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Gestão de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

GESTÃO DE PROJETOS

Educação a Distância

SUMÁRIO

 

INTRODUÇÃO

06

1

CONCEITOS PRELIMINARES

07

1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

07

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

08

1.3 NÍVEIS GERENCIAIS

09

1.4 A ORGANIZAÇÃO

10

1.5 PROJETOS X OPERAÇOES CORRENTES

11

1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

13

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

14

2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

15

2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

15

2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

17

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

18

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

20

3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

25

4 O PROJETO

28

4.1 GERENTE DO PROJETO

29

4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA

31

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

33

4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

34

5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO

43

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO

45

5.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO

48

5.3 GESTÃO DO ESCOPO

49

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT

51

5.5 GESTÃO DO TEMPO

56

5.7

GESTÃO DE CUSTOS

72

5.8 GESTÃO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO

73

5.9 GESTÃO DA QUALIDADE

77

5.10 GESTÃO DO PESSOAL

78

5.11 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO

80

5.12 GESTÃO DOS RISCOS

82

5.13 GESTÃO DE SUPRIMENTOS

87

5.14 GESTÃO AMBIENTAL

89

REFERÊNCIAS

90

LISTA DE FIGURAS

1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva

17

2 Estratégias e projetos

18

3 Mudanças e suas consequências

19

4 Formulação das estratégias

22

5 Objetivos de longo prazo

23

6 Planos operacionais e planos de curto prazo

23

7 Esquema geral da gerência estratégica

25

8 Evolução dos objetivos dos projetos

26

9 Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais

33

10 Fontes de confltos

36

11 Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos

40

12 Fases do processo em projetos

42

13 Descrição do projeto com processo, organização e influências

43

14 Processo de planejamento de projetos

46

15 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - A

47

16 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - B

48

17 Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto - C

48

18 Áreas do conhecimento e sua integração em projetos

50

19 Declaração de trabalho de um bloco

54

20 A EDT de um projeto na forma de tabela

55

21 A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição

56

22 Matriz de responsáveis e tarefas

57

23 Lista de atividades e sua sequência lógica

59

24 Atividade predecessora no diagrama de precedência

60

25 Atividade sucessora no diagrama de precedência

60

26 Atividade divergente no diagrama de precedência

61

27 Atividade convergente no diagrama de precedência

61

29

Exemplo de atividades e seus predecessores

63

30 Exemplo de diagrama de rede

64

31 Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das atividades

66

32 Exemplo de diagrama de rede com todos os seus componentes

68

33 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico

69

34 Exemplo de cronograma e seus componentes

71

35 Exemplo de planilha de atividades e custos

75

36 Exemplo de planilha – PV / EV / AC

76

37 Gráfico de desempenho dos projetos

78

38 As comunicações em um projeto

83

39 Matriz de probabilidade X impacto de risco

86

40 Matriz de graduação de impactos de risco

87

6

INTRODUÇÃO

A evolução contempla situações maravilhosas, vejam por exemplo o que acontece na área de gestão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES e SNOW, 1996). A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o gerenciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975 com término em 1995 e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possui gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos 40, veremos nos capítulos adiante como são os conceitos e as práticas atuais.

Objetivos da Disciplina

Tem como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de conceitos em Projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como, se familiarizar com os atuais métodos em Gerenciamento de Projetos e suas aplicações. Também tem como objetivo, iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adequam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios.

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1 CONCEITOS PRELIMINARES

Como visto anteriormente, a gestão de projetos, com as características atuais, teve início em meados da década de 40, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evolução verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter soluções de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido por uma equipe, os quais através de uma metodologia específica e organizada criam e/ou melhoram produtos, serviços, processos sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. Normalmente os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades. Também são utilizados para minimizar as ameaças ou aproveitar uma oportunidade de mercado.

A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia até a sua implantação, veremos também como tudo isso se relaciona às empresas e suas estratégias corporativas.

1.1 CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

As características gerais de um projeto são:

Serem temporários;

Serem únicos, singulares;

Devem ser progressivamente elaborados;

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Devem ter propósitos definidos;

Ações não rotineiras, não repetitivas;

Serem interdependentes;

Equipe multidisciplinar e temporária;

Mediar conflitos;

Criação de um produto ou serviço singular;

Agregar valor à empresa e aos negócios.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Alguns conceitos básicos serão apresentados para que haja a familiarização e que possam ser empregados corretamente nos projetos.

Processos: caracteriza-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas.

Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços, pessoas, financeiros, etc.

Atividades:

é

processos.

qualquer

ação

ou

trabalho

específico

exercido

nos

Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos.

Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos.

Enfoque Processual: Entrada + Recursos + Atividades Saídas

Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes que formam um complexo unitário.

Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional.

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Administrar / Gerir / Gerenciar: é a tarefa de planejar, decidir, implantar as ações consequentes com uso dos meios necessários para alcançar objetivos fixados.

Gestão / Gestor: é a parcela de atribuições do gerente, quer na área administrativa ou operacional.

Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área de conhecimentos Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerenciamento estratégico, gerenciamento de produção etc.

Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os conhecimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento, como exemplos temos a gerência de projetos, a gerência de marketing etc.

1.3 NÍVEIS GERENCIAIS

Após a constituição da organização, a mesma necessita funcionar, e para tal, seus responsáveis devem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências:

Gerência Estratégica: tem como características principais a formulação, implantação e avaliação das ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuação, clientes, concorrentes etc.

Gerência Administrativa: deve proporcionar, através da estrutura e do funcionamento da organização, as condições necessárias para obtenção dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados à estrutura, como financeiros, materiais, recursos humanos e ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicações etc.

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Gerência Operacional: caracterizado pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos, e capacidade da organização em produtos e/ou serviços, atua principalmente em áreas operacionais, linhas de produção e de prestação de serviços, controles e garantia de qualidade, etc.

Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas, os quais caracterizam-se por um processo com as seguintes fases:

Estruturação dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções;

Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas anteriormente;

Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verificação dos resultados através dos controles realizados.

Atualmente o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é normalmente um projeto, o qual é criado para solução específica de um determinado problema.

1.4 A ORGANIZAÇÃO

Organização Departamental: forma antiga, baseia-se na divisão do trabalho, através de categorias, especializações ou funções, cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hierárquicos, e é chefiado por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente hierárquico, e pouca atenção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois há dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja, nenhuma ou pouca cooperação no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto.

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Organização por Projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial; ao término do projeto a equipe em questão é dissolvida. Quando comparada com a organização departamental, a organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas soluções de problemas.

Organização Matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organização descritas anteriormente, houve a combinação dos mesmos dando origem a estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e ainda dedica um tempo diário ao projeto.

1.5 PROJETOS X OPERAÇÕES CORRENTES

Operações Correntes: São caracterizadas como vários processos administrativos e/ou produtivos; executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo há a incorporação dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os produtos são obtidos durante os processos operacionais.

Projeto: Empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, é uma tarefa com característica inovadora. Na maioria dos projetos a incorporação dos melhoramentos ocorre ao seu término. Os produtos finais, objetos do projeto são obtidos somente ao término do mesmo.

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Finalidades: Os projetos têm como finalidade principal a criação de algo ainda não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. A operação é consequência de um projeto, portanto, os projetos dão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles já existentes.

Equipes: Caracteristicamente as equipes das operações são funcionais e permanentes, os executores possuem um cargo ou uma função em determinado setor. As equipes dos projetos têm característica multidisciplinar e transitória, ou seja, limitada à duração do mesmo e os executores possuem um cargo ou função transitória.

Administração e Execução: Na operação há a gestão de processos, tendo como premissa básica a obtenção na exatidão dos resultados, normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza-se muito a similaridade, se procura manter a otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por eficiência (utilização econômica dos recursos) e a execução é mais fácil, pois focaliza e valoriza os processos, especializam-se àquele trabalho. Devido a sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças devido à limitação das áreas do conhecimento ou a cada função. No projeto, diferentemente da operação, há a gestão de pessoas, procura- se obter o máximo de suas habilidades e conhecimentos, caracteristicamente faz parte pessoas criativas, valoriza-se a diversidade de pensamentos e raciocínio, boa capacidade de resolução e adaptação rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas por outro lado, os projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no conjunto.

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1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os problemas organizacionais em um âmbito amplo necessitam de soluções rápidas e específicas, e para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O Gerenciamento de Projetos ou Administração de Projetos administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas a fim de atingir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas. A evolução do Gerenciamento de Projetos ocorre desde a antiguidade, ou seja, desde suprir as necessidades básicas como projeto para obter alimentação (caçadas, agricultura), bem como grandes construções como as pirâmides egípcias foram executadas através de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os séculos deve-se basicamente a sua administração ou gerenciamento. Sua evolução comporta três períodos:

Gerenciamento Empírico: Baseado mais na arte e no sentimento do que

na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de

sua equipe. Têm-se como exemplo os grandes arquitetos e construtores

da antiguidade, grandes chefes militares e exploradores.

Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Início na década de 40/50 e tem como característica serem projetos mais estruturados, planejados, executados e controlados com a administração de recursos humanos e

materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para

o mesmo, visando obter um produto especificado. Geralmente são

projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos. Têm-se como exemplo os grandes projetos de engenharia aplicados à defesa militar, aeronáutica e espacial.

Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): Início na década de 90 e tem

como característica a utilização em organizações empresariais, deixando

de ser essencialmente técnico. Revelou-se como uma grande ferramenta

capaz de responder com extrema rapidez às mudanças do ambiente, ou seja, no mercado de atuação, através de projetos que levam às inovações

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e possam suportar as pressões e competições do mundo globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e principalmente devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).

O moderno gerenciamento de projetos (MGP), largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento além dos requisitos anteriores, preocupa- se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, começando pelas dos clientes. Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

É uma entidade de âmbito mundial fundada em 1969 nos Estados Unidos da América (EUA) e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação dos mesmos, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001 e desde 1984 promove a certificação PMP. Atualmente é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. O Project Management Institute publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerenciamento de projetos e tem como objetivo o de identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é reconhecido como boa prática. O Project Management Body of Knowledge em sua terceira edição propõe quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prática em gerenciamento de projetos, sendo os mesmos divididos por área de conhecimento ou por grupo de processo.

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2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas para que isso ocorra é necessário o perfeito equilíbrio entre as condições internas da empresa e o ambiente externo em que a mesma convive, porém o que observa na prática são as mudanças neste ambiente, causando a ruptura desta harmonia. As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças, porém caso isso não ocorra, deve servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas do mesmo, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. As adptações necessárias são tão importantes, que caso não ocorram, podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como em muitas vezes levar à insolvência da empresa e para que tais situações não ocorram, aplicam-se as soluções do âmbito estratégico, administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos.

2.1 A ORGANIZAÇÃO NO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Macroambiente:

Organização.

ambiente

situado

fora

dos

limites

e

fronteira

da

Ambiente Geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organização: econômico, demográfico, tecnológico, político-legal etc.

Ambiente Organizacional: ambiente constituído por entidades que influenciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes.

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Competidores: organizações diferentes que possuem interesses semelhantes e que disputam o mesmo mercado.

Competição e seu fatores de Intensificação:

Economia Global Quebra de fronteira comercial.

Comunicações Globalização e comércio eletrônico.

Evolução Tecnológica Diminuição do Ciclo de Vida do Produto e atualização contínua.

Consumidores Pressão por aumento da qualidade e bom atendimento, grande poder de escolha.

Vantagem Competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam a criação de valor.

Valor: considerados como atributos de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes.

Competências Essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recursos e tecnologias capazes de criar valor.

Reconhecimento das Competências:

Valor Percebido pelo Cliente, oferecer benefícios e ser reconhecido.

Diferenciação entre Concorrentes, habilidades superiores.

Capacidade de Expansão, aplicação em outros produtos e serviços.

Macro objetivos Corporativos

Competências Essenciais

Macro objetivos Corporativos Competências Essenciais Criar Valor Obter Vantagem Competitiva Sustentável Figura

Criar Valor

objetivos Corporativos Competências Essenciais Criar Valor Obter Vantagem Competitiva Sustentável Figura 1:
objetivos Corporativos Competências Essenciais Criar Valor Obter Vantagem Competitiva Sustentável Figura 1:

Obter Vantagem Competitiva Sustentável

Figura 1: Sequenciamento para obter vantagem competitiva

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2.2 VISÃO ESTRATÉGICA

Estratégia: é arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos.

Gerenciamento Estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados.

Estratégias

para alcançar e manter os objetivos fixados. Estratégias Gerenciamento Estratégico Ações Administrativas e

Gerenciamento Estratégico

objetivos fixados. Estratégias Gerenciamento Estratégico Ações Administrativas e Operacionais PROJETOS Figura 2:

Ações Administrativas e Operacionais

PROJETOS

Figura 2: Estratégias e projetos

Estratégias Gerenciamento Estratégico Ações Administrativas e Operacionais PROJETOS Figura 2: Estratégias e projetos

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Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais, a primeira é que dificilmente ela é localizada, ou seja, ela é global; a segunda é que são muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.

Mudanças Globais Rápidas

Experiência passada irrelevante / perigosa

Globais Rápidas Experiência passada irrelevante / perigosa Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a

Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da Experiência com a Hierarquia da Imaginação.

HAMEL, G. Harvard Business Review, 1996.

Figura 3: Mudanças e suas consequências

2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

Estratégias Setoriais: são consideradas como estratégias de negócio ou empresariais e cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, como veremos a seguir:

Liderança de Custos: cuja vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço.

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Diferenciação: cujos produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a preço.

Enfoque em Custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo, dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos.

Enfoque em Diferenciação: destinado a uma parcela específica de mercado que necessita de um produto e/ou serviço diferenciado.

As Estratégias Corporativas são consideradas estratégias de negócio para atuação em diversos mercados, ou seja, ações voltadas para fora da organização, e que determinam as ações e distribuem os recursos selecionando os produtos e/ou serviços (mix). Aplicam-se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e Unidades de Negócios, como veremos a seguir:

Estratégias Integrativas (Processo de incorporação): pode ser integração avante, como aquisição ou controle para frente, distribuidores, atacadistas etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás, fornecedores; integração horizontal, como aquisição ou controle de competidores, economia de escala, integração de recursos e competências.

Estratégias Intensivas: tem como finalidade, melhorar o poder competitivo mantendo os mesmos produtos, como exemplo temos a penetração de mercado, através do aumento de market share (participação de mercado do produto), através de aumento de produção, campanhas de marketing etc. Há também o desenvolvimento de mercado, ou seja, realizado através da expansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ou serviços em outras regiões através de parceria, franquia etc.; Por último temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora, modificação e/ou atualização dos produtos e/ou serviços já existentes.

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Estratégias através das Diversificações: através da introdução de novos produtos e/ou serviços além dos existentes, temos a diversificação concêntrica, os novos produtos e/ou serviços tem relação com os existentes. Existe também a diversificação horizontal, onde os novos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes.

Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam-se ante a situações críticas e de risco, temos a joint venture, que caracteriza- se como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investimentos, onde as empresas procuram investir em competências básicas e essenciais tentando reverter a posição desfavorável e a concordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução.

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfavoráveis e favoráveis. No ambiente Organizacional, analisar as partes interessadas, os competidores e as cinco forças competitivas:

Rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos.

Novos competidores potenciais: são os entrantes, é importante estudar o risco e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado).

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Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros.

Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face a diversificação de compradores.

Poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças.

Realizar também a avaliação interna da organização em seus vários departamentos, ou seja, identificar as forças, que é a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados insatisfatórios.

Ambiente Geral + Ambiente Organizacional

Identificar Oportunidades e Ameaças

Ambiente Organizacional Identificar Oportunidades e Ameaças Identificar os atores e fatores influentes Tendências das

Identificar os atores e fatores influentes

e Ameaças Identificar os atores e fatores influentes Tendências das influências + Identificar forças e

Tendências das influências

+

atores e fatores influentes Tendências das influências + Identificar forças e fraquezas da empresa Aplicação no

Identificar forças e fraquezas da empresa

Aplicação no Gerenciamento Estratégico

Figura 4: Formulação da estratégia

Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de Longo Prazo, os chamados objetivos permanentes, e devem preceder a formulação da estratégia. Normalmente cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão, expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e

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desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas.

Missão + Avaliação interna e externa

Garantir: Vantagem Competitiva e Ganhos Acima da Média

Figura 5: Objetivos de longo prazo

e Ganhos Acima da Média Figura 5: Objetivos de longo prazo Objetivos de Longo Prazo Objetivos

Objetivos de Longo Prazo

Figura 5: Objetivos de longo prazo Objetivos de Longo Prazo Objetivos Permanentes da Organização Após os

Objetivos Permanentes da Organização

Após os objetivos de longo prazo, é necessário formular os objetivos e planos de curto prazo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos específicos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades. No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operações específicas são conduzidas pela gerência administrativa e gerência operacional, os quais conduzem a organização a atingir os objetivos previamente traçados.

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Plano Estratégico (Objetivos de Longo Prazo + Estratégias)

Conjunto de Objetivos de Curto Prazo Projetos Específicos + Operações Específicas
Conjunto de
Objetivos de Curto
Prazo
Projetos Específicos
+
Operações Específicas
Prazo Projetos Específicos + Operações Específicas Implantação Planos Operacionais Planos de Curto Prazo

Implantação

Planos

Operacionais

Planos

de Curto

Prazo

Figura 6: Planos operacionais e planos de curto prazo.

Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada, essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos, bem como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar também as medidas corretivas em relação aos resultados como previsto nos planos e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento estratégico.

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Esquema Geral da Gerência Estratégica

Organização: Missão, forças, fraquezas
Organização:
Missão, forças,
fraquezas

Ambiente Geral

Oportunidades e Ameaças
Oportunidades
e Ameaças

Ambiente Operacional

Plano Estratégico Objetivos de Longo Prazo Estratégias
Plano Estratégico
Objetivos
de Longo Prazo
Estratégias
Objetivos de Curto Prazo
Objetivos de
Curto Prazo
Planos Operacionais Projetos Operações Avaliação de Resultados
Planos
Operacionais
Projetos
Operações
Avaliação de Resultados

RETROALIMENTAÇÃO

Figura 7: Esquema geral da gerência estratégica

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3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS

Identificar os problemas da empresa passíveis de serem resolvidos através de projetos, os quais com sua metodologia e ferramentas específicas, são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da administração por projetos. Atualmente é aplicada extensivamente em vários tipos de organizações e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relação ao gerenciamento tradicional, principalmente em relação aos objetivos dos projetos, como demonstrado na figura a seguir:

OBJETIVOS DOS PROJETOS

TRADICIONAL

MODERNO

TÉCNICOS

75%

10%

NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS

25%

90%

Figura 8: Evolução dos objetivos dos projetos

Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém, especialmente em:

Quanto maior for a complexidade do problema;

Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução;

Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais, outras organizações etc.

Quando há grandes restrições de prazos e custos.

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Normalmente os prazos de implantação da administração de projetos podem variar de 1 a 2 anos dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando a grandes empresas até em 5 anos ou mais. Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da organização, apesar de variar entre as empresas, podemos citar suas características:

Defini-los é muito importante para atingir os objetivos;

Facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados;

Devem ser em pequeno número;

Devem ser amplamente difundidos por toda a organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso:

Identificar líderes para os projetos;

Pessoas com competências para trabalhar em equipes multidisciplinares;

Rapidez na entrega de novos produtos / serviços;

Bom relacionamento com os clientes internos e externos;

Rapidez em identificar os problemas e obter soluções;

Identificar as mudanças / tendências do mercado;

Capacidade de planejamento;

Boa capacidade de comunicação interna;

Capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias;

Possuir ferramentas, processos e metodologias específicas de gestão empresarial.

A administração do projeto deve ter como características, a descentralização das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment),

27

delegando autoridade e poder de decisão, porém, é muito importante que haja uma direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia. O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes, pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e seus objetivos, através de incentivos e motivação, bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.

28

4 O PROJETO

O projeto está sempre vinculado a uma organização e como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão, o de satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade / necessidade que o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e a gerência. O seu funcionamento é através de atribuições, autoridades e responsabilidades dos participantes, descritos qualitativamente e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados são os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritos a seguir:

Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua solução. Estimativa inicial dos custos e prazos.

Planejamento: tem como objetivo o de planejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obtê-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe.

Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, com o objetivo de alcançar o proposto. Trabalho em equipe sob a coordenação do gerente do projeto.

Controle: faz o controle passo a passo da execução, pode ser necessário ajustes sem fugir do escopo original.

29

Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo, faz-se uma avaliação geral. Conclui-se os contratos, devolução de materiais e dissolução da equipe.

Sistema de Informações Gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operações. Suporte.

4.1 O GERENTE DO PROJETO

O Gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir / exceder às expectativas das partes interessadas. Atributos desejáveis aos gerentes:

Atributos pessoais, que são conhecimentos e habilidades específicas;

Meios, que são ferramentas e técnicas específicas;

Atitudes profissionais.

Atributos desejáveis:

Conhecimentos Organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administração recursos humanos, processos e operação, produtos, mercados e clientes.

Conhecimentos Técnicos: áreas correlatas à especialização, competência técnica na área de especialização e métodos de pesquisa.

Habilidades de Comando: capacidade de liderança, planejamento, organização, controle, auto-análise, alocação de recursos e tomada de decisão.

Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pessoal, clareza e concisão.

30

Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com clientes externos e ambição profissional.

Atitude de estrategista: atacar o problema pela revisão da literatura pertinente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos.

Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase da mesma, contendo as atribuições e responsabilidades, destacam-se dentre elas:

Fase de iniciação do projeto: na fase inicial é necessário caracterizar o objetivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforços a despender e procurar obter o comprometimento da empresa.

Fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas chaves da equipe do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma mestre, estimar e estabelecer o orçamento mestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsáveis no sentido de obter as aprovações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto.

Fase de execução do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e dar início à implantação, delegar autoridade e definir responsabilidades, alocar insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da equipe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de comunicação com todas as partes interessadas no projeto.

Fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos, prazos e execução física, coordenar as avaliações e revisões, negociar alterações que se fizerem necessárias, definir e implantar mudanças cabíveis.

31

Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da transferência de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir as revisões e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e instalações, concluir e encaminhar as documentações do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto.

4.2 ESTILOS DE GERÊNCIA

O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento,

enquanto o líder é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto o gerente como o líder são necessários a uma organização, não há superioridade e substituição entre eles, o que se observa na prática é que são complementares. A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece objetivos, cursos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham promovendo as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as estratégias para conseguir as mudanças. Em relação às pessoas, o gerente preenche as funções com pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos; enquanto o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e compromete todos em sua obtenção, através da motivação e inspiração, bem como alinha valores humanos.

Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver

a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-líderes.

O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto,

focando na produção e nas pessoas, sendo o maior responsável junto com a equipe

pelos resultados do projeto. Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton combinam o interesse gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas, tal

32

combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura

abaixo,

P P

e e

s s

s s

o o

a a

s s

9 9

5 5

1 1

Estilo

1.9

Estilo

1.1

Estilo

5.5

Estilo

9.9

Estilo

9.1

1 1

P

P

5

5

r o d u ç ã o

r o d u ç ã o

9

9

Figura 9: Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais

Estilo 1.1: Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos

compromissos com a organização e equipe do projeto, a equipe é

desinteressada e pouco comprometida e pouco competitiva, o esforço feito

é o suficiente para conseguir algum resultado apenas para manter a

posição do gerente e dos membros da equipe.

Estilo 1.9: Gerência de Clube de Campo: há bastante atenção às pessoas

e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à

produção, apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são

tolerados, resultando em uma produção mínima, bem como custo

benefício desfavorável.

Estilo 9.1: Gerência do tipo Autoridade / Obediência: o gerente procura

seu êxito pessoal, com foco na produção, pouca atenção às pessoas,

33

equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação, pouco resultado à organização e à equipe.

Estilo 9.9: Gerência de Equipe: o gerente busca os objetivos da organização e o êxito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos têm tratamento aberto e resolução dos problemas. Como o ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas, cooperativas e leais tanto à organização quanto à equipe.

Estilo 5.5: Gerência Organização / Pessoas: é o meio termo, há a busca dos objetivos da equipe e da organização, porém não obtêm os melhores resultados, o ambiente é de ajuste e acomodação, há a cooperação entre todos, bem como boa coordenação da gerência, porém, sem conseguir atingir os objetivos.

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

Reunião de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como o de atingir e suprir as necessidades pessoais. Atualmente as equipes são peças fundamentais para o desenvolvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em seus respectivos negócios. As características da equipe:

Os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto.

Gerência permite equipes potencializadas e autogerenciadas.

Participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e revisões.

Decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos.

Necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.

34

O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois, consiste em

transformar pessoas, cuja formação é distinta, bem como especialização e experiências

profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe:

Formação: é o início, há a falta de definição de propósitos do grupo, o papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades, a comunicação é deficiente, ainda não há o comprometimento e sentimento de equipe, o relacionamento é superficial e o ambiente é confuso.

Turbulência: com o início dos relacionamentos, há o surgimento de atritos e conflitos, normalmente há a confrontação com o gerente do projeto, há resistências e desistências, formação de pequenos grupos e liderança dispersa.

Normalização: começam a surgir padrões de comportamento e processos de entendimento, conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a resolução dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe.

Desempenho: a equipe do projeto alcança e proporciona um ambiente produtivo, cooperativo, criativo, existem flexibilidade e coesão total da equipe.

O

desempenho depende: da definição de um objetivo (saber o que fazer),

capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósito) e motivação (determinação e energia para tanto).

4.4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de

uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, idéias. São muito

35

comuns, portanto necessitam ser admitidos, entendidos e administrados no intuito de tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrências valiosas como aprendizado. As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser observadas abaixo:

OBJETIVOS / PREFERÊNCIAS / DESEJOS

Do Profissional

Da Organização

Busca inovação e criação

Busca lucro

Deseja mais autonomia

Deseja integrar os profissionais na organização

Procura livrar-se de regras e procedimentos

Enfatiza submissão a regras e procedimentos

Autoridade baseada em status profissional

Autoridade baseada na posição da estrutura

Recompensas pelo desempenho

Recompensas aos interesses da organização

Ampla comunicação entre os pares

Enfatiza o bloqueio da comunicação interna

Busca a otimização do seu trabalho

Exige o cumprimento de cronogramas e custo

Figura 10: Fontes de conflitos

36

Existem três tipos de conflitos:

Conflito Intrapessoal, que existe em um mesmo indivíduo, há a diferença de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente, normalmente atinge o papel do indivíduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, percepção dos demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do subordinado.

Conflito Interpessoal, surge entre os indivíduos, pode ocorrer entre os pares, subordinados ou superiores, tanto profissionalmente, quanto pessoalmente. Os conflitos na área profissional tendem a ser racionais e mais fáceis de resolver, os de característica pessoal normalmente são irracionais e as soluções mais complexas.

Conflito Intergrupal, desenvolve entre grupos de indivíduos, há a identificação a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que tange a valores pessoais como confiança. Na organização é muito comum a existência de diferentes grupos levando a geração de grandes conflitos.

Os conflitos no projeto são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas de diferentes características e formações, existem fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto:

O

projeto

é

de

caráter temporário e está instalado dentro de uma

organização permanente.

As pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e possuindo outros subordinados.

Os

objetivos

organização).

podem

ser

díspares

aos

da

organização

(projeto

X

Há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de custos, apresentação de resultados, etc.

37

Pode haver divergências entre as necessidades da organização e as dos clientes.

Valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos (indivíduo X projeto X organização).

Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivíduo deve falar com o gerente do projeto, seus pares e subordinados com o objetivo de atingir a resolução. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o gerente do projeto reúna, comunique e dê ciência a todos, de que os objetivos reconhecidos pelas partes, só serão atingidos com a cooperação de todos. As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas abaixo:

Cronogramas:

atividades, etc.

Desacordos

com

os

prazos,

sequenciamento

das

Prioridades: Divergência da sequência de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão do projeto.

Recursos Humanos: Surgem na formação da equipe devido ao recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização.

Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: Desacordos em relação à parte técnica e especificações de desempenho em projetos orientados para este fim, às vezes são necessários vários ajustes.

Procedimentos Administrativos: Conflitos voltados para a gerência e a administração, de como será o gerenciamento do projeto e seu relacionamento, definições de responsabilidades, objetivos do projeto, suporte administrativo e interfaces.

Custos: Divergências sobre estimativas de custos das áreas de apoio e às diversas partes do projeto, muitas vezes os custos são sub ou super estimados.

Conflitos de Personalidade: Desacordos por diferenças interpessoais e não por questões técnicas.

38

Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis medidas preventivas no intuito de prevenir ou minimizar os efeitos dos mesmos.

Conflitos intrapessoais, a organização deve estabelecer a descrição dos cargos, estabelecerem os limites de autoridade e responsabilidade, deve incentivar a cooperação interna e não a competição, e administrar com a participação de todos. Em relação ao projeto, deve procurar integrar a equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança entre os integrantes.

Conflitos interpessoais, a organização além do descrito anteriormente, deve estabelecer os princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação, deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os níveis.

Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos, incentivando assim, a integração entre todos.

A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-lo, conforme Blake e Mouton existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir:

39

9

Ganha

V

O

C

Ê

Perde

5

1

Prevalência

Acomodação

Confrontação

Comprometimento

Retirada

Perde

5

ELE

9

Ganha

Figura 11: Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos

Confrontação ou soluções de problemas: Tem como característica a

abordagem racional de soluções, ou seja, tendem a escolher

conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos

conflitos.

Comprometimento: Há negociações e a busca de soluções com satisfação

parcial para as partes envolvidas e levam a resultados inferiores aos

desejáveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se é a melhor

escolha.

Acomodação: Enfatizam áreas comuns de acordo com desprezo às áreas

com problemas, essa abordagem tem sua efetividade, pois identificando

as áreas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordância

entre as partes.

Prevalência: Prevalecendo as opiniões de alguns em detrimento aos

demais, caracterizado pela grande competitividade com comportamento

40

ganha / perde, muitas vezes é o último recurso pelo gerente, pois causa ressentimentos e deterioração do clima.

Retirada: O gerente não trata os conflitos, ignora-os, pode haver a intensificação dos conflitos. Em muitos casos o gerente opta como uma estratégia temporária para esfriar o processo em curso e estudar ações posteriores.

O projeto tem como principal componente os recursos humanos, representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos, habilidades, postura, técnicas e conhecimentos diversificados, com isso, podem ocorrer choques de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão benéficos.

41

Fases dos processos em Gerenciamento de Projetos, mostrado conforme a figura

abaixo:

Início

dos

Processos

Controle

dos

Processos

abaixo: Início dos Processos Controle dos Processos Planejamento dos Processos Execução dos Processos
abaixo: Início dos Processos Controle dos Processos Planejamento dos Processos Execução dos Processos
Planejamento dos Processos
Planejamento
dos
Processos
Controle dos Processos Planejamento dos Processos Execução dos Processos Finalização dos Processos
Controle dos Processos Planejamento dos Processos Execução dos Processos Finalização dos Processos

Execução

dos

Processos

Finalização dos Processos
Finalização
dos
Processos

Figura 12: Fases dos processos em projetos

42

O quadro abaixo mostra o projeto como processo, a organização e as influências.

MISSÃO + OBJETIVOS (ORGANIZAÇÃO) PRODUTOS INSUMOS RECURSOS ATIVIDADES BENS + SERVIÇOS PROJETO
MISSÃO + OBJETIVOS
(ORGANIZAÇÃO)
PRODUTOS
INSUMOS
RECURSOS
ATIVIDADES
BENS
+
SERVIÇOS
PROJETO

GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS)

Figura 13: Descrição do Projeto como processo, organização e influência

43

5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO

O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestões específicas, as quais são voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e interdependentes, formando um conjunto único e devem ser conduzidas de forma simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal, merecem atenção especial, pois impactam significativamente no resultado final. Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser controlada adequadamente. A seguir há a apresentação das gestões:

Gestão da Integração: Tem como finalidade a de integrar, harmonizar e coordenar os processos das demais gestões com o intuito de obter o máximo desempenho e resultado.

Gestão do Escopo: Define o produto desejado, bem como a delimitação do projeto e as atividades gerenciais do projeto, também controlam para que não haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo.

Gestão do Tempo: Estima e define a duração das atividades, que são controladas durante a execução; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais / setoriais.

Gestão dos Recursos: Processo que garante que os insumos necessários ao projeto sejam previstos, obtidos, distribuídos, mantidos, utilizados e controlados corretamente. Pessoal, bens e serviços próprios e terceiros são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões próprias.

Gestão dos Custos: Todos os insumos e recursos necessários são avaliados e custeados, distribuídos pelas partes do projeto, define-se o orçamento mestre e os parciais / setoriais.

44

Gestão da Qualidade: Realizada sobre o produto com o intuito de assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo visando obter a eficácia e eficiência ao projeto.

Gestão Ambiental: Assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto para com toda a sociedade e partes interessadas.

Gestão do Pessoal: Deve haver planejamento sobre as pessoas necessárias à composição da equipe e posteriormente devem ser procuradas, as mesmas devem ser integradas, estimuladas e coordenadas com o intuito de obter os resultados desejados do projeto.

Gestão das Comunicações: Visa a garantir o correto fluxo das informações e seus registros, ou seja, é de vital importância que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes interessadas sejam informados do gerenciamento durante toda a duração do projeto.

Gestão dos Riscos: Devido às características do projeto, ou seja, um empreendimento único e não realizado anteriormente, existem vários riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, para que se não eliminá-los ou evitá-los, pelo menos serem minimizados.

Gestão do Suprimento: Realiza o levantamento das necessidades e a obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, serviços específicos, especialistas, etc., passa a ser então administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão destes contratos.

Abaixo a figura mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos os processos descritos ficarão mais claros.

45

Anúncio

do

Projeto

Definição Sequência de de Atividades Desenvolvimento Atividades do Cronograma Estimativa de Duração das
Definição
Sequência de
de
Atividades
Desenvolvimento
Atividades
do
Cronograma
Estimativa de
Duração das
Declaração
Atividades
de
EAP /
Escopo
WBS
Desenvolvimento
Plano do
Projeto
Estimativa de
Planejamento
Custos
de
Recursos
Elaboração do
Orçamento
Gestão de
Riscos

EAP: Estrutura Analítica do Projeto

Figura 14: Processo de planejamento de projetos

5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO

O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contemplam cinco fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões específicas são caracterizadas por processos, ou seja, são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos projetos.

46

As figuras abaixo demonstram como as gestões específicas e as fases do projeto se integram:

   

Iniciação e

     

Gestões

Planejamento

Execução

 

Controle

Encerramento

 

1. Desenvolvimento do Plano projeto

2. Execução

3. Controle integrado de mudanças

 

Integração

plano projeto

X

   

1. Iniciação

 

5.

Controle de

 

Escopo

2. Planejamento

3. Definição

4.Verificação

do escopo

mudanças do

escopo

X

 

1. Definição atividades

     

Tempo

2.

Sequenciamento

5.

Controle do

3. Estimativa duração 4. Desenv. Cronograma

X

cronograma

X

 

1.

Planejamento dos

2. Recebimento

3. Controle dos recursos

 

Recursos

recursos

e distribuição

4. Desmobilização

Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A

47

 

Iniciaçãoe

     

Gestões

Planejamento

Execução

Controle

Encerramento

 

1.Estimativadecustos

 

3.Controledos

 

Custos

2.Orçamentação

X

Custos

X

Qualidade

1.Planejamentoda

2.Garantiada

3.Controleda

X

Qualidade

Qualidade

Qualidade

Ambiental

1.Planejamento

X

2.Verificaçãoe

X

Ambiental

açõescorretivas

 

1.Planejamentoda

     

Pessoal

organizaçãodoprojeto

2.AquisiçãoPessoal

3.Desenvolvimento

daEquipe

X

4.Dissoluçãoda

Equipe

Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B

   

Iniciaçãoe

     

Custos

Planejamento

 

Execução

Controle

Encerramento

Comunicações

1.

Planejamentodas

2.

Disseminaçãodas

3. Relatórios de Desempenho

4. Encerramento

Comunicações

Informações

Administrativo

 

1.

Planejamentoda

     

Gestãodos Riscos

 

2. Identificação

Riscos

3. Avaliação

4. Quantificação

 

X

3. Controlede

Riscos

X

5. Planejamentode

 
 

Respostas

 

1. Planejamentodo

 

3. Solicitações

   

Suprimento

 

Suprimento

4.

SeleçãodeFontes

X

6. Encerramentode Contratos

2. Planejamentodas

5.

Administraçãode

   

Solicitações

Contratos

 

Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C

48

5.2 GESTÃO DA INTEGRAÇÃO

Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia-se com o plano do projeto, elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para a progressão do projeto. Seus componentes são as entradas, que são negociar e ajustar os diversos planos das gestões do projeto. Recursos e atividades que é o de empregar a metodologia de planejamento de projetos empregada pela organização. Saídas, cujo principal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas. O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações:

Documento de criação formal do projeto;

Descriçao geral do projeto;

Escopo e objetivos do projeto;

Estrutura de decomposição do trabalho detalhado;

Metas e datas limites;

Cronograma mestre e orçamento mestre;

Linhas de base para avaliações de desempenho, custos e prazos;

Riscos e as respostas planejadas para cada um;

Pessoal chave da equipe.

Existe o Controle Integrado de Mudanças, caso ocorram necessidades de mudanças no projeto, que tem por finalidades:

Manutenção da integridade do desempenho do projeto;

Assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte do mesmo;

Coordenação e controle das demais gestões.

49

As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. Abaixo temos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a forma como se inter-relacionam e e se integram:

RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO COMUNICAÇÃO AQUISIÇÕES IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO TEMPO QUALIDADE RISCO Figura
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
ESCOPO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES
IINNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO
TEMPO
QUALIDADE
RISCO
Figura 18: Áreas do conhecimento e sua integração em projetos

5.3 GESTÃO DO ESCOPO

O Escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as ações a serem empregadas no intuito de obter os resultados esperados.

50

que

necessário, e somente o necessário. Divide-se em:

Também

consiste

em

assegurar

o

projeto

inclui

todo

o

trabalho

Escopo do produto: definição e delimitação das funções e características do produto e/ou serviço a ser produzido.

Escopo do projeto: definição e quantificação dos trabalhos necessários à geração do produto e/ou serviço definidos no escopo.

Seus componentes são a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo inicial até a formalização deste para com a organização. O início normalmente é devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. Iniciam-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suas devidas características. Para elaborar a descrição do produto, deve-se estabelecer:

As necessidades operacionais que o produto deve satisfazer;

Características que deve ter para satisfazer cada necessidade;

Quanto as partes interessadas estão dispostos a pagar pelo produto;

Qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo.

Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte que é o planejamento do escopo, cujo produto final desse processo é a declaração do escopo, o qual contém um resumo documentado contendo as partes do projeto, o mesmo deve ser compreensível quanto as suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas as parte interessadas, a declaração deve incluir:

Justificativas do projeto: contém as razões do projeto, ou seja, descreve as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para o mesmo.

Descrição do produto: contém uma exposição das principais características do produto, bem como o que será fornecido ao cliente.

Principais itens do produto: contém a relação das partes componentes do produto a serem entregues.

51

Dados quantificados: contém as características do projeto que devem ser atingidas para que obtenha sucesso e também os padrões de medida, como custos, prazos, desempenho e qualidade.

Metodologia a empregar: contém a abordagem, as tecnologias, os insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente externo.

Após o planejamento, tem-se a definição do escopo que é o projeto em

detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas atividades elementares, tornando os processos mais administráveis.

O resultado desta decomposição é a Estrutura de Decomposição do Trabalho

(EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos são

chamados de atividades.

A seguir, vem a verificação do escopo, tem como objetivo a aceitação formal

dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc. Por último tem-se o controle de mudanças do escopo, trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive estabelecendo quais autoridades podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas.

5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO – EDT

Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabela contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar detalhadamente as decomposições, os quais são de caráter sucessivo.

52

O Produto também necessita ser decomposto sucessivamente, inter-

relacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior

da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final. As Gestões específicas do projeto são agregadas concomitante ao desenvolvimento do produto, e posteriormente desmembradas em componentes menores.

É necessário um Sistema de Identificação do projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), que permite a informação cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. O Estabelecimento de Requisitos tem como característica a organização em especificações técnicas, norma e especificações técnicas do produto, desempenho operacional, materiais, requisitos das necessidades e não deve conter soluções. Os Processos e técnicas são ítens necessários e visam determinar os processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto. Responsável e executantes têm como premissa o de identificar os órgãos que irão desenvolver os processos, técnicas, materiais e as tarefas, bem como os executantes, organizados em uma matriz de responsáveis e tarefas. Declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisitos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes como um processo com entradas, recursos / atividades e os resultados.

Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos:

Bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final, totalmente integrado e recebido;

Bloco intermediário: formado pela integração dos blocos de níveis inferiores, tanto dos produtos como das gestões;

Bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do trabalho.

53

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a declaração de trabalho do bloco A.02 (exemplo):

DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO

A. IDENTIFICAÇÃO A 02

B. RESPONSÁVEL

H. ENTRADAS G. DURAÇÃO
H. ENTRADAS
G. DURAÇÃO

(INSUMOS)

C. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02

D. PRODUTOS

(INSUMOS) C. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02 D. PRODUTOS MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS INFORMAÇÕES /

MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS INFORMAÇÕES / SERVIÇOS

F. CONDIÇÕES DE RECEBIMENTOS

PESSOAL MATERIAL INFORMAÇÕES SERVIÇOS A A
PESSOAL
MATERIAL
INFORMAÇÕES
SERVIÇOS
A
A

A 02.01

02.02

02.03

E. ESPECIFICAÇÕES OUTROS DOCUMENTOS

Figura 19: Declaração de trabalho de um bloco

54

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo):

ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) - TABELA

PROJETO 1

Produto A

Sistema A 01

Sistema A 02

Subsistema A 02.1

Subsistema A 02.2

Gestões

Integração

Escopo

Escopo do Projeto

Escopo do Produto

Tempo

Pessoal

Custos

Moeda

Suprimentos

Contratos

Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela

55

Abaixo a figura ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição (exemplo):

ÁRVORE DE DECOMPOSIÇÃO DE UM PROJETO

PROJETO BLOCO INICIAL GESTÕES PRODUTO BLOCO INTERMEDIÁRIO PROD 01 PROD 02 ESCOPO CUSTOS PESSOAL BLOCO
PROJETO
BLOCO INICIAL
GESTÕES
PRODUTO
BLOCO INTERMEDIÁRIO
PROD 01
PROD 02
ESCOPO
CUSTOS
PESSOAL
BLOCO ELEMENTAR
PROD 02.1
PROD 02.2

Figura 21: A EDT de um projeto na forma de árvore de decomposição

Na declaração de trabalho também está inserida a matriz de responsáveis / tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido. Definição dos colaboradores (“quem irá fazer o quê”) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades, como demonstrado na figura a seguir (exemplo de um produto A):

56

   

MATRIZDERESPONSÁVEIS / TAREFAS

   

Tarefas

 

Resp. A

Resp. B

Resp. C

Resp. D

Resp. E

Resp. F

Produto A

 

G

         

Especificação

 

A

         

Integração

       

E

   

Ensaio

       

N

E

 

Sistema A 01

   

G

       

Pedidosde

             

serviços

N

Integração

         

E

 

Tarefa

         

N

E

Subsistema

             

A 01.1

G

E

Tarefa

           

E

Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E(executa) / N ( é notificado/cópia)

Figura 22: Matriz de responsáveis e tarefas

5.5 GESTÃO DO TEMPO

O tempo é um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vários agentes, pois existe uma sequência crítica nas quais há as interações entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes, estes necessitam ser abastecidos com produtos, serviços, informações etc. É necessário observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos desde entregas de insumos, duração das atividades e dos procedimentos de transformação, transportes etc.

57

Em linhas gerais, a gestão do tempo consiste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a conclusão do projeto no tempo previsto.

Os processos que envolvem a gestão do tempo estão descritos abaixo:

Definição das atividades;

Sequenciamento das atividades;

Estimativa das durações das atividades;

Desenvolvimento do cronograma;

Controle do cronograma.

As Definições das Atividades têm como fontes principais a estrutura de decomposição do trabalho (EDT) e a declaração de escopo, a seguir deve-se proceder a decomposição das atividades até poderem ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lógica considerando a precedência de umas em relação as outras. O principal produto deste processo é uma lista de atividades em consonância com a EDT e o escopo do projeto. Na figura a seguir observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lógica na definição, por fim após a última ação e o término da atividade principal, é entregue um documento contendo as informações relativas a esta atividade:

58

Atividades

Áreas

Atividades

Atividade

Atividade

       

principais

envolvidas

Primária

Secundária

Terciária

Ações 1

Ações 2

Ações 3

Ações 4

Levantar o

Área de

Levantar a

Levantar a

Identifcar

Levantar a

Levantar a

Validação

Identificar os pontos criticos da demanda por setor e por produto

Status

produção

demanda

demanda

os

demanda

demanda

das

atual da

e

da

da

pontos

da

da

informações

produção

operação

produção

produção

críticos

produção

produção

por setor

por

na

anual e

anual e

produto

produção

mensal por

mensal por

setor

produto

Levantar o

Área de

Levantar

Levantar

Identifcar

Levantar

Levantar

Validação

Identificar os pontos criticos na produção por setor e por produto

Status

produção,

os custos

os custos

os

os custos

os custos

das

atual do

operação

da

da

pontos

da

da

informações

custo da

e

produção

produção

críticos

produção

produção

produção

financeira

por setor

por

na

anual e

anual e

produto

produção

mensal por

mensal por

que

setor

produto

impactam

 

nos

custos

Figura 23: Lista de atividades e sua sequência lógica

O Sequenciamento das Atividades visa dispor as atividades de forma que as

precedências sejam observadas corretamente, pois se há atividades que podem ser

realizadas independentemente , há outras que são intimamente inteligadas. A principal entrada deste processo é a lista de atividades, devemos pegá-la e analisá-la relacionando as dependências entre as mesmas. Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou teminar devem ser dispostas em forma gráfica que mostrem esses relacionamentos, figuram como um mosaico lógico e bem estruturado das dependências levantadas anteriormente.

O principal produto desse processo é o Diagrama de Rede do Projeto, o qual

é uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e a interdependência das atividades. Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) é uma importante metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crítico.

59

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma, que são as relações de precedência adequadas. Os diagramas de rede são representações esquemáticas das atividades e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependência). Método do diagrama de precedência, usa em sua construção caixas ou retângulos para representar as atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. Relações de precedência:

Atividade Predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questão possa ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo:

2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo: 1 2 3 Figura 24:
1
1
2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo: 1 2 3 Figura 24:
2 e 3 possam ser inicadas, como mostra a figura abaixo: 1 2 3 Figura 24:

2

3

Figura 24: Atividade predecessora no diagrama de precedência

Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada, como mostra a figura abaixo:

2 e 3 para ser iniciada, como mostra a figura abaixo: 2 3 4 Figura 25:

2

3

2 e 3 para ser iniciada, como mostra a figura abaixo: 2 3 4 Figura 25:

4

Figura 25: Atividade sucessora no diagrama de precedência

60

Atividade Divergente: caracterizada por um único predecessor (atividade 1), para múltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura abaixo:

1
1

2

3

Figura 26: Atividade divergente no diagrama de precedência

Atividade Convergente: caracterizada por múltiplos predecessores (atividades 1 e 2) com um único sucessor (atividade 3), como mostra a figura abaixo:

único sucessor (atividade 3), como mostra a figura abaixo: 1 2 3 Figura 27: Atividade convergente
1 2
1
2

3

Figura 27: Atividade convergente no diagrama de precedência

61

Relações de dependência:

Dependência de início: a atividade só poderá iniciar se o predecessor for concluído, este tipo de dependência é a mais comum e encontrada no diagrama de rede.

Portanto o Diagrama de Rede (Critical Pathod Method – CPM) tem como premissas:

Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma predecessora, exceto a primeira.

Todas as atividades (tarefas) deverão ter pelo menos uma sucessora, exceto a última.

A figura abaixo sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e sucessores, observe que em todas as atividades têm predecessores e sucessores, exceto a primeira e a última:

predecessores e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28:
predecessores e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28:
1
1
predecessores e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28:

2

3

e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28: Diagrama

4

e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28: Diagrama

5

e sucessores, exceto a primeira e a última: 1 2 3 4 5 Figura 28: Diagrama

Figura 28: Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores

62

Exemplo de Diagrama de rede:

Mostramos a seguir um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de

transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que os

eventos ocorram de forma satisfatória. As atividades estão caracterizadas pelas letras e

com as respectivas descrições, bem como se existem ou não predecessores, como

mostra a figura abaixo:

Atividade

Descrição da Atividade

Predecessores

A

Selecionar local

 

B

Criar plano

 

C

Requerimento pessoal

B

D

Projetar escritório

A; C

E

Construir interior

D

F

Selecionar pessoal Transferência

C

G

Contratar novos funcionários

F

H

Transferir antigos empregados

F

I

Contrato com bancos (folha)

B

J

Treinar novo pessoal

G; K

K

Arranjar local de treinamento

F

Figura 29: Exemplo de atividades e seus predecessores

63

Construindo o diagrama de rede a partir do exemplo acima (figura 29):

A

A D E  

D

EA D  

 
 

B

B C F  

C

FB C  

 
A D E     B C F  
A D E     B C F  

I

H

A D E     B C F   I H Figura 30: Exemplo de Diagrama

Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede

K

G

F   I H Figura 30: Exemplo de Diagrama de Rede K G J A Estimativa

J

A Estimativa das Durações das Atividades: trata-se de um processo que tem

como objetivo principal, determinar os tempos necessários à execução das atividades, as quais já estão dispostas em suas precedências no diagrama de rede do projeto. Para estimar a duração das atividades são necessárias a lista de atividades, as necessidades e as disponibilidades de recursos.

A duração dessas atividades é expressa em unidades de tempo, como dias,

semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerâncias, ou seja, os desvios aceitáveis para mais ou menos. Dentre os principais meios que permitem avaliar as durações das atividades, está a opinião especializada, ou seja, o especialista orienta por informações históricas e estima a duração. Existe tembém a estimativa análoga, ou seja, se utiliza a duração real de uma atividade anterior similar como referência. Outro meio também utilizado é a estimativa paramétrica, em que determina-se quantitativamente multiplicando a

quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado

64

desse processo obtemos as estimativas de duração de todas as atividades relativas ao projeto.

atividades,

destacamos:

Entre

os

métodos

utilizados

para

estimar

a

duração

das

Estimativa de três pontos, baseia-se em três cenários:

Cenário mais provável - a duração da atividade com a maior probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponíveis e o cronograma.

Cenário otimista - baseia-se em um cenário melhor que o mais provável.

Cenário pessimista - baseia-se em um cenário pior que o mais provável.

Curva Normal – Curva de Gauss, utilizamos como parâmetro de probabilidade de ocorrência e acerto para a média de duração e seus respectivos desvios padrão:

Média +/- 1 desvio padrão: 68% de probabilidade de ocorrência e acerto.

Média +/- 2 desvios padrão: 95% de probabilidade de ocorrência e acerto.

Média +/- 3 desvios padrão: 99,5% de probabilidade de ocorrência e acerto.

Método PERT: utiliza-se de três referenciais quanto as durações das atividades. Conforme as estimativas análogas ou por especialistas, podem ser estimativas pessimista, mais provável e otimista.

Duração Média da Atividade: (Otimista + (4 * Mais Provável) + Pessimista) / 6

Desvio Padrão médio da atividade: (Pessimista – Otimista) / 6

65

Exemplo

para

utilização

do

método

PERT:

Conforme

a

avaliação

de

especialistas e a estimativa análoga, tomemos a atividade “Y”:

Duração média da atividade pessimista: 21 dias.

Duração média da atividade mais provável: 15 dias.

Duração média da atividade otimista: 10 dias

Utizando-se a metodologia PERT, temos:

Duração média da atividade: ( 10 + ( 4 x 15) + 21 ) / 6 = 15,17 dias

Desvio padrão médio da atividade: ( 21 – 10 ) / 6 = 1,83 dias

Portanto a atividade “Y” terá a duração estimada aproximada em : 15 +/- 2

dias.

Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da

duração dessas atividades calculadas através da metodologia PERT, conforme figura

abaixo:

Atividade

Descrição da Atividade

Predecessores

Duração

(semanas)

A

Selecionar local

 

3

B

Criar plano

 

5

C

Requerimento pessoal

B

3

D

Projetar escritório

A; C

4

E

Construir interior

D

8

F

Selecionar pessoal Transferência

C

2

G

Contratar novos funcionários

F

4

H

Transferir antigos empregados

F

2

I

Contrato com bancos (folha)

B

5

J

Treinar novo pessoal

G; K

3

K

Arranjar local treinamento

F

3

Figura 31: Exemplo de atividades, seus predecessores e a duração das atividades

Alguns conceitos são muito importantes para a interpretação do diagrama de

rede, descritos a seguir:

66

Folga: É o tempo disponível para o atraso de execução de uma atividade, antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o desvio padrão da atividade. Não devemos nos esquecer que existe um sequenciamento de atividades e a duração correta deve ser cumprida para não atrasar as atividades seguintes.

Caminho crítico: É a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga não devem atrasar, pois levará ao atraso das atividades posteriores e atrasará o projeto como um todo. Esse caminho representa a menor duração do projeto, ou seja, se as atividades forem cumpridas sem folga e dentro do previsto.

Crash: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto, alocando mais recursos nas atividades do caminho crítico, ou seja, melhorar o desempenho dessas atividades e consequentemente diminuir a duração das mesmas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e principalmente dos riscos.

Fast Track: É uma das tentativas de diminuir o tempo de duração do projeto, tornar paralelo às atividades do caminho crítico, ou seja, realizar atividades similares e paralelas ao mesmo tempo na tentativa de acabar antes e consequentemente diminuir a duração dessas atividades. Pode levar ao retrabalho, aliás o que é muito comum e também ao aumento considerável dos riscos.

A seguir temos o diagrama de redes e seus componentes discriminados, como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, duração das atividades, folgas e também é muito importante para identificar o caminho crítico:

67

Data de Início – mais cedo

Data de

 

Término –

Folga

mais cedo

Atividade A

   

Data de Início – mais tarde

Data de

 

Término –

Duração

mais tarde

Data de   Término – Duração mais tarde Data de Início – mais cedo Data de

Data de Início – mais cedo

Data de

 

Término –

Folga

mais cedo

Atividade B

   

Data de Início – mais tarde

Data de

 

Término –

Duração

mais tarde

Data de   Término – Duração mais tarde Data de Início Data de   – mais

Data de Início

Data de

 

mais cedo

Término –

Folga

 

mais cedo

Atividade C

   

Data de Início

Data de

 

mais tarde

Término –

Duração

 

mais tarde

Figura 32: Exemplo de digrama de redes com todos os componentes

68

Utilizaremos o exemplo da figura 31 para

demonstrar a confecção do

diagrama de rede e demonstrar o caminho crítico do projeto, conforme a figura abaixo:

0

3

5

0 3 5 8 12 0   12 20 0   10 13 4  

8

12

0

 

12

20

0

 

10

13

4

 
 

A

   

D

  A     D   E     K  
 

E

   

K

  A     D   E     K  
 
                               

5

8

3

8

12

4

12

20

8

14

17

3

 
   
      14 17 3
 

14

17

3

   
      J
 

J

 

17

20

3

0

5

0

 

5

8

0

 

8

10

3

 

10

14

3

0 5 0   5 8 0   8 10 3   10 14 3  
 
 

B

  B   C   F   G
 

C

  B   C   F   G
 

F

  B   C   F   G
 

G

0

5

5

 

5

8

3

11

13

2

 

13

17

4

 
8 3 11 13 2   13 17 4   5 10 10   10 12
8 3 11 13 2   13 17 4   5 10 10   10 12

5

10

10

 

10

12

8

 
 

I

   

H

 

15

20

5

 

18

20

2

 

Figura 33: Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crítico

A figura 31 contém as atividades, os predecessores e sucessores, bem como o tempo de duração das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construção do diagrama de rede. Atividade A, conforme a figura 32, a data de início mais cedo é zero (início do projeto) e a data de término mais cedo é 3, pois é a soma do zero mais o tempo de duração da atividade que é 3. Assim preenchemos as outras atividades sucessivamente respeitando o caminho (setas), isso configura o caminho de ida, quando existe dois predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C) utiliza-se a data de término mais cedo maior, que no caso é 8 da atividade C (em relação ao 3, da atividade A).

Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J, pegamos a data de início mais tarde, que é 20 da atividade E e subtraímos 3, obtemos 17 e fazemos o caminho de volta respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades sucessivamente. Quando existe 2 ou mais sucessores para uma atividade (F, com

69

sucessores G, H, K) utiliza-se a data de início mais tarde menor, que no caso é 13 da atividade G (em relação ao 18 da H e ao 14 da K). Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a atividade A, subtraímos a data de início mais tarde (5) da data de início mais cedo (zero), o valor deve ser idêntico à subtração da data de término mais tarde (8) da data de término mais cedo (3), resultando em ambos os casos em 5. Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade não pode atrasar nenhum dia, pois senão comprometerá o projeto, entretanto, como na atividade A a folga é 5, essa atividade pode atrasar até 5 dias sem prejuízo ao projeto. O caminho crítico do projeto são todas as atividades com folga igual a zero, no caso do exemplo é: B – C – D – E. Uma das grandes funções da gestão do tempo é o Desenvolvimento do Cronograma, cuja finalidade é o de atribuir datas de início e término das atividades, articulando o diagrama de rede do projeto, as durações das atividades e o calendário civil, obtendo o cronograma do projeto. É utilizado o calendário civil, observando feriados, legislações, férias, regulamentos específicos, pode também ser utilizado softwares de gerenciamento de projetos e inclusos programas específicos para gestão do cronograma. O principal produto entregue nesse processo é o cronograma do projeto ou cronograma mestre, pode o mesmo ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais. O cronograma nada mais é do que a conversão de um plano de atividades (ações) em uma programação de trabalho orientada ao tempo. Os prazos das atividades devem ser realistas para poderem ser cumpridas em tempo hábil. Na confecção do cronograma é necessário analisar:

Os recursos necessários;

Restrições de datas e horários;

Durações das atividades;

Sequência das atividades;

70

Levar em conta o calendário das atividades, recursos humanos, materiais, equipamentos etc.

O controle de mudanças do cronograma faz parte do controle de mudanças do projeto e é uma das gestões que mais o utilizam, pois é muito comum a dificuldade de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. Abaixo temos um modelo de cronograma mestre constando as atividades principais, secundárias e terciárias, bem como as ações a serem executadas, os responsáveis pelas atividades e o calendário civil. Tem-se também a duração planejada de cada atividade (P) e o executado (E), bem como o percentual de cumprimento dessas atividades, conforme figura abaixo:

Atividade

 

Atividade

Atividade

         

Principal

Áreas

secundária

terciária

Ações

Dias

%

Data / Ano

         

Responsável:

P

   

2

1 3

4

5

6

7

8

9

10

E

               
 

Responsável:

P

   

2

1 3

4

5

6

7

8

9

10

E

               
 

Responsável:

P

   

2

1 3

4

5

6

7

8

9

10

E

               
 

Responsável:

P

   

2

1 3

4

5

6

7

8

9

10

E

               
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
P
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
 

E

                 

Responsável:

P

1 2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

E

                 

Responsável: