de la amgdala y sus circuitos relacionados. Para los cientficos que tratan de invertir artefactos robticos capaces de ver y or como los seres humanos, una de las frustraciones es que las computadoras carecen de la mano orientadora de la emocin. Sin banco de memoria emocional

que sepa reconocer instantneamente lo que nos interesa (que datos provocan sensaciones), las computadoras quedan despistadas. Como otorgan el mismo valor a todo lo que ven y oyen, no saben detectar qu es lo ms importante de cada momento. A los ordenadores les falta la fuerza orientadora que nos brindan nuestras emociones y motivaciones. Los motivos guan la conciencia hacia las oportunidades que buscan. La amgdala es parte de una puerta neural por la que penetra aquello que nos importa y es evaluado por su valor como incentivo. Es la cmara compensadora que ordena nuestras prioridades. Quienes padecen enfermedades cerebrales o sufren algn trauma que los priva de la amgdala, dejando intacto el resto del cerebro, presentan un trastorno de motivacin. Son incapaces de distinguir entre les interesa ms y lo irrelevante, lo conmovedor y lo que los deja fros. Todos los actos tienen el mismo valor emocional; por ende, son neutrales. El resultado es una apata paralizante o una indiscriminada permisividad para los apetitos. Este circuito motivacional (nuestro piloto en la vida) se conecta con los lbulos pres frontales, centro ejecutivo del cerebro que aporta un sentido de contexto y de lo adecuado a los arrebatos de apasionado inters de la amgdala. La zona prefrontal alberga una serie de neuronas inhibitorias que pueden vetar o amortiguar los impulsos de la amgdala, aadiendo cautela al circuito de la motivacin: mientras que la amgdala quiere saltar, los lbulos prefrontales prefieren observar primero.

Tres aptitudes motivacionales tipifican el desempeo sobresaliente: Afn de triunfo. El afn de mejorar o destacarse Compromiso. Adaptar la visin y los objetivos de la organizacin o grupo Iniciativa y optimismo. Aptitudes gemelas que mueven a aprovechar las oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempo y obstculos. AFAN DE TRIUNFO
El afn orientador de mejorar o responder A una norma de excelencia

Las personas dotada de esta aptitud: Se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos y requisitos Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor Aprender a mejorar su desempeo

Existen 300 compaas estadounidenses dedicados asegurar automviles, y nosotros somos la sexta en importancia, me dijo Peter Lewis, director ejecutivo de Progressive Insurance, cuando lo visit en la sede central de Cleveland. Nuestro objetivo es triplicarnos en tamao, para ser terceros en el 2000. Y es posible que Progressive lo consiga : hace apenas 15 aos ocupaba el puesto 43. Su rpido ascenso se caracterizado por la introduccin de varias innovaciones que han elevado el listn para el resto de un ramo tradicionalmente pesado y averso a los riesgo. Por ejemplo: Progressive promete que unos de sus agentes llegar al sitio de cualquier accidente antes de que pasen dos horas de la notificacin. Utilizando una computadora porttil para evaluar el costo de los repuestos y la reparacin estimada, librara un cheque en el acto. No hay otra empresa aseguradora importante que ofrezca un servicio tan inmediato. Ms radical aun es 1-800-AUTOPRO, un servicio telefnico gratuito, que opera las 24 horas del da, que cita las primeras seguro (la de Progressive y las tres competidoras ms importantes del mercado zonal) para quienes buscan precios. A menudo, aunque no siempre, las de Progressive son las mas bajas. Esta abierta y sencilla comparacin de precios es algo inaudito en el ramo (y apareci como sugerencia de un compaero universitario de Lewis: Ralph Nader, abogado defender de los consumidores). Otra seal del xito del a empresa: Progressive es una de las pocas compaas de seguro que rinden ganancias solo con sus primas. Liwis no disimula su afn de mejorar an ms, de captar una parte ms grande del mercado, y lo que eso significa para sus empleados: se puede ganar en bonificaciones hasta el doble del salario. Es una aristocrtica de buenos

trabajadores: pagamos los mejores sueldo, pero somos despedimos a los que no producen.

los ms exigentes y

Pese a esta polticas de trabajo o vete, la empresa tiene una empresa tiene una tasa de renovacin de personal que no supere el 8%, ms o menos igual a la media del romo. El motivo es que quienes gravitan hacia la compaa comparten el afn de Lewis por el triunfo. Tal como l lo dice: Uno de nuestros primeros valores es desempearnos mejor que antes. Es un desafo enorme, pero a esta gente le encante. Los valores nucleares de Progressive parecen, en parte, el credo del afn de logro: excelencia. Nos esforzamos constantemente por mejorar, a fin de satisfacer con creces las mas altas expectativas de nuestros clientes, de los accionistas y de la gente en general. El xito exige este afn de triunfo. Los estudios que comparan a las estrellas de los niveles ejecutivos con el promedio revelan que las estrellas presentan las seales de la aptitud para el logro: discuten y aceptan mas riesgos calculados; apoyan y proponen las innovaciones emprendedoras y fijan objetivos desafiantes para sus empleados; brindan apoyo a las ideas emprendedoras ajenas. La necesidad de logro es la aptitud individual que mas distingue a los ejecutivos estelares de los comunes. Entre los quienes ocupan los primeros planos de la gerencia, la observacin de obtener resultados se puede expresar en el trabajo de todo un departamento o una empresa entera: Progresssive Insurance es el vehculo del impulso competitivo de Peter, tal como Microsoft lo es de Bill Gates. Un estudio hecho sobre los 100 estadounidenses mas ricos a lo largo de la historia-entre Gates y John D. Rockefeller- demuestran que todos tienen algo en comn: el afn competitivo, una pasin concentrada en su empresa.

El riesgo calculado
Parece un desafo bastante inocente: arrojar una argolla de modo que se ensarte en una estaca. Lo interesante es que, cuanto mas lejos se encuentra la estaca, mas puntos gana el participante. Y es uno mismo quien fija la distancia. Es tipo de personas que piensan con demasiada grandiosidad poner la estaca mas all de su alcance. Los cautos en exceso la ponen demasiado cerca, con lo que obtienen pocos puntos. Este juego es una metfora de la aceptacin de riesgos calculados. La utilizaba David McClelland, que fue mi profesor en Harvard, para la capacidad de fijarse objetivos arriesgados, pero manejables. El impulso emprendedor exige que uno

sepa aceptar riesgos sin incomodidad, pero sabiendo como calcularlos bien. Esta habilidad para aceptar riesgos con inteligencia es caractersticas de los empresarios que tienen excito. McClelland descubri que los trabajadores sobresalientes se fijan metas mas difciles; generalmente ponan la estaca a una distancia que les brindaba un 50% de aciertos. Esta estrategia de riesgo hace que los grandes realizadores presentan atencin a las mediciones del desempeo. Son capaces de especificar: Cuando me hice cargo tenamos una deficiencia del 20%, ahora es del 85%. A menudo basan sus decisiones en cuidadosos anlisis de costo contra beneficio que les permiten aceptar riesgos calculados. Los grandes realizadores (aquellos que estn dispuestos a comprometerse con algo nuevo) se sienten incomodos en puestos que sofocan ese impulso. Cuando en Ford entrenamos a los operarios de la lnea de montaje para que elevaran su afn de logro, la mayora termin renunciando para instalarse por cuenta propia, me dice Lyle Spencer Jr, un veijo colega de McClelland. Lo mismo sucedi con un grupo de ingenieros de IBM. Lo que otros encuentran absurdamente riesgoso, parecer posible a los emprendedores. Cuando Leif Lundbland, el sueco que invent los cajeros automticos, cerr trato con Citibank para entregar una primera partida de mquinas, estaba perfectamente seguro de poder cubrir la orden, que era la primera de su vida. Pero una vez entregada la partida, la gente del Citybank me dijo que solo pesaban que tena un 10 % de posibilidades de hacerlo, me cont. El afn de mejorar aflora como tema constante de los pensamientos de los emprendedores, y como constante perfeccionamiento de su desempeo. Veamos un estudio de 59 empresarios, en su mayora cientficos investigadores, cada uno de los cuales haba aprovechado una tecnologa innovadora para fundar una firma de alta tecnologa. Cinco aos despus de establecer esas empresas, los presentaban rasgos de realizacin mas potentes (por ejemplo, pedir critica constructiva sobre su desempeo y fijarse metas) eran los mas prsperos: com promedio, haba incrementado sus ventas en un milln al ao, tenan cincuenta empleados o mas, o haban vendido su empresa con una ganancia considerable. En contraste, los que presentaban escasa actitud de realizacin haban tenido poco xito. Tenan cuatro empleados o menos, haban vendido la empresa perdido o, simplemente, haban renunciado.

La posicin por la crtica constructiva.

Cuando un gran cliente de Donnelly Corporation, que suministra vidrios a la industria automotriz, empez a rechazar gran parte de la produccin por ser desafiante, la fbrica hizo que tres de sus empleados de produccin viajaran 600 kilmetros para averiguar a qu se deba la disconformidad del cliente. Este fue el asombroso descubrimiento: el cliente ofreca a sus propios empleados una bonificacin por descubrir, entre los artculos enviados por Donnelly, los que no fueran perfectos. Respondiendo ese desafo, los trabajadores de la firma proveedora elevaron sus propias normas para el control de calidad, asegurndose de enviar solo partes perfectas. Estos emprendedores empleados de Donnelly ejemplifican el espritu deseoso de perfeccionamiento que sustituye el ncleo del afn de triunfo. Cuando un grupo de trabajadores se rene regularmente a buscar maneras de mejorar su desempeo. Corporiza un afn de triunfo colectivo. En contraste, cuando se trata de fijarse objetivos, las personas con escaso afn de logro son poco exigentes o faltas de realismo, pues procuran tareas demasiado fciles o de una ambicin desmedida. De igual modo, los supervisores carentes de esta habilidad crean un clima de trabajo en el que los objetivos son confusos y la gente no conoce claramente su responsabilidad, el lmite de su autoridad ni sus objetivos laborales, siquiera. No brindan crticas constructivas a sus empleados ni les dicen que se espera de ellos. Los que estn impulsados por el afn de logro buscan la manera de medir su xito. Para muchos, esto se equipara con el dinero, aunque a menudo dicen que el dinero les importa menos por su valor de cambio que como evaluacin de su desempeo. Tal como dijo un empresario californiano: A m nunca me intereso mucho el dinero; era solo una manera de ir midiendo. Otro dijo era como un boletn de calificaciones. Hasta que los tienen un nivel moderado de afn de logro confan en evaluaciones de desempeo tales como las cifras de venta o las normas de calidad de la empresa. Puede crear sus propias medidas de desempeo, fijarse metas como la de superar a sus pares, hacer una tarea en menos tiempo o derrota a algn competidor. En empresas pequeas, como los restaurantes, la crtica constructiva al desempeo es cotidiana; las que se manejan inversiones burstiles la reciben a minuto a minuto. Pero para muchas personas es muy difcil obtener una crtica de su desempeo, debido al carcter cuantificable de su trabajo. Estos individuos deben desarrollar una fuerte autocritica para contar con la debida

retroalimentacin. Y los mejores trabajadores buscan necesaria en el momento en que til puede ser.

la crtica constructiva

La bsqueda de informacin y eficiencia Nathan Myhrvold, jefe de la tecnologa de Microsoft, es un lector prodigioso que se interesa en el conocimiento por el conocimiento mismo y rastrea datos de todo tipo. En su condicin de visionario residente de la empresa, nunca sabe qu dato suelto ser la semilla de una idea para ganar otros 1.000 millones de dlares. Es la tipificacin del adicto a la informacin, una persona con una limitada sed de conocimiento, que se alimenta de un agudo sentido de la innovacin y de la competitividad. En el catico mundo laboral moderno, el simple volumen de los datos (y la inquietante sensacin de que nos estamos quedando atrs) puede ser fuente de una ansiedad corrosiva. Una manera de aliviarla vigilar implacablemente lo que sucede, como Myhrvold, reduciendo as el nivel de incertidumbre. Las personas que experimentan una intensa necesidad de triunfar son voraces en la bsqueda de ideas e informaciones nuevas, sobre todo en lo que se refiere a sus objetivos, aunque sea de manera perifrica. Tienen por costumbre recurrir a otros para conocer su opinin y reclutar una activa red de informantes, a fin de contar con datos frescos y la necesaria crtica constructiva. Quienes carecen de esta aptitud se conforman con la informacin que les llega por casualidad o consultan solo las fuentes de datos mas obvias, fciles de conseguir. En los ejecutivos, esta necesidad de saber puede adquirir la forma gerenciamiento por paseo incesante, fomentar los contactos impulsivos o las reuniones informales con personas de todos los niveles. Esa amplia informacin reunida minimiza la sorpresa desagradable y maximiza la probabilidad de detectar oportunidades posibles. El hombre de datos corre paralela al afn de lograr una eficiencia cada vez mayor. Cuando estas tendencias toma la forma de una supervisin obsesiva, atada a las reglas, ajustada a los manuales, lleva a un desempeo deficiente. Cuando los altos ejecutivos expresan demasiada preocupacin por los detalles y el orden, eso puede ser indicacin de que estn concentrando en una escala menor de lo que exige el trabajo. Es meticuloso el que, por mantener una mirada de guila sobre sus subordinados, pierde de vista el panorama amplio. Sin embargo, este afn por manejar la incertidumbre tambin puede alentar a una minuciosa atencin a los detalles importantes. Los trabajadores superiores son efectos a poner en marcha sistemas que midan los avances o aseguren una mejor calidad y flujo de datos. Un gerente de ventas, frustrado por los largos

intervalos entre uno y otro informe de su gran equipo de ventas, invento un sistema telefnico automtico que, por una seal snica emitida al terminar la jornada, instaba a cada uno de los vendedores a marcar la cifra de ventas que hubiera efectuado. De este modo, reciba informacin vital, no en dos semanas, sino en ocho horas. Compromiso Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin

Las personas dotada de estas aptitudes: Estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clasificar sus alternativas. Buscaban activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo

Al saber que la oficina nacional de American Airlines iba ser una vecina de ellos, ciertos emprendedores empleados de una fbrica de muebles redactaron una carta para la aerolnea, invitndola a amoblar la nueva oficina con los productos de Herman Miller. La iniciativa tuvo como resultado una considerable orden. Pero una semana antes que se inaugurara la oficina de la aerolnea, los empleados que fueron a verificar la correcta entrega de los muebles descubrieron que el embalaje haba aplastado la felpa de cientos de sillas. Entonces formaron equipos para trabajar el da entero, incluido el fin de semana, a fin de esponjar felpa con planchas de valor. La esencia de compromiso es unificar los propios objetivos con los de la organizacin. El compromiso es emocional: sentimos un fuerte apego a las metas de nuestro grupo cuando resuenan fuertemente a los compas de las nuestras. Quienes valoran el objetivo de una organizacin y lo adoptan, no solo estn dispuestos a hacer por ella un esfuerzo supremo, sino a efectuar sacrificios personales cuando sea necesario. Son los que deciden trabajar hasta entrada la

noche o durante un fin de semana , a fin de terminar un proyecto a tiempo; son los gerentes dispuestas a partir de viaje de un momento a otro cuando se presenta un asunto urgente. El compromiso se expresa hasta en las decisiones inaceptables que se toman para beneficiar a la mayora, aunque provoquen oposicin y controversias. Los que estn realmente comprometidos estn dispuestos a hacer sacrificios a corto plazo, si son para bien del grupo. En pocas palabras, los comprometidos son los patriotas de la empresa. Entre las aptitudes que Ceras Johnson trata de incentivar en su premiado equipo de ventas figura una visin estratgica falta de egosmo: hacer lo que sea beneficioso a largo plazo, aunque no haya recompensas inmediatas. La organizacin podra tardar dos o tres aos en aprovechar lo que uno est haciendo y recompensarlo debidamente, pero si es bueno a largo plazo, uno pone manos a la obra y confa en que la gerencia lo apoyara, me dice un ejecutivo de esa firma. Desde luego, los altos niveles de compromiso son los ms comunes en las empresas donde los trabajadores se consideran accionistas (o no lo son en realidad) y no simple empleados. Pero el personal inspirado por una meta compartida suele mostrar un nivel de compromiso que supera holgadamente cualquier incentivo financiero. Tal como lo dice Patricia Sueltz, vicepresidente de IBM que encabeza un esfuerzo por convertir en su empresa en una empresa en una presencia importante en internet: Constantemente me llaman para ofrecerme otros amplios. Me dicen: Podemos hacerla muy rica. Es que no entienden. cambiar el mundo. Estoy dejando mi marca. Con esto voy a

Las empresas u organizaciones que parecen de una misin bien formulada (o cuya declaracin de los objetivos es poco ms que una treta de relaciones pblicas) ofrecen a su gente poco incentivo para comprometerse. Los empleados necesitan con claridad los valores nucleares de una organizacin para poder aliarse con ellos. El conocimiento de uno mismo es parte constitutiva del compromiso. Los empleados conocen sus propios valores y metas tendrn una idea clara y hasta vivida de su ajuste a la organizacin. Cuando siente que hay conciencia, el compromiso es espontaneo y potente. Recuerdo que una mujer que venda espacio publicitarios en el New York Times; al hablarme de una conversacin entre la gente de su departamento, mantenida

fuera del horario de trabajo, me dijo: comprendimos que los de la publicidad proporcionbamos el combustible para que funcionara el resto de times; ramos cruciales para la misin del diario. Recordamos que, en una oportunidad, el diario publico una editorial fotogrfico sobre la crisis de Ruanda, lo cual provoc una gran cobertura periodstica; despus de eso, el gobierno estadounidense envi ayuda inmediatamente. Eso hizo que nos sintiramos muy satisfechos de los que hacamos.

Ciudadana orgnica Los comprometidos son los ciudadanos modelo de cualquier organizacin. Son los que llegan un poco mas all. Y como guijarros en un estanque, desatan ondas de buenos sentimientos a travs de toda la empresa. Los empleados que se sienten fuertemente comprometidos con la organizacin soportaran, si es necesario, condiciones de trabajo sumamente estresantes: horarios prolongados, presiones de tiempo y cosa por el estilo, por pura devocin a las metas colectivas. Un alto compromiso permite que los empleados florezcan bajo desafos y presiones que resultaran onerosas a aquellos de menor lealtad. En cierta agencia federal, los administradores ms comprometidos sufren menos por el alto grado de estrs, tpico de ese trabajo, informaban ms satisfechos con su actividad. Pero si no se trata bien a los empleados con justicia y respeto, ninguna empresa obtendr su lealtad emocional. Cuando ms apoyados se sientan, mayor ser la confianza, apego y la fidelidad que experimenten y mejores ciudadanos orgnicos sern. El compromiso con la organizacin nace de esos vnculos emocionales. En un estudio realizado sobre los trabajadores tales como docentes, oficinistas, corredores de seguros y agentes de polica, resulto que la clave para determinar cunto esfuerzo ponan en su trabajo, estaba en su apego emocional a la organizacin: el orgullo que les inspirara trabajar para ella, la importancia que tuviera el empleo en su sentido de la identidad y el sentirse parte de la familia. Los nos comprometidos Organic las cosas de modo que ellos recibieran todo el reconocimiento; eso motivo mucho al equipo y nuestra unidad se desempe muy bien, dice un gerente cuyo equipo super los objetivos fijados.

En contraste, un consultor se jacta: Me asegure de que se me asignara el trabajo mas jugoso, lo hice y me alc con los mritos. Los otros se moran de envidia, pero es problema de ellos. El gerente us su posicin de poder para compartir el mrito, incentivando as la moral de su equipo y motivndolo; al consultor le importaba un comino el efecto de su egosta manipulacin sobre sus colegas o la organizacin; solo quera la gloria. Los empleados que se consideran mas visitantes que residentes en una empresa suelen mostrarse muy poco comprometidos. Pero la misma actitud se detecta entre quienes llevan muchos aos en una organizacin. Si un empleado siente rencor por estar mal pago o porque la empresa se aprovecha de l, es seguro que no se comprometer muchos con sus objetivos generales. Lo mismo sucede con quienes se consideran aislados y desconectados de las decisiones que incluyen sobre su trabajo. Estas personas desafectadas son mas propensas a utilizar a los recursos de la organizacin solo en beneficio propio. Entre ellos, los oportunistas consideran que su puesto actual es, principalmente peldao para ascender a otra cosa. Los que se sienten desconectados no tienen siquiera inters en ascender; su insatisfaccin se manifiesta como falta de integridad (manipulan mas cuentas de gastos o roban tiles, por ejemplo). Comprensiblemente, la actitud egosta se torna mas comn entre los empleados antes comprometidos, que ahora se enfrentan a las reducciones de personal y otros cambios; eso se les hace pensar que la organizacin ya no es leal a ellos. Esta sensacin de traicin o desconfianza erosiona la fidelidad y alienta el cinismo. Y la confianza, una vez perdida, es tan fcil de reconstruir como el compromiso que de ella nace. Tom Peters seala un equilibrio emergente entre la necesidad de manejar la propia carrera y del compromiso de compartir objetivos en el trabajo. Tal como l dice, no es fidelidad ciega a la empresa. Es fidelidad para con los colegas, el equipo, tu proyecto y tus clientes, fidelidad para contigo mismo.

INICIATIVA Y OPTIMISMO
Exhibir proactividad y persistencia

Las personas dotadas de esta aptitud: En cuanto a iniciativa Estn dispuesta a aprovechar cualquier oportunidad Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere o se espera de ellas Prescinden de la burocracia y esfuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el trabajo Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales

En cuanto al optimismo Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes a fallas personales

en varios recintos universitarios de los Estados Unidos aparecieron puestos donde se vendan cucuruchos de nieve con una diferencia y un mensaje. En vez de los habituales montones de hielo triturado con colorantes y sabores dulces, esos cucuruchos solo se vendan en negro, como protesta poltica en contra de la extradicin de petrleo en Refugio de Vida Silvestre de Alaska. El padre intelectual de esos conos era de Adam Werbach, que realizo su primer acto poltico cuando solo tena siete aos: hizo circular un petitorio entre sus compaeros de segundo grado, instando a la expulsin de James Watt, un ambientalista que por entonces ocupaba la Secretaria del Interior. Ya en la escuela secundaria, Werbarch organizo un movimiento para comprar un camin, a fin de reciclar de la escuela; en el ltimo ao fund la Coalicin Estudiantil Sierra, organizacin de jvenes activistas ambientales que, durante sus aos de universitario, alcanzo los 30 mil miembros. Para que los habitantes de la ciudad se sintieran implicados en el mensaje ambientalista, hizo el envenenamiento de nios por efecto del plomo la principal cuestin a combatir por su grupo. Y organiz a grupos de activistas para que invadieran las residencias universitarias, instando a los alumnos a utilizar el e-mail para enviar mensajes a sus legisladores sobre problemas ambientales. A los 24 aos lleg a ser el presidente ms joven del Sierra Club, el ms grande de los grupos ambientalista de los estadunidenses. La iniciativa suele manifestarse as, haciendo lo que alguien sea llamativamente emprendedor. Pensemos en el empleado de embarques que, viendo que lo

mucho que su empresa trabajara con Federal Express, surgi al director ejecutivo solicitarle, no un descuento por volumen, sino una computadora programada para registrar las ordenes de embarque. De ese modo ahorr a la compaa 30 mil dlares. En el PNC Back de Pittstburgh, un supervisor de crditos calcul al dorso de un sobre la electricidad que gastaban los cientos de computadoras personales que la gente dejaba encendida al retirarse. Esas 16 horas de tiempo ocioso costaban al banco 268.000 dlares al ao. Pero cuando present a sus superiores esa idea brillante, ellos la desecharon, diciendo que encender y apagar las computadoras reducira la vida de los aparatos. Sin alimentarse, el hombre continu investigando; descubri que casi todos los sistemas de computadoras financieros se tornaban obsoletos y deban ser remplazados aos antes que se agotaran los componentes. Por fin, el banco adopt la idea; lo que se ahorr hubiera requerido unos dos millones de dlares e ingresos nuevos para causar in impacto equivalente en la lnea de base. Marea de aprovechar el da Quienes estn dotadas de iniciativa actan sin esperar de verse obligados por acontecimientos externos. A menudos, esto significa anticipar la accin, para evitar problemas antes de que sea visible para otros. Y cuando ms alto se est en la escala ejecutiva, ms grande es la ventana de la anticipacin; un supervisor o un sub gerente necesitan ver con das de anticipacin; un lder visionario se anticipa en aos, y hasta en dcadas. Esta visin de distancia puede llevar a tomar medidas cuando nadie mas lo cree necesario. Para eso se requiere cierto valor, sobre todo cuando los dems se oponen. Los lderes estelares delas agencias federales de innovacin cientfica, por ejemplo, imploran a l escptico Congreso los fondos bsicos que, en un futuro lejano podran proporcionar nueva s curas para ciertas enfermedades. Quienes carecen de iniciativa se caracterizan por reaccionar constantemente ante los hechos, en vez de prepararse para enfrentarlos. Esa falta de previsin lleva a operar siempre en posicin de crisis. Esos trabajadores tienden a retrasarse y se ven obligados a manejar energas que no esperaban. Todo esto (as como la procrastinacin y el no actuar oportunamente) indica una deficiencia bsica en cuanto a planificar y anticiparse a lo venidero. En contraste, la proactividad de ventajas. Los agentes de bienes races pueden sentarse a esperar que suene el telfono o, en cambio, buscar en el diario los anuncios de casas puestas en venta por sus propietarios, a fin de sugerirles que

las ofrezcan por medio de la agencia; tambin pueden seleccionar a los posibles compradores para no perder tiempo con quienes no estn muy decididos a comprar. Estas iniciativas dan como resultado un mayor nmero de casas para vender, ms ventas y ms comisiones. Aprovechar las nuevas oportunidades es crucial para triunfar en terreno tales como la asesora, donde sin iniciativa no hay ingresos. En Deloitte & Touche Consulting, los trabajadores estelares se mantenan atentos a las oportunidades de agregados que puedan extender un proyecto de corto plazo; tambin aprovechan las casualidades favorables y las oportunidades inesperadas para hacer nuevos negocios. Algunas veces, la iniciativa solo significa trabajar mucho. Un vendedor con iniciativa dijo: Hoy me levante a las dos de maana para terminar mi propuesta; durante el da visito tiendas y por la noches preparo mi programa y mis presentaciones. Tambin existe el caso de dos trabajadores confiables uno demostr su gran iniciativa reclutando como cliente a su mdico mientras estaba hospitalizado por una grave enfermedad; el otro al terminar la entrevista, pregunt al investigador si haba hecho su testamento, pues para l todo el mundo era un posible cliente. Esperanza y perseverancia En el vuelo a Houston, mi compaero de asiento parece muy a sus anchas en la cabina de primera clase. Es un hombre de unos treinta aos, bien vestido, tcnico qumico y licenciado en Administracin de Empresas, que trabaja para gran compaa qumica. Pero me cuenta algo sorprendente: Me cri en Newark, Nueva Jersey, con un subsidio a la pobreza. Mis padres se haban divorciado y yo viva con mis abuelos, en un vecindario donde la mayora de los chicos no iban a la universidad, sino a la crcel. El mes pasado fue de visita y vi a uno de mis antiguos amigos; acaban de sentenciarlo a tres aos y medio por traficar con dragas. No sabamos hacer otra cosa, me dijo. Y es cierto. Nunca tuvimos ningn modelo que nos mostrara una salida. Cul fue la diferencia entre este administrador y su viejo amigo, el traficante de drogas? Yo tuve suerte. Al terminar el ciclo bsico de la secundaria, mis abuelos me enviaron a Texas, para que viviera con mi ta. Consegu un trabajo de medio tiempo como ayudante en una investigacin. Y empec a notar que no era diferente eso doctores con los que trabajaba. Yo tambin podra hacer

esto, pens. Me anot en la escuela nocturna y me gradu como bachiller e qumica. Cuando uno descubre lo que quiere y se da cuenta de que es factible, puede imaginar los pasos a dar. Despus en cuestin de perseverancia. y sus antiguos amigos? Esos otros chicos se entregaron. No crean tener lo que hace falta para ir la universidad. Solo conocan una manera de hacerse respetar con un revolver. La falta de iniciativa tipifica a quienes sienten cierta desesperanza, pensando que, por mucho que hagan, no cambiaran nada. Como los amigos de la infancia de ese qumico, no se empean. Se consideran vctimas, pasivos peones en el juego de la vida, antes que amos de su propio destino. Ese hombre puede beber ms de lo que piensa a las lecciones de resistencia aprendidas de su ta y sus abuelos, pero quienes tienen iniciativa, cualesquiera sean sus races, piensan con sus propios actos pueden cambiar el futuro. Estas actividades, a su vez, determinan la capacidad de encarar las penurias y las vicisitudes del trabajo. Por ejemplo: entre los gerentes del nivel medio de una gran corporacin, quienes se consideraban amos de su propio destino se sentan menos intimidades por las dificultades y tenan una actitud ms positiva frente al estrs que quienes no crean tener control sobre su destino. Quienes carecen de iniciativa presentan una mayor tendencia a darse por vencidos, en la vida y el trabajo. Esta actitud es visible en los trabajadores que necesitan recibir indicaciones para cumplir con su tarea. Cuando se trata de esforzarse un poco ms (como trabajar hasta ms tarde para terminar un trabajo a tiempo, o apartar su propia tarea para ayudar a otro), esos empleados suelen resistirse, considerando que esa no es una obligacin.

Demasiada iniciativa
Si bien la iniciativa es, por lo general, laudable, es preciso equilibrarla con la conciencia social a fin de evitar consecuencias negativas indeseables. Veamos el caso del gerente de comercializacin de una gran fbrica, quien descubri que uno de sus representes de venta no lograba cerrar una operacin. El gerente, que otros tiempos haba hecho muchas presentaciones a esa misma firma, llam por cuenta propia para acordar una reunin. Luego telefone al representante para indicarle que lo espera al da siguiente en las oficinas de la empresa en cuestin.

Uno de los resultados de esa iniciativa fue que la venta se efectu. Otro, el inesperado, que el representante qued profundamente humillado. Considerando que se le haba pasar por, por tanto e inepto delante de su cliente, protest; sus dos superiores, los jefes de ventas en lo regional y lo nacional, enviaron iracundos menos al gerente, acusndolo de hacerse extralimitado al pasar por encima de ellos y humillar a un miembro de su personal. Pero la advertencia no tuvo efecto alguno. Por dos aos continuos el mismo patrn: el gerente actu arbitrariamente con los representes, hasta que el presidente de la compaa, preocupado por su descenso en las ventas, lo culp la desmoralizacin del personal. Resultado neto: el gerente en cuestin tuvo que elegir entre abandonar la empresa o rebajarse en un puesto regional. Los juegos que toman a su cargo de los detalles menores. En vez de dejarlos por cuenta de los subordinados, parecen tener iniciativa, pero carecen de una conciencia de bsica del efecto que sus actos pueden tener sobre otros. La iniciativa sin empata (o sin tener nocin del panorama amplio) puede ser destructiva y tipifica a los ejecutivos de mal desempeo.

Persistir y rebotar
A dos ejecutivos se les neg un ascenso debido a la evaluacin negativa de un superior. Uno reaccion ante el contratiempo con ira y fantasas de matar a su jefe; se quejaba ante quien quisiera escuchar lo y tuvo un periodo de alcoholismo. Era como si se me acaba la vida, dijo ms adelante. Evitaba a su jefe, bajando la cabeza cuando cruzaban en el vestbulo. Aunque estaba furioso me senta burlado, aade en el fondo tema que l tuviera razn, que yo fuera un intil, que hubiera fracasado sin remedio. El otro ejecutivo el otro ejecutivo tambin estaba estupefacto y enfadado, pero su perspectiva era mucho ms abierta. En realidad, no puedo decir que me haya tomado por sorpresa. l y yo tenemos ideas muy diferentes y hemos discutido mucho. Este hombre discuti el contra tiempo con su esposa, para dilucidar que haba salido mal y que poda hacer al respecto. Con un poco de introspeccin cay en la cuenta de que no haba aplicado su mximo esfuerzo. Al comprenderlo desapareci su enojo y resolvi hablar con el jefe. El resultado: Mantuve algunas discusiones con l y las cosas salieron muy bien. Creo que l estaba preocupado por lo que haba hecho. Y yo estaba preocupado por no haber puesto todo de m. Desde entonces las cosas han estado mejor para ambos. La aptitud clave, en este caso, el optimismo, que se articula nuestra manera de interpretar los contratiempos. Un pesimista como el primer ejecutivo, toma cada

revs toma como confirmacin de que hay algo en l un defecto fatal, imposible de cambiar. El resultado neto de una actitud tan derrotista es, desde luego, la desesperanza y la impotencia: si uno est condenado a fracasar, para que esforzarse? Los optimistas, por el contrario, toman cada revs como resultado de factores que ellos pueden alterar. Como el segundo ejecutivo, saben reaccionar entre contratiempo con una solucin positiva. Analicemos de qu modo el optimismo ayuda recobrarse del fracaso. Anne Busquet, que fue jefe de la divisin Optima card de American Express, fue degradada en 1991, cuando se revelo que cinco de sus empleados haba escondido deudas incobrables por 24 millones de dlares. Busquet no tena culpa, pero si responsabilidad, de modo que perdi su cargo de gerente general de la divisin. Aunque devastada por el revs, tena una confianza bsica en su capacidad, por lo que acepto de inmediato el desafo que se le ofreci en un nivel inferior: rescatar el servicio de comercializacin, una divisin debilitada. Los optimistas estn ms dispuestos hacer una evaluacin contratiempo y admitir su parte de responsabilidad. realista del

Busquet, por ejemplo, reexamin su estilo gerencial, perfeccionista y, a veces, demasiado crtico, que bien podra haber acordado a sus subordinados al punto de inducirlos a disimularlos las perdidas. Busco asesoramiento especializado para suavizar su estilo. Adquirir mas paciencia y aprender a escuchar mejor. Y bajo su direccin, la desafiante divisin de servicios de comercializacin se torno rentable en menos de dos aos. Tambin esta Arthur Blank , quien en 1987 que fue despedido de Handy Dans , una cadena de ferretera en los Angeles, por sus choques de su personalidad con el jefe. Cuando l era pequeo, su madre haba mantenido en pie, al quedar viuda, la droguera fundada por su padre; Blank , que la vio superar la adversidad, aprendi de ella a, persistir en vez de darse por vencido en cuanto las cosas las cosas tomaban un mal giro. Por eso acepto de inmediato la propuesta de un inversor y as fundo una cadena de empresas de mejoramiento del hogar, con excelente servicios y productos seleccionados, que se convertido en un gigante del comercio minorista. Arthur Blank, en vez de renunciar, reaccion como un optimista, utilizando la experiencia aprendida en Handy Dans para idear un negocio capaz de competir (y sacar ventajas) a su ex empleador. Se sinti capaz de cambiar las cosas para

mejor. Para el optimista, para el optimista el fracaso prender para el prximo enfrentamiento.

es solo una leccin

Los errores son tesoros, me dijo un gerente general alemn, la posibilidad de mejorar. Pero tambin aadi: Muchos gerentes deben comprender la necesidad de ser mas tolerantes de los dems con los errores ajenos: en vez de castigar a los subordinados, ayudarlos a comprender de ellos.

Optimismo y esperanza
Martin Seligman, psiclogo de la universidad de Pennsyivania, realizo un estudio clsico del efecto que tena el optimismo sobre la productividad en las ventas en MetLife, una compaa de seguros. Seligman descubri que los optimistas vendan un 29% ms que el primer ao que sus colegas ms pesimistas; en el segundo ao, lo superaban en un 130%. El valor de la visin optimista ha quedado probado en muchas organizaciones. En asesores de American Express, una prueba piloto de entrenamiento para el optimismo ayudo a elevar las ventas en solo tres meses, eso fue suficiente para convencer a la compaa de deba formar parte normal de la capacitacin. Otros estudios, efectuados sobre gerentes superiores, demuestran que sus fracasos como producto de un error que se puede corregir y toman medidas para asegurarse de que el problema no reaparezca. La prima hermana del optimismo es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energas para dar esos pasos. Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante. Los estudios de aptitud demuestran que los mejores trabajadores de servicios humanos (todo lo que va desde la atencin de la saludad y el asesoramiento psicolgico hasta la docencia) expresan esperanza con respecto a quienes tratan de ayudar. El poder de la esperanza aflor en un estudio de trabajadores sociales, encargados de ayudar apersonas atentadas por graves incapacidades mentales (esquizofrenia crnica, retraso mental severo) a formarse una existencia en hogares supervisados. En esos trabajos, el primer ao es el mas difcil: los clientes no mejoran, todo sale mal, la gente suele ser ingrata, los trabajadores sociales se agotan y renuncian. Pero los agentes mas esperanzados, lo que sentan mas optimismo con respecto al potencial de sus clientes y su propia capacidad de ayudar, eran los que mejor los que mejor se desempeaban. Despus de un ao de trabajo, los que comenzaban con altos niveles de esperanza sobrevivan con mayor satisfaccin,

estaban mas exhaustos en el plano emocional y tenan mas probabilidades de continuar trabajando. En empleados como estos, donde el estrs es marcado y las frustraciones son comunes, una visin optimista puede tener mejores resultados. La esperanza es crucial cuando se asume una tarea difcil; las expectativas positivas suelen resultar sumamente benficas en los trabajos mas difciles, en los que el optimismo puede ser una estrategia laboral pragmtica. Una advertencia: existe algo muy estadounidense en estas actitudes animosas. Reflejan una ideologa de frontera que no se aplica a cualquier otra cultura. En investigaciones realizadas entre los altos ejecutivos de una compaa internacional , por ejemplo, se descubri que el optimismo era seal de un desempeo estelar de Amrica, pero no Asia ni en Europa. En muchos pases asiticos, como Japon, Taiwan, y la India, esa actitud de se puede se considera demasiado audaz o excesivamente individualista, me dijo Mary Fontaine, directora gerente del Centro de Innovacin e Investigacin de Hey /McBer. En esa culturas el optimismo se manifiesta tpicamente de manera mas moderada; la actitud es: Esto es muy difcil y voy a hacer el intento, aunque tal vez no pueda. Nadie dice: S que puedo, s que se soy capaz. Y en Europa, lo que los estadounidenses consideramos optimismo puede pasar, simplemente por arrogante.

TERCERA PARTES
Ser hbil con la gente

Radar social
La mayor de las cuentas estaba teniendo resultados magros, lo cual tena desconcertados al equipo de ventas de Ceras Johnson: a qu se deba un producto clave se vendiera manos all que en otros establecientes minoristas? El representante de ventas responsable de esa cuenta crea conocer el motivo: el comprador de la cadena quera hacer pedidos ms cuantiosos, pero se

encontraba en la impotencia: una guerra entre los gerentes de dos departamentos distinto hacia el producto se ofreciera en su sector incorrecto de la tienda por lo tanto, se vendiera poco. El gerente departamental que venda ese producto se negaba a cederlo al otro departamento. El comprador no tena poder para acabar con esa situacin. Para resolver ese problema, el equipo de ventas de Ceras Johnson convoc a un equivalente comercial de comisin diplomtica bilateral: se reuni con tres niveles de ejecutivos, por encima del representantes de ventas y el comprador. En esa reunin, Johnson rebelo ciertos datos a los ejecutivos de la cadena, demostrndoles que, si manejaban el producto de otro modo, sus ganancia anules aumentaran en cinco millones de dlares. Eso dio en el blanco. Cuando vieron que estaban dejando escapar cinco millones de dlares por una guerra de departamentos, decidieron derribar las murallas, dice Patrick O,Brien, gerente de ventas en Norteamrica. Los tres niveles apoyaron al comprador. Haban tardado un ao en discutir el asunto, pero una vez que vieron la conveniencia, en pocos das efectuaron el cambio. Esa estrategia de ventas ejemplifica una de las caractersticas de la empata: ser capaz de ver una situacin desde el punto de vista del cliente, a fin de que este sea quien se beneficie. Esta sensibilidad exige estar dispuesto a interpretar las corrientes polticas y las realidades de una organizacin ajena. El mejor enfoque es conocer profundamente las necesidades y los objetivos comerciales del comprador, a fin de colaborar con ese fin, comenta O,Brien. La clave est en sondear y prestar atencin a lo que resulta importante para el xito de esa persona. Ha sido uno de los aspectos fundamentales para el xito de ventas en el ltimo siglo. Cuando conversamos O,Brien estaba feliz por los triunfos: su equipo de ventas haba sido designado como el Vendedor del Ao, tanto por Wal-Mart como por Target, dos de las mayores cadenas de los Estados Unidos. Uno de los barmetros cambiantes de la ventana al menudeo es el manejo de categoras, por el que se considera que todos los desodorantes de ambiente, por ejemplo, forma una sola categora y se deciden las marcas a ofrecer de manera colectiva en vez de juzgarlas una por una. Paradjicamente, este enfoque global ha tornado ms importante la relacin personal entre los representantes de ventas y los que manejan las categoras. Nuestros vendedores estelares tienen la facultad de equilibrar el mundo de los hechos con el mundo interpersonal, seala O,Brien. La profesin de ventas ha

pasado de las ventas por afinidad personal a las ventas basadas en nmeros; ya no nos basamos en la habilidad social tradicional, sino en un modelo gerencial que no trabaja por contrato, sino por nmeros; pero hay que equilibrar. Se necesita el costado interpersonal porque estas siguen siendo decisiones individuales. La empata adopta, diversas formas. Uno es de tipo astuta conciencia que demostr la gente de Ceras Johnson en cuanto a las necesidades del cliente. Pero tambin se le puede apreciar en la empresa que tiene un conocimiento acertado y realista de su propia de su gente, sus clientes sus competidores y el mercado, y los otros interesados, desde los sindicatos a los accionistas. Poder ver la realidad desde esa perspectiva, percibir cmo reaccionan ante las acciones de la empresa, ofrece una poderosa serie de lecturas para un gerenciamiento efectivo. El presidente de un banco privado suizo me dice: Mi trabajo se parece igual al de un sacerdote o el mdico de la familia. No se puede ser banquero privado sin utilizar la inteligencia emocional, sobre todo la empata. Es preciso percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras.

La empata comienza dentro

Freud observa: Los mortales no pueden guardar ningn secreto. Si sus labios callan, chismean con la punta de los dedos; la traicin se abre paso a travs de todos los poros. El jugueteo nervioso del negociador desmiente su expresin impvida; el estudiado desinters del cliente que discute precio de un auto se contradice con las miradas entusiastas que hecha al convertible codiciado. Saber detectar esas pistas emocionales es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos, cosa habitual en el mundo de los negocios. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro nos dir con palabras lo que experimenta; en cambio nos revela por su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes mas bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podeos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contactos con los estados de nimo ajenos. La empata es nuestro radar social. Una amiga me cuenta como percibi la disconformidad inicial de una colega: Se lo dije a mi jefe: A Kathleen le pasa algo; no est contenta aqu. No me miraba a los ojos y dej de enviarme sus chispeantes mensajes por computadora.

Y por fin anuncio que haba aceptado otro empleo. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecnica e inoportuna, o una diferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipo y no los individuos nicos que son. La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel mas altos, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. La clave para conocer el terreno emocional ajeno es una ntima familiaridad con el propio, como lo demuestra una investigacin hecha por Robert Levenson en la Universidad de California en Berkeley. Levenson invita a matrimonios a su laboratorio de fisiologa para dos temas de conversacin: uno, neutral, sobre las novedades del da; luego, quince minutos de discusin sobre algo en lo que la pareja no est de acuerdo. Durante esta pequea batalla Levenson registra sus reacciones en todo sentidos, desde el ritmo cardiaco hasta los cambios de expresin facial. Despus del desacuerdo, un miembro de la pareja se retira. Al otro proyecta una filmacin de la discusin, mientras narran dialogo oculto de lo que en verdad senta y no expres. Luego, esa persona se retira y la otra vuelve para narrar la misma escena desde la perspectiva del otro. En las parejas empticas, esto produce un efecto fisiolgico extraordinario: el cuerpo de uno imita al de su compaero filmado, lo mismo ocurre con el de quien esta empanizando; si el ritmo cardiaco disminuye, tambin lo hace el cnyuge emptico. Esta mmica involucra un fenmeno biolgico llamado intrainment, es decir una sincronizacin, una especie de tango emocional ntimo. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia, a fin de recibir con claridad las seales del otro. Cuando estamos atrapados en fuertes emociones propias nos encontramos en un vector fisiolgicos diferente, impermeables a las claves mas sutiles que permiten la afinidad. Charles Darwin sugera que las aptitudes gemelos de trasmitir e interpretar sentimientos han desempeado han desempeado un papel importantsimo en la evolucin humana, tanto para crear como para mantener el orden social. En la

evolucin, las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia, impulsando al animal amenazado a luchar o huir. En cierto sentido, este resabio evolutivo aun nos acompaa: durante un asalto de amgdala, interpretamos y respondemos con ms facilidad a quien este tambin de mal humor. Esto puede ser una receta para el desastre emocional, pues crea un crculo vicioso de negatividad o ira. El requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo: reconocer las seales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. Entre los consejeros, por ejemplo, los ms efectivos y empticos eran los mas capaces de sintonizar las propias seales de emocin, algo esencial en cualquier trabajo donde la empata tenga importancia, desde la docencia a las ventas y la administracin.

Una danza sutil

Tenamos una mujer que era capaz de despejar una sola en cuestin de minutos, me cuenta el gerente de comercializacin de una firma que produce software educativo. Una vez de escuchar primero y luego unirse a la conversacin, se lanzaba a un monologo sobre alguna dolencia o ataque no tuviera nada que ver con el tema de la conversacin. Y segua, sin ver los bostezos. No saba cundo parar. No tena idea. La fluidez de cualquier interaccin social depende en gran medida del entrainment espontanea. Cuando dos personas inician un dialogo, inmediatamente comienzan una danza sutil de armona rtmica, sincronizando sus movimientos y posturas, el tono de vocal, la velocidad del habla y hasta la longitud de las pausas entre lo dice una y lo que responde la otra. Esta mmica mutua se produce fuera de la conciencia y parece estar bajo el control de las partes primitivas del cerebro. Estos mecanismos se activan con una celeridad asombrosa: hasta en la quincuagsima parte de un segundo. Si falta esta coordinacin automtica nos sentimos levemente incomodos. Uno de los principales ajustes mutuos es el de la expresin facial. Cuando vemos una cara alegre (o enfadada), eso evoca en nosotros la emocin correspondiente, aunque con sutileza. En el grado en que adoptemos a habitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sintonizacin emocional. El sistema nervioso se prepara automticamente para participar de esa empata emocional (tambin en este caso la amgdala desempea el papel principal). Pero el uso de esa facultad es, en gran parte, una habilidad aprendida que depende

de la motivacin. Los animales (y las personas) que se han criado en una aislamiento social extremado son deficientes en la interpretacin de las claves emocionales ajenas, no porque les falte el circuito bsico de la empata, sino porque, a falta de tutores emocionales, nunca aprendieron a prestar la atencin a esos mensajes y, por lo tanto, no han precipitado esa facultad. Las primeras lecciones de empata se inicia en la infancia, cuando la madre a el padre tiene al bebe en brazos. Esos vnculos emocionales primarios tienden la base para aprender a cooperar y hacerse aceptar un fuego o un grupo. El dominio de esta asignatura emocional determina nuestro nivel de aptitud social. Observamos a los nios que, en el patio de recreos, no captan las claves cruciales para la interaccin: cuando quieren participar de un juego, suelen entrar sin mas ni mas, interrumpindolo. Los nios que tienen mas habilidad social, por el contrario, esperan y observan por un rato. Primero sintonizan el juego, para luego ingresar sin rupturas cuando la oportunidad se presenta naturalmente. Lo mismo sucede con los adultos: es esencial captar el ritmo social y la sincronizacin de nuestros compaeros de trabajo. Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades bsicas de la conciencia social, tambin hay diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empata. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en ella se incluyen: Comprender a los dems. Percibir a los sentimientos perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Ayudar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas Conciencia poltica. Interpretar las corrientes polticas y sociales de una organizacin.

Comprender a los dems

Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones

Las personas dotadas de esta aptitud Estn atentos a las pistas emocionales y saben escuchar Muestran sensibilidad hacia los puntos de vistas de los otros y los comprenden Brindan ayuda basada en la compresin de las necesidades y sentimientos de los dems

El asistente de una gran firma de diseo describe as los sentimientos ponzoosos que emanaban de un compaero temperamental: con una sola mirada se convirti en una puerta cerrada. Es como si pusiera un letrero de no molestar, as que me mantengo a distancia. Pero si en esas ocasiones tengo que tratar con l, soy breve. No hago bromas ni nada de eso; una vez lo hice y se volvi loco. Con l me vuelvo inexpresivo, casi estpido. La frase clave es: con una sola mirada se convirti en una puerta cerrada. Esa fue la clave que le indico al asistente como actuar con el compaero temperamental. En el trabajo captamos constantemente ese tipo de las claves emocionales y adecuamos nuestra conducta a ellas. A falta de ese radar, corremos peligro naufragar en los arrecifes creados por las rocosas emociones de nuestros compaeros. La empata es esencial como sistema de navegacin emocional, con el que timoneamos para entendernos con los dems en el trabajo. Ms all de la mera supervivencia, la empata es crtica para lograr un desempeo superior cuando el trabajo se centra en la gente. Cuando es importante interpretar con habilidad los sentimientos de una persona, desde la ventas y el asesoramiento hasta la psicoterapia y la medicina, as como en cualquier tipo de liderazgo, la empata es crucial para la excelencia. La medicina es un terreno que recin despierta a los beneficios de la empata, en parte por urgencia motivos econmicos. En momentos en que se compite enrgicamente por conservar a los pacientes, los mdicos mas capaces para reconocer las emociones de sus pacientes son ms efectivos en el tratamiento que los colegas menos sensibles. Naturalmente, los mdicos deben percibir el nerviosismos y la inquietud de sus pacientes, a fin de tratarlos con efectividad, sin embargo, un estudio demostr que rara vez escuchan. Por lo general, el paciente llega al consultorio con un promedio de cuatro preguntas para hacer, pero durante la visita apenas llega a formular uno o dos. Una vez que el paciente

empieza a hablar, la primera interrupcin promedio, a los dieciocho segundos.

del mdico

se produce, como

Los mdicos que no escuchan son objetos de ms demandas, al menos en Estados Unidos. Entre los mdicos que se ocupan de atencin primaria, qued demostrando que quienes nunca recibieron una demanda por la mala praxis eran comunicadores muy superiores a sus colegas propensos a ser acusados judicialmente. Se tomaban tiempo para explicar a sus pacientes lo que podan esperar de un tratamiento, para rer y bromear, para pedirles su opinin y verificar que hubieran comprendido; tambin los alentaban a hablar. Y el tiempo necesario para que un mdico utilice una efectiva empata es solo tres minutos.

Diseo emptico
La empata ha llegado a la investigacin y el desarrollo. Los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de una empresa (ya sea en el hogar o en trabajo) ms o menos como un antroplogo podra observar a otra cultura. Esta mirada al mundo del comprador ofrece una mejor compresin que la que pueda obtenerse por medio de la tpica recorrida de grupo determinados e investigaciones de mercado. Esta exploracin intima, combinada con la disposicin al cambio de la compaa, es una mezcla potente cuando se trata de innovar