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El caso de una empresa de transporte urbano de pasajeros

Jorge Antonio Acevedo Martnez1 Blasa Celerina Cruz Cabrera2 Alfredo Ruiz Martnez3

Adquisicin y asimilacin de tecnologa.

Introduccin

El mundo est presenciando con asombro el desarrollo inusitado de la tecnologa,

en particular, de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Los xitos espectaculares de empresas y pases vinculados a la modernizacin y globalizacin, insertos en la dinmica de la alta tecnologa, presentan fuerte contraste con las prolongadas dificultades que experimentan otras empresas y pases que se encuentran
Doctor en Economa, Profesor Investigador de la Divisin de Estudios de Postgrado del Instituto Tecnolgico de Oaxaca. E - mail: jacevedo29@hotmail.com. 2 Doctora en Planificacin de Empresas y Desarrollo Regional, Profesora en el Instituto Tecnolgico de Oaxaca. E - mail: blasita25@hotmail.com. 3 Doctor en Planificacin de Empresas y Desarrollo Regional, ProfesorInvestigador en el Instituto Tecnolgico de Oaxaca. E mail: rmalfred@prodigy.net.mx.
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en declinacin, que soportan enormes deudas y viven agudo deterioro social y poltico. Es en este ltimo tipo de empresas, las cuales enfrentan mltiples y grandes problemas de adaptacin y permanencia, que surgen las siguientes preguntas: Cul es la participacin de los empresarios como actores sociales frente al cambio tecnolgico?, bajo que perspectivas puede ser analizado el papel del empresario como agente del cambio tecnolgico? Al mismo tiempo, se trata de elucidar la validez de estas preguntas en regiones de bajo perfil industrial. A travs de una revisin resumida del enfoque del cambio tecnolgico, del proceso de adquisicin de tecnologa y de los mecanismos de aprendizaje, se busca extraer algunos elementos conceptuales que permitan analizar el comportamiento del empresario frente al desafo que representa la dinmica tecnolgica. El trabajo emprico se ha desarrollado en una empresa del sector del transporte urbano de pasajeros en una ciudad media del pas y que tiene un bajo perfil industrial. La experiencia nos indica que este sector tiene caractersticas similares en la mayora de las ciudades medias. Los datos que se presentan han sido obtenidos mediante la observacin participante realizada durante varios aos. Bajo estas consideraciones, se ha realizado una investigacin de tipo cualitativo, que caracterice los procesos en juego.

El cambio tecnolgico y las transformaciones de la empresa

Este apartado relativo al cambio tecnolgico, sus implicaciones para las empresas y sus impactos en la educacin, y en particular para los procesos de aprendizaje, retoma en lo esencial, los planteamientos de Carlota Prez en algunos de sus escritos.

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Una revolucin tecnolgica, seala C. Prez, puede ser entendida como una sucesin de paradigmas tecno-econmicos. Es un cambio en las herramientas y en los modelos de hacer las cosas, es un cambio en patrones organizativos y en posibilidades tecnolgicas, es encontrarse frente a un enorme potencial de riquezas, cuyo aprovechamiento exige adoptar una nueva lgica. La rapidez del cambio tcnico es uno de los rasgos del nuevo paradigma que mayor impacto transformador tiene sobre el funcionamiento de la empresa. Pero no se refiere a un aumento en la velocidad de generacin de nuevos conocimientos tecnolgicos, aunque es comn que esto ocurra en algunas reas. Se trata de acelerar la incorporacin de cambios a la produccin, basada en la creciente facilidad de manejo de informacin dada por la tecnologa microelectrnica y reforzada por el desarrollo de un conjunto de tcnicas organizativas que aprovechan todo ese potencial4

Factores del dinamismo de la empresa

Se puede considerar que existen dos tipos de empresas, que muestran las limitaciones empresariales: la empresa esttica, es la que no adapta su estructura a las exigencias del entorno sino que conserva su estructura funcional que alguna vez fue exitosa, no es flexible porque no puede modificar su organizacin, se resiste al cambio porque tiene temor a lo incierto y al riego. Por el contrario, la empresa dinmica es aquella que adapta sus estructuras al entorno por lo tanto es flexible para modificar su organizacin, no se resiste al cambio sino que lo fomenta por lo que el aprendizaje se revela como indispensable en trminos de conocer y entender el entorno.

INGERSOLL ENGINEERS (1985). Ver tambin Bessant y Rush (1987) op.cit. Carlota Prez.
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En la definicin de empresa moderna de Carlota Prez, las caractersticas relevantes son; aprendizaje, flexibilidad, adaptacin y disposicin al cambio. Estos rasgos por otro lado, constituyen los requisitos para generar innovacin, que es a su vez la base para lograr la competitividad. La empresa moderna, la que se hace competitiva al adoptar el nuevo paradigma, es una "mquina de aprender", una estructura diseada para favorecer el cambio, una organizacin flexible y adaptable destinada a operar en mercados altamente segmentados y cambiantes5.

1. Flexibilidad organizacional

La flexibilidad que ofrecen las nuevas tecnologas, permite la segmentacin en mltiples estratos, grandes o pequeos, y en nichos por especialidad o tipo de usuario, dependiendo del mercado. Pero adems, cada segmento y el conjunto, se encuentran sometidos a altos ritmos de cambio tcnico. Esto obliga a cada empresa a tomar decisiones estratgicas sobre las secciones del mercado en las que se propone participar. La decisin tiende a basarse en lo que la empresa considera sus capacidades tecnolgicas bsicas, puesto que slo con una especializacin slida, basada en un esfuerzo tecnolgico consistente y constante se puede mantener y ampliar una posicin en mercados dinmicos. Cada empresa ha de empearse en fortalecer su capacidad de adaptacin a las modificaciones exigidas por los usuarios o inducidas por la competencia y contemplar la posibilidad de iniciar ella misma cambios innovativos6.

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Prez Carlota, 1991 pp 23-49 (Lundvall, B-A ,1988:349-369)

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2. La mejora continua como norma

Para poder manejarse en un contexto tan dinmico, la empresa moderna asume la mejora continua como modo de operar. Esto se diferencia del modelo tradicional en dos aspectos principales: por un lado, no se cree que exista un "ptimo" sino que se parte de que todo es mejorable. Por el otro, se da gran importancia al cambio incremental y no slo a la introduccin de nuevos productos, equipos o procesos completos7. En trminos prcticos esta forma de operar se traduce en el establecimiento del cambio como rutina. La fijacin de metas de perfeccionamiento infinito, tales como cero defectos, cero desperdicio, cero paradas por fallas, cero inventarios, cero defeccin de clientes, total satisfaccin del usuario, etc., sirve de orientacin a todo el personal de la empresa en cuanto a la direccin preferente de la innovacin cotidiana. Este estmulo a la identificacin y superacin constante de pequeos problemas, lleva a un tipo de empresa que sabe vivir con el cambio y que lejos de temerlo busca propiciarlo. El resultado es una organizacin habituada a la elevacin constante y simultnea de la calidad de sus productos y servicios, de sus equipos y procesos, de su organizacin y, muy especialmente, de la calificacin y capacidad de su personal. La empresa en su conjunto se convierte en un sistema de producir y aprender al mismo tiempo8. Este acoplamiento entre la nueva organizacin y el nuevo equipamiento permite que los avances en productividad, flexibilidad, confiabilidad y otros elementos

(Prez ,1990 y 1991a) (Prez, 1991:14)

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competitivos se multipliquen e intensifiquen en el tiempo. Esta consistencia refuerza la probabilidad de la difusin generalizada del nuevo patrn tecnolgico9.

3. El capital humano

No obstante la abundancia de nuevo equipamiento computarizado, los recursos humanos se descubren como el elemento determinante. Para mantener viva una organizacin dinmica como la descrita (con las muchas variantes que naturalmente caracterizarn las diversas circunstancias especficas) se necesita personal capaz de asimilar, manejar y generar un alto ritmo de cambio tcnico. Dado que ese personal se convierte en el motor de la competitividad de la empresa, ya no se le ve como un costo a minimizar sino como un activo -un capital- a incrementar10. El entrenamiento mltiple, la recalificacin constante, la remuneracin en funcin de la capacidad, la tendencia a ofrecer estabilidad total al personal que posee los conocimientos ms ligados a la especializacin de la empresa, son prcticas caractersticas dentro del nuevo patrn tecnolgico y organizativo11.

(Prez, 1986/1988: 20-21). (Dertouzos, Lester y Solow,1989). Ver tambin el comentario de (Matsushita, 1985), p. 11. op.cit. Carlota Prez. 11 (Dore, 1987:20-25).op.cit. Carlota Prez.
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La empresa y la tecnologa

Las tecnologas ahora son cambiantes, por lo tanto la empresa tiene que ser innovadora, tiene que emprender la mejora continua de sus productos y sus procesos, de su organizacin y su personal, de sus relaciones con los proveedores y de su servicio al cliente. Para poder hacer eso tiene que incorporar activamente a todo el personal y eso implica verlo como inversin, como capital humano. El cambio tecnolgico era pautado por los proveedores, de tal manera que la estrategia de la empresa en cuanto a productos y cambios tecnolgicos estaba definida por la casa matriz o el proveedor tecnolgico. Existe actualmente la necesidad de estrategias pro-activas y de largo plazo, donde la empresa define y asume su propia estrategia en un mundo cambiante y exigente. Ya no puede limitarse a responder a lo que diga el gobierno. Disear una estrategia y mantenerla en un mundo inestable es complejo. La empresa moderna tiene que saber posicionarse en mercados segmentados y cambiantes, tanto globales como locales y tiene que definir alianzas estratgicas, formar redes, tanto nacionales como internacionales. La transferencia de tecnologa y las condiciones en las que ocurre, son aspectos importantes, ya que muestran cambios radicales. Anteriormente, se poda comprar tecnologa de productos y procesos, marcas y asistencia tecnolgica extranjera. Se poda comprar, y haba proveedores dispuestos a venderla y hasta empeados en venderla. Precisamente por eso, el empresario local no utilizaba tecnologa local, ni le interesaba, ni se enteraba. Esa era justamente una poca de tecnologas maduras vendibles y donde la asistencia tcnica era vista por los proveedores como un servicio lucrativo.

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Transferencia de tecnologa

La adquisicin de tecnologa es un proceso encaminado a satisfacer las necesidades tecnolgicas de una empresa en una doble vertiente: a) Por la necesidad de mejorar la capacidad de produccin ms limpia, b) Por la necesidad de fortalecer la capacidad tecnolgica de la empresa (planeacin tecnolgica, desarrollo de tecnologa, innovacin de producto, patentes, etc.). Si se trata de integrar o mejorar su capacidad de produccin, las empresas adquieren normalmente equipos, bienes de capital, ingeniera y servicios de gestin, o bien habilidades y el saber-hacer para operacin y mantenimiento de la planta. Cuando se trata de generar o fortalecer su capacidad tecnolgica, las empresas compran o licencian conocimientos, pericia y experiencia para generar y manejar el cambio tcnico en la organizacin. La adquisicin de tecnologa tiene como punto de partida la identificacin de necesidades concretas de produccin y comercializacin, y termina con la asimilacin de la tecnologa externa por parte del personal de la empresa. La adquisicin de tecnologa por parte de una empresa puede ser estimulada por la necesidad de resolver un problema tcnico o de produccin, para hacer frente a una oportunidad de mercado que ha detectado, respaldar una decisin de crecimiento de la empresa o la produccin de un nuevo producto, bajar costos de produccin, disminuir los impactos ambientales de la produccin, reforzar tecnologas desarrolladas por la propia empresa, contar con la misma tecnologa que tiene la competencia y, si es posible, con una de mejor desempeo. Los mtodos, modalidades o formas ms utilizadas de adquisicin de tecnologa son: compra, franquicia, licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad intelectual, transferencia, acuerdo de subcontratacin para fabricar componentes o piezas de ensamble, desarrollo interno: I & D, proyectos de

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investigacin y desarrollo de tecnologas contratados por la empresa con centros de investigacin, universidades y asociacin de riesgo compartido.

Empresas y la inversin en tecnologa

El desarrollo tecnolgico tiene lugar en la medida en que las empresas se ven obligadas por el contexto de la competencia a la adquisicin y al desarrollo de tecnologa. El factor tecnolgico, que implica crear una capacidad tecnolgica propia, es el elemento fundamental para que una empresa desarrolle ventajas competitivas dinmicas, incursione en los mercados internacionales con altas probabilidades de xito, compita domsticamente con los productos importados y hacer frente a la modificacin de los mercados ante la emergencia de la informalidad. Esa capacidad tecnolgica propia depende esencialmente del desarrollo de capacidades para seleccionar, asimilar, adaptar, mejorar e incluso disear tecnologas en el pas en que se halla situada la empresa. Es necesario, adems, que las empresas encuentren un entorno en el cual se vuelva imperativo invertir en tecnologa; es decir, un entorno en el que las empresas se transformen, adquiriendo una capacidad tecnolgica para su propias conveniencia y supervivencia.

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El entorno de las empresas

Las empresas no se encuentran por si solas como unidades aisladas; sus acciones estn condicionadas por el entorno en el que se hallan situadas y por la manera en que este las limita, las estimula o les permite hacer ciertas cosas. En primer lugar, las empresas enfrentan el ambiente creado por el marco de referencia legal en el que se encuentran. Son relevantes no solo las legislaciones directamente pertinentes a la transferencia tecnolgica o la investigacin y desarrollo, sino tambin las referentes a los aspectos como la salud, la contaminacin o la seguridad y por supuesto aquellas relativas a la regulacin de precios. Esto es importante porque la tecnologa tiene impactos ambientales, sociales y culturales que no pueden ser olvidados. Existe adems un macro-clima general constituido principalmente por las polticas monetaria, fiscal y cambiaria que afectan el desempeo de todas las empresas por igual y de las cuales depende, esencialmente, el que se tenga una poltica tecnolgica efectiva, en funcin de la congruencia que se logre establecer entre estas. Por ltimo, existe un microclima, constituido por polticas especificas de gasto o impuestos, por ejemplo, dirigidas a sectores o industrias particulares y que afectan a cada empresa de manera particular. Si el entorno resulta sumamente restrictivo, por ejemplo, con una serie de barreras de tipo comercial, fiscal, financiero, es muy probable que la inversin en innovacin sea mucho menor de lo que el desarrollo de la empresa y el crecimiento que el pas requiere (lo que en economa denominan la cantidad ptima). Si resulta que las distorsiones en los precios relativos del trabajo y equipo (factores de produccin) son tales que se encarece la innovacin en trminos relativos respecto a la mano de obra o el capital importado llave-en-mano (un proyecto tecnolgico que viene completamente empaquetado, de manera que el usuario solo tiene que operar la nueva tecnologa y no necesita ni adaptarla ni entender cmo funciona), es muy probable que las empresas tengan pocos incentivos para innovar.

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Por otra parte, si existen legislaciones, instituciones y organizaciones empresariales que muestran las ventajas asociadas al cambio tecnolgico, es probable que las empresas vean con mucha mayor claridad la conveniencia que les trae invertir en tecnologa. El entorno puede entonces facilitar o dificultar el desempeo de las empresas. Pero, en principio, son las empresas las que tiene que tomar decisiones por su propia conveniencia, constituyendo el gasto en innovacin tecnolgica un seguro de vida indispensable para ganar mercados o enfrentar la competencia. El cmo hagan esos gastos y en qu medida las consideren importantes depende del ambiente en que se hallen situadas.

La inversin en tecnologa

Cuando se examina el proceso tecnolgico teniendo en mente las decisiones que toman las empresas situadas en un entorno institucional en el que existen las patentes y los secretos industriales, resulta particularmente claro que la tecnologa tiene que entenderse como una inversin. La apropiacin de los frutos de dicha inversin, debido al marco institucional existente, no le corresponde a todos los agentes, sino primordialmente a aquellos que la han llevado a cabo; aunque hay que reconocer que con frecuencia puede haber efectos multiplicadores que benefician tambin a otros agentes. Se trata, sin embargo, de un proceso de inversin en el cual, en una buena parte de los sectores, la depreciacin se da de manera particularmente acelerada. Con el paso del tiempo el proceso tecnolgico hace obsoletas las tecnologas existentes, y disminuye su productividad. Esto se debe a la naturaleza dinmica y cambiante del proceso tecnolgico.

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La inversin en tecnologa es poco frecuente en pases en desarrollo. Esto es cierto tanto al nivel de compra de tecnologa del exterior como en la adaptacin de esta y el desarrollo de tecnologa propia. Esto se debe primordialmente a dos razones: la primera, a que el entorno institucional y el contexto donde se sitan las empresas es tal que no las motiva a buscar una mayor eficiencia tecnolgica y, la segunda, a que las imperfecciones en los mercados tecnolgicos no son suficientemente atenuadas con mecanismos dentro de la poltica tecnolgica. Respecto a la primera de estas razones, en una industria altamente competitiva la inversin tecnolgica es una forma de auto-aseguramiento. La supervivencia de las empresas depende de apartar en cada periodo una cierta prima de riesgo el porcentaje de ingresos que se dedica a la innovacin tecnolgica- que puede o no ser utilizada dependiendo de si el proceso innovador es o no fructfero. Cuando la empresa encuentra una innovacin exitosa, adopta una calidad de liderazgo dentro de la industria; y solo aquellas empresas que estn aseguradas podrn tambin innovar y seguirle el paso. La realidad de la globalizacin de los procesos productivos, aunado al hecho de que muchas economas de pases en desarrollo en los ltimos aos han optado por abrirse al comercio internacional, implica que el tipo de mercado al que se enfrentan las empresas es, las mas de las veces, sumamente competitivo. As, la inversin en tecnologa sea en forma de compra directa del exterior, o la inversin en capacidad de asimilar y adaptar las tecnologas compradas en el exterior, o investigacin y desarrollo para lograr innovaciones tecnolgicas propiasconstituye, en mas de un sentido, el nico seguro de vida efectivo para las empresas. Es decir, las empresas que no estn dispuestas a pagar un prima estn condenadas a desaparecer. La supervivencia misma de ellas es lo que est en juego.

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La vinculacin entre la oferta y la demanda

Cuando se habla de cambio tecnolgico e inversin en tecnologa a menudo se piensa que este tipo de cuestiones solo son relevantes para aquellas industrias con tecnologas de punta como las de microprocesadores, telecomunicaciones o biotecnologa, campos que casi siempre se asocian con los pases desarrollados. Asimismo, se cree que las industrias intensivas en trabajo no deben preocuparse por este tipo de problemas. El proceso de innovacin no es de ninguna manera unidireccional, sino que depende de la interaccin de dos elementos: por un parte, de una oferta de tecnologas adecuadas y rentables que permitan mejorar los mtodos de produccin y, por otra, de la demanda especfica en el mercado de ciertos productos tecnolgicos. Esta relacin bidireccional es muy clara dentro de la empresa individual. El reto para una empresa en el contexto siempre cambiante del comercio global lo constituye, por un parte, el poder identificar las posibilidades tecnolgicas con que puede contar en su momento, ya sea debido a un acceso efectivo a los mercados de productos tecnolgicos o a un esfuerzo significativo en investigacin y desarrollo propio; y, por otra parte, la capacidad de percibir y detectar las oportunidades en el mercado de nuevos productos, mejoras o cambios que puedan satisfacer las necesidades de los consumidores. A estos dos elementos se les debe sumar, necesariamente, un tercer elemento vinculador de la oferta tecnolgica con la demanda de productos: la capacidad empresarial. Esto se debe a que la vinculacin entre oferta y demanda tecnolgica con frecuencia no es automtica ni inmediata. Debido a serias fallas en los mercados tecnolgicos, puede ser que la correspondencia entre oferta y demanda dependa crucialmente del empresario innovador. De su

creatividad, entrenamiento y la conciencia que tenga de las nuevas oportunidades depende el avance tecnolgico de la empresa. Ese empresariado es el que tiene la

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mejor posicin para identificar sus propias necesidades y vincularlas con la informacin sobre las caractersticas y diseo idneo de los bienes y servicios. Hay que recordar, sin embargo, que si no existe un marco institucional que provea de ambiente propicio para la innovacin, as como una rentabilidad real en los proyectos de inversin tecnolgica, es poco lo que el empresario por ms dinmico, atrevido y creativo que sea- puede hacer.

Razones por las que se invierte

Dentro de la peculiaridad de cada empresa, se puede sealar, sin embargo, que les conviene invertir en tecnologa por las siguientes razones: Siendo empresas pequeas podran innovar por que estn dispuestas a asumir el riesgo en una nueva oportunidad que percibe en el mercado. Siendo tambin empresas pequeas que se ubican en una actividad productiva o en una industria sumamente competitiva y con un contexto cambiante, invierten en tecnologa por que la innovacin es la nica manera de afrontar las amenazas a su existencia misma. Tanto en empresas pequeas como en las medianas o grandes se podra estar invirtiendo en innovacin debido a las estimaciones sobreoptimistas subjetivas dadas por un entusiasta grupo de inventores o empresarios. En este caso el resultado de la inversin es bastante incierto. En empresas grandes con departamentos de investigacin y desarrollo y que cuentan con recursos tanto materiales como humanos para realizar

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innovaciones- que se hallan en mercados sumamente competidos y que no arriesgan la existencia misma de la empresa si los proyectos no resultan exitosos. En empresas que puedan afrontar la inversin en investigacin y desarrollo desde una perspectiva de un portafolio diversificado de manera tal que, si alguno de los proyectos especficos no tiene xito, se tiene otros proyectos que pueden compensar las prdidas, reduciendo de esta manera el riesgo. En empresas ligadas con la produccin de un bien o servicio por el que el gobierno est dispuesto a pagar ya que desea obtenerlo a toda costa, por razones estratgicas, de prestigio o como parte de una poltica deliberada.

Razones por las que no se invierte

Las razones por las cuales las empresas a menudo prefieren no invertir en tecnologa, podran ser: Debe haber una cierta infraestructura mnima que permita que las empresas se planteen siquiera el problema tecnolgico. La tecnologa requiere tambin de grandes economas de escala para poder ser adquirida de manera optima. Esto se debe, por una parte, a los altos costos de bsqueda que implica encontrar la mejor tecnologa para las necesidades particulares de la empresa y, por otra, a los costos elevados que supone un cambio tecnolgico cuando se halla incorporado en nuevas maquinas o equipo que debe sustituir al viejo.

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Existe una gran incertidumbre respecto al resultado de los esfuerzos de investigacin y desarrollo que, con frecuencia, no resultan fructferos. Este tipo de inversiones puede madurar en un plazo demasiado largo, por lo que las empresas pueden no estar dispuestas a comprometer recursos con este fin.

Problemas que enfrentan las empresas para invertir en tecnologa

Conviene ahora analizar la segunda razn mencionada, que hace que la inversin en tecnologa sea poco frecuente en muchos pases; esto es, los problemas por fallas de los mercados.

La informacin y el costo de bsqueda

Existe un serio problema de informacin cuando se decide entrar a los mercados de tecnologa. Una empresa se ve obligada a invertir grandes esfuerzos en detectar las fuentes y las formas idneas para obtener una tecnologa apropiada para sus necesidades, con un precio que sea rentable. Esto es particularmente patente cuando se compra tecnologa de fuera o se hacen adaptaciones propias para usos particulares. Es por esto que, es necesario desarrollar, en una primera etapa, una capacidad de adquisicin de tecnologa como solucin a los problemas de las fallas en los mercados tecnolgicos.

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Con mucha frecuencia las empresas de pases en desarrollo no cuentan con la capacidad para identificar la tecnologa que les conviene usar. El problema es mucho ms complejo ya que el tipo de disyuntivas no solo tienen que ver con el producto tecnolgico que se va a obtener, sino tambin con la forma y condiciones en que el producto viene presentado. La transferencia de tecnologa puede venir directamente incorporada en cierta maquinaria o equipo, o en forma de estudios especficos, planos de diseo de planta, supervisin o capacidad administrativa, entrenamiento, licencias o en una infinidad de formas combinadas. El caso extremo de combinacin estos elementos seria una planta que se entrega llave-en-mano, simplemente para ser operada. En una primera etapa de aprendizaje, la adquisicin de tecnologa externa tiene una ventaja fundamental: se trata de una tecnologa que, en general, ha probado ya su efectividad y rentabilidad. Por esta razn conviene reforzar la capacidad de asimilacin y adaptacin de la tecnologa de fuera, ya que a menudo estas operaciones no son exitosas debido a la incapacidad de las empresas para utilizarlas. Sin embargo, el hecho de que sea una tecnologa probada no implica de inmediato que sea la ms adecuada. Con frecuencia se opta por la tecnologa extranjera sin haber siquiera explorado otras alternativas que se ofrecen domsticamente. Cuando la tecnologa se trae de fuera, entran en juego factores que complican aun ms el proceso de inversin, las leyes en materia de transferencia tecnolgica y los arreglos institucionales para llevarla a cabo con frecuencia se convierten, por su complejidad, en mecanismos que inhiben el proceso innovador. A menudo son solo las empresas grandes las que pueden tener acceso a la informacin sobre los trmites a seguir y las nicas que los pueden llevar a cabo. Adems, el proceso de bsqueda de informacin tiene claras economas a escala. Una empresa pequea, al buscar una tecnologa apropiada para sus procesos tiene que iniciar la bsqueda desde cero; es decir, con frecuencia no tiene una experiencia previa en los mercados tecnolgicos y no est familiarizada con las distintas opciones. En cambio, a una empresa grande, que con frecuencia recurre a los

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mercados tecnolgicos para resolver problemas de distinta ndole, la bsqueda de un nuevo producto adicional, en el margen, le resulta ms econmica. Cuando la tecnologa se adquiere de fuentes externas, el problema fundamental que enfrentan las empresas es poder determinar el precio justo para la compra de la tecnologa en sus distintas formas. Este es un aspecto que depende fundamentalmente de la capacidad de negociacin de las empresas con los oferentes de la tecnologa. En la segunda etapa, en la que la tecnologa previene del mercado local o que la externa necesita de capacidad tecnologa interna para ser asimilada y adaptada, hay toda una serie de repercusiones en otros sectores y en las industrias en general que tiene que ser tomadas en cuenta. Esto se debe a que la poltica tecnolgica no puede ver en este caso a la oferta como un factor exgenamente determinado, sino mas bien en funcin de los incentivos u obstculos que existan para que este tipo de servicios o bienes sean provistos por ciertas estructuras o instituciones. As, la tecnologa puede adquirirse internamente a travs de diversas fuentes: 1) mediante acuerdos inter-empresariales, en los que una compaa est dispuesta a vender tecnologa a otra; 2) a travs del aprendizaje en las empresas mismas durante el proceso productivo; 3) dentro de la investigacin local en los centros acadmicos; 4) en laboratorios independientes que se dediquen a investigacin y desarrollo; o 5) en laboratorios adscritos a las empresas. La opcin de las empresas por una u otra fuente depender de la rentabilidad y disponibilidad de estas; y de manera muy especial, del tipo de vinculacin que se logre establecer a travs de una poltica tecnolgica adecuada y de una nueva visin de la actividad empresarial.

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Los empresarios modernizacin

La crisis del sector

del

transporte

la

En estudios realizados por la CEPAL(2002), se establece que durante los ltimos veinte aos, gran parte de la ciudades latinoamericanas y tal es el caso de la ciudad que nos ocupa, han vivido un proceso relativamente permanente de crisis en sus sistemas de transporte urbano, establecidos formal y legalmente, que se ha expresado en una inestabilidad de los sistemas de transporte, en una baja de rendimiento, con prdidas de clientela, en aumento de costos y tarifas, en condiciones de congestin agravadas, en el incremento del parque automotriz particular y de nuevas formas precarias, inseguras e informales de transporte colectivo. En general, la CEPAL estima que el sistema de transporte urbano tal como lo conocemos, no es sostenible en el largo plazo, debido a su influencia sobre la calidad del aire, por su dependencia del petrleo, por el congestionamiento vehicular y la calidad de vida de las ciudades. En el caso del sector del transporte que se analiza, se presentan en general, los mismos rasgos de la crisis que se menciona en otras ciudades, lo que ha provocado una descapitalizacin de las empresas del sector, y tendencias contradictorias en relacin a la modernizacin del sector, en particular a la adquisicin de autobuses nuevos. Sin embargo, el incremento de la competencia debido a la proliferacin de la informalidad en el sector, a los requerimientos gubernamentales de actualizacin del parque vehicular, a las restricciones a la contaminacin, coloca a las empresas en la necesidad de modernizarse, en lo cual la adquisicin de tecnologa es un componente fundamental. Ya que la tecnologa permite incrementar la eficiencia operativa, aumentar la calidad y la seguridad del servicio, as como disminuir los efectos contaminantes.

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El rea metropolitana de la ciudad A, contaba con 504,159 habitantes (INEGI,2005) y para su transportacin existen cuatro empresas, de las cuales la ms antigua, la empresa X, tiene ms de 60 aos de proporcionar el servicio. De la salida de algunos de sus integrantes se crearon las otras dos empresas, donde la de ms reciente formacin tiene cuatro aos. Las empresas cuentan con

Cuadro 3. Parque vehicular por empresa

Empresa Autobuses No. Rutas No. de socios Buses / Socios X 199 29 34 *14 W 332 33 8 41 Z 73 7 5 15 Y 309 16 18 * Total 913 85 Fuente: Datos de las empresas. Nota: * Las empresas X y Y estn integradas, por lo que las denominaremos como empresa I, los socios en ambas son prcticamente los mismos, por lo que se consideran una sola organizacin, de hecho, operan en la prctica como una sola unidad y donde la mayora de los socios en ambas, pertenecen a una familia. Esta empresa I cuenta con 508 unidades que representa ms de la mitad del parque vehicular total del transporte formal de la ciudad.

En el siguiente cuadro se puede observar la edad del parque vehicular de la empresa I, que durante los ltimos diez aos ha reemplazado el 58% del total de sus unidades pero que cuenta tambin con un 32% tiene entre 11 y 20 aos.

Cuadro 4. Antigedad del parque vehicular de la empresa I

Aos Ao - modelo 1a5 2007-2002 6 a 10 2001-1997 11 a 15 1996-1992 16 a 20 1991-1987 21 a 25 1986-1982 26 a 30 1981-1977 Total Fuente: Datos de la empresa (2007). Porcentaje 33 25 20 12 8 2 100

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En este proceso de modernizacin del equipo ha prevalecido el criterio de diferenciacin de tarifas, establecido por el gobierno hace ocho aos y suspendido hace un ao, y que consista en una doble tarifa; una tarifa, ($3.50 pesos), para autobuses con antigedad menor a los diez aos y otra inferior ($3.00 pesos), para aquellos de mayor antigedad. Por otra parte, la empresa impuls la renovacin al asignar las rutas de mayor aforo a las unidades nuevas. En este proceso de adquisicin de tecnologa, que en el caso del transporte consiste principalmente en la compra de unidades nuevas, y considerando las condiciones de crisis mencionadas, el empresario enfrenta de entrada, a la necesidad de invertir pero sin contar con el capital suficiente. Y sin una revisin adecuada de su capacidad de financiamiento, y en consecuencia, a su capacidad de endeudamiento, decide comprar en condiciones desde ese punto de vista, desfavorables. De tal manera, que la eleccin del equipo se realiza casi exclusivamente considerando el monto y las facilidades del pago inicial, es decir, que la cantidad necesaria para poder disponer del autobs sea mnima aunque el costo total del mismo resulte ms caro. De tal forma que el peso de la tecnologa en la decisin de adquisicin de equipo queda relegada y poco examinada en el proceso. No son analizados por la mayora de los socios de la empresa y tampoco de manera colectiva los siguientes aspectos: nivel de consumo energtico de los autobuses, costo de mantenimiento preventivo y correctivo, costo de reparaciones mayores,disponibilidad y costo de refacciones, disponibilidad y costo de talleres de mantenimiento, accesibilidad de la informacin y capacitacin tcnica para socios y conductores. Esta empresa que podramos considerar esttica reacciona frente a las exigencias del mercado con una estrategia de compra, adquisicin de tecnologa, pero no desarrolla sus procesos de asimilacin. A diferencia de las otras empresas que responden al mercado fundamentalmente con la reparacin o reciclamiento de unidades usadas. De tal manera que sus gastos de inversin son notablemente inferiores y han instalado una serie de talleres que les permite abaratar sus costos de mantenimiento y de rehabilitacin- de sus unidades. As que sus prcticas de

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operacin contienen un componente de aprendizaje tecnolgico importante no solamente para sus trabajadores de los talleres sino tambin para sus conductores que son incorporados eventualmente a los talleres, y de manera importante a los socios empresarios que estn al frente de los talleres, autobuses y de refaccionarias como fuentes propias de abastecimiento. Estas prcticas se explican en gran medida por la concentracin de la propiedad en estas empresas, ya que la posesin de un gran nmero de unidades permite operar con economas de escala. La empresa X que cuenta en promedio con la cuarta parte de las unidades de las que cuenta la otra empresa. Sin embargo, a pesar de que los socios de la empresa W surgen de una divisin de la empresa X, sus prcticas indican que sus procesos de aprendizaje estn mas desarrollados. Y a pesar de que tambin operan como un conjunto de empresas, la empresa W es un conjunto de varias medianas empresas y la empresa X es un conjunto de pequeas empresas. El tamao de empresas dentro de la empresa W les permite operar con independencia y aunque no lleguen a acuerdos los socios, ellos pueden operar por su cuenta, su tamao mediano se los permite. Mientras que en la empresa X los socios operan como una pequea empresa, lo que los obliga a llegar a acuerdos en conjunto (lo cual es difcil por la cantidad y heterogeneidad de los socios), esta situacin representa un obstculo al cambio y al aprendizaje. La empresa no ha adaptado su organizacin a su conformacin y a las exigencias de la competencia, requiere una estructura flexible que le permita llegar a acuerdos rpidos y a considerar aspectos importantes de su funcionamiento como la tecnologa y a definir estrategias de largo plazo, en particular frente a la innovacin. La composicin de los socios, por edad, sexo, educacin, experiencia en el sector, diversificacin o especializacin de sus actividades conlleva implcita una capacidad de aprendizaje, de promocin del cambio, de adaptabilidad rasgos de una empresa dinmica competitiva, es decir, innovadora.

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La transformacin de una empresa esttica a dinmica en el caso analizado ha dependido en gran parte del aprendizaje. De la recuperacin y fomento de experiencias en la operacin y mantenimiento del sistema, donde la tecnologa representa el costo mayor. Donde la disyuntiva de invertir o reciclar ha sido importante en la adquisicin de equipo y donde la disposicin de una infraestructura de mantenimiento ha permitido una asimilacin aunque sea parcial de la tecnologa incorporada en los autobuses que tiende a ser cada vez ms restringida en su acceso de comprensin y operabilidad.

La organizacin de la empresa funcionamientos de aprendizaje

Algunos antecedentes

sus

a) Liderazgo, autoridad, comunicacin y aprendizaje. Esta empresa, que formalmente son dos, tiene una antigedad de 60 aos, fue la pionera del transporte urbano en la ciudad, y de su fragmentacin han surgido las otras dos empresas que componen el sector. A partir de su divisin que data de hace treinta aos, la empresa ha quedado bajo el control de una familia, donde el liderazgo femenino ha sido la caracterstica. El primer liderazgo que combinaba el ejercicio fuerte de la autoridad con formas paternales de dirigir, y que saba establecer acuerdos con los gobiernos locales a partir del poder que representaba la empresa, ya que siempre impidi el ingreso de otras formas de transporte que pudieran competir con el gremio fundador. Durante este liderazgo que duro veinte aos, la empresa funcion de manera vertical, donde las decisiones para la adquisicin de equipo estaban concentradas en la direccin que

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solo consultaba a algunos socios experimentados y a algunos proveedores, no exista por tanto un proceso que involucrara el aprendizaje del colectivo de los socios ni tampoco de los operarios. Esta manera de operar se mantuvo, aunque se flexibiliz a ltimas fechas y algunos socios pudieron buscar alternativas de compra de unidades, sin mucha discusin y reflexin sobre las diferencias tecnolgicas entre los equipos. Sin embargo, aparecieron ya diferentes cotizaciones y ofertas de capacitacin y servicio. En paralelo, se establecieron por parte de los socios, cuyo nmero de unidades alcanzando economas de escala, para la instalacin de talleres. Los liderazgos subsecuentes se han caracterizado por transferir la mayor parte de las decisiones a la Asamblea de Socios, donde la dinmica mantiene todava la centralizacin de las decisiones pero ahora avalada por la mayora de los socios, como soporte a la direccin que no tiene la fuerza para continuar con las decisiones unipersonales. El carcter de las decisiones en juego es principalmente de corto plazo y la gestin del recurso humano, que antes era contenido en gran medida de la direccin, se transfiri a cada socio en lo fundamental. De tal manera que el acceso de comunicacin entre los trabajadores y la direccin es prcticamente inexistente cuando en el esquema de liderazgo fuerte era un componente fundamental. a) La empresa un conjunto desarticulado de pequeas empresas. La transformacin de una empresa esttica a dinmica en el caso analizado ha dependido en gran parte del aprendizaje. De la recuperacin y fomento de experiencias en la operacin y mantenimiento del sistema, donde la tecnologa representa el costo mayor. Donde la disyuntiva de invertir o reciclar ha sido importante en la adquisicin de equipo y donde la disposicin de una infraestructura de mantenimiento ha permitido una asimilacin aunque sea parcial de la tecnologa incorporada en los autobuses que tiende a ser cada vez ms restringida en su acceso de comprensin y operabilidad.

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Figura. 3 Organigrama de la empresa XY
CONSEJO ADMON (COLECTIVO DE SOCIOS)

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DIRECTOR GENERAL

SOCIO 1

SOCIO 2

SOCIO 3

SOCIO 33

DEPTO. DE PERSONAL

DEPTO. DE SERVICIO (OPERACIN)

T1

T2

T..n

T1

T..n

T1

T..n

T1

T2

T..n

Fuente: elaboracin propia a partir de observaciones de funcionamientos.

Capacidades aprendizaje

tecnolgicas

mecanismo

de

El aprendizaje tecnolgico es una forma de desarrollo empresarial relativo al aumento y diversificacin de la informacin con la aplicacin de la tecnologa y la acumulacin de capacidades tecnolgicas.12 La creacin y gestin de capacidades tecnolgicas constituyen un tema de importancia para las empresas que buscan sostener un nivel de competencia en el mercado; por ello se justifica su tratamiento, en el contexto del transporte urbano. En un sentido amplio, se entiende por capacidades tecnolgicas el conjunto de habilidades con que cuenta una empresa para usar eficientemente el conocimiento

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Salado, 2002

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tecnolgico adquirido; para asimilar, utilizar, adaptar y cambiar tecnologa, as como la habilidad para crear nuevas tecnologas y desarrollar nuevos productos y procesos.13 El rea de mantenimiento constituye la parte medular del proceso de operacin, por consiguiente es aqu donde tiene lugar los mecanismos de aprendizaje ms interesantes e importantes. Las capacidades tecnolgicas vinculadas a este segmento son centrales en el desempeo y la competitividad de las empresas, en este apartado se analizan las formas en que las empresas aprenden, acumulan y difunden conocimiento a travs de distintos mecanismos de aprendizaje. El trabajo ha permitido distinguir cuatro mecanismos fundamentales de aprendizaje en este sector: a) aprendizaje por medio de la prctica (Learning by doing); b) aprendizaje por rotacin de personal calificado entre empresas; c) aprendizaje proveedor cliente14. Se ha identificado a los actores principales intervienen en el proceso de aprendizaje al interior de las pequeas empresas que conforman a la empresa formal. Se trata del socio o dueo de un lote de determinados autobuses, de los maestros de los talleres externos de mantenimiento, y de los conductores. Los conductores de los autobuses se han ido distanciando de su relacin con los maestro de los talleres, ya que no interactan con l al efectuarse las actividades de reparacin. En un numero importante de los casos, los socios entraron al negocio del transporte a una edad madura, sin antecedentes en el sector y sin poseer conocimiento tcnicos suficientes para entender las caractersticas y modalidades del

mantenimiento de las unidades del transporte, en realidad muchos de estos empresarios arrancaron sus negocios con una experiencia muy exigua. Por consecuencia, la ms importante fuente de conocimientos tcnicos provienen de los maestros de los talleres externos contratados quienes tienen por lo menos 10 aos de

13 14

Dutrnit, 1999 y 2000 Dini, 2002

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experiencia laboral en el sector. A partir de ese momento propietarios y maestros inician un proceso de aprendizaje compartido, aunque muy limitado por el tipo de interaccin, como es la compra de un servicio. Sin embargo la experiencia laboral de los maestros de los talleres entra en un proceso de obsolescencia debido al cambio tecnolgico introducido en los nuevos autobuses donde la introduccin del componente microelectrnica incrementa la dificultad de acceso a la llamada caja negra. Sin embargo, en contra de la peculiaridad derivada de su tamao en las pequeas empresas, donde generalmente se establecen relaciones muy estrechas entre los empresarios y sus empleados, por las caractersticas del servicio, donde los conductores se encuentran dispersos en la ciudad. Por lo que estas relaciones no se traducen en procesos que retroalimentan el conocimiento y las experiencias entre socios y conductores y por extensin con los maestros de los talleres. Los socios y los maestros no suelen asistir a cursos de capacitacin y cuando por alguna circunstancia solo puede acudir el empresario, este no se encarga de transmitir los conocimientos. La mayora de los maestros de los talleres cuentan solo con la educacin primaria. El maestro es una persona cuya instruccin y saber tcnico se deriva fundamentalmente de la experiencia prctica. Posee conocimientos y habilidades tcitas, no codificadas, cuya transmisin a otros trabajadores slo es posible a lo largo de varios aos. Dentro del taller, el maestro es la figura clave porque es en l que recae la responsabilidad, no nicamente del proceso de mantenimiento, sino tambin de reproducir y multiplicar el conocimiento. El conocimiento tcito se acumula en esta persona, y por lo mismo su funcin es altamente valorada por los socios, recocindole con un salario superior al de los conductores. Uno de los objetivos de la remuneracin superior es tratar de garantizar su fidelidad al socio que lo emplea. Los conductores poseen por lo general estudios de primaria, pero la inmensa mayora ingresa con poca experiencia y con remuneracin de unos 5 salarios mnimos. En contadas ocasiones asiste al maestro y aprende de el las habilidades y conocimientos relacionados con el funcionamiento de las unidades, su mantenimiento

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y las mediadas de seguridad de forma que asegure la operacin de un servicio de transporte con calidad aceptable. Los ayudantes, (chalanes) de los conductores poseen por lo general los primeros aos de primaria y auxilian al conductor en las tareas de anunciar a gritos la trayectoria del camin, cobro del pasaje y a poyo en pequeas descomposturas. Al mismo tiempo el ayudante va aprendiendo a conducir y constituirse en el futuro reemplazante del conductor. Los conductores en base a su experiencia estn algunas veces habilitados para la deteccin de fallas de la unidad. Para ello requieren de una comprensin general del funcionamiento del autobs.

Aprendizaje por la prctica

La formacin de un maestro es resultado de varios aos de experiencia. Algunos de los jefes de taller coinciden en afirmar que el mantenimiento menor de una unidad se puede lograr en un periodo de uno a dos aos, en tanto que el mantenimiento mayor (motores y cajas de transmisin), requiere de cuatro a seis aos como mnimo. Sostienen, adems, que la velocidad del aprendizaje depende tanto de la motivacin de los principiantes como de sus capacidades innatas. El sistema de funcionamiento entre las distintas marcas de los componentes principales (motor, cajas de transmisin y computadoras) es a tal grado diferente, que la pericia resultante conduce a un proceso de especializacin en el manejo de una marca. Si es difcil encontrar maestros especializados en una marca, ms raro es todava encontrar aquellos que dominen ms de una tecnologa. Es por ello que la escasez de mecnicos experimentados son uno de los problemas ms agudos que

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enfrentan los empresarios del sector, propiciando la competencia entre los socios por ganar a los mejores maestros.

Aprendizaje por rotacin de personal entre empresas

Durante la investigacin fue posible detectar la rotacin de conductores entre empresas es un fenmeno relativamente comn, en las empresas la rotacin promedio de este personal se ubico entre el 45% anual, debido a ser un proceso intensivo en mano de obra y a la entrega incompleta de los ingresos. El escaso nmero de operarios calificados, y los sueldos relativamente altos que perciben los conductores son algunos de los factores que inciden ya sea en el abandono del trabajo, despido o el pirateo de personal entre socios. Algunas empresas han identificado el fenmeno de la rotacin como un problema de fuga de capacidades y la eventual prdida de competitividad. Sin embargo, la consecuencia de la movilidad de conductores entre empresas es que los conocimientos y habilidades que un operario adquiere en alguna de ellas son susceptibles de ser transmitidos a otras una vez que emigra a ella. Aunque resultara difcil de cuantificar se puede asegurar una proporcin importante que conocimientos operativos se socializan entre las empresas a travs de la rotacin de los conductores. Es importante sealar que de la misma manera que se transmiten conocimientos y habilidades, tambin las prcticas viciadas e ineficientes son susceptibles de ser transmitidas.

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Aprendizaje por la interaccin proveedor-cliente

La interaccin entre los proveedores de maquinarias y los socios se observa que puede ser uno de los mecanismos de aprendizaje ms slido y permanente, sin embargo la relacin hasta ahora se ha limitado a su carcter estrictamente comercial. Los proveedores ofrecen servicios muy limitados postventa que incluyen capacitacin tcnica a propietarios, conductores y maestros de talleres. La capacitacin contiene informacin sobre las cualidades tecnolgicas de los productos, sobre las prcticas de uso ms eficiente y sobre aspectos de mantenimiento bsico. Los proveedores tambin ofrecen asistencia tcnica en caso de fallas o descomposturas de las maquinas. Los servicios post=venta de los proveedores podran convertirse en un elemento muy valorado por las empresas, no solo porque esto les brinda confianza y garantiza sobre los productos y servicios que compran, sino porque dems porque puede ser un mecanismo por medio del cual obtener conocimientos valiosos sobre la forma ms conveniente de usar la tecnologa adquirida. Sin embargo, el aprendizaje con los proveedores esta por iniciarse. La interaccin no se ha convertido en un proceso que incida sobre las capacidades tecnolgicas de los empresarios. Tampoco se sabe de algn caso en que los proveedores realicen actividades de monitoreo sobre el uso de sus equipos para encontrar posibles puntos de mejora. En este sentido, el proceso de aprendizaje y la acumulacin de capacidades tecnolgicas lucen muy dbiles.

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Fuentes de tecnolgico

informacin

conocimiento

La informacin y el conocimiento tecnolgico de que dispone una empresa constituyen un insumo importante que puede modificar positivamente sus capacidades. En este sentido, la regularidad con que fluye la informacin y la habilidad para acceder a ella permite reducir el riesgo y el esfuerzo que realiza, sobre todo cuando enfrenta un habiente que cambia rpidamente. La informacin y el conocimiento pueden estar codificadas en libros y revistas especializadas, planos, dibujos y en los propios insumos de produccin/ operacin. Tambin esta incorporada en los seres humanos en las rutinas y normas de las instituciones. Por lo general las empresas con una cultura tecnolgica orientada hacia la mejora continua de productos y procesos tienden a desarrollar una mayor habilidad en la bsqueda y procesamiento de la informacin de aquellas empresas en donde las actividades de mejora son solo un evento excepcional.15 Las fuentes de informacin para una empresa pueden clasificarse en dos clases: la informacin externa y la informacin interna. La primera proviene de filiales, proveedores, clientes o competidores, originndose tambin en los centros de educacin e investigacin universitaria y centros de investigacin gubernamentales, por lo que son importantes las revistas especializadas y las ferias tecnolgicas. La informacin interna se encuentra clasificada en dos bloques: la que se origina entre los mecnicos, y aquella que proviene de la experiencia y las habilidades de los trabajadores.

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Corona y Hernndez: 2000

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Conclusiones
El transporte urbano de pasajeros es un sector tradicional, integrado fundamentalmente por empresas pequeas y medianas. Se encuentra desarrollado en prcticamente todas las ciudades del pas. Desde su origen, el desarrollo del sector ha sido conducido por los grandes proveedores internacionales de tecnologas del transporte, en partcula, por los fabricantes norteamericanos y alemanes. El dominio de las tecnologas reside en los proveedores; por lo tanto, las pequeas y medianas empresas del sector siguen las tendencias tecnolgicas impuestas por sus proveedores. La negociacin directa con los proveedores, el acercamiento de estos ltimos con los dueos de las empresas para conocer mejor sus necesidades y sus necesidades financieras, la insipiente conformacin de pequeas redes de informacin entre los propios empresarios han sido uno de los resultados del ambiente creado por la apertura comercial. Despus de 2005, las empresas continuaron con su proceso de modernizacin de sus unidades; sin embargo, la crisis del sector como se ha mencionado continua por lo que, el conjunto del sector presenta todava un importante rezago respecto a la frontera tecnolgica. Sin embargo, el rezago ms importante de las pequeas y medianas empresas no se encuentran las tecnologas duras, sino en las tecnologas blandas. Es decir, que las mentes de los dueos y gerentes responsables de la conduccin de sus negocios todava no pueden liberarse de viejos esquemas de gestin de las empresas, o en el peor de los casos ni siquiera usan estas herramientas. La actualizacin de la tecnologa, la capacitacin permanente del personal productivo y de direccin, el fortalecimiento de procesos de aprendizaje y la ubicacin del conocimiento como el principal activo de las empresas est

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todava lejos de las preocupaciones de quienes conducen estas empresas. Son empresas dominadas por el presente dominadas por las preocupaciones de la sobrevivencia diaria sin planeacin y sin estrategia. El desempeo productivo de varias de las empresas podra mejorarse considerablemente introduciendo un mnimo de control y gestin en las diferentes reas del proceso. Sin embargo, los empresarios siempre estn pensando en su incapacidad financiera para comprar tecnologas duras ms modernas. Por supuesto, el problema financiero de las pequeas y medianas empresas no pueden ser soslayado. La mayora de las empresas no cuenta con recursos propios para comprar unidades modernas y nuevas que pueden alcanzar un valor aproximado de 100 000 dlares. Este problema sin embargo se ha resuelto parcialmente en los ltimos aos, ya que los proveedores han diseado para financiar ellos mismos a los empresarios. En sntesis esta investigacin parece indicar que si bien el sector presenta un importante rezago en las tecnologas empleadas (duras y blandas) con respecto a sus similares en otras ciudades y pases, las empresas han tenido avances relativos en sus capacidades para adquirir tecnologa tanto del punto de vista financiero como tcnico y gerencial. Quizs como resultado de la crisis que atraviesa el sector y que ha obligado a los empresarios a ser ms racionales en sus decisiones. Existen diferentes comportamientos de las empresas frente a la modernizacin tecnolgica. Aquellos que han escogido la va de la reconstruccin han obtenido mayores niveles de rentabilidad dado que sus ingresos son similares y su inversin es relativamente baja. Sin embargo enfrentan el riesgo que el gobierno retire del mercado a sus unidades debido al programa deschatarrizacin. Por su parte aquellos que han escogido la va de la compra de unidades nuevas slo han contemplado es sus decisiones los costos de adquisicin y las facilidades de pago. Poco han considerado los costos de

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operacin y mantenimiento de las unidades, y menos an la accesibilidad a la tecnologa va la asesora tcnica y capacitacin. Por lo anterior, habra que examinar los perfiles empresariales asociados a estas diferentes estrategias, en relacin a los factores: aos de experiencia en el sector, escolaridad, gnero, nivel de concentracin de capital de las empresas, y la asociacin entre las empresas y el gobierno. Las empresas no han adaptado su organizacin, competencia, requieren una estructura a las exigencias de la

flexible que les permita llegar a

acuerdos rpidos y a considerar aspectos importantes de su funcionamiento como la tecnologa. La falta de dinamismo de las empresas del sector ha dependido en gran parte de la falta de gestin de los procesos de aprendizaje. Requieren de incrementar su capacidad para resolver los problemas derivados de la cooperacin y la coordinacin entre los actores involucrados. Asimismo de la recuperacin y fomento de experiencias en la operacin y mantenimiento del sistema, donde la tecnologa representa el costo mayor.

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