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SECCION A

A. deteccin de las necesidades informticas de las organizaciones NECESIDADES INFORMATICAS

* Un sistema de informacin (SI) es el sistema de personas, datos y actividades que procesan los datos y la informacin en una determinada organizacin, incluyendo procesos manuales y automticos. Los sistemas de informacin informticos son el campo de estudio de la tecnologa de la informacin (IT).

* Sistemas Transaccionales, son los que logran la automatizacin de procesos operativos dentro de una organizacin, su funcin primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas, salidas, etc. * Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones , son los que apoyan el proceso de toma de decisiones. * Sistemas Estratgicos , el que de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas.

* En las organizaciones se implantan en forma inicial los Sistemas Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones. Por ltimo, se desarrollan los Sistemas Estratgicos que dan forma a la estructura competitiva de la empresa

* Implantacin * Contagio o Expansin * Control o Formalizacin * Integracin * Administracin de datos * Madurez

* Es el conjunto de hardware, software y de un soporte humano. * Emplea una computadora que usa dispositivos programables para capturar, almacenar y procesar datos. * La computadora personal o PC, junto con la persona que lo maneja y los perifricos que los envuelven, resultan de por s un ejemplo de un sistema informtico.

* TI ayuda a las operaciones diarias a mover, en forma segura, mayor informacin de la que podra ser manejada manualmente. Tiempo y seguridad son relevantes para una corporacin de cambio. El TI del Supply Chain puede reducir tiempos de gestin y costos. * TI tambin ha sido el pionera en la movilizacin del Supply Chain de Empujar a Tirar. n la Gestin * Las prcticas de gestin utilizadas en los aos 60, se basaban en los modelos tradicionales de punto de pedido y lote econmico de compra. * Probablemente, en ningn rea ha supuesto un impacto mayor que en el rea de logstica de fabricacin, p.e.: en la gestin de inventarios y en la planificacin de la produccin. * Los primeros sistemas tratan la gestin de demanda dependiente, es decir, la cantidad demandada de un componente depende de las cantidades demandadas de todos los productos finales en los que toma parte (BOM).

* Los Sistemas de Informacin (SI) en conjunto con las Tecnologas de Informacin (TI) se han convertido en un ente imprescindible para cualquier empresa que desea alcanzar un alto grado de competitividad en el mercado. La fusin SI/TI posee una alto grado de complejidad al momento de elegir cul TI es la ms adecuada para el funcionamiento optimo de un SI y viceversa, es por ello que los SI y las TI estn ntimamente ligadas por lo cual, el funcionamiento de una depender de la aplicacin correcta del otro. de Valor * Toda empresa, distingue dos actividades bsicas: * Lneas o bsicas, la cual tiene que ver con la creacin de valor.

* Soporte, la cual se apoyan las anteriores para coordinarse, compartir informacin, entre otros. Todas las actividades de lnea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI.

sidades * 1. Anlisis de sistemas de computacin: Definir funciones, necesidades. * 2. Objetivos del anlisis: Identificacin necesidades, Viabilidad tcnica, legal. * 3. Anlisis econmico y tcnico: arquitectura, especificaciones * 4. Diseo de sistemas de computacin: datos, arquitectura, interfaz, procedimientos * 5. Diseo de la salida: reporte, archivo, base de dato * 6. Herramientas para el diseo de sistemas * 7. Anlisis de sistemas de apoyo a decisiones semiestructuradas * 8. Sistemas de apoyo a decisiones (DSS) * 9. Conceptos del proceso de toma de decisiones relevantes para los DSS

* Aprende actuando * Usa prueba y error * Valora la experiencia * Se apoya en el sentido comn * Busca soluciones satisfactorias * Aprende mediante anlisis * Usa procedimientos paso a paso * Valora la informacin cuantitativa y los modelos * Constituye modelos matemticos y algoritmos * Busca soluciones ptimas

Tomador de decisiones heurstico Tomador de decisiones analtico

* Permite coordinar actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografa. * Permite la creacin de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las industrias. * Sirve a las empresas para soportar sus estrategias competitivas, ya sea para ir un paso delante de la competencia o reducir las ventajas que la misma pueda presentar.

* Manejo y control de muchos procesos comerciales * Integracin entre las funciones de las aplicaciones * Reduce los costos de gerencia * Incrementa el retorno de inversin * Fuente de infraestructura abierta * Agilizacin en las operaciones del negocio. * Mejor administracin de la informacin. * Incrementa la comunicacin y colaboracin alrededor del mundo. * Ayuda a integrar mltiples sitios de unidades de negocios. * Optimizacin de los procesos empresariales. * Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna. * La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.

* Los software empresariales, deben de ser: * sistemas integrales * modulares y * adaptables:

* La pgina www.cio.com en su articulo " The ABCs of ERP" mencionan que hay cinco razones por las cuales las empresas desean emprender un ERP: * Integracin de la informacin financiera. * Integracin de la informacin de los pedidos de los clientes . * Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturacin * Minimiza el inventario . * Estandarizacin de la informacin de RH (Recursos Humanos) .

* CAD (Computer Aided Design) puede generar modelos con muchas, si no todas, las caractersticas de un determinado producto. * Estas caractersticas podran ser el tamao, el contorno y la forma de cada componente almacenados como dibujos bi y tridimensionales. * Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y almacenados en el sistema informtico, el diseador puede manipularlos o modificar las ideas del diseo con mayor facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. * Adems, pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de varios diseadores, ya que es posible mover los datos dentro de redes informticas, con lo que los diseadores e ingenieros situados en lugares distantes entre s pueden trabajar como un equipo.

* Produccin ms rpida de dibujos. * Mayor precisin en los dibujos. * Dibujos ms limpios y no repetidos. * Anlisis y clculos de diseos ms rpidos: tcnicas de simulacin, permiten ahorrar dinero en ensayos con prototipos, que es la etapa ms cara del proceso de diseo. * Integracin del diseo con otras disciplinas: m ediante las redes locales, se puede conseguir que el CAD trabaje ms unido con otros departamentos de ingeniera.

* Incremento de la productividad. * Mejor intercambio de datos. * Fcil de usar, no se exigen grandes esfuerzos. * Econmico, rpido retorno de la inversin. * Aumenta la automatizacin.

* Cabinet Vision Solid * Arris * BuildersCAD * DataCAD * CADKEY * CYCAS * AutoCAD, Autodesk Inventor, * CATIA * Tekla Structures * Pro/Engineer * Microstation * IntelliCAD * QCad * Rhinoceros 3D * Solid Edge * SolidWorks * Unigraphics, NX4 * ArchiCAD

* Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricacin tambin controlados por ordenador conforman un sistema integrado CAD/CAM (CAM, acrnimo de Computer Aided Manufacturing). * La Fabricacin Asistida por Ordenador tiene ventajas con respecto a controlar equipos de fabricacin con ordenadores en lugar de hacerlo con humanos: eliminacin de errores y reduccin de costes de mano de obra. * Desventajas: mayores costes de bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de mantener la productividad con una reduccin de la fuerza de trabajo.

* Los equipos CAM se basan en una serie de cdigos numricos, almacenados en archivos informticos, para controlar las tareas de fabricacin. Este Control Numrico por Computadora (CNC) describe las operaciones de la mquina en trminos de los cdigos especiales y de la geometra de formas de los componentes, creando archivos informticos especializados o programas de piezas. L as rdenes dadas a la mquina son indicadas mediante cdigos numricos. Por ejemplo, para indicarle a la mquina que mueva la herramienta describiendo un cuadrado de 10 mm por lado se le daran los siguientes cdigos: * G90 G71 G00 X0.0 Y0.0 G01 X10.0 G01 Y10.0 G01 X0.0 G01 Y0.0

* Son sistemas de proceso integrado que incluyen todas las funciones de la ingeniera que va desde el diseo propiamente dicho hasta la fabricacin. Esto supone, en la prctica, el empleo de sistemas grficos interactivos combinados con tcnicas de diseo y dibujo, simulacin mecnica, anlisis por elementos finitos, anlisis estructurales, etc.; * Integra no solo el diseo del modelo, sino tambin sus propiedades, condiciones a las que est sometido, materiales, etc.; dejndolo preparado para un anlisis numrico. Se dispone de programas que permiten calcular cmo va a comportarse la pieza o la estructura en la realidad, en aspectos tan diversos como deformaciones, resistencia, caractersticas trmicas, vibraciones, etc.

* El CIM es una estrategia para enlazar tecnologas existentes con personas y optimizar las actividades de los negocios. Se basa en tres polticas bsicas: simplificar, automatizar e integrar. * Combina una amplia gama de actividades asistidas por ordenador, que pueden incluir el control de existencias, el clculo de costes de materiales y el control total de cada proceso de produccin. Esto ofrece una mayor flexibilidad al fabricante, permitiendo a la empresa responder con mayor agilidad a las demandas del mercado y al desarrollo de nuevos productos.

* No slo abarca el rea de operaciones y produccin, sino que se interrelaciona directamente con el funcionamiento de todas la reas de la empresa.

* Reduccin de inventarios. * Aumento de la eficiencia en la automatizacin del espacio de la fbrica y de las zonas de almacn. * Reduccin en el tiempo de preparacin de la maquinaria. * Reduccin en los costos de mano de obra directa e indirecta. * Reduccin en los tiempos de manufactura.

* Por ejemplo , en la fabricacin de automviles, los ordenadores disean las piezas (CAD) y la fabricacin mediante el uso de robots (CAM), la gestin de las materias primas y los productos producidos as como el ritmo de produccin, se realizar con el MRP. Cuando los sistemas CAD y CAM se integran en uno slo se habla de sistemas de fabricacin asistida por ordenador (CIM, Computer Integrated Manufacturing).

* El MRP (Material Requeriments Planning) es un programa informtico para la planificacin de la produccin y la adquisicin de materiales. Responde a preguntas como Qu, cunto, cundo? Indica qu materiales son precisos comprar/ producir para cumplir con el plan.

* Clculo de requerimientos netos * Definicin de tamao de lote * Desfase en el tiempo * Explosin de materiales * Iteracin

todos los recursos de una compaa de fabricacin. * Tras integrar compras con fabricacin, el siguiente paso fue integrar la informacin financiera. La gestin de materiales tiene una vertiente puramente logstica, es decir, la mera necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. * Por esta razn los sistemas MRP II han estado orientados principalmente a la identificacin de los problemas de capacidad que presenta un plan de produccin, fundamentalmente mediante la presentacin grfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas . MRP II: La Gestin de Recursos de Fabricacin Area de

de produccin. La departamentalizacin de las organizaciones supuso uno de los mayores obstculos para lograr el servicio y los tiempos de respuesta reclamados por los clientes. * Las aplicaciones ERP inciden en la gestin por procesos. En la medida que el sistema de informacin es la plataforma desde la que se gestiona el proceso, el sistema de informacin es tambin quien define cmo debe ser dicho proceso (qu informacin debe introducirse, que personas deben ser informadas, qu orden lgico debe seguirse, etc.) * La cantidad de informacin que se genera y que se utiliza en las tareas de gestin en una Empresa es tal que se hace necesaria una herramienta informtica que ayude a coordinar todos los esfuerzos que se realizan en los distintos departamentos y reas. Entreprise Resource Planning: ERP Area de

* Integran todos los aspectos funcionales de la Empresa: gestin comercial, gestin financiera, gestin de entradas / salidas, gestin de produccin, control de almacenes etc.. * Una de la principales claves para entender la expansin de los sistemas integrados es la difusin de la cultura RP (Resource Planning) en la empresa, es decir, la cultura de trabajo en base a una planificacin previa de las necesidades de recursos y un control de la evolucin del consumo de recursos. Entreprise Resource Planning: ERP * Tambin existen productos con otras caractersticas funcionales orientados a PYMEs como por ejemplo, SAP Express, Navision, Scala, Movex, Factory Win etc.

* Es un sistema que permite a la empresa conocer quines son sus clientes, quines entre ellos son los ms rentables, cmo se comportan y por qu, qu necesitan, qu desean, cmo y cundo. * El CRM (Customer Relationship Management) o Gestin de las Relaciones con el cliente es ante todo una estrategia y una forma de operar (materializada en un software) cuyo objetivo es mejorar y extender las relaciones con el cliente. Permite optimizar, personalizar y diferenciar la relacin con el cliente, con el fin ltimo de aportar valor a la empresa. * La implementacin de un sistema CRM afecta sobre todo a los puntos de contacto con el cliente dentro de la empresa en las reas de ventas, marketing, servicios de atencin al cliente, gestin de los pedidos, distribucin y consignacin.

* Mejora la eficiencia de los procesos de relacin con los clientes de la empresa, tanto los ya existentes como aquellos susceptibles de serlo en el futuro (clientes potenciales). * Incrementa el conocimiento disponible en la empresa sobre tales clientes y, por tanto, del grado de diferenciacin e individualizacin entre distintos clientes. * Permite detectar nuevas oportunidades de marketing y venta derivadas del conocimiento adquirido sobre cada cliente.(marketing one-to-one ). * Permite mejor adecuacin de ofertas y servicios a las necesidades o deseos del cliente. * Permite reducir costes asociados a las campaas de venta y marketing.

* La necesidad de adoptar sistemas de informacin capaces de cubrir las necesidades de la empresa extendida a los proveedores dieron origen a la gestin de las cadenas de suministro o Supply Chain Management. * Gracias a las nuevas tecnologas de la comunicacin y a estndares como EDI o XML, la informacin fluye entre los sistemas de informacin de las distintas empresas y es posible un funcionamiento coordinado y gil. e gestin empresarial

* La tecnologa informtica es compleja y multifactica, y por lo tanto deben evadirse las recetas estndar para manejarla. * Sin embargo, la tecnologa ayuda a crear una ventaja competitiva.

* Ninguna inversin en tecnologa puede mantener el valor indefinidamente, pero al respecto, las inversiones en tecnologa no son diferentes de otro tipo de inversiones. Para las empresas que quieren seguir siendo lderes en su industria se requiere una mejora y reinversiones continuas para sostener la ventaja competitiva. * Para las empresas que no son lderes, se necesitan inversiones peridicas en TI slo para evitar quedar relegadas por la competencia. Aquellas que no son capaces o no desean igualar las mejoras de la productividad o las innovaciones de los procesos suelen ser eclipsadas o adquiridas por competidores ms giles.

DEFINICIN DE NECESIDADES EN TRMINOS DE SEGURIDAD INFORMTICA * Seguridad informtica * Poltica de seguridad * Definicin * Definicin de necesidades * Implementacin * Implementacin * Validacin * Auditoras de seguridad * Prueba de intrusin * Deteccin * Deteccin de incidentes * Reaccin * Reaccin ante incidentes * Ms Informacin * FAQ Seguridad * FAQ Internet * FAQ Red Etapa de definicin

La etapa de definicin de las necesidades de seguridad es el primer paso hacia la implementacin de una poltica de seguridad. El objetivo es determinar las necesidades de organizacin mediante la redaccin de un inventario del sistema de informacin y luego estudiar los diferentes riesgos y las distintas amenazas que representan para implementar una poltica de seguridad apropiada. La etapa de definicin se compone entonces de tres etapas: * Identificacin de las necesidades * Anlisis de los riesgos * Definicin de la poltica de seguridad Identificacin de las necesidades La etapa de identificacin de las necesidades consiste en realizar en primer lugar un inventario del sistema de informacin, en particular de la siguiente informacin: * Personas y funciones * Materiales, servidores y los servicios que stos brindan * Esquematizacin de la red (esquema de direcciones, topologas fsicas y lgicas, etc.) * Lista de los nombres de dominio de la empresa. * Infraestructura de la comunicacin (routers, conmutadores, etc.) * Informacin delicada Anlisis de los riesgos La etapa de anlisis de riesgos consiste en relevar los diferentes riesgos que se advierten, estimar sus probabilidades y, por ltimo, estudiar su impacto. La mejor forma de analizar el impacto de una amenaza consiste en calcular el costo de los daos que causara (por ejemplo, un ataque a un servidor o un dao de los datos de vital importancia de la compaa). Partiendo de esta base, sera interesante confeccionar una tabla de riesgos y de sus potencialidades (es decir, la probabilidad de que existan) dndoles niveles escalonados de acuerdo con una escala que debe definirse. Por ejemplo: * Infundado (o improbable): la amenaza es insostenible * Dbil: la amenaza tiene pocas probabilidades de existir

* Moderada: la amenaza es real * Alta: la amenaza tiene muchas probabilidades de existir Cmo definir la poltica de seguridad La poltica de seguridad es el documento de referencia que define los objetivos de seguridad y las medidas que deben implementarse para tener la certeza de alcanzar estos objetivos. La poltica de seguridad define un nmero de reglas, procedimientos y prcticas ptimas que aseguren un nivel de seguridad que est a la altura de las necesidades de la organizacin. Este documento se debe presentar como un proyecto que incluya a todos, desde los usuarios hasta el rango ms alto de la jerarqua, para ser aceptado por todos. Una vez redactada la poltica de seguridad, se deben enviar a los empleados las clusulas que los impliquen para que la poltica de seguridad tenga el mayor impacto posible. Mtodos Existen muchos mtodos para desarrollar una poltica de seguridad. A continuacin, se mostrar una lista no exhaustiva de los mtodos principales: * MARION (Mthodologie d'Analyse de Risques Informatiques Oriente par Niveaux [metodologa del anlisis de riesgos informticos por niveles]), desarrollado por CLUSIF * https://www.clusif.asso.fr/fr/production/mehari/ * MEHARI (MEthode Harmonise d'Analyse de RIsques [mtodo armonizado de anlisis de riesgos]) * https://www.clusif.asso.fr/fr/production/mehari/ * EBIOS (Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Scurit [expresin de las necesidades e identificacin de los objetivos de seguridad], desarrollado por la DCSSI (Direction Centrale de la Scurit des Systmes d'Information) * http://www.ssi.gouv.fr/fr/confiance/ebios.html * Estndar ISO 17799

A 1. ANLISIS DE LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIN Arquitectura de los datos Arquitectura de los datos es el diseo de los datos para el uso en definir el estado de la blanco y el planeamiento subsecuente necesitados para golpear el estado de la blanco. La arquitectura de los

datos es uno de los pilares de Arquitectura de la empresa y apretones de manos con sus pilares del par de Arquitectura del negocio, Arquitectura del uso y arquitectura de la integracin. Esencial para realizar el estado de la blanco, arquitectura de los datos describe cmo los datos se procesan, se almacenan, y se utilizan en un sistema dado. Proporciona los criterios para las operaciones de proceso de datos que hacen posible a los flujos de datos de diseo y tambin controlan el flujo de datos en el sistema. El arquitecto de los datos es responsable de definir el estado de la blanco, alineacin durante el desarrollo y entonces la carta recordativa de menor importancia para asegurar realces se hace en el alcohol del modelo original. Durante la definicin del estado de la blanco, la arquitectura de los datos rompe un tema abajo al nivel y entonces a las estructuras atmicos l respaldo a la forma deseada. El arquitecto de los datos rompe el tema abajo pasando con 3 procesos arquitectnicos tradicionales: * Conceptual - representa todas las entidades de negocio. * Lgico - representa la lgica de cmo las entidades son relacionadas. * Fsico - la realizacin de los mecanismos de los datos para un tipo especfico de funcionalidad.

La columna de los datos del Marco de Zachman para la arquitectura de la empresa -Capa | Visin | Datos (qu) | Tenedor de apuestas | | |

1 | Alcance/del contexto | Lista de las cosas importantes para el negocio (temas) Planificador | | 2 | Modelo del negocio/conceptual datos de la empresa | Dueo | 3 | Modelo de sistema/lgico |

| Modelo semntico o Conceptual/Modelo de los | |

| EmpresaModelo lgico de los datos | Diseador

4 | Modelo/comprobacin de la tecnologa Constructor | | 5

| Modelo fsico de los datos

| Hacia fuera-de-contexto detallado de las representaciones | Subcontratista | |

| Definicin de los datos

En este segundo, un sentido ms amplio, datos arquitectura incluye un anlisis completo de las relaciones entre las funciones de una organizacin, disponible tecnologas, y datos tipos.

La arquitectura de los datos se debe definir en fase del planeamiento del diseo de un nuevo sistema de la informtica y del almacenaje. Los tipos del comandante y las fuentes de los datos necesarios para apoyar una empresa deben ser identificados de una forma que sea completa, constante, y comprensible. El requisito fundamental es en esta etapa definir todo el relevante entidades de los datos, no especificar computadora hardware artculos. Una entidad de los datos es cualquier cosa verdadera o abstrada sobre la cual una organizacin o un individuo desee almacenar datos. Arquitectura fsica de los datos La arquitectura fsica de los datos de un sistema de informacin es parte de a plan de la tecnologa. Mientras que su nombre implica, el plan de la tecnologa se centra en el tangible real elementos ser utilizado en la puesta en prctica de la arquitectura de los datos diseo. La arquitectura fsica de los datos abarca arquitectura de la base de datos. La arquitectura de la base de datos es a esquema de la tecnologa real de la base de datos que apoyar la arquitectura diseada de los datos. Elementos de la arquitectura de los datos Est seguro que los elementos que se deben definir como el esquema de la arquitectura de los datos de una organizacin se disea. Por ejemplo, la estructura administrativa que ser establecida para manejar los recursos de los datos debe ser descrita. Tambin, las metodologas que sern empleadas para almacenar los datos deben ser definidas. Adems, una descripcin de la tecnologa de la base de datos que se emplear se debe generar, as como una descripcin de los procesos que manipularn los datos. Es tambin importante disear interfaces a los datos por otros sistemas, as como un diseo para infraestructura eso apoyar operaciones comunes de los datos (es decir. procedimientos de emergencia, importaciones de los datos, reservas de datos, transferencias externas de datos). Sin la direccin de un diseo correctamente puesto en ejecucin de la arquitectura de los datos, las operaciones comunes de los datos se pudieron poner en ejecucin de diversas maneras, hacindolo difcil de entender y de controlar el flujo de datos dentro de tales sistemas. Esta clase de fragmentacin es altamente indeseable debido al coste creciente potencial, y los datos desconectan implicado. Estas clases de dificultades se pueden encontrar con las empresas rpidamente cada vez mayor y tambin las empresas de las cuales mantenga diversas lneas negocio (e.g. seguro productos). Ejecutada correctamente, la fase de la arquitectura de los datos del planeamiento del sistema de informacin fuerza una organizacin especificar y delinear flujos de informacin internos y externos. stos son patrones que la organizacin pudo no haber tomado previamente la poca de conceptuar. Es por lo tanto posible en esta etapa identificar dficit costosos de la informacin, desconecta entre los departamentos, y desconecta entre los sistemas de organizacin que pudieron no haber sido evidentes antes del anlisis de la arquitectura de los datos.

Fuerzas en el trabajo Los varios apremios e influencias tendrn un efecto en diseo de la arquitectura de los datos. stos incluyen requisitos de la empresa, conductores de la tecnologa, la economa, polticas de negocio y necesidades de la informtica. Requisitos de la empresa la voluntad incluye generalmente los elementos tales como la extensin de sistema econmica y eficaz, niveles de funcionamiento aceptables (especialmente acceso del sistema velocidad), transaccin confiabilidad, y gerencia transparente de datos. Adems, conversin de informaciones en bruto tales como transaccin expedientes y imagen archivos en ms til informacin formas a travs de las caractersticas tales como almacenes de los datos est tambin un campo comn de organizacin requisito, puesto que esto permite la toma de decisin directiva y otros procesos de organizacin. Una de las tcnicas de la arquitectura es la fractura entre el manejo datos de la transaccin y (amo) datos de la referencia. Otro est partiendo sistemas de la recogida de datos de sistemas de recuperacin de datos (segn lo hecho en a Almacn de los datos). Conductores de la tecnologa son sugeridos generalmente por los diseos terminados de la arquitectura de los datos y de la arquitectura de la base de datos. Adems, algunos conductores de la tecnologa derivarn de armazones y los estndares de organizacin existentes de la integracin, economa de organizacin, y el existir sitio recursos (e.g. comprado previamente software el licenciar). Economa estn tambin los factores importantes que se deben considerar durante la fase de la arquitectura de los datos. Es posible que algunas soluciones, mientras que son ptimas en principio, pueden no ser candidatos potenciales debido a su coste. Factores externos tales como el negocio ciclo, los tipos de inters, las condiciones de mercado, y las consideraciones legales podan todos tener un efecto en las decisiones relevantes a la arquitectura de los datos. Polticas de negocio eso tambin conduce diseo de la arquitectura de los datos incluye interno polticas de organizacin, reglas de regulador cuerpos, estndares, y aplicable profesionales gubernamental leyes eso puede variar por aplicable agencia. Estas polticas y reglas ayudarn a describir la manera de la cual la empresa desea procesar sus datos. Necesidades de la informtica incluya las transacciones exactas y reproductivas realizadas en los altos volmenes, datos que almacenan para la ayuda de los sistemas de informacin de gerencia (y datos potenciales explotacin minera), divulgacin peridica repetidora, ad hoc divulgacin, y ayuda de varias iniciativas de organizacin como sea necesario (es decir. anual presupuestos, nuevo producto desarrollo).

Facultad de Contabilidad Y Administracin de Tecomn


Gua CENEVAL Informtica

Modulo A Deteccin de las necesidades informticas de la organizacin

Integrantes: Jos de Jess Lpez Puente Maribel Snchez Aguilar Jaime Eduardo Ruiz Regalado Alejandro Rivera Arias Edgar Fuentes Pealoza

DETECTAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA LA IMPLEMENTACIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN La inversin en tecnologa de inversin facilita a una empresa la construccin de una plataforma de TI estratgica que le permite aprovechar oportunidades estratgicas. En muchos casos esto se produce cuando una empresa invierte en sistemas de informacin computacional avanzados para mejorar la eficiencia de sus propios procesos empresariales. Con esto la empresa puede apalancar la inversin en tecnologa de informacin mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que no serian posibles sin una fuerte capacidad de TI. LEVANTAR LOS REQUERIMIENTOS INFORMTICOS DE LA ORGANIZACIN Los objetivos del negocio es una lista de capacidades que se desea que el sistema contenga. Las funcionalidades del sistema es una lista con las capacidades del sistema de informacin, las cuales son necesarias para cumplir los objetivos del negocio. Los requerimientos de informacin para un sistema, son los elementos de informacin que el sistema debe producir a fin de lograr los objetivos del negocio.

Lo anterior se debe entregar a los desarrolladores y programadores, con el fin de que estos ltimos sepan que es lo que la administracin o la direccin espera que hagan.

REALIZAR SEGUIMIENTO A PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Uno de los valores empresariales estratgicos de la tecnologa de informacin es su papel en la realizacin de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compaa. Las inversiones en la tecnologa de informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente ms eficientes y que sus procesos gerenciales sean mucho ms efectivos. Hacer estos cambios en los procesos de las empresas podra permitir que la empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos innovadores para nuevos mercados.

IDENTIFICAR LAS FUNCIONES GENRICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN - Definir bases de datos conteniendo los datos elementales requeridos. - Agregar nuevos registros en una base de datos. - Modificar, corregir o borrar registros existentes. - Construir automticamente y mantener archivos para acceso rpido a los registros de cada base de datos de modo que haya una recuperacin muy veloz. - Recuperar registros por su contenido mediante un lenguaje de recuperacin. - Visualizar los registros o partes de los mismos de acuerdo a las necesidades del usuario. - Ordenar o clasificar los registros en cualquier secuencia deseada. - Imprimir catlogos completos, parciales y/o ndices. - Desarrollar aplicaciones especiales usando las facilidades integradas de programacin.

DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN En la mayora de las organizaciones, los usuarios necesitan muchos sistemas para diferentes aplicaciones. En vista de que los sistemas de transacciones, administracin y de decisin son recursos para la empresa deben ser administrados. Esto significa que cada uno de ellos debe de ser perfeccionado de acuerdo con sus necesidades, su valor para la organizacin, y la disponibilidad de especialistas de sistemas para trabajar con ellos.

DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES GENERALES DE LA ORGANIZACIN Una organizacin consiste en un proceso que crea la estructura de una organizacin. La estructura organizacional se basa en la distribucin formal de los empleos dentro de la misma organizacin. Cuando los gerentes cambian la estructura, participan en el diseo organizacional, en este proceso se involucran decisiones basadas en seis elementos clave: la especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin. Cabe mencionar que el diseo organizacional se refiere al desarrollo o cambio de la estructura de una organizacin. Tomando en cuenta la especializacin de trabajo que se basa en el grado en que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas; tambin se le conoce como divisin de trabajo. Un fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin en cambio una departamentalizacin funcional se basa en la agrupacin de los trabajos segn las funciones desempeadas, este tipo de enfoque se puede dar en todos los tipos de organizaciones aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin.la departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de productos en este tipo de enfoque cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo referente a esa line a de productos.

En una departamentalizacin geogrfica los trabajos se agrupan con base en el territorio o la geografa. Encontramos tambin la departamentalizacin de procesos que agrupan los trabajos con base en el flujo de productos o clientes y por ltimo la departamentalizacin de clientes agrupan los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. Dos crecientes tendencias populares en la departamentalizacin son el uso creciente de la departamentalizacin de clientes y el uso de equipos interfuncionales. En segundo lugar los gerentes utilizan los equipos interfuncionales que son grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos. Cadena de mando se le llama as a la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien forma a quien. Esto ayuda a los empleados a responder preguntas como a quin recurro si tengo un problema? O ante quin soy responsable?. Estructura y diseo organizacional Centralizacin:

El grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin. (Niveles altos de la organizacin) Descentralizacin: El grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan informacin o toman decisiones. Nota: No es absoluto el concepto de centralizacin-descentralizacin, es decir ninguna organizacin es centralizada o descentralizada completamente, ninguna organizacin lo soportara.

Algunas caractersticas de ambos trminos Centralizacin: Ambiente estable, los gerentes de niveles inferiores no tienen voz ni voto, la empresa enfrenta un mayor riesgo en la toma de decisiones. Descentralizacin: Los gerentes de niveles inferiores desean tener poder en las decisiones, las decisiones son relativamente menos importantes, la empresa est dispersa geogrficamente, la cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar de lo que sucede. Decisiones sobre el diseo organizacional Organizaciones mecanicistas: Es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, red de informacin limitada. Organizacin orgnica: Es una estructura muy adaptable y flexible, en vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Diferencia entre una organizacin mecanicista y orgnica: Mecanicista | Orgnica | | |

Alto grado de especializacin | Equipos interfuncionales

Centralizacin | Equipos integrados por varios niveles jerrquicos Alto grado de formalizacin Cadena de mando definida | Libre flujo de informacin |

| Amplitudes de control extensas | Descentralizacin |

Amplitudes de control reducida

Diseos organizacionales tradicionales: Estructura simple: Es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada y poca formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona. Estructura funcional: Es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Este tipo de diseo se aplica a toda las organizaciones, porque se divide en departamentos, ej. Departamento de finanzas, departamento de recursos humanos, departamento de produccin, etc. Estructura de divisiones: Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas. En este diseo, cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente por divisin. Diseos organizacionales contemporneos: Estructura de Equipo: Es una estructura en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de trabajo. Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminucin de las barreras entre las reas funcionales. Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para que desempeen su trabajo.

Estructura de proyecto de matriz: La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente. Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma de decisiones ms rpida. Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflicto de tareas y personalidades.

Estructura sin lmites: Estructura que no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizaciones virtual, de red, modular. Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que ste se encuentre. Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicacin.

Estructura de organizacin que aprende: Estructura que apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar de forma continua.

Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva. Desventajas: Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos Pueden surgir conflictos de colaboracin. Definicin de los grupos Que es un grupo? Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan entre si y se unen para lograr objetivos especficos. Estos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. Los grupos informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Etapas del desarrollo de los grupos La primera etapa es la formacin, en la que el personal se une y despus define el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. La segunda etapa se llama tormenta, que se caracteriza por el conflicto dentro del grupo.

La tercera etapa es la del establecimiento de normas, que se caracteriza por relaciones estrechas y cohesin. La cuarta etapa es la de desempeo, cuando son completamente funcionales. La etapa final es la de suspensin, para grupos temporales durante la que los miembros del grupo se preocupen ms por el cierre de actividades que por el desempeo de tareas. Estructura de los grupos Un rol se refiere a una serie de patrones de comportamiento que se espera de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. Normas son estndares o expectativas aceptables que comparten los miembros de una grupo. Proceso de los grupos Manejo de conflictos, otro proceso grupal importante es como un grupo maneja los conflictos. Cuando usamos el trmino conflicto, nos referimos a las diferencias incompatibles percibidas que originan que originan alguna forma de interferencia u oposicin. Punto de vista tradicional del conflicto Punto de vista de que todo conflicto es malo y se debe evitar Punto de vista del conflicto respecto de las relaciones humanas Punto de vista de que el conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

Punto de vista de conflicto respecto de la interaccin Punto de vista que afirma que es necesario algo de conflicto para que un grupo de desempee de manera eficaz. Algunos conflictos apoyan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeo; son Conflictos Funcionales Conflictos que apoyan los objetivos de un grupo y su desempeo Conflicto Disfuncionales Conflictos que impiden a un grupo lograr su objetivo. Conflicto de Tareas Conflicto sobre el contenido y los objetivos del trabajo

Conflicto de Relaciones Conflicto que se basa en las relaciones interpersonales Conflicto de procesos Conflicto sobre cmo se realiza el trabajo Como convertir grupos en equipos eficaces Que es un equipo ? Grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn especfico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y destrezas complementarias.

Tipos de quipos Equipo para resolver problemas: Un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas especficos. Equipo de trabajo auto dirigido: Este opera sin ningn gerente y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo. Equipo interfuncional: Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. Tareas de los grupos El impacto de los procesos grupales en el desempeo del grupo y la satisfaccion de los empleados depende de la tarea que el grupo est llevando a cabo.Mas especficamente, la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo. Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas, estas son rutinarias y estn estandarizadas.las tareas complejas tienden a ser originales o no rutinarias. Cuando mas compleja sea la tarea, mas se beneficiara el grupo del debate entre sus integrantes sobre los mtodos de trabajo alternativos. Si la tarea es simple, los miembros del grupo no necesitan analizar esas alternativas, si no pueden depender de procedimientos operativos estndar.

Como convertir grupos en equipos eficaces

Aunque un equipo deportivo tiene muchas de las caractersticas de un equipo de trabajo, los equipos de trabajo son diferentes de los grupos de trabajo y poseen caractersticas peculiares propias. Los grupos de trabajo interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia. Por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y especfico usando energa positiva, responsabilidad individual y mutua as como destrezas complementarias. Caractersticas de equipos eficaces Objetivos claros: Los objetivos con alto desempeo tienen una comprensin clara del objetivo al lograr. Los miembros se comprometen con los objetivos del equipo; saben lo que deben lograr y entienden cmo deben trabajar juntos para lograr esos objetivos. Destrezas importantes: Los equipos eficaces estn integrados por individuos competentes que poseen las destrezas tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al mismo tiempo que trabajan bien en equipo. Este ltimo punto es importante, ya que no todos los que son tcnicamente competentes tienen las destrezas interpersonales para trabajar bien como miembros de un equipo. Confianza mutua: Los equipos eficaces se caracterizan por la confianza mutua entre sus miembros. Es decir, los miembros creen en la habilidad, el carcter y la integridad de los dems. Pero como tal vez sepan de las relaciones interpersonales, la confianza es frgil. El mantenimiento de esta confianza requiere la tencin cuidadosa de los gerentes.

Compromiso Unificado El compromiso unificado se caracteriza por la dedicacin a los objetivos del equipo y por un deseo de dedicar cantidades extraordinarias de energa para lograrlo. Los miembros de un equipo eficaz muestran una lealtad y dedicacin intensa al equipo y estn dispuestos a ser lo que se requiera para ayudar a su equipo al logar el xito. Buena Comunicacin No es sorprendente que los equipos eficaces se caractericen por mantener una buena comunicacin. Los integrantes transmiten mensajes verbales y no verbales entre si, en forma que se entienden fcil y claramente.

Primeras teoras sobre la motivacin Jerarqua de las necesidades de Maslow Afirma que existe una jerarqua de cinco necesidades humanas: fisiologa, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. 1.-Necesidades Fisiolgicas: Alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras necesidades fsicas. 2.-Necesidades de Seguridad: Seguridad y proteccin al dao fsico y emocional, as como la certeza de que se seguirn satisfaciendo las necesidades fsicas. 3.-Necesidades Sociales: Afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. 4.-Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonoma y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento y atencin.

5.-Necesidades de autorrealizacin: Crecimiento, logro del propio potencial y autosatisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser. En cuanto a la motivacin, Maslow argumento que cada nivel de la jerarqua de necesidades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras conforme se satisface cada nesesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante. Teora X y Teora Y de McGregor Teora X Supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. Teora Y Supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a s mismo. Teora de la motivacin e higiene Afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacin, en tanto que los factores extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin en el trabajo. Teoras contemporneas sobre la motivacin. Teora de las tres necesidades

Afirma que tres necesidades adquiridas, el logro, el poder y la pertenencia, son motivos importantes en el trabajo.

Teora de la fijacin de metas La proposicin de que las metas especificas aumenta el desempeo y que los objetivos difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que los objetivos fciles. Teora del reforzamiento Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias. Teora de la equidad Afirma que un empleado compara su relacin de entradas y salidas de su empleo con la de otros empleados importantes y despus corrige cualquier diferencia. Teora de las expectativas Afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentara un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. Gerentes o lderes Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en su puesto. En contraste, los lideres son asignados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los dems por razones que van mas all de la autoridad formal. Por consiguiente, nuestra definicin de un lder es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo el logro de objetivos.

Primeras teoras del liderazgo Teora de Rasgos La investigacin sobre el liderazgo que se realizo en las dcadas de 1920 se centro en los rasgos del lder, es decir las caractersticas que se podran usar para diferenciar a los lderes de los que no lo son. La intencin era aislar las caractersticas que posean los lderes, pero que no mostraban a los que no eran lderes que distinguiera siempre a los lderes de los que no lo son.

No obstante, los intentos posteriores para identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo eficaz tuvieron xito. Los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en s mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversin. Teora del comportamiento Teora de liderazgo que identificaban comportamientos que diferenciaban a los lideres eficaces de los ineficaces. Existen cuatro estudios importantes sobre el comportamiento del lder que debemos ver: Estudios de la universidad de Iowa, Exploran tres estilos de liderazgo: Estilo autocritico: Lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacin de los empleados

Estilo Demcrito: Lder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacin al decidir los mtodos de trabajo y objetivos y a usar la retroalimentacin como una oportunidad para capacitar a los empleados. Estilo laissez-faire: Lder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considere adecuada. Estructura de iniciacin. Grado en el que un lder define y estructura los roles de los miembros de un grupo en busca de lograr objetivos. Parrilla Gerencial. Grafica de dos dimensiones que registra dos comportamientos de liderazgo (inters por el personal e inters por la produccin) que da como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo. Modelo de contingencia de Fiedler. Propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada del lder y sus seguidores. Poder de posicin. Influencia que un lder tiene sobre las actividades basadas en el poder. Contrataciones, despidos, etc. Teora del liderazgo situacional (LTS). Es la que se contra la disposicin de los seguidores.

Lderes transaccionales. Lderes que guan o motivan a sus empleados en la direccin de los objetivos establecidos. Lderes formacionales. Los que brindan atencin individualizada, estimulacin intelectual. Poder legtimo. El poder que tiene un lder debido a su posicin en la organizacin.

Poder coercitivo. Poder que tiene un lder debido a su capacidad de castigar o controlar. Empowerment de los empleados. Aumento del poder a los empleados en la toma de decisiones. Toma de decisiones El proceso de toma de decisiones conlleva una serie de 8 etapas: 1. Identificar un problema: consiste en identificar un problema o una discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada. 2. Identificar los criterios de decisin: cuando detectamos un problema tenemos que identificar criterios importantes para resolverlo, es decir, determinar lo que es pertinente para tomar la decisin. 3. Asignar peso a los criterios: a los criterios ya identificados les asignamos una prioridad y los ordenamos. 4. Desarrollar las alternativas: en esta etapa desarrollamos una serie de alternativas viables que pudieran ayudarnos a resolver nuestro problema. 5. Analizar las alternativas: una vez que tenemos identificadas las alternativas pasamos a analizarlas crticamente de acuerdo a los criterios que establecimos en las etapas 1 y 2, as revelamos las ventajas y desventajas de cada una de nuestras alternativas. 6: Seleccionar una alternativa: despus de haber analizado nuestras alternativas pasamos a elegir la que genero el total mayor en la etapa 5, que ser la que nos ayude a resolver el problema segn los criterios que antes identificamos. 7. Implementar la alternativa: en esta etapa ponemos en marcha la decisin, que consiste en comprometernos con ella.

8. Evaluar la eficacia de la decisin: finalmente evaluamos el resultado para saber si se resolvi el problema. Hay tres condiciones que enfrentamos al tomar una decisin: certeza, riesgo e incertidumbre.

Certeza Es la situacin ideal en la que podemos tomar una decisin, ya que conocemos los resultados de todas las alternativas. Riesgo Esta es una situacin muy comn en la que estimamos la probabilidad de ciertos resultados basndonos en experiencias personales o de informacin de segunda mano. Incertidumbre En esta situacin no estamos seguros de los resultados e incluso no tenemos clculos razonables de las probabilidades. Estilos de toma de decisiones Los estilos de toma de decisiones varan en dos dimensiones. La primera es la forma de pensar. Algunos somos ms racionales y lgicos al procesar la informacin. Una persona racional estudia la informacin en orden y se asegura de que sea lgica y congruente antes de tomar una decisin. Otros son creativos e intuitivos, quienes no tienen que procesar la informacin en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto. La otra dimensin es la tolerancia a la ambigedad del individuo. Algunos toleran muy poco la ambigedad. Estas personas necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la informacin para reducir al mnimo la ambigedad. Por otro lado otras personas toleran grados muy altos de ambigedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

Cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analtico, conceptual y conductual. * Estilo directivo. Las personas que toman decisiones con un estilo directivo toleran poco la ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Toman decisiones rpidas y se centran en el corto plazo * Estilo analtico. Las personas que toman decisiones con un estilo analtico toleran la ambigedad mucho ms que las personas con estilo directivo. Quieren mas informacin antes de tomar una decisin, consideran ms alternativas que en el estilo directivo y son capaces de adaptarse o enfrentar situaciones nicas. * Estilo conceptual. Estas personas tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. * Estilo conductual. Estas personas trabajan bien con los dems. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Tratan de evitar conflictos ya que para ellos es importante la aceptacin de los dems. Planeacin La planeacin conciste en defnir las metas para la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin.

La planeacin se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer) como de los medios (cmo hay que hacerlo). La planeacin marca una direccin para la empresa, reduce la incertidumbre, reduce los desechos y las reduncancias, y establece los criterios para controloar.

Planear consta de dos elementos importantes, metas y planes. Las metas son los resultados deseados para la organizacin y marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y fomran los criterios con los que se miden los logros reales en el trabajo. Los planes son documentos en los que se explica como se van a alcanzar las metas, y por lo regular se delinea la asignacin de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas.

Tipos de planes Panes estratgicos. Se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Planes operativos. Estos especifican los detalles de como van a alcanzarse las metas generales. Planes a largo plazo. Planes cuyo horizonte rebasa los tres aos. Planes a corto plazo. Planes que abarcan un ao o menos. Planes especficos. Son detallados y sin margen para interpretaciones. Planes direccionales. Son planes flexibles que establecen lineamientos generales. Plan nico. Este est destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasin. Planes permanentes. Son continuos y encauzan las actividades que se realizan repetidamente.

Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es un estudio de campo que trata de manera ms especfica sobre las acciones de las personas en el trabajo. Sus objetivos son explicar, predecir e influir en el comportamiento. Los gerentes utilizan este estudio para manejar el comportamiento de sus empleados. El xito de un gerente depende de lograr que las cosas se hagan a travs de las personas por ello mismo el gerente debe ser capaz de explicar porque los empleados presentan algunos comportamientos ms que otros, predecir cmo respondern a diversas acciones que podra realizar el gerente e influir en el comportamiento de los empleados.

Se encuentran cinco comportamientos que presentan los empleados los cuales son; Productividad de los empleados, ausentismo, rotacin, comportamiento de ciudadana organizacional, satisfaccin en el trabajo. Organizaciones realizan encuestas regulares a sus empleados sobre sus actitudes. Las encuestas sobre actitudes presentan al empleado una serie de afirmaciones o preguntas que generan respuestas sobre cmo se sienten con sus trabajos. De igual manera las preguntas se disean para obtener la informacin especfica que desean los gerentes. Los gerentes no se interesan en todas las actitudes de un empleado. Se interesan de manera especial en las actitudes relacionadas con el trabajo. Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados por que estn sealan los problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Los gerentes deben de recordar que la presin para reducir la disonancia se minimiza cuando el empleado percibe que esta es impuesta desde fuera y no tiene control sobre ella. DISONANCIA; cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.

Uno de los enfoques ms populares para clasificar los rasgos de la personalidad es una evaluacin general de la personalidad denominada indicador de tipo de Myers.briggs (MBTI) que consiste en ms de 100 preguntas que cuestionan a las personas como actan o se sienten comnmente en diferentes situaciones. MBTI se ha utilizado para ayudar a los gerentes a seleccionar empleados que sean ms adecuados para ciertos tipos de trabajo. Los gerentes necesitan reconocer que sus empleados reaccionan a las percepciones, no a la realidad por ello el gerente debe de centrar su atencin en la manera como los empleados perciben tanto sus trabajos como las acciones de la gerencia. El empleado valioso que renuncia debido a una percepcin inadecuada es una perdida grande para la organizacin. Grupo son dos o ms individuos interdependientes que interactan entre si y se unen para lograr objetivos especficos. Si se desea entender el comportamiento organizacional en detalle, es necesario estudiar los grupos. Existen los grupos formales e informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. Los grupos informales se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. COMPORTAMIENTO: acciones de las personas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: acciones de las personas en la organizacin PARTICIPACION EN EL TRABAJO: grado en que el empleado un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y se considera que su desempeo laboral es importante para su propia vala.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL: orientacin de un empleado hacia la organizacin en cuanto a su lealtad, identificacin, y participacin en la organizacin. APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO: creencia general de un empleado de que su organizacin valora su contribucin u cuida de su bienestar. ENCUESTAS DE ACTITUDES: generan respuestas de los empleados a preguntas sobre la manera como se sienten con sus empleos, grupos de trabajo, supervisores o la organizacin. Aplicar medidas de responsabilidad social Responsabilidad social: El concepto clsico de la administracin es obtener las mayores ganancias, pues la obligacin de los gerentes es velar por los intereses de los accionistas.

Pero existe la idea socioeconmica, que va mas all de las ganancias, es decir le da importancia al bienestar social. Entonces responsabilidad social es, el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y econmicos, de perseguir metas de largo plazo para bien de la sociedad. Importancia de la responsabilidad social. 1.- Propietarios y direcciones 2.- Empleados 3.- Entorno (medios utilizados para el crecimiento de la empresa) 4.- Toda la sociedad.

A favor Utilidades a largo plazo Imagen pblica (proyectan imagen favorable ante la sociedad)

Inters de los accionistas (aumenta el valor de las acciones) Mejor prevenir que lamentar (ms vale resolver un problema a tiempo a que se haga costoso).

En contra No respeta la bsqueda de ganancias mximas Dilucin de los fines (el pensar en el bienestar social, disminuye productividad) Falta de capacidad (No tienen capacidad de abordar temas sociales) Costos. TI Las tecnologas de informacin, han tenido demasiado beneficio y uso desde su implementacin en las empresas, ya que facilitaron la comunicacin entre los gerentes, empleados y clientes. Ayudndose as para tener comunicacin constante y hacer las mejoras a la brevedad posible, pero no todo fue bueno con la utilizacin de las tecnologas, ya que al poder acceder a algunas como el internet, provoca distraccin de los empleados y prdidas para la empresa. Aunque estas distracciones, provocan controversia en si realmente son prdida para la empresa, porque al distraerse los trabajadores, desalojan el estrs que llevan. * Ejemplos de TI( Fax, radios, celulares, internet, correos). * En este caso se explica solo el uso en la comunicacin.