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LA GESTIONE AZIENDALE PER COMPETENZE

Torino, 22 maggio 2008 Ing. Giuseppe Piccoli

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PROCESSO
Il PROCESSO un insieme strutturato di attivit per il raggiungimento di un obiettivo prefissato Tutto il lavoro in Azienda realizzato tramite processi
Processo Entit in ingresso
Trasformazione che d valore aggiunto e coinvolge personale ed altre risorse

Entit in uscita

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CLIENTI E FORNITORI DEL PROCESSO


CLIENTI Utilizzatori interni o esterni degli output FORNITORI Coloro che forniscono un prodotto (materiali, semilavorati, o documenti contenenti informazioni) ad un Cliente, interno o esterno
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LE CARATTERISTICHE DEI PROCESSI


Producono un risultato (valore per il cliente) Sono composti da attivit ripetibili nel tempo Sono misurabili con parametri, standard, ecc... Hanno limiti identificabili (inizio-fine) Richiedono competenze distintive del personale Sono descrivibili attraverso una procedura
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GESTIRE UN PROCESSO
svolgere l'attivit assegnata adempiere al proprio compito definito nella procedura
GESTIRE TUTTO QUELLO CHE SERVE PER SODDISFARE IL CLIENTE RISOLVERE I PROBLEMI COLLABORARE CON GLI ALTRI RUOLI PER FAR FUNZIONARE IL PROCESSO
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NON E

RAPPRESENTAZIONE DEI FLUSSI DEL PROCESSO DI PRODUZIONE


LOGISTICA PRODOTTO FINITO
Prodotti finiti

CLIENTE

MAGAZZINO

Specifiche Tecniche

REPARTI DI PRODUZIONE

PROGETATZIONE/ IND.NE PRODOTTO

FORNITORI ATTREZZATURE MEZZI DI PRODUZIONE

FORNITORI SERVIZI CONTROLLO QUALIT FORNITORI COMPONENTI-MATERIALI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE VENDITE Prodotti finiti

FLUSSO DEI MATERIALI

FLUSSO DELLE INFORMAZIONI

FLUSSO DEI FEED-BACK

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SISTEMA INTEGRATO DEGLI INDICATORI DI PRESTAZIONE


AZIENDA M2 M3 PROCESSO
M1 = indicatore di prestazione alla fine del processo M2 = indicatore di sottoprocesso M3 = monitoraggio degli output nei passaggi critici tra attivit
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M2

M1 MERCATO

INDICATORI DI PRESTAZIONE
La misurazione delle prestazioni di processo fondamentale nei progetti di Reengineering che prevedono: ANALISI DEI PROCESSI ATTUATI DEFINIZIONE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO REENGINEERING DEI PROCESSI SISTEMA DI MONITORAGGIO VALUTAZIONE DEI RISULTATI
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MODELLI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE AZIENDALI

struttura funzionale

struttura per prodotti struttura orizzontale struttura ibrida

le tipologie base

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STRUTTURA FUNZIONALE
DIREZIONE

Amministr.ne

Produzione

Vendite

Presidio delle competenze Tecniche, Organizzative e Relazionali Ogni dipendente risponde al Responsabile della sua unit Il suo limite quello di procedere per compartimenti stagni
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STRUTTURA ORIZZONTALE
I clienti sono il fattore guida

Team di manager

La cultura caratterizzata da collaborazione e si focalizza sul miglioramento continuo

Process owner
Analisi Marketing

Team 1 Team 2

Team 3

Ricerca

Progettazione

Testing

cliente

Process owner
Analisi Marketing

Team 1 Team 2
Acquisti Flusso materiali

Team 3

Logistica

cliente

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MODELLO DI RIFERIMENTO
LAZIENDA SNELLA
Il lavoro pu essere progettato per raggiungere prestazioni eccellenti, eliminando ogni sacca dinefficienza di spazio e tempo nei flussi di lavoro Cambiamento da una struttura verticale ad una orizzontale, che richiede a sua volta una nuova cultura e una nuova filosofia manageriale (lavoro di squadra, empowerment o responsabilizzazione, cooperazione)
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VARIABILI DEL CAMBIAMENTO

STRUTTURA ORGANIZZATIVA coerente con i PROCESSI AZIENDALI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI coerenti con la CULTURA AZIENDALE

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VARIABILI DEL CAMBIAMENTO

CULTURA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

PROCESSI

RISORSE UMANE

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CAMBIAMENTO PER LE PERSONE

NON CAMBIA IL MIO LAVORO MA CAPISCO DI PIU QUALE E IL RISULTATO AL QUALE CONTRIBUISCO
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CAMBIAMENTO PER LE PERSONE


le persone possono meglio comprendere:
il risultato del proprio lavoro chi sono i propri interlocutori qual il proprio ruolo allinterno dellorganizzazione la misura del proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali
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GESTIRE LE RISORSE UMANE


Al Processo di Gestione delle Risorse Umane possibile correlare 3 importanti sottoprocessi:

ACQUISIZIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE AMMISTRAZIONE DELLE RISORSE UMANE

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SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE


Il sottoprocesso Sviluppo delle RU, comprende le attivit necessarie per: linserimento, la formazione di base, la crescita del personale

Presupposto indispensabile per lefficace gestione dello sviluppo del personale la definizione di una mappa delle competenze chiara e completa che consenta di definire le principali figure professionali presenti in azienda
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COMPETENZE
Per competenza si intende una specifica conoscenza, attitudine o capacit necessaria a svolgere un determinato compito. E possibile distinguere tre grandi tipologie di competenze: Competenze Tecniche: sono gli skill e le conoscenze tecniche Competenze Gestionali: sono sintetizzabili nella capacit di organizzare e gestire le attivit e le risorse assegnate Competenze Relazionali: riguardano lattitudine allintegrazione nel sistema aziendale e la capacit di lavorare in team
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MAPPA DELLE COMPETENZE

E il repertorio delle conoscenze e delle capacit individuato ed utilizzato dallazienda per definire i Profili di Ruolo professionali e per effettuare le valutazioni delle competenze delle persone.

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PROFILI DI RUOLO
Il Profilo di Ruolo costituisce una sintesi efficace dei requisiti minimi e delle competenze necessarie per ricoprire ogni posizione lavorativa. E possibile distinguere due tipi di Profilo di Ruolo: Profilo di Ruolo Ottimale: rappresenta linsieme delle conoscenze e delle capacit richieste per ricoprire una specifica posizione e svolgere un determinato compito. Profilo di Ruolo Personale Reale: linsieme delle conoscenze e delle capacit possedute dalla persona che ricopre una specifica posizione e svolge un determinato ruolo in azienda.
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KNOWLEDGE MANAGEMENT
E una metodologia di gestione della conoscenza finalizzata allo sviluppo competitivo delle imprese. Si articola attraverso la raccolta e consolidamento organizzativo della conoscenza individuale per sviluppare la conoscenza strategica delorganizzazione. Genera un potente effetto sinergico tra competenze che migliora lefficienza della gestione aziendale, incrementa il valore, rende pi attivi sia il personale sia i clienti attraverso la creazioni di reti allinterno ed allesterno dellorganizzazione.

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VALUTAZIONE DEL PERSONALE


Il processo di valutazione del personale prevede alcuni possibili meccanismi operativi che sono: VALUTAZIONE DEL POTENZIALE VALUTAZIONE PERIODICA DELLE PRESTAZIONI AUTOVALUTAZIONE

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VALUTAZIONE DEL POTENZIALE


La Valutazione del Potenziale consente di analizzare le caratteristiche potenziali del personale al fine di consentire il suo efficace sviluppo. Pu essere condotta congiuntamente dal responsabile della funzione di appartenenza della persona e dal responsabile della gestione delle risorse umane. Tale valutazione agevola la stesura dei piani di carriera e la ricerca di personale interno da allocare in posizioni vacanti.

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VALUTAZIONE PERIODICA
La Valutazione periodica delle prestazioni consente di monitorare le performance espresse dal personale in relazione al ruolo ricoperto. Viene condotta dal responsabile diretto delle persona sulla base del profilo di ruolo ottimale. Consente di mettere in luce gli scostamenti tra gli obiettivi definiti dalla direzione e quelli raggiunti dal personale nel periodo di riferimento.

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AUTOVALUTAZIONE

L Autovalutazione consente di correlare la percezione del ruolo che ciascuna persona ha con il Profilo di Ruolo Ottimale definito dalla Direzione. Viene utilizzata per stimolare la motivazione del personale e per favorire una maggiore consapevolezza del proprio ruolo attraverso lindividuazione dei punti di forza e delle aree di miglioramento.

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SCALA DI VALUTAZIONE
Livello 1 2 3 4 5 Definizione Insufficiente Sufficiente Discreto Buono Ottimo Descrizione Innesca meccanismi di uscita dal ruolo (alienazione della risorsa) Identifica la necessit di interventi di formazione (investimento sulla risorsa) Livello minimo per ricoprire il ruolo (adeguatezza della risorsa) Presidio consapevole del ruolo (affidabilit della risorsa) Capacit di innescare processi di miglioramento. (Il raggiungimento di tale livello presupposto per lo sviluppo di carriera della risorsa )

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GESTIRE IL CAMBIAMENTO
Disegnare i Processi efficaci ed efficienti in grado di attuare le strategie dellAzienda Individuare le competenze necessarie per gestire e presidiare i processi Definire il Profilo di Ruolo Ottimale (Responsabilit e Competenze) che meglio consente di raggiungere gli obiettivi dei processi Disegnare la struttura organizzativa pi idonea a supportare i processi Verificare la coerenza tra persone, processi e struttura organizzativa
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La sequenza dei passi da attuare


Mappatura dei processi (mappa generale e dettaglio delle attivit)

Definizione dei Profili di Ruolo Ottimali

Identificazione dei Profili Personali di Ruolo Reali attraverso le interviste individuali

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Dopo le interviste
Analisi delle valutazioni e dei Profili Personali di Ruolo Reali rappresentazione grafica dei Profili Ottimali e Reali (radar)

Colloqui di feedback con la Direzione

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Diagramma Radar Profili di Ruolo OTTIMALE e REALE


Ruolo Organizzativo Acquisti (Buyer) Porfilo delle Competenze
Conoscenza delle tecniche di acquisto

5
Conoscenza pacchetto office

Conoscenza della normativa di settore (es.capitolato materia primo, normativa ISO TS 16949, condizione generali di acquisto)

4
Conoscenza lingua inglese

3 2

Conoscenza prodotti/processi acquistati

Conoscenza dellorganizzazione aziendale

Conoscenza delle tecniche analisi del valore

Conoscenza tecniche di FMEA (prodotto/processo)

Capacit di comunicazione, anche con modalit formali

Conoscenza requisiti cliente

Capacit di elaborare documentazione formale

Conoscenza modulo SAP di competenza

PROFILO REALE

PROFILO OTTIMALE

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Risultati attesi

SVILUPPO RISORSE UMANE


CREAZIONE PIANI DI SVILUPPO

REVISIONE ORGANIZZATIVA

INDIVIDUALI

COLLETTIVI

VALUTAZIONE delle PERFORMANCE del PERSONALE

MONITORAGGIO delle PERFORMANCE dellORGANIZZAZIONE (INDICATORI)

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Incontri individuali di Feedback

v Fissare gli obiettivi individuali di sviluppo v Percorsi di formazione / miglioramento v La Direzione risponde alle domande e chiarisce gli eventuali dubbi v Dialogo circa le richieste delle persone
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Obiettivi primari
IMPORTANZA DEL LAVORO DI MAPPATURA DEI PROCESSI E DEFINIZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI

Maggiore chiarezza Organizzativa

Pianificazione di percorsi di sviluppo

Raccordo tra obiettivi dellOrganizzazione e le attivit delle persone


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GRAZIE PER LA VOSTRA ATTENZIONE

LA GESTIONE AZIENDALE PER COMPETENZE


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