Matriz de atividade em equipe* Mdulo:04 Atividade: Consolidao das Tarefas Ttulo: As Funes da Administrao Alunos: Roberto Aneas, Paula

Giovani Editor: Roberto Aneas Disciplina: Adm. Geral Introduo Turma: 03 Equipe 4

Este material tem o propsito de apresentar uma consolidao dos temas propostos na tarefa do quarto mdulo. Essa realizao ser pautada nas atividades individuais, no material terico apresentado, nas experincias e consideraes pessoais de cada integrante da equipe. Abordaremos as funes da administrao e tentaremos demonstrar o quanto elas so importantes em nosso cotidiano corporativo e at em nossa vida particular. Planejamento, organizao, liderana e controle so temas que norteiam a funo de gerir seja um grupo empresarial, um grupo social ou uma famlia. Esse material dever ser um guia com os principais conceitos e exemplos de funcionalidade dessas funes. A administrao como um todo baseada em premissas e conceitos de estudiosos desenvolvidos ao longo de anos de estudo e, alm disso, no estudo de casos reais e experincias vividas por pessoas como ns. Isso faz deste trabalho realmente um guia, que nos ajudar nos estudos futuros e favorecer a aplicao dos conceitos estudados. Justificativa O estudo das funes da administrao de enorme importncia para muitas posies, no s na prpria rea administrativa, mas tambm para quase todos os setores de uma empresa, seja ela de pequeno, mdio ou de grande porte. Essas funes permeiam o ato de administrar e do uma tratativa mais formal e com foco na eficincia, assim de suma importncia conhec-las e aplic-las em nosso dia a dia. Elas so base para uma gesto moderna e inovadora, e sua proposta facilitar a vida do gestor, fornecendo-lhe o conhecimento de tcnicas e conceitos que, certamente, lhe ajudaro no seu autodesenvolvimento, no desenvolvimento da sua equipe e podero contribuir para alcanar os resultados da empresa com mais eficincia e eficcia.

Desenvolvimento Abordaremos as funes administrativas seguindo a proposta do material terico, assim iremos dividilas em quatro tpicos, so eles: 1. Planejamento 2. Organizao 3. Liderana 4. Controle Seguiremos uma estrutura simples de apresentao que conter um pouco da histria da funo no mundo da administrao, os principais conceitos, a aplicao na administrao, nosso entendimento e consideraes e, quando vivenciado, um exemplo de aplicao. Desse modo, daremos incio com uma das mais importantes, se no a de maior importncia, funo da administrao, o Planejamento. PLANEJAMENTO O planejamento como pensamos hoje, de forma estruturada e sequencial, sempre existiu, mas de uma forma no to prtica. Inicialmente as empresas no tinham um modelo a seguir, planejava-se com base nas experincias do passado projetando um futuro com melhorias e as mudanas que deviam acontecer. Com o constante desenvolvimento da indstria e a exigncia de resultados melhores e mais rpidos, os administradores sentiram a necessidade de planejar melhor. Os cientistas da administrao comearam, no incio do sculo XX, a abordar com mais frequncia esse tema que passaria logo a se tornar uma das funes da administrao. Conceitos Segundo Chiavenato, planejar olhar para o futuro e descobrir as necessidades que demandam dele hoje, assim teremos condies de nos preparar para encarar os desafios que viro pela frente a fim de alcanar os objetivos desejados. Maximiano tem uma definio de conceito um pouco mais ampla, nela ela conceitua o planejamento como uma ferramenta que as pessoas, empresas ou organizaes usam para tratar o que vir pela frente. Assim elas conseguem imaginar, pensar e fazer planos de como trataro as possveis mudanas. Todos os autores definem planejamento, de certa forma, como uma ferramenta que tenta prever as

possveis situaes que iremos encontrar em nosso futuro. Fica claro tambm que o motivo de tentarmos prever o futuro para facilitar e nos dar subsdios para fazermos escolhas, tudo em funo de algo que desejamos alcanar ou seja, dos nossos objetivos. Aplicaes Inicialmente devemos entender como se d o processo do planejamento. Chiavenato definiu esse processo em seis etapas, vamos ver cada uma delas a seguir. O que queremos alcanar? Podemos fazer essa pergunta de outras formas como, onde queremos chegar? Quais so as nossas aspiraes? Todas elas tentam deixar claro o que de fato queremos e isso o que vai, realmente, nortear nossa busca. assim para um indivduo ou para uma empresa. Essa a primeira etapa. A prxima etapa descobrir onde estamos. Seria uma pergunta de autoanlise. Em que etapa estamos? J sabemos onde queremos chegar, agora precisamos ter certeza o quo distante estamos ou no, podemos at estar perto. Nesse momento j temos ideia do que, mais ou menos, iremos precisar para chegar onde queremos. Na terceira etapa precisamos imaginar e escrever o que podemos enfrentar pela frente, so as variveis a que estamos sujeitos. E se acontecer de as vendas aumentarem, ou diminurem? E se a concorrncia mudar sua estratgia? Essas variveis nos ajudam a criar vrios cenrios para as situaes possveis. Devemos imaginar pelo menos trs, um muito promissor outro com as possveis dificuldades e um terceiro com uma situao semelhante a realidade atual. Depois de ter tudo isso, j escrito, podemos agora pensar nos possveis caminhos que iremos rumar. Devemos pensar em funo dos cenrios que traamos anteriormente quais so alternativas que temos, essa a quarta etapa. Com todas essas alternativas em mos, na quinta etapa, chegou a hora de decidir dentre todas, qual a melhor? uma resposta, que a essa altura do planejamento, j se tornou mais fcil, pois j temos todos os modelos e entre eles algum deve se destacar. Embora mais fcil, nem sempre uma tarefa simples, por isso as pessoas vo contar com seu rol de amigos ou parentes para ajud-las. E as empresas, por sua vez, iro contar com os administradores para tomar essa deciso, ou com seu lder para essa importante tarefa. Na ltima etapa depois de analisar e avaliar deve-se agora fazer acontecer, isto , por em prtica o plano traado. Nesta ltima etapa iremos acompanhar a deciso tomada avaliando sua eficincia e

corrigindo os rumos quando necessrio. O processo de se planejar necessrio para entendermos as aplicaes do planejamento. Pode-se aplic-lo nas trs esferas de uma empresa, que so institucional, intermedirio e operacional. Em cada esfera de atuao o planejamento tem um modelo distinto e uma escala de tempo. Os mais conhecidos so:

Nvel institucional -> planejamento estratgico longo prazo; Nvel intermedirio -> planejamento ttico mdio prazo, e Nvel operacional -> planejamento operacional curto prazo.

O resultado direto de um planejamento, seja ele em qualquer uma das esferas, o plano e Maximiano (2000) faz suas consideraes sobre ele: O plano pode ser permanente ou singular; de curto, mdio ou longo prazo; abrangente ou restrito a algumas reas da organizao; revisado com frequncia ou esporadicamente, e formal ou informal. No planejamento estratgico, no nvel mais alto das esferas, a empresa traa as premissas de sua existncia, seus objetivos maiores e ainda deixa claro suas ambies e as possveis alteraes ao longo do tempo. um planejamento executado pela alta administrao, conforme destacou Megginson, Mosley e Pietri (1998). O planejamento ttico ocorre no nvel intermedirio, onde se concentram a gerncia de mdio escalo, normalmente dentro de um crculo com mais foco, ou seja, uma determinada unidade, departamento ou setor da empresa. Nesse planejamento a matriz e diretivas so herdadas do planejamento estratgico e nele ocorre o detalhamento do que necessrio para por em prtica o plano estratgico a mdio prazo, com riscos menores e maior flexibilidade. Oliveira (2001) destaca algumas reas de aplicao desse planejamento, so elas: Planejamento mercadolgico; Planejamento financeiro; Planejamento de produo; Planejamento de recursos humanos, e Planejamento organizacional.

O Planejamento operacional o modus operandi de todos os planos de ao do planejamento ttico. Detalhadamente e atravs de documentos escritos, o plano operacional cobrir todas as reas da empresa, cada uma com seu plano especfico. Nele podemos encontrar os planos de vendas, de custos e despesas, de utilizao da mo de obra, de controle de qualidade, dentre muitos outros. Cada setor

da empresa dever ter seu plano operacional, normalmente inferior a um ano, e Chiavenato ressalta que so os planos operacionais que iro garantir que cada tarefa e operao sejam executadas eficientemente, conforme os meios estabelecidos pela organizao e sempre com intuito de alcanar os objetivos traados. Consideraes Como podemos ver, a funo do planejamento tem por objetivo maior ajudar a empresa a visualizar o que ela quer, como pode conseguir isso e como ela far isso. Assim o planejamento subdividido em partes para que se possa enxergar cada fase do processo e finalmente ele descreve todas as aes, em forma de planos, para efetivar os objetivos. O planejamento no deve ser esttico, nem mesmo o estratgico, ele deve ser dinmico acompanhando as mudanas que a empresa est sujeita. Obviamente, a flexibilidade do planejamento est ligada com suas esferas de atuao, quanto mais alto for o nvel menos ela flexvel. Essa flexibilidade no est relacionada com as vontades individuais dos executivos de uma empresa, no se muda a misso da empresa do dia para noite, todo um processo que ocorre ao longo do tempo em funo de inmeras variveis que empresa vai analisando e julgando. Certamente, existem decises que devem ser tomadas rapidamente, so respostas que devem ser dadas em situaes de crise, por exemplo. Assim, o planejamento uma funo crucial para o perfeito desenvolvimento dos objetivos da empresa que dever ser visto como condio essencial para maximizar as possibilidades de sucesso, favorecendo assim o crescimento sustentvel da empresa. A forma de como tudo isso vai ser feita diz respeito organizao. E essa uma funo administrativa que veremos no prximo tpico. ORGANIZAO A importncia da organizao para qualquer empresa grande, pois ela define entre outras coisas os responsveis pelas tarefas, suas posies dentro da empresa. Essa funo faz com que empresa consiga alocar os recursos que tem de forma prtica e adequada tornando a busca pelos resultados, definidos no planejamento, mais fcil. Mesmo em uma empresa pequena, quase sempre, conseguimos identificar uma estrutura, as vezes ela pode estar desorganizada, mas de forma geral sempre veremos uma estrutura em forma de pirmide. Vai existir um superior, normalmente o dono do negcio (que nesse caso pode at assumir funes operacionais dependendo do tamanho do negcio), um intermedirio que , geralmente, o gerente, e na base da pirmide um ou mais indivduos que operam o negcio.

Em empresas de mdio porte essa estrutura segue o mesmo modo, mas de forma mais definida, e com mais funcionrios. Assim a pirmide tende a crescer e aumentar os nveis entre a base e o topo. Podem, por exemplo, existir mais de um gerente, mais pessoal operacional. Comea a ter variaes na estrutura, at mesmo laterais e auxiliares (o brao direito), indivduos que servem de conselheiros aos nveis mais altos da pirmide. Em empresa de grande porte, a importncia dessa funo administrativa altssima, pois somente com uma estrutura bem definida consegue-se ter maiores chances de alcanar os resultados com sucesso. Conceitos Para Megginson, Mosley e Pietri, organizar refere-se a uma estrutura formal cuja finalidade administrar os recursos disponveis, sejam eles humanos, financeiros ou fsicos que a empresa dispe. Alm da forma de como os administradores podem subdividir as tarefas, funes e cargos entre os departamentos e indivduos. Portanto, o conceito de organizao relacionado com uma estrutura especfica que envolve os indivduos e suas funes, cargos e tarefas, as aladas de cada um deles e, por fim, a delineao das ligaes que ocorrem entre tudo e todos. Aplicaes As aplicaes da organizao ocorrem como dito antes, em todas as empresas e parecido com a funo do planejamento ela atua nas trs esferas que so: institucional, intermediria, e operacional. De acordo com Chiavenato (1999), a forma de como ela operada em cada nvel diferenciada sem que o contedo mais abrangente e sinttico na esfera mais alta e mais detalhado e analtico na baixa. A amplitude, o seja o campo de atuao maior no topo da pirmide e mais focal na base. Existem vrias formas de estrutura organizacional, a mais conhecida a linear onde tudo corre topdown, nela o topo da pirmide enviar as orientaes, muitas vezes em forma de ordens, para os subalternos e eles vo seguindo conforme o planejamento. a forma mais formal e funciona bem em empresas de pequeno porte. Existem outras variaes, outra que podemos ressaltar a que tem uma amplitude maior, ou seja, a pirmide baixa e sua base larga. um modelo mais novo, onde a colaborao pode vir de ambos os lados. Empresas modernas usam essa configurao, o caso do Google. L os trabalhos so disponibilizados por projetos e, s vezes, os integrantes dos projetos podem ser de vrios setores. Tem-se uma sinergia muito grande entre os integrantes de vrios setores, claro que o grosso de cada

trabalho feito pelo pessoal especialista e os demais integrantes so auxiliares ou controladores de ferramentas necessrias ao desenvolvimento do projeto, como por exemplo, o pessoal do financeiro que pode ir controlando os custos do projeto, ou o pessoal de marketing que pode ir fazendo anlise de mercado, monitorando os efeitos que o projeto pode ter e municiando o pessoal de desenvolvimento com informaes relevantes. Consideraes Essa configurao funciona muito bem em empresas que trabalham com tecnologia da informao, mas tambm vista em grandes escritrios de engenharia onde as equipes atuam em projetos distintos e podem, ao fim, mudar de equipe em um novo projeto. Alm dessas configuraes de estrutura organizacional temos outras que podem funcionar muito bem ou nem tanto, isso vai depender da qualidade de lderes que elas tm ou da sinergia entre os departamentos e colaboradores. De forma que a estrutura pode ser alterada a qualquer tempo, mas isso implicar em tempo e recursos onerosos para a empresa alm da capacidade de assimilao por parte dos funcionrios e sua aceitao. LIDERANA O papel do lder e, por conseguinte o da liderana evoluiu. notria a preocupao com essa evoluo, nas grandes empresas a alta administrao busca constantemente encontrar o algoritmo para alinhar as suas estratgias s competncias exigidas para se ter um bom lder. Elas j sabem que precisam de bons lderes, e a liderana que eles imprimem na empresa faz a diferena nos resultados diretos e da forma como a empresa vista. Funcionrios que tm bons lderes, normalmente, esto motivados e dispostos a trabalhar com foco nos resultados esperados (mesmo que a situao da empresa no esteja to boa!). Conceitos De acordo com Seder, esses lderes so hbeis na integrao de diversos indivduos, fazendo-os interagirem a fim de entregar os melhores resultados de forma espontnea, alm de estimular o autodesenvolvimento e a criatividade. Esse parece ser o caminho da liderana do bom lder, ele tem o papel de agregador da equipe, age de formar colaborativa impulsionando todos a dar o melhor de si. No temos mais lugar para o estilo chefo, nem mesmo na administrao de fazendas nos confins desse pas. A populao evoluiu, e o acesso educao (mesmo que tmido) transforma as pessoas em um ser mais questionador, o peo da fazenda agora tem acesso a internet e no deseja mais ser

tratado como um pobre que no pensa. Por outro lado, os administradores dessas fazendas tambm querem manter a produo em dia, o pessoal motivado e feliz e, aos poucos, vo descartando os velhos capatazes que ainda resistem. Sem dvida, podemos encontrar muitos deles, no s nas fazendas, mas infelizmente em reparties e at em grandes empresas, mesmo que em menor nmero. O bom lder tem as mesmas competncias, independente de onde atuam. As empresas no desejam mais o chefo como lder e os funcionrios tambm no, e nem o bonzinho, aquele que no se compromete com nada. Ambos desejam um lder servidor que agrega e motiva a equipe, todos tm sonhos de crescer, evoluir e, do lado da equipe, eles percebem que atravs de um bom lder que se pode conseguir essa subida. Aplicaes No existe uma receita certa para se ter uma liderana perfeita. O perfil do bom lder composto por competncias e qualificaes, em um conjunto harmonioso, onde o papel do lder tcnico se mistura de forma homognea com o do cidado. Para Maximiano, esse lder deve ter um estilo bidimensional, ou seja, ele combina dois estilos de liderana. Ainda de acordo com Maximiano, o primeiro o estilo de liderana orientada para a tarefa e o segundo orientada para as pessoas. No primeiro estilo o lder destaca o comprometimento com prazos, qualidade e custos. Ele foca na entrega das metas, atribuindo especificamente as responsabilidades e delegando tarefas s pessoas que ele considera chave. No segundo, o lder trabalha para criar um ambiente confortvel e com nfase nas relaes humanas, visando o aprimoramento da capacidade de trabalho em grupo. Esse lder mais propenso a ouvir as pessoas e dar ateno as suas particularidades. O autor Chiavenato, em seu livro Administrao nos novos tempos, prope um quadro com duas divises em funo da orientao do lder, uma para tarefa e outra para pessoas. Cada diviso traz uma srie de papis e caractersticas desses lderes. Analisando esse quadro podemos perceber que o autor separa totalmente cada perfil de lder. Assim, ficamos sem uma referncia dos papis do lder bidimensional, aquele proposto por Maximiano. Dessa forma, proponho um terceiro quadro destacando como seria essa mescla de estilos e o seu resultado final.

Abaixo o quadro original de Chiavenato.

 papis do lder orientado para a tarefa Papis do lder orientado para as pessoas

definio do problema para o grupo; solicitao de fatos, ideias, sugestes ou opinies dos integrantes do grupo; proposio de fatos, ideias ou sugestes para o grupo; esclarecimento de situaes confusas; proposio de exemplos; orientao geral; resumo das discusses; verificao de quando se obtm uma concluso ou um consenso. apoio s contribuies pessoais; encorajamento por meio do reconhecimento; avaliao do moral do grupo e ajuda aos membros para perceb-lo; reduo da tenso e reconciliao de conflitos e desentendimentos; modificao de posturas e admisso de erros; facilitao da participao dos membros; avaliao da eficcia do grupo.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999.

Terceiro quadro com a proposta dos papis do bom lder.

papis do bom lder segundo o estilo bidimensional Definio do problema em conjunto com o grupo; Solicita a posio, consideraes e ideias do grupo; Debate e anlise dos fatos, idias em conjunto com o grupo; Apia as colocaes individuais (desde que pertinentes e oportunas); Motiva a participao de todos; Esclarecimento de situaes confusas e ponto chaves; Coordenao e orientao geral; Resume as discusses e faz a verificao das solues. Conduz o grupo

concluso mais objetiva e eficiente;

O bom lder dever saber definir o problema, o seu papel, pois ele deve ter uma viso geral e no, necessariamente, ser um especialista (para isso existe o grupo com suas competncias e habilidades). O bom lder deve solicitar os fatos e todas as sugestes e ideias do grupo. Assim, ele abre um debate e analisa as opinies de todos. Quando surge uma boa ideia, vinda de um integrante em particular, ele deve, se for o caso, apoi-la e sugerir a anlise de todos. Reconhecendo o mrito da contribuio. Ao fechamento ele oferece os esclarecimentos das situaes mais confusas, resumindo os pontos e verificando as solues propostas pelo grupo. Assim, ele conduz o grupo ao fechamento da questo de forma que atenda melhor aos objetivos da empresa. De certa forma, ele interage com todos e usa as boas ideais, influenciando o grupo ao fechamento de forma unnime.

Portanto, o papel da liderana em todas as organizaes deve ser aquele que consegue unir as pessoas em prol de uma causa maior, ou seja, o desenvolvimento mtuo da empresa e das pessoas. Ele deve organizar e motivar seus liderados de forma que eles trabalhem em conjunto, mas que possam ser vistos por seus mritos individuais, em funo do resultado proposto pela empresa. um papel complexo, mas que pode ser aprendido ao longo da jornada, e que deve ser sempre aprimorado. Sim, o bom lder deve se preocupar em evoluir, deve manter uma educao continuada ao longo da sua carreira (a mesma coisa que ele deve incentivar!). O seu papel de suma importncia para a empresa e para os colaboradores, ele quem deve incentivar o crescimento profissional impulsionando o desenvolvimento de novos lderes. Consideraes Podemos rematar lembrando que a liderana do bom lder deve ser muito prxima a imagem que temos de um bom professor. O bom professor no faz os exerccios para os alunos, ele se empenha para que o aluno tenha todas as condies de resolver a tarefa por ele mesmo. Se for um exerccio, a matria j foi dada, o aluno ou liderado j aprendeu, basta agora ele por em prtica o que aprendeu e resolver a questo. E o professor, no nosso caso o bom lder, est prximo para estimular e incentivar o indivduo a ver por outro prisma, tentar outra linha de raciocnio. Ele tambm convida os outros a pensar diferente. O bom lder congrega competncias essenciais para a boa liderana, ele pode usar diversos estilos de liderana conforme cada situao exigir. Ele deve inspirar e influenciar positivamente o grupo a fim de obter resultados por meio de pessoas. Trata-se de uma tarefa difcil, pois se lida com a singularidade do ser humano e de todas as suas manias e vcios adquiridos ao longo da vida. Ser lder uma tarefa mpar e exige um acompanhamento por parte dos seus superiores, todo lder deve procurar um coach e se preparar para a prxima etapa ou, no extremo da pirmide, inovar de forma nunca antes vista na sua rea de atuao, alcanando suas realizaes e sonhos. CONTROLE A palavra Controle um vocbulo oriundo do perodo medieval e quer dizer "vigilncia e verificao administrativa", consubstanciando-se em uma fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos, departamentos, produtos e outros, para que no se desviem das normas pr-estabelecidas (Tatiana Takeda). Usamos o Controle em diversos setores das organizaes, seja no Operacional ou Administrativo, medindo e avaliando o desempenho para alcanar resultados positivos. O Controle tem tambm como funo, usar o bom desempenho da Organizao, para no haver

excessos, desperdcios ou roubos. Conceitos Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner, controle fazer que algo acontea de modo como foi planejado. Para Chiavenato, controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e os resultados alcanados para assegurar que o planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos. Nestes dois conceitos podemos ver que o controle fundamental para uma empresa, uma vez que por ele que podemos medir a eficincia do planejamento e avaliar a eficcia do dos planos. Aplicaes O papel do Controle nas organizaes fazer com que os planos de ao, mensurados pela Administrao se concretizem. Existem trs tipos de Controle: Controle Interno Estratgico: o alicerce, a base de todo o planejamento. Controle Ttico: Funciona como minimizador de riscos. Controle Interno Operacional: Responsvel por minimizar as falhas, garantindo a eficcia na realizao dos negcios. Existe o pr-controle, que deve ser feito antes de iniciar a operao, como por exemplo, pesquisa de viabilidade, visando agregar valores para a organizao, existe tambm o controle concomitante, que deve ser ininterrupto dentro da organizao, e o controle que ocorre aps cada operao para observar se houve falhas. Consideraes atravs do controle que iremos ajustar nossa rota, seja na esfera institucional, intermediria ou operacional. por meio dele que podemos verificar se estamos atendendo efetivamente o que foi proposto no planejamento inicial e se precisamos tomar medidas de correo.

Concluso

Com este trabalho podemos conferir a importncia que Fayol teve no incio do sculo passado ao definir o ato de administrar com suas funes de prever, planejar, organizar, comandar e controlar. Entendemos, agora, melhor essas funes que so essenciais a todos os nveis de uma organizao. Podemos entender que desde a alta administrao at o pessoal de operaes as funes administrativas so passiveis de serem usadas, mais que isso elas constituem um modelo formal de trabalho. Elas ajudam a traar planos em funo dos objetivos macro da empresa e dentro de uma estrutura organiz-los de forma que podemos saber quem ser o responsvel por determinada tarefa. Alm de elucidar os papeis dos lderes e as formas de trabalho de cada um. Finalmente podemos ter o controle de toda a operao atravs de mtodos que nos ajudam ajustar a rota em funo dos objetivos macros. Todas essas funes esto diretamente ligadas ao ato de trabalhar, mesmo que inconscientemente e no nvel mais inferior da pirmide, analisando podemos ver que o indivduo pratica tais funes no seu dia a dia. Ele deve planejar o que pretende fazer, organizar suas tarefas, ser lder de si mesmo e, por fim, ter o controle da atividade. Assim, podemos concluir que tais funes definidas no incio por Fayol so condies para a boa administrao e que devemos sempre nos orientar por elas em qualquer momento de nossas vidas. O ato de planejar condio para prevermos nosso futuro, a organizao transcende o ambiente de trabalho podendo ser exercida em nossos lares, a liderana uma atividade que nos ajuda a ajudar as pessoas dentro e fora das empresas e o exerccio do controle nunca vai nos deixar perder o foco em nossos compromissos de trabalho e de nossas vidas.

Referncias bibliogrficas CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cladia C.; KLOECKNER, Mnica C. Administrao: teorias e processo. So Paulo: Pearsons Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999. FLORIANO, Jos Cebaldir. A importncia dos instrumentos de controle interno para gesto empresarial. Disponvel em: <http://web03.unicentro.br>. Acesso em: 24 fev.2012 MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: HARBRA, 1998 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2001. RICCIO, Vicente. Administrao Geral. Rio de Janeiro: FGV.

RINK, Bjarke. Desvendando o enigma do centauro. [S.l.: s.n]. Disponvel <http://desempenho.esp.br/livro/get_capitulo.cfm?id=578>. Acesso em: 13 fev. 2006. S.D.B. Disponvel em: < http://pt.shvoong.com/books/1757453-papel-da-lideran%C3%A7a-nas-organiza %C3%A7%C3%B5es/>. Acesso em: 24 fev. 2011. SEDER, Lus Moraes. Liderana: um papel essencial no cenrio atual. Disponvel <http://www.prodfor.com.br/artigos/item/93-lideran%C3%A7a-um-papel-essencial-no-cen %C3%A1rio-atual>. Acesso em: 17 abr. 2012.

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TAKEDA, Juliana. A importncia do controle externo na administrao pblica. Disponvel em: <http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=1022>. Acesso em 28 abr. 2012.