Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais

EXERCCIO 2 O planejamento estratgico

Exercitar o dilogo e o pensamento estratgico, a fim de estabelecer consensos favorecedores do alinhamento1

Como unidades produtivas, as organizaes pblicas so tanto entidades autnomas e independentes quanto partes de uma rede de relaes complexas em constante alterao. Tanto as presses do contexto (dos beneficirios, das novas tecnologias disponveis, da escassez de recursos etc.) quanto o imperativo de alinhar a organizao aos programas de governo (constituindo um n de implementao) impem a necessidade de desenvolver a reflexo estratgica, de modo a compatibilizar a agenda da organizao e a dos programas de governo.

O dilogo estratgico uma forma planejada de reconstruir a integrao no trabalho e de compartilhar expectativas, intenes e anlises sobre a razo de ser de uma organizao e sua forma de insero em determinada comunidade ou mercado. Por se desenvolver de modo participativo, o dilogo estratgico uma tarefa humanista e ao mesmo tempo tcnica. Processualmente, o dilogo estratgico provoca o pensamento sistmico e envolve as pessoas em uma interao significativa sobre valores e o futuro.

A reflexo estratgica refere-se ao pensar coletivo, a fim de conhecer melhor o caminho (a razo de ser) e o futuro (os objetivos de longo alcance), com vistas a tornar o cotidiano mais eficiente e promissor: trata-se de um processo de liberao do potencial criativo e de concretizao do potencial existente na organizao. Esse momento exclusivo de reflexo, livre das interrupes e das presses do dia-a-dia, facilita a produo de idias e o uso mais eficaz da observao, anlise e interao existente nas equipes. Por envolver a negociao entre vises diversas, o processo de pensar estrategicamente resulta na construo de uma vontade ou inteno comuns. A reflexo estratgica aprimora a compreenso dos membros de uma organizao sobre o seu entorno, bem como o significado que cada colega atribui aos eventos que percebe. Na prtica, a reflexo estratgica uma atividade constante, e no episdica segue uma metodologia predeterminada, mas sua aplicao nica, por causa da singularidade de cada organizao.

Adaptado de MOTTA, Paulo Roberto. Reflexo e Emoo Estratgicas; construindo firmeza na deciso organizacional, Parceria em Qualidade, (6), 28, 1998; Desempenho em Equipes de Sade, FGV-PAHO, 2001; e INA, 2000.

O objetivo imediato do exerccio estratgico : encontrar a melhor maneira de responder s demandas e necessidades da comunidade e esclarecer por que se optou por tal resposta dentre tantas outras; analisar de maneira clara, compartilhada e eficiente a forma pela qual a organizao se insere e deve se inserir em um contexto social; e construir referncias de valor, consensos, compromissos de ao e novos canais de comunicao para a ao coletiva.

Para alm das interaes administrativas cotidianas, as quais muitas vezes nada mais geram do que intrincados conflitos, o dilogo estratgico e a reflexo estratgica feitos por dirigentes e gerentes reunidos com um propsito definido favorecem: um momento exclusivo de reflexo, sem as interrupes e as presses dirias; a concentrao da mente no grande escopo e no longo prazo; a liberao da criatividade e do potencial das pessoas para novas idias, ao incentivarem a liderana e os participantes do processo a (1) pensarem alm do usual, (2) abrirem caminho para novas aes, e (3) examinarem e coletivizarem idias individuais; a perspectiva antecipatria (a anteviso de solues e a reduo da reao tardia aos problemas), como forma bsica de gerncia, introduzindo (1) instrumentos inusitados de anlise e previso, (2) novas formas de definir prioridades e concentrar recursos, e (3) novas vises, cenrios e alternativas futuras; as interaes humanas, a partir de novas formas de comunicao e interdependncia; a aprendizagem sobre demandas, apoios e capacidade de resposta da organizao, instituindo na gerncia o sentido de globalidade e interdependncia das diversas atividades da organizao. Na maioria das vezes, a atrao pelo pensamento e pelo planejamento estratgicos deve-se falsa expectativa de que se poder implantar uma forma racional e lgica de controlar as ambigidades e contradies detectadas. Planejar uma forma de aprendizagem. atravs do exerccio de planejamento que se aprende sobre as demandas e necessidades dos beneficirios e sobre a capacidade de resposta da organizao. Todo processo de pensar estratgico requer anlise de problemas, conscientizao e enfrentamento das controvrsias e contradies, perspectivao e ampla discusso, visando ao aprendizado coletivo. Assim, no se fixe excessivamente em anlises e no se apresse em definir rapidamente a viso, a misso e as estratgias de sua organizao. Aps as primeiras convices, defina hipteses de trabalho e abra-se a revises constantes.

Lembre-se: embora o pensamento estratgico se baseie menos na anlise do passado e mais na anlise do futuro, a viso estratgica deve, no entanto, estar o mximo possvel incorporada s decises e atividades cotidianas.

O dilogo estratgico ajuda a identificar os diferentes estgios de desenvolvimento, as perspectivas, as certezas e as hesitaes do grupo que dirige a organizao. O processo coletivo de reflexo estratgica ao mostrar a importncia da diversidade para a gerao de idias abre espao para que as diferenas se reduzam, em busca de se alcanar maior harmonia nas decises e aes (aprendizado mtuo, compreenso, acordos e consensos). A interao pessoal e o trabalho em grupo favorecem: a obteno de mais informaes e a criatividade nas anlises; o maior comprometimento das pessoas encarregadas da coleta, da anlise e da implementao das decises; a criao de oportunidades mais amplas de aprendizado sobre os problemas e alternativas de soluo; a polivalncia funcional, ou seja, maior nmero de funcionrios aprendendo sobre as funes de outros. Os primeiros encontros embora nem sempre resultem em mudanas significativas no pensamento das pessoas e nas opes organizacionais ajudam a criar um ambiente mais propcio a um futuro dilogo construtivo e a reflexes mais slidas. Dado que no mundo administrativo baseado em relaes hierrquicas e de poder as pessoas emitem e omitem opinies de acordo com o clculo das conseqncias sobre seu prestgio, carreira e ganhos internos, preciso incentivar a participao, o dilogo amplo e intenso e a comunicao franca e autntica. Do mesmo modo, a eficcia do dilogo e das decises estratgicas depende da disseminao da informao, e no da sua reteno. Comunicaes restritas e cautelosas levam a opes estratgicas pouco variadas e muito prximas do status quo. Apenas o debate aberto permite a manifestao de dissenso e discordncia mais ou menos perceptveis nas aes das pessoas, em diretrizes contraditrias e aes pouco conducentes eficincia e ao ideal comum. A expresso de divergncia o primeiro passo para a construo do consenso: ela abre espaos para que se reforcem e se revejam formas habituais de pensar e de agir, e permite esclarecer falsas premissas e mal-entendidos. O primeiro momento do dilogo tende a ser desfocado, amplo, ambguo, conflitivo e contraditrio. A viso de cada um distante da formao coletiva provoca uma espcie de desassossego, pois as preconcepes e experincias individuais pem as pessoas em direes distintas. Nessa primeira etapa, em que se conhecem as trilhas

seguidas por cada um e os ideais que sustentam em suas aes dirias, a capacidade de compreender depende de saber ouvir. A disseminao de vises pessoais no resulta em uma totalidade coerente e nica. A experincia organizacional, assim como as vivncias individuais, so sempre mnimas, visto dependerem do contexto social e de sua poca especfica. Se a histria da organizao a mesma e cada pessoa diferente, a construo do consenso continuar a ser uma tarefa rdua. Na construo de idias novas, preciso rever o sentido das palavras, refinar a comunicao e deixar transparentes os sentidos ocultos, reunindo idias, pensamentos e palavras soltas e dando um sentido coletivo quilo que expresso individualmente. A reinterpretao de idias isoladas ameaa a estrutura montada nas mentes de cada pessoa e provoca uma nova viso da realidade e das oportunidades a serem exploradas. O dilogo estratgico no deve resultar jamais no simples somatrio ou na consolidao de opinies isoladas e das metas de um grupo seleto. Deve, sim, resultar em um plano consensual sobre as prioridades, obrigaes e compromissos coletivos. Vale lembrar que: (1) as organizaes esto inseridas em um contexto socioeconmico e de mercado que se modifica todos os dias; e (2) as mudanas afetam a maneira de agir e de pensar das pessoas. Portanto, toda ao e todo consenso so provisrios; tudo modificvel e vulnervel ao dinamismo organizacional. Assim, a reflexo estratgica deve ser reiniciada a cada momento.

A DEFINIO DE MISSO
A misso refere-se ao propsito final [a vocao] que justifica e legitima social e economicamente a existncia da organizao.

A misso informa a maneira pela qual a organizao se estabelece perante a comunidade, Redefine sua atividade, o modo de desempenh-la e o motivo para o qual foi designada (ou seja, o tipo de organizao que deseja ser). A depender de condies operacionais especficas, de variaes no modo de executar os servios e de certas adaptaes locais, at mesmo organizaes com ramos de atuaes semelhantes podem ter misses diferentes. Por ser ampla, a misso alcana grande generalidade, mas deve fornecer um sentido de direo e ao bastante ntidos. No se trata somente de apresentar uma proposta atraente, mas de servir como referncia a ser internalizada por todos os funcionrios e a ser conhecida pelos clientes, provedores e pblico externo.

Portanto, a misso d um carter singular e distinto organizao, ao mesmo tempo em que: serve para esclarecer os clientes e o pblico sobre o que esperar da organizao; ajuda os funcionrios internalizarem o sentido comum de direo e compromisso; serve como referncia na tomada de decises e nas aes praticadas; estabelece a amplitude de ao da organizao; define um carter coletivo e uma identidade prpria (de acordo com valores reconhecidos). A organizao cuja misso bem definida conta com um instrumento auxiliar valioso no processo de pensar estrategicamente, uma vez que lhe permite (1) abstrair das presses de curto prazo e de menor escopo, (2) introduzir novas perspectivas e (3) incentivar o uso de novas modalidades de agir e novos instrumentos gerenciais. Como metodologia, o processo de definir misso e valores significa a adoo de uma boa referncia para direcionar anlises e cenrios futuros. Ao analisar e definir a misso, os participantes do processo passam a compreender as possibilidades da organizao e a dependncia da comunidade ao tipo de servio a ser prestado. Para chegar a essa definio, devem-se cumprir vrias etapas:

Anlise e reviso das definies e percepes correntes sobre a natureza e o futuro da organizao, com base nos seguintes questionamentos: Presente: Os propsitos atuais permanecem vlidos? Futuro: Se no houver alterao dos propsitos, estaro garantidas a eficcia e a continuidade da organizao, em futuro prximo? Relevncia: Existem novos valores ou tecnologias que podem alterar a relevncia atual da organizao?

Opo e definio de um propsito claro de ao, o qual no deve ser exageradamente amplo nem muito restrito. A misso deve ser definida tendo-se em conta os seguintes componentes: a rea de abrangncia ou a atividade a desempenhar; os usurios a serem atendidos; o domnio tecnolgico da organizao; os locais da ao; os compromissos valorativos da organizao; a imagem pblica requerida.

Redao clara, sucinta e facilmente comunicvel dos propsitos [misso] da organizao, evitando-se palavras tcnicas de uso restrito, a repetio e a prolixidade. Na definio da misso, trs aspectos devem ser considerados: Mandato na rea de ao: deixar claro perante a comunidade interna e externa qual a ao pretendida (ao redigir, utilize, de preferncia, verbos no infinitivo, com a ao a ser executada); Mecanismo: explicitar a forma de agir para indicar que tipos de produtos ou servios podero ser oferecidos (ao redigir, inclua expresses esclarecedoras dos meios, tais como: atravs de, por meio de, com aes de); Finalidade: explicitar a contribuio socioeconmica da organizao (ao redigir, inclua expresses de finalidade, tais como: satisfao dos usurios, qualidade de vida ou desenvolvimento regional).

A DEFINIO DE VALORES
Valores constituem o conjunto de crenas essenciais ou de princpios morais que (1) devam governar todos os comportamentos administrativos e que (2) a organizao pretende ver incorporado na sua cultura.

Os valores que devem referir-se a produtos, servios, processos internos e efeitos colaterais da ao institucional so uma forma de ideao organizacional, pois ajudam a reativar o otimismo, as preocupaes morais e as possibilidades da contribuio social atravs do trabalho. Os valores informam as pessoas sobre como devem se comportar no trabalho. Alguns valores gerenciais tpicos tais como eficincia, eficcia e efetividade esto implcitos em todas as aes administrativas. Outros, no entanto, so adicionados organizao e considerados superiores e antecedentes aos valores-padro: participao, descentralizao e foco no usurio so valores que fazem parte de todas as aes da organizao, independente de consideraes sobre eficincia. Por seu lado, tica, qualidade de vida e conscincia ecolgica so valores certamente relacionados eficincia ou eficcia. Transformados em polticas e filosofias, os valores so guias genricos para a tomada de deciso e a ao gerencial, pois formam a base consensual para a criao de uma nova viso organizacional e inspiram a maneira pela qual a organizao deve se comportar para atingir seus objetivos.

O compartilhamento de valores deve favorecer, aos dirigentes e funcionrios da instituio, o estabelecimento de um sentido comum (um consenso), alm dos objetivos propostos. Um forte conjunto de valores ajuda a: contrabalanar a perspectiva individualista e de auto-interesse pela construo de uma conscincia coletiva sobre o comportamento no trabalho; tornar as pessoas mais conscientes de seus prprios e dos valores que transmitem atravs de suas aes e decises; construir um esprito de equipe; compensar decises tomadas exclusivamente com base na anlise econmica de custo e benefcio; impor uma dimenso moral ao comportamento administrativo; obter o comprometimento dos empregados a uma cultura comum; criar uma forma tica de comunicao interna e externa; conservar as prticas administrativas dentro de limites lcitos; construir o senso de misso; e incentivar o crescimento pessoal dos funcionrios e ajud-los na sua procura de um significado no trabalho. A definio de valores parte essencial do processo de pensar estrategicamente. Geralmente, os valores esto agregados misso, como uma lista simples de traos institucionais ou numa forma mais elaborada como credos ou polticas organizacionais. Ou seja, os valores proclamam tanto a tica como o seu uso.

ANLISE E DIAGNSTICO DA AMBINCIA EXTERNA

O processo de lidar com o incontrolvel diz respeito a conhecer, classificar e monitorar fatores externos organizao, a fim de julgar sobre sua relevncia e influncia favorvel ou desfavorvel na ao gerencial. A ambincia externa refere-se a todos os fatores que esto fora do controle da organizao e deve ser analisado em algum desses dois nveis: o ambiente remoto (ou macroambiente) e o ambiente imediato (ou microambiente).

Ambiente remoto ou macroambiente. O ambiente remoto genrico, tem escopo amplo e suas foras se originam longe do entorno operacional imediato da organiza-

o ou instituio pblica. A anlise do macroambiente exige perspectiva ampla e de longo prazo, e conduzida com base em categorias distintas: fatores polticos: novas leis e polticas que podem afetar a organizao; novas instituies pblicas relacionadas com a rea de atuao da organizao; fatores sociais e culturais: hbitos religiosos; qualidade de vida na regio; caractersticas familiares tpicas; hbitos sociais: estilos de vida, ocupao do tempo livre e costumes alimentares; ndices de emprego e desemprego; fatores econmicos: ndices econmicos: taxas de cmbio, crescimento, importaes e exportaes; aumento ou decrscimo do consumo; custos de mo-de-obra; fatores tecnolgicos: inovaes tecnolgicas relacionadas com o processo de trabalho; tempo mdio de obsoletismo dos equipamentos; impacto da tecnologia nos instrumentos e conhecimentos; fatores demogrficos: composio etria da populao; concentrao e disperso urbana.

Para facilitar a anlise e o diagnstico da ambincia externa, a sistematizao de dados deve basear-se nos seguintes critrios: foras: fatores ou variveis que podem causar mudanas; tendncias: variaes sistemticas de um conjunto de foras, em um perodo de tempo; padres: conjunto de tendncias a que se pode atribuir significado especial; segmentos: sees especficas em que se pode dividir o ambiente externo; ambiente relevante: construo mental e terica das tendncias, dos segmentos e das foras considerados mais importantes.

Ambiente imediato ou microambiente. O ambiente imediato especfico a cada organizao ou instituio pblica, pois se refere a fatores como: a misso, os objetivos, a identidade, a clientela e a localizao. Em contraste com o macroambiente, o ambiente imediato restrito e pode ser analisado a partir de uma perspectiva de curto prazo, com base, especialmente, na identificao, classificao e monitorao dos seguintes fatores: Pblico e clientela, com variaes em termos de: valores, atitudes e comportamentos; distribuio geogrfica;

 relacionamento com a organizao: comprador ou usurio de produtos e servios; potenciais usurios; necessidades e demandas dos clientes;

Relaes interorganizacionais, com variaes em termos de: elos de dependncia: normativa e financeira; instituies mantidas pelas mesmas fontes de recursos; singularidade e especificidade de problemas; acesso de clientes a outras organizaes similares; qualidade dos servios oferecidos por organizaes similares.

Provedores em geral (fornecedores de insumos, servios, tecnologias), com variaes em termos de: dependncia e dificuldade ou facilidade em lidar com fornecedores de insumos (material, equipamentos, pessoas); provedores financeiros e comunitrios.

Diagnstico crtico (resultado). Todos os fatores identificados devem ser submetidos a julgamento inicial referenciado na misso organizacional, a fim de considerar se so favorveis ou desfavorveis. O diagnstico crtico deve sempre incluir: identificao de valores sociais desejveis e de recursos externos disponveis.

ANLISE E DIAGNSTICO DA AMBINCIA INTERNA

O diagnstico da ambincia interna permite dimensionar a capacidade da organizao ou instituio pblica com relao ao seu desempenho e os recursos disponveis. Pode incluir a anlise histrica, para comparao com os dados obtidos no presente. O processo de lidar com aquilo que controlvel diz respeito a conhecer, classificar e monitorar fatores internos os quais so suscetveis de variao apenas por deciso gerencial e julgar sobre sua importncia crtica, positiva ou negativa, para o desempenho organizacional. Os fatores internos e as respectivas variveis a serem consideradas so:

Servios e produtos Confiabilidade, qualidade, custo Acessibilidade, disponibilidade Objetivos Bem definidos e operacionalizados Coerncia entre objetivos

Usurios Adequao s caractersticas das pessoas ou setores que buscam a organizao Atendimento: natureza da ateno, espera, rapidez

Ambiente fsico Ambiente social Relacionamento com os colegas de trabalho Coeso e harmonia na equipe Apoio dos colegas Autoritarismo da chefia Recursos humanos Habilidades e talentos existentes Formao e treinamento incentivos permanncia carreira Turnover Planos de desenvolvimento pessoal Adequao da retribuio (pelo grau de contribuio) Tarefas Complexidade: quantidade de pessoas envolvidas e dificuldades de execuo Presso de tempo para executar a tarefa Variedade (diversidade das habilidades) Carga de trabalho Caractersticas organizacionais Valores e misso conhecidos e compartilhados Reputao e imagem Planos de ao Insumos materiais Agradvel, atraente, prazeroso Grau de salubridade (danos potenciais sade) Motivao e moral da equipe Segurana no emprego Participao nas decises Interao de chefes e subordinados Interao dos funcionrios Circulao dos chefes no ambiente do funcionrio Recompensa e incentivos Sentido de pertencimento: equipe ou servio Reconhecimento Autonomia para desenvolver mtodos prprios de trabalho Mquinas e equipamentos

Reposio e manuteno Interrupes no trabalho por deficincias de equipamento Automao informatizao e robotizao Equipamento de comunicao Atualizao tecnolgica

Fontes e fornecedores internos de material de trabalho

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Diagnstico crtico (resultado). Os fatores internos e suas variveis, exemplicados acima, devem ser considerados no julgamento da qualidade vigente do ambiente interno (onde se realizam os trabalhos da organizao). Aps a definio das categorias a serem analisadas, cada item selecionado deve ser avaliado em relao aos seus pontos fortes e pontos fracos.

A ANLISE PROSPECTIVA: PARA LIDAR COM O IMPREVISVEL

A anlise prospectiva o processo de inferir informaes sobre o futuro com base nos conhecimentos disponveis sobre a natureza do servio, da organizao e de sua misso. Ao criar referncias futuras, com base em cenrios e vises imaginadas, a reflexo estratgica procura mostrar quais variaes (e suas interdependncias) a organizao pode encontrar. Ao mostrar o que pode ou no acontecer, o exerccio estratgico melhora a percepo dos membros da equipe de planejamento, expande seus horizontes e capacita-os a lidar melhor com o futuro. Planejar o imprevisvel estabelecer referncias para o futuro prximo. Uma analogia simples seria dirigir um automvel, com faris apagados, por uma estrada escura, em noite de lua nova. Pode-se ver alguma coisa muito prxima, mas nada a mdio e a longo alcances. No entanto, a habilidade de tentar conhecer o caminho prximo (ou no curto prazo, no caso organizacional) pode fornecer pistas e permitir que se faam inferncias sobre as condies de toda a estrada e at sobre a repetio de obstculos. Planejar o futuro (olhar a grandes distncias) permite, tambm, criar referncias teis para a tomada de deciso no presente. Pode-se at dizer que planejar, construir cenrios e definir vises de longo alcance ser tarefa intil se no auxiliar na tomada de decises imediatas. Apesar de sua amplitude, a definio de cenrios futuros deve limitar-se ocorrncia do possvel ou seja, ocorrncia de futuros potenciais , a fim de no se tornar um exerccio longo, oneroso e (de certa forma) fictcio. Para efeito de planejamento estratgico, os estados futuros podem ser classificados em: plausveis, cuja ocorrncia depende da ao intencional dos participantes para alterar eventos (inteno deliberada de tentar cri-los); ou desejveis: cuja construo baseia-se nos valores e concepes dos participantes, a partir da considerao de necessidades e oportunidades. Uma combinao de mtodos ou formas de previso permite conhecer o futuro. Na construo de cenrios, recomenda-se utilizar uma pluralidade de mtodos, j que o confronto com o futuro sempre surpreendente, apesar de todos os esforos de previ-

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so. A variedade de tentativas possibilita conhecer algumas probabilidades que facilitam as decises estratgicas:

Projeo: extrapolao ou extenso para o futuro de tendncias histricas, com base em dados acumulados e sistematizados sobre a organizao. As previses so feitas (normalmente para o curto prazo) observando-se as tendncias mais recentes. Lgica (indutiva): propostas sobre o futuro a partir de observaes, dados e informaes.

Predio: vaticnio com base em premissas tericas, leis e princpios (sobre relaes de causa e efeito j estabelecidas). Lgica (dedutiva): propostas sobre o futuro a partir de proposies e de princpios aplicveis a situaes especficas.

Imaginao: julgamentos subjetivos, sem fundamentos precisos, sobre o futuro estado da sociedade e da organizao. Lgica (retrodutiva): propostas sobre o futuro a partir de formao imaginativa a respeito de fenmenos, sobre os quais inexistem dados ou teorias por raciocnio retrospectivo chega-se a crenas razoveis.

A ANLISE DAS INTENES: PARA LIDAR COM EXPECTATIVAS E SONHOS

Quando altamente influenciada pela preferncia de dirigentes e de outros participantes do processo decisrio, a viso deve incorporar (atravs de debates e processos grupais para a busca de consenso) os seguintes fatores, presentes no cotidiano estratgico da organizao ou instituio pblica: a viso de dirigentes e lderes sobre a organizao; as vises e intenes de outros participantes do processo; a programao coletiva: consensos, consentimentos e apoio.

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A CONSTRUO DE UMA NOVA VISO

Viso a construo de alternativas para a organizao dentro de um cenrio especfico. Trata-se de uma construo racional e imaginria. o lugar para onde a organizao pretende se dirigir; o futuro que se deseja criar combinando os melhores conhecimentos sobre a realidade com projees, predies, imaginaes e sonhos de uma equipe. Desejos e expectativas de progresso no devem ser restritos pelas dimenses administrativas existentes, mas guiados pela viso que se deseja construir. A viso o ponto futuro onde se encontram as intenes, possibilidades, desejos, anlises, emoes, necessidades e probabilidades da organizao. O cenrio a configurao do ambiente (social, econmico, poltico ou tecnolgico) a ser enfrentado pela organizao (ou instituio pblica), em determinado intervalo de tempo. Visa tanto a desenvolver uma nova viso da organizao (ou unidade) como a resolver um determinado problema. A construo do cenrio precede, assim, a elaborao da viso, mas se faz igualmente por meio de anlises racionais e criaes da imaginao. Dado que o mundo externo demasiadamente amplo, a construo do cenrio deve sempre partir de um foco especfico. Na construo do cenrio, privilegia-se um conjunto de variveis que julga-se podero condicionar a vida organizacional em um ponto futuro. Na elaborao da viso, toma-se como base o futuro mais desejvel para a organizao, a partir do somatrio de anlises ambientais, imaginaes e expectativas individuais. As anlises, fundamentadas na racionalidade dos dados e informaes, buscam, sobretudo, garantir realismo, adequabilidade e razoabilidade s previses estratgicas. A dimenso imaginativa visa principalmente a incorporar os sonhos e as intenes dos dirigentes s novas vises sobre a organizao. Conforme a ocorrncia de diferentes circunstncias ou contingncias, a viabilidade de construo de cenrios futuros para a insero de uma nova viso organizacional ser considerada com base em trs critrios: desfavorvel: combinao de fatores externos, geradores de um ambiente potencialmente danoso ao desenvolvimento da organizao; provvel: combinao de fatores externos que tendem a reproduzir as atuais presses favorveis e desfavorveis sobre a organizao (menor surpresa); favorvel: combinao de fatores que geram um ambiente mais promissor ao progresso da organizao.

Dado que a nica certeza sobre o futuro que ele ser diferente do presente, cenrios que se aproximam demasiadamente da realidade vigente tendem a ser mais incorretos

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do que aqueles que dela se distanciam. Apesar de extremamente frgil, o cenrio o melhor meio de se conhecer o futuro, em relao s simples previses, que normalmente omitem variveis e interdependncias fundamentais. O esforo de construir cenrios fora as pessoas a: (1) verificar as prprias idias e contrap-las a outras; (2) tomar conhecimento de fatos que foram percebidos somente por seus colegas; (3) tentar construir relaes de causa e efeito, para o futuro; (4) ter conscincia das interdependncias e possibilidades; e (5) revelar suas percepes sobre o futuro.

CENRIO E VISO CONSTRUO GRUPAL

(por processo de construo mental baseada no consenso compartilhado)

A atividade de construir cenrios e vises quando feita em grupo permite aos participantes (1) compartilhar novas maneiras de hierarquizar os eventos (alguns deles j registrados em suas experincias individuais); (2) criar um consenso sobre o futuro, estabelecendo uma moldura nica e uma linguagem comum a todos; (3) compartilhar a histria e o futuro da organizao, e ampliar sua capacidade de observao dos eventos correntes; e (4) compensar preconceitos individuais, dado que ao construrem formulaes imaginativas sobre o futuro as pessoas costumam: selecionar e priorizar eventos, condicionadas por seu vis profissional; formular previses, influenciadas pelos prprios desejos, ou seja, pela maneira como gostariam que o mundo fosse; raciocinar sobre o futuro a partir de seu papel organizacional (o que dificulta a noo sistmica e global de interdependncia). Pessoas externas organizao devem ser convidadas a participar da construo de cenrios e da viso porque livres das distores de julgamento encontrveis nos participantes internos podem mais facilmente reconhecer rupturas em tendncias. Por se tratar de mera seleo de fatores sugeridos, os cenrios e as vises construdos no passveis de verificao. A validao de um cenrio se d pela insero de uma viso considerada plausvel pelo grupo. A utilidade de um cenrio revela-se quando os membros de uma equipe aprendem a fazer a conexo entre a viso e os acontecimentos correntes. O uso prtico do cenrio e da viso exige a construo de uma lgica regressiva, que parte do futuro e chega ao momento atual, passando por cenrios e vises intermedirias. A reflexo estratgica sobre o futuro s se justifica se for conectada com o presente.

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A PRODUO DE PISTAS ESTRATGICAS: validando cenrios e viso

A fora de uma organizao ou instituio pblica deve-se tanto a suas relaes externas como ao seu virtuosismo tcnico e gerencial, ambos construdos em resposta a necessidades de determinada poca. Virtudes do passado podem aparecer como problemas no presente e tornar-se obstculos para a criao do novo, no futuro. Muitas organizaes ainda pensam poder gerenciar problemas e rupturas simplesmente de modo reativo, medida que vo surgindo, pois toda ruptura normalmente emite sinais antecedentes, cujo esforo em conhecer e antecipar favorece a melhor adaptao organizacional, com toda a sua carga de renovao. Definida a viso esperada, hora de contrapor a avaliao prospectiva com os resultados atuais, identificando-se os hiatos existentes entre o desejvel, o possvel e os resultados alcanados, com base na: identificao de sinais estratgicos: modificaes significativas na ambincia externa capazes de afetar a perspectiva prevalecente sobre oportunidades e ameaas; seleo de fatores crticos: os que marcam a diferena na atuao da organizao em sua comunidade; anlise de oportunidades (p.ex.: associaes entre fatores externos favorveis e pontos fortes); anlise de ameaas (p.ex.: associaes entre fatores externos desfavorveis e pontos fracos).

Definem-se estratgias como as ligaes genricas entre meios e fins, tendo como referncia a viso e a determinao dos caminhos para alcan-la. As estratgias respondem pelas modificaes esperadas na ambincia e, normalmente, devem resultar em mudanas substanciais em relao s prticas correntes. Na prtica, a estratgia consiste em um conjunto de proposies, redigidas de maneira sinttica, normativa, direta, sobre como a organizao pretende atingir sua misso, atravs de uma opo de futuro (viso), dentro de um determinado cenrio.

Sem perspectiva estratgica, os lderes se exaurem no esforo de resolver pequenas questes e conciliar conflitos dirios, adiando constantemente o exame de novas propostas, no aguardo de momentos pretensamente mais oportunos. A elaborao de estratgias revela a inteno de marcar uma diferena ou uma inovao para seus produtos e servios e, portanto, mudar as relaes da organizao

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com seu mercado ou comunidade. Os temas a se privilegiar, na elaborao de estratgias, so: a qualidade dos servios e produtos; as necessidades e demandas do pblico e da clientela; as relaes institucionais valiosas, com potenciais parceiros, fornecedores e lideranas comunitrias; a inovao tecnolgica; as habilidades organizacionais; o conhecimento de organizaes similares (para referncia); a imagem externa junto ao mercado e na comunidade; as novas formas de ateno clientela.

As estratgias devem sempre reforar a perspectiva globalista e diferem das outras decises rotineiras: por apresentarem um significado mais abrangente; por meio delas, so alteradas as relaes bsicas da organizao com a comunidade, atravs da redefinio de produtos e servios, da satisfao de demandas e necessidades, da utilizao tima de recursos, inovao e formas de acesso dos clientes; por definirem prioridades e formas de concentrao de recursos, e redefinirem investimentos, custos, prioridades, distribuio de recursos, parcerias; e por exigirem mais informaes e anlises, devido ao seu processo mais longo e envolvente.

DECISES ESTRATGICAS: as relaes da organizao com os programas de governo

Decidir estrategicamente significa optar entre diversas alternativas possveis, visando melhor posio da organizao perante a comunidade. Esse processo de escolha consiste no uso de novos e antigos recursos, de forma a propiciar um desempenho comparativamente mais eficiente e eficaz. As opes estratgicas, principalmente aquelas que buscam alinhar organizaes com programas de governo, devem tornar possvel:

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 explorar as necessidades do pblico ainda no atendido (pessoas e setores do mercado); definir programa de investimentos e de ampliao do atendimento; oferecer qualidade nica ou servios adicionais de apoio clientela como fator de proteo e diferenciao; atentar para novos valores e para as preferncias mais comuns dos beneficirios; reduzir custos; descobrir produtos e servios similares, que sirvam como referncia para atualizar a competncia bsica e acrescer valor organizao; atualizar a tecnologia disponvel e planejar a proteo do patrimnio; desenvolver projetos de atualizao das pessoas e aperfeioamento das habilidades dos funcionrios; usar a competncia bsica para expandir a atuao da organizao; descobrir novos valores para os clientes ou uma maneira mais eficiente de produzilos; adaptar antigas maneiras s novas circunstncias; evitar o comprometimento de longo prazo com formas administrativas, tipos de servios, produtos e tecnologias conscientizar-se sobre os valores futuros dos clientes desenvolver nova combinao singular dos recursos disposio da organizao descobrir, se for o caso, uma nova rea de atuao e uma nova misso.

Opes estratgicas geralmente ocorrem em ambientes de incerteza (em que as informaes disponveis no so confiveis), risco (as informaes so confiveis mas incompletas) ou ignorncia (as informaes so insuficientes). Toda atividade gerencial envolve risco, no s por causa do desconhecimento sobre o futuro mas tambm pela interdependncia e desequilbrio dos diversos fatores de produo. Gerenciar risco reconhecer constantes no futuro e saber que nele existe alguma previsibilidade e defesas contra imprevistos. A incerteza deve ser enfrentada, no reprimida; o risco deve ser calculado, no ignorado; a ignorncia deve ser corrigida com mais informaes e referncias para deciso. A reflexo estratgica necessria porque a incerteza sempre supera as constantes. Para verificar se as opes estratgicas esto bem definidas, submeta-as aos seguintes testes.

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Viabilidade As estratgias respondem diretamente s necessidades, demandas e apoios externos? A organizao conta com os recursos humanos, financeiros, materiais e tecnolgicos necessrios para implementar suas estratgias? Em caso negativo, possvel reuni-los em tempo hbil?

Validade As estratgias so realistas ou excessivamente pessimistas ou otimistas?

Flexibilidade As estratgias podem ser modificadas para atender imprevistos dentro de limites aceitveis de custo?

Apoio A organizao conta com o apoio do mercado e da comunidade para implementar suas estratgias? Essas estratgias so aceitas pelas pessoas envolvidas na gesto, principalmente chefes e lderes?

OBJETIVOS E AES
Os objetivos ao servirem para especificar e operacionalizar as estratgias constituem a referncia imediata para a ao. Se forem bem definidos (de forma direta, clara e especfica, focalizando metas e aes), os objetivos melhoram o desempenho e criam o comprometimento com a ao, mediante a firmatura de pacto de resultado. Um objetivo bem definido deve: focalizar metas ou resultados; especificar a ao a ser executada; ser mensurvel, tangvel e verificvel; ser explicvel e comunicvel; dimensionar tempo e, quando possvel, especificar custo; significar um desafio, sempre realista e atingvel; ser relevante e coerente com a misso e a viso adotadas.

Para tornar mais fcil a definio de objetivos, importante conhecer melhor as aes a serem executadas. Assim, antes de definir cada objetivo, deve-se conhecer, por exemplo:

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 as atividades necessrias ao seu cumprimento; as relaes crticas entre essas atividades; os papis, as relaes funcionais e as responsabilidades envolvidas; o tempo e o custo necessrio para a execuo de cada atividade; os recursos necessrios para cada atividade os prazos e os resultados esperados; as normas e os procedimentos de trabalho que sero adotados.

Apesar de serem uma deduo das estratgias traadas, os objetivos no devem ser definidos de forma unilateral, pela liderana, de cima para baixo, mas, como em toda construo estratgica, devem envolver: a participao; o consenso; a negociao de expectativas; e o comprometimento.

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