LA QUINTA DISCIPLINA

Autor:Peter Senge

El arte y la prctica de las organizaciones que aprenden Este libro nos habla de la importancia de la cultura del aprendizaje en las organizaciones, no como una prctica individual, sino como una colectiva. Nos proporciona una gua de cinco disciplinas que ayudarn a convertirse en una organizacin que aprende. Ventaja competitiva.- En estos tiempos de alta competencia y de cambio continuo, ser una organizacin que aprende es un elemento fundamental no solo para la supervivencia, sino para alcanzar el xito pleno. Una organizacin que aprende explota la capacidad individual de aprender y producir resultados extraordinarios. Muchas organizaciones desarrollan un mal concepto del aprendizaje por algunas de las siguientes razones: Los empleados crean vnculos personales a sus puestos, lo que desalienta el cambio Se considera al competidor como el enemigo, cuando a veces lo es el proceso interno Se reacciona a los problemas en lugar de aprender a disear soluciones que los eviten Se presta atencin a eventos internos y se desatiende los cambios graduales al interior Se aprende de la experiencia, pero existe un gran lapso entre la accin y el resultado

Las organizaciones que aprenden tienen las siguientes caractersticas: Son progresivas: Generar resultados deseados cada vez mejor Son dinmicas: Trabajan en conjunto para mejorar el conocimiento en e futuro Son productivas: Explotan sus fortalezas y compensan sus limitaciones mutuas Son proactivas: Disean el tipo de futuro que desea la organizacin

Las cinco disciplinas ayudan a convertirse en una organizacin que aprende y aunque son independientes, las organizaciones independientes aprenden a combinarlas para potenciar su xito.

Disciplina 1: Dominio personal (Personal Mastery)

Quienes aprenden son los individuos, de ah que el aprendizaje continuo en ellos toma gran relevancia; la idea es usar la fuerza combinada del aprendizaje individual a favor de las metas comunes. Para desarrollar el aprendizaje individual se recomiendan las siguientes prcticas: Clarificar y enriquecer la visin personal. Tener una visin es tener una imagen del futuro deseado Utilizar la tensin creativa. Surge de la brecha entre la realidad actual y la visin, generando una gran fuerza creativa en las personas. Explotar el conflicto estructural. Es la impotencia que siente el individuo cuando no puede cambiar las cosas. Si aprende a lidiar con la realidad, cambia sus creencias y adquiere ms poder para desarrollar su dominio personal Usar el subconsciente. El dominio personal crea un subconsciente que se encarga de las tareas cotidianas, dejado una mayor capacidad mental para enfocarse en la visin personal.

Disciplina 2: Modelos mentales

Son imgenes o supuestos que tenemos arraigados en la mente y que influyen en nuestra forma de actuar (tipo paradigmas), que a la vez nos impiden la aceptacin de nuevas ideas. Para evitar estos conflictos se recomiendan las siguientes prcticas: Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos. Prcticas como ver las cosas de diversos ngulos, ayuda a generar aceptacin a nuevos modelos Conformar "consejos directivos internos". Estos equipos funcionan como generadores de conceptos e ideas, con la posibilidad de saltarse las jerarquas. Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin. Recomendar un alto para identificar y cuestionar los modelos mentales que se estn aplicando. Reforzar la habilidad de averiguacin. Tiene que ver con la interaccin con los dems, al tener esta destreza se sabe como los modelos mentales influyen en nuestras conductas Reconocer la brecha entre la teora en uso y la expuestas. Las expuestas se refieren a lo que decimos y las en uso son las que practicamos. Reconocer la brecha entre ellas es fundamental para el aprendizaje.

Disciplina 3: Construccin de una visin compartida

Cuando existe una identidad comn y un sentido de destino, la gente aprende y progresa. Una visin compartida no puede ser impuesta, debe ser aceptada y compartida por la gente para garantizar un esfuerzo coordinado. Para construir una visin compartida: Alentar la visin personal. Si no se tiene una visin personal y se toma la de otro, se obtiene un acatamiento, no un compromiso. Dar tiempo a que surja la visin compartida. Nunca se debe imponer; permita que evolucione conforme la gente se va uniendo y comprometiendo con ella. Anclar la visin compartida a las ideas reinantes en la organizacin. La visin debe responder al porqu de la organizacin, a que se trata de crear o lograr y sobre como actuar mientras se lucha por alcanzar la visin. Expresar la visin en trminos positivos. Las visiones positivas son poderosas; reflejan aspiraciones en lugar de miedo

Disciplina 4: Aprendizaje en equipo

Se trata del proceso de alinear las acciones y capacidades de una organizacin en una sola direccin. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos La necesidad de una accin innovadora y coordinada El intercambio de nuevas prcticas y destrezas

Para crear esta disciplina se recomiendan las siguientes prcticas: Cree oportunidades que propicien el dilogo y discusiones. Use este medio para colocar experiencias de aprendizaje en el contexto adecuado. Utilizar el conflicto en forma constructiva. Cuando existen diferentes ideas para resolver algo, la discusin y el anlisis detallado de las opciones es importante para la creatividad y el aprendizaje en equipo.

Disciplina 5: Pensamiento sistemtico

Es una disciplina para las totalidades; permite ver las interrelaciones entre las partes en lugar de cosas aisladas. Es muy importante ya que impacta la efectividad de las otras disciplinas. Las herramientas para el pensamiento sistemtico son: Herramienta 1: Entender las leyes fundamentales. Los problemas de hoy se derivan de las soluciones del ayer Hacer ms presin no mejorar los resultados Hay que enfocarse en las causas, no en los sntomas La "salida fcil" no lleva a ningn lado La cura puede ser peor que la enfermedad Lo ms rpido es lo ms lento Existe retraso entre la causa y el efecto Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes No hay que culpar a los dems

Herramienta 2: Crculos de casualidad. El pensamiento sistemtico se forma de relaciones entre causa y efecto que constituyen la realidad; no hay influencias en una sola direccin. Sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema. Herramienta 3: Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras. Observar los sistemas e identificar las estructuras nos permite obtener los resultados deseados: La retroalimentacin reforzadora. Un sistema que crece opera con retroalimentacin; la mejor forma de ayudar es eliminar cualquier factor que dificulte o comprometa la retroalimentacin Resolver el problema de fondo, no de forma. Atacar los sntomas provoca obtener resultados de corto plazo.

Herramienta 4: El principio de la palanca Consiste en encontrar el punto de palanca, donde los beneficios se magnifican haciendo menos esfuerzo. Bajo este esquema, los mejores beneficios se obtienen haciendo cambios pequeos pero bien enfocados. Herramienta 5: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque. No implica ignorar la complejidad, sino organizarla en una forma coherente que permita ver las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada. Es un equilibrio de informacin, que permite identificar las variables crticas, permitiendo ver la situacin en patrones de amplitud y detalle.

Retos que enfrenta las organizaciones que aprenden: Estas organizaciones tienden a convertirse en laboratorios experimentales, donde varios problemas estn en constante proceso de solucin. Los retos para estas organizaciones son: (1) Como trascender las polticas internas. Evite que el autor de una idea sea un factor de peso, ms que la idea en si misma (2) Como ubicar el poder y la autoridad. Las personas aprenden ms cuando tienen responsabilidad sobre sus acciones. Si no tienen algo de influencia sobre las decisiones, su capacidad de aprendizaje disminuye rpidamente. (3) Como apartar tiempo para el aprendizaje. Dado que el tiempo es escaso, generalmente se utiliza en estar "actuando" y no deja espacio para el aprendizaje. Esto implica que debemos saber reservar un tiempo para ver oportunidades en el futuro, a la par con las acciones para resolver lo necesario en el presente. Debe saberse distinguir entre la accin y el aprendizaje. (4) Como balancear las necesidades del hogar y del trabajo No debe colocase al individuo en la disyuntiva entre estas dos asignaciones de tiempo, para lo cual se recomienda: Dar libertad al individuo de establecer que necesita ms tiempo en un momento dado. Enfatizar la importancia del dominio personal como elemento de balance Darle el mismo respeto a los asuntos personales como a los del negocio Dar consejo al individuo sobre como tener un tiempo efectivo con la familia (5) Como aprender de la experiencia El aprendizaje de la experiencia se da especialmente cuando los resultados se dan rpido. Por lo que se recomienda crear simuladores en que aceleren el aprendizaje bajo las siguientes bases: Sacan a la superficie suposiciones escondidas Comprimen el espacio Permiten aislar ciertas variables Alientan el desarrollo de teoras nuevas y novedosas Generan aprendizaje institucional verdadero (6) Como guiar una organizacin que aprende Los lderes de estas organizaciones deben: Ser diseadores de sistemas de negocios Ser orientadores Ser maestros