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Estudo de Caso Copesul: a evoluo de um processo de planejamento do

negcio para um processo de gesto estratgica


2


Eduardo V. C. Guaragna
3
e Reinaldo Castro
4


Introduo

A Copesul - Companhia Petroqumica do Sul a central de matrias-primas do Plo Petroqumico
do Sul e localiza-se em Triunfo, estado do Rio Grande do Sul, no extremo sul do Brasil. Uma das
empresas petroqumicas lderes de mercado do Brasil e do Cone Sul da Amrica do Sul,
responsvel por cerca de 40% da oferta brasileira de eteno, matria-prima que d incio
diversificada cadeia produtiva dos termoplsticos.

Tendo a sustentabilidade como direcionador estratgico, conforme explicitado em seu mapa da
gesto estratgica, a empresa busca resultados econmico-financeiros ao mesmo tempo em que
promove o desenvolvimento social e a preservao do meio ambiente.

A Copesul tem capacidade para produzir 3.200 mil toneladas de petroqumicos bsicos ao ano,
como eteno, propeno, butadieno, benzeno e tolueno, alm de solventes, gasolina e outros
combustveis. Somente de eteno, seu principal produto, a capacidade produtiva de 1.135 mil
toneladas/ano. Seus principais clientes so as indstrias de segunda gerao instaladas no Plo
Petroqumico do Sul, que absorvem em mdia 70% das vendas da empresa. Cerca de 14% da
produo exportada, especialmente para Amrica do Norte, Mercosul, Europa, sia e frica.

Companhia de capital aberto com aes negociadas em bolsa desde 1994, dois anos aps a
privatizao, a Copesul tem como principais acionistas os grupos Braskem e Ipiranga, com 29,46%
do capital acionrio cada um, Petroquisa (15,63%) e investidores minoritrios.

A Copesul conta com 948 colaboradores diretos e cerca de 1600 indiretos e obteve em 2004
receita bruta de R$ 7,1 bilhes e lucro lquido ajustado antes das destinaes de R$ 594 milhes,
valores recordes na sua histria.

Aps a privatizao, a empresa redesenhou os seus processos de negcio segundo o estado da
arte gerando uma estrutura organizacional baseada em unidades e times. Um dos 7 processos
redesenhados compreende as atividades de planejamento do negcio, cujo papel principal
fortalecer a competitividade da empresa, tanto pela busca da excelncia nas operaes existentes
como pela identificao de oportunidades de crescimento.
Importante ressaltar que a empresa j possua uma cultura e prtica de planejamento estratgico,
construdo na dcada de 80, o que favoreceu a implementao do redesenho, cujas diretrizes
esto descritas neste trabalho.

2
Os autores membros do Grupo de Melhores Prticas GMP - agradecem equipe da Assessoria de
Planejamento (Denoir Gonalves, Luiz Otvio Possani e Marco Antonio F. Villas Boas) pelas valiosas
contribuies a esse trabalho.
3
Eduardo Vieira da Costa Guaragna hoje Assistente de Planejamento da Copesul e Coordenador do
Sistema de Gesto Empresarial. graduado em Engenharia Mecnica e mestre em Adminstrao, pela
UFRGS. Tem especializao em Equipamentos na rea de Petrleo pela Petrobras, em qualidade total no
Japo e certificado em engenharia da qualidade, auditoria, confiabilidade e gesto pela American Society
for Quality. Atua como Diretor de Planejamento Estratgico do Programa Gacho de Qualidade e
Produtividade e Presidente do Conselho das Partes Interessadas do Movimento Brasil Competitivo.
4
Reinaldo Castro hoje Assistente de Planejamento da Copesul, onde desenvolve o sistema de gesto
empresarial, o processo de planejamento do negcio e o processo de gesto estratgica. Reinaldo graduado
em Eng Qumica pela UFRGS, tem especializao em Processamento Petroqumico pela Petrobras, concluiu
o Programa Avanado de Desenvolvimento de Executivos pela UNISINOS -RS e o Programa de Gesto da
Inovao e Projetos Tecnolgicos do Instituto de Administrao da USP.

Este documento visa a compartilhar experincias sobre a integrao de um processo de
planejamento do negcio - prtica madura com mais de 10 anos que busca o desenvolvimento de
estratgias, planos de ao e projetos, segundo um processo de planejamento em ciclos - com um
processo mais contnuo no qual a estratgia parte integrante do dia-a-dia da organizao. So
mencionadas as experincias e mudanas ocorridas, assim como as expectativas a serem
alcanadas com o novo processo de gesto estratgica implementado. No primeiro processo pode-
se afirmar que se trata de um processo de planejamento do negcio com concepo mais
convencional em termos de gesto e de momentos para reflexo estratgica e, no segundo, que se
trata de um processo de gesto estratgica, no qual a estratgia, sua gesto e o aprendizado so
desenvolvidos de forma contnua pelos lderes e gestores.

O Processo de Planejamento do Negcio - PN

Direcionadores sua concepo

O principal objetivo buscado no redesenho do processo de planejamento do negcio, em 1994, foi
implementar na Copesul um modelo de administrao estratgica atual e eficaz, que fosse capaz
de gerar:
viso de processo, no de responsabilidade funcional;
pensadores estratgicos (staff de planejamento) e executivos de linha (gestores de unidades
de negcio) trabalhando juntos na construo do futuro;
criao de inteligncia empresarial pelos lderes e gestores, capacitando-os a entender do
negcio;
visionamento com ambio;
questionamento do status quo com rupturas e mudanas;
busca de sntese e prioridade, aps anlises;
fazer acontecer, de forma que as aes do dia-a-dia estejam conectadas com a construo do
futuro desejado;
criao de postura empresarial pr-ativa nos lderes para reformular planos e direcionamentos
sempre que houver mudana nos cenrios tidos como referncias;
base para o crescimento e aprimoramento do Sistema Copesul de Gesto, identidade
empresarial da Copesul formada ps redesenho dos processos e a transformao pela
reengenharia organizacional, ocorrida em 92-94.
Para a construo do processo de PN foi realizado extenso benchmarking em 27 organizaes
tidas como de referencia nessa prtica - 7 atuantes no ramo petroqumico -, incluindo empresas no
exterior (Copesul, 1994).

Principais melhorias introduzidas pela prtica e o aprendizado no processo de planejamento
do negcio (perodo 1994-2003):

Utilizao de software customizado para o desdobramento dos planos de ao e projetos;
Qualificao dos cenrios na forma de apresentao e consolidao dos temas;
Refino da viso e dos valores;
Substituio de planos de ao por projetos estratgicos, visando maior foco, consistncia e
integrao das aes estratgicas;
Insero da prtica de posicionamento estratgico antes da definio dos objetivos;
Criao do conceito de auditoria de objetivos, realizada ao final de cada ciclo para avaliar o
atingimento dos objetivos e suas metas anuais;
Participao das demais lideranas facilitadores e coordenadores tcnicos - no incio do
processo, subsidiando os inputs

Resultados obtidos com o processo de planejamento do negcio (perodo 1994 2003)

O processo de planejamento do negcio serviu como catalisador para a evoluo da Copesul no
seu negcio, na forma de conduo e no amadurecimento do pensamento estratgico e do prprio
desenvolvimento da gesto. A prtica de cenrios passou a inserir temas relevantes ao momento
organizacional sob forma de inputs s reflexes estratgicas, subsidiando decises do comit
diretivo - composto por diretores e executivos - que encontrou no ciclo anual de planejamento do
negcio um momento de reflexo, compartilhamento, deciso e aprendizagem empresarial
relevante.

Nestes 10 anos, a empresa obteve resultados expressivos:
Conquista do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1997, na categoria manufatura
reconhecimento este que posiciona o modelo de gesto Copesul como de classe mundial tanto
no que se refere s prticas de gesto como nos resultados obtidos;
Ampliao de sua capacidade produtiva em 60%, antecipando-se aos demais players, gerando
uma vantagem competitiva em termos de escala, custos e posicionamento no mercado, iniciada
em 95 e concluda em 99;
Diversos reconhecimentos pela comunidade e organismos nacionais e internacionais, como as
certificaes nas normas ISO 9001 (gesto da qualidade), ISO 14001 (gesto ambiental) e
OHSAS 18001 (gesto de sade e segurana), o SPIE (Servio Prprio de Inspeo de
Equipamentos), e includa entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil segundo a
Revista Exame, em seis edies anuais.

Principais problemas e pontos de melhoria:

A busca pela melhoria permanente nos resultados levou a empresa a refletir sobre como o
processo de planejamento de negcio poderia ser ainda mais efetivo, identificando-se os principais
pontos de melhoria:
Necessidade de mensurar o impacto dos projetos estratgicos nos indicadores de gesto e na
prpria estratgia;
Necessidade de validar os indicadores de gesto em uso sob o enfoque estratgico, uma vez
que possuam um carter mais operacional quando da sua criao;
Aperfeioamento na definio das metas que se valiam muito das projees e tendncias
construdas sobre resultados obtidos;
A no clareza de metas de longo prazo levava a dificuldades para priorizar projetos e alocar
recursos;
O alinhamento dos esforos na organizao concentrava-se na atuao por projetos e pouco
nas aes funcionais;
A conexo entre os objetivos encontrava-se deficiente;
Os processos redesenhados encontravam-se margem na realizao das estratgias, no
existindo uma conexo entre a gesto por processos e as aes estratgicas;
A ateno da organizao para as estratgias ocorria mais focada em ciclos anuais (1
ciclo/ano) de discusso e definio, com menor intensidade no decorrer do ano. Aps o ciclo
anual a organizao se limitava a monitorar o andamento dos projetos, pouco considerando a
necessidade de rever as estratgias em funo das mudanas no ambiente.

Enfim era preciso inverter a forma de busca dos resultados passando do atual modelo de
Objetivos Projetos Metas para Objetivos Metas Projetos, em que as metas de longo
prazo seriam os direcionadores para a concepo e detalhamento dos projetos estratgicos.
Para superar estas limitaes, o time de gesto da assessoria de planejamento buscou, em
diversos fruns, alternativas que pudessem melhorar o processo existente, passando a ter contato
com as prticas de BSC Balanced Scorecard
Assim, em novembro de 2003, quando da realizao do 10 ciclo anual de planejamento do
negcio da Copesul, a direo decidiu pela implementao dos conceitos de Balanced Scorecard
segundo os cinco princpios orientativos dos professores Kaplan e Norton.
Durante o ano de 2004 desenvolveu-se o diagnstico do SFO - Strategy Focused Organization - e
as aes de construo do mapa estratgico, seus objetivos, indicadores estratgicos, definio de
metas e projetos, tendo incio a realizao das Reunies de Gesto Estratgica - RGE -, com
freqncia quadrimestral.
Um desafio adicional: conciliar o processo de planejamento de negcio existente com as prticas
de balanced scorecard, criando um nico processo, permitindo que as pessoas percebessem se
tratar de um aprimoramento e no de um novo processo.

O processo de gesto estratgica
xxii


O processo de planejamento do negcio foi revisto e modificado, passando a denominar-se de
processo de gesto estratgica, cujo macro-fluxo encontra-se na Figura 12

Ad hoc
Cenrios
Swot
Anlise de
Mercado
Definio de
Estratgias
Posicionamento
Estratgico
Objetivos Estratgicos
Indicadores e Metas
Projetos e aes funcionais
ligadas aos FCS
Desencadear questes estratgicas
Comunicar mapa e
status (evoluo) da
estratgia
Consolidar aprendizado
estratgico
Executar projetos
aes funcionais
INPUTS
Traduo das Estratgias
(Mapa Estratgico e alinhamentos)
Ciclo de
Aprendizado
Ciclo de uso
Anlise Competitiva
Alteraes de Contexto
Misso
Valores
Polticas
Aprovao
Preparar Plano
Operacional e
Oramento
Plano de Negcio
Comunicao
Reunies Trimestrais
RGE
Reunies mensais
Reunies Comite
Executivo
Gesto do
Desempenho e
Aprendizado
Monitorar Desempenho
Operacional
Anlise
Competitiva
Viso
Diretrizes acionistas
Concepo do Pensamento Estratgico
Ad hoc
Cenrios
Swot
Anlise de
Mercado
Definio de
Estratgias
Posicionamento
Estratgico
Objetivos Estratgicos
Indicadores e Metas
Projetos e aes funcionais
ligadas aos FCS
Desencadear questes estratgicas
Comunicar mapa e
status (evoluo) da
estratgia
Consolidar aprendizado
estratgico
Executar projetos
aes funcionais
INPUTS
Traduo das Estratgias
(Mapa Estratgico e alinhamentos)
Ciclo de
Aprendizado
Ciclo de uso
Anlise Competitiva
Alteraes de Contexto
Misso
Valores
Polticas
Aprovao
Preparar Plano
Operacional e
Oramento
Plano de Negcio
Comunicao
Reunies Trimestrais
RGE
Reunies mensais
Reunies Comite
Executivo
Gesto do
Desempenho e
Aprendizado
Monitorar Desempenho
Operacional
Anlise
Competitiva
Viso
Diretrizes acionistas
Concepo do Pensamento Estratgico


Figura 12 - Processo de gesto estratgica Copesul
xxiii


Descrio das etapas do processo

Diretrizes dos Acionistas
Nesta etapa os principais acionistas da Copesul explicitam suas diretrizes quanto abrangncia do
negcio, mercados, produtos, resultados esperados e fatores entendidos como importantes de
serem considerados na viso de futuro para a empresa, bem como na formulao de objetivos
estratgicos pelo comit diretivo - diretores e executivos.

Inputs
Trata-se de um conjunto ordenado de informaes trazidas ao comit diretivo por especialistas em
tema relevante tais como, cenrios poltico-econmicos, cenrios de mercado e tecnologia,
competitividade, gesto, meio ambiente, pessoas, segurana, sade, legislao, sustentabilidade e
outros que devem ser discutidos, depurados e consolidados de forma a permitir a gerao de
hipteses de base (believes) sobre estes temas - crenas adotadas a partir dos cenrios,
passando a ser considerada como projees com maior probabilidade de ocorrncia. A cada ano o
time de gesto avalia a abrangncia necessria e prope temas ao comit diretivo, segundo o
momento empresarial no ambiente competitivo.
A ampliao da viso do negcio segundo a cadeia petroqumica focada tambm por clientes da
Copesul e por clientes destes clientes, quando necessrio, que trazem a sua percepo nos temas
de mercado, tecnologia e competitividade, entre outros.
Os inputs so trabalhados mediante apresentao dos temas em workshops que se desenvolvem
durante o ano, em eventos bem definidos, subsidiando a preparao das reunies de gesto
estratgica, conforme cronograma emitido a cada ciclo.

Consolidao das hipteses de base e elaborao da Matriz SWOT
Embora ao final de cada tema sejam consolidadas as hipteses de base correspondentes ao
evento abordado, necessrio, ao final da etapa e antes da formulao de objetivos estratgicos,
consolidar o conjunto das hipteses de base formuladas uma vez que aps sua validao sero
adotadas como referncias para estudos, projees e decises. A matriz SWOT (pontos fortes,
pontos fracos, ameaas e oportunidades) o produto sntese do bloco de inputs. Quando da sua
elaborao h estmulo para a percepo de gaps a serem solucionados por meio de objetivos
estratgicos e de projetos estratgicos relacionados queles necessrios ao alcance da viso.

Concepo Pensamento

Viso, Misso, Valores e Poltica
Com base no direcionamento dos acionistas e na viso, so identificados os Fatores Crticos de
Sucesso - FCS que levaro a Copesul ao alcance desta viso, de forma coerente com a misso e
os valores organizacionais. So identificados os elementos da viso de modo a comunicar de
forma mais clara os resultados pretendidos. A poltica fornece os direcionadores aos gestores para
a conduo das atividades empresariais.

Posicionamento estratgico e definio das estratgias
De posse da matriz SWOT e dos FCS obtm-se os elementos bsicos para identificar o "foco"
(onde atuar) e "o que" fazer. O posicionamento estratgico - escolha entre alternativas - definido
tendo como referncia a viso e os cenrios apresentados.
O posicionamento estratgico se desdobra num conjunto de estratgias que orienta a definio dos
objetivos e respectivos projetos estratgicos.

Traduo das estratgias
utilizada a estrutura proposta pelo balanced scorecard para traduzir o posicionamento
estratgico e as estratgias em elementos que viabilizem a sua implementao na empresa. Estes
elementos so sumarizados em um mapa estratgico composto pelos objetivos dispostos em cinco
perspectivas e integrados segundo uma relao de causa-e-efeito.
Assim, as aes realizadas na perspectiva de aprendizado e inovao alavancam os processos
internos que geraro as propostas de valor relacionadas a clientes e comunidade levando aos
resultados econmico-financeiros, sociais e ambientais, promovendo a sustentabilidade da
Copesul.
O mapa conta tambm com indicadores e metas de longo prazo - cinco anos - que auxiliam o
acompanhamento do desempenho na execuo da estratgia.
Finalmente, so estabelecidos projetos estratgicos que levem realizao das metas. Para cada
projeto h um patrocinador (nvel de diretor) para garantir sua priorizao e alocao de recursos e
um responsvel pelo seu gerenciamento, no nvel gerencial (executivo).

Comunicao
Os resultados do planejamento estratgico e das reunies de gesto estratgica so divulgados
internamente e s partes interessadas externas condicionadas sua atuao e a confidencialidade
requerida.

Gesto do desempenho e aprendizado
A gesto do desempenho e aprendizado compreende dois momentos
xxiv
:
Ciclo de uso - Monitoramento do desempenho operacional: realizado o acompanhamento e a
anlise dos dados dos indicadores da administrao - indicadores de acompanhamento mensal
- resultando em aes corretivas de curto prazo dos desvios do desempenho mensal.
realizada pelo comit diretivo com apoio do planejamento e da controladoria em reunies
mensais programadas. Serve como informao do status atual de desempenho e para orientar
o aprendizado estratgico.
Ciclo de aprendizado - Consolidao do aprendizado estratgico: tem como base de
discusso o mapa estratgico e seus elementos e objetiva analisar o desempenho sob a tica
do longo prazo. Aponta a necessidade de revises no mapa estratgico e de seus elementos
luz da dinmica do ambiente competitivo e estratgias emergentes. O frum das reunies de
aprendizado, denominadas de reunio de gesto estratgica, o comit diretivo. Essas
reunies so preparadas pelos grupos de temas equipe multifuncional liderada por executivo
que conduz um tema estratgico na empresa e as discusses e decises sobre o referido tema.
Existem seis grupos de temas que renem os objetivos a eles relacionados: Sustentabilidade-
financeiro, continuidade operacional, rentabilidade, credibilidade, crescimento, aprendizado e
inovao. As RGEs demandam um dia de durao, sendo a ltima do ano de dois dias por
exigir maior profundidade de reflexo sobre o posicionamento e eventuais mudanas, podendo
gerar correes de rumo no posicionamento, estratgias e objetivos. Adicionalmente esta
reunio final orienta as aes para elaborao do oramento e do plano operacional para o
exerccio seguinte.

Com a combinao adequada dos dois ciclos - de uso e de aprendizado - a Copesul passa
gradualmente a inserir a estratgia como fazendo parte do dia-a-dia organizacional.

Plano Operacional
Os times e unidades desenvolvem as negociaes para consolidao do plano operacional,
utilizando os mecanismos estabelecidos no Processo de Gerenciamento do Negcio - PGN - que
estabelece diretrizes para a relao cliente-fornecedor interna, visando o alto desempenho. O
plano operacional consolida todas as atividades importantes que sero desenvolvidas no ano
fiscal, incluindo as de rotina e aquelas decorrentes da implementao de aes de projetos
estratgicos. Nessa etapa tambm so revistos os indicadores da administrao e suas metas -
indicadores da gesto no ano fiscal - buscando alinh-los com a estratgia estabelecida.
A estimativa de resultado e seus elementos principais para o ano fiscal submetida aprovao
dos acionistas, iniciando-se a operacionalizao do planejamento atravs da gesto. So definidas
datas para acompanhamento do desenvolvimento dos projetos estratgicos e das anlises crticas
de desempenho para os indicadores da administrao, segundo uma agenda anual de
compromissos. O objetivo dar ritmo gesto estratgica, inserindo-a de forma mais natural na
rotina.

Papis e responsabilidades no processo
O processo de gesto estratgica acontece mediante papis e responsabilidades definidas,
suportado por um sistema denominado de referncia para a gesto estratgica, no qual todas as
informaes que so necessrias aos lderes e gestores esto disponibilizadas, incluindo as
atualizaes geradas pelos grupos de temas.

Caractersticas do posicionamento estratgico da Copesul

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O
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Aprendizado e Inovao
Sustentabilidade
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Aprendizado e Inovao
Sustentabilidade

Cultura Organizacional

Figura 13 - Elementos-chave sustentabilidade
xxv


A Copesul, desde a sua fundao, em 1976, adotou como concepo de negcio a busca
de resultados econmico-financeiros, mantida no longo prazo por aes consistentes, incluindo a
plena responsabilidade ambiental decorrente de suas atividades e o apoio s atividades sociais
pela conscincia da importncia do seu papel na comunidade.
Esse comportamento organizacional, com a melhoria do processo de planejamento do
negcio pela utilizao dos conceitos do balanced scorecard, passou a ser trabalhado de forma
mais tangvel na organizao.
A inovao na gesto estratgica da Copesul consiste em assumir a sustentabilidade
empresarial como o maior objetivo estratgico da empresa e, a partir da, alinhar os esforos em
aes concretas na busca desse resultado
xxvi
.
Assim, foi criada a sustentabilidade como perspectiva superior do mapa estratgico da
Copesul que se traduz pelo compromisso de alcanar resultados econmicos/financeiros, sociais e
ambientais.
Para a sua realizao, quatro elementos-chave so necessrios ser desenvolvidos:
continuidade operacional em nvel de excelncia, busca permanente de rentabilidade, atuao
responsvel nos aspectos-chave relativos comunidade interna e externa que garantem
integridade, transparncia e credibilidade e, por ltimo, a busca de crescimento por novas
oportunidades (Figura 13).
Estes elementos passam a fazer parte da perspectiva de processos internos, na qual so
identificados objetivos que suportam, no conjunto, as aes para a sustentabilidade.

Benefcios esperados

A seguir so apresentados os principais benefcios esperados.

O modelo do Sistema Copesul de Gesto (Copesul, 2005)

O modelo de gesto da Copesul (Figura 14) contempla 16 elementos integrados pelas aes das
lideranas a partir da sua percepo do ambiente competitivo e das necessidades e expectativas
das partes interessadas. A inteno estratgica realizada por pessoas - lderes e colaboradores -
que, luz dos valores, buscam nos projetos estratgicos, processos e sistemas de gesto, os
mecanismos facilitadores dessa realizao. Seu suporte so a comunicao, os recursos, as
tecnologias e a prpria estrutura organizacional. Os resultados devem se traduzir em valor
percebido pelas partes interessadas e alimentar as aes de aprendizagem dos lderes e dos
colaboradores nas mudanas das estratgias, projetos, processos, sistemas de gesto, estrutura
de trabalho e organizacional, o que for necessrio para elevar a competitividade e atender as
necessidades e expectativas das partes interessadas. O modelo atual uma evoluo dos
conceitos da reengenharia organizacional, implementada pela Copesul no perodo 92-94, aps a
privatizao. Para cada elemento h uma viso do estado futuro desejado de modo que seja
possvel identificar gaps que impulsionem as aes de melhoria necessrias. Uma referncia
importante utilizada para definir a viso de cada elemento so os Critrios de Excelncia da FNQ
Fundao Nacional de Qualidade, existindo elevada compatibilizao entre ambos os modelos.


Figura 14 Sistema Copesul de Gesto
xxvii


Os Cinco Princpios da Organizao Voltada Estratgia SFO Strategy Focused
Organization

O processo de gesto estratgica, no seu nvel de maturidade maior, deve permitir que os cinco
princpios de uma organizao voltada estratgia estejam plenamente presentes no dia-a-dia da
empresa, na abrangncia necessria sua efetividade.



Figura 15 Os Cinco Princpios da Organizao Voltada Estratgia
xxviii


Assim, a Copesul, ao mesmo tempo em que implementa o processo de gesto estratgica,
mensura periodicamente a sua evoluo nos cinco princpios, de modo a identificar as aes
prioritrias melhoria da sua maturidade como organizao orientada para a estratgia (Figura
15).

Alinhamento entre os Cinco Princpios e os elementos do Sistema Copesul de Gesto

Na medida em que os cinco princpios atingirem o nvel de maturidade elevado, os 16 elementos
do Sistema Copesul de Gesto alcanaro tambm maior maturidade pelo aprendizado que se
estabelece, havendo uma forte relao entre o desenvolvimento do modelo de gesto e do prprio
processo de gesto estratgica.
Isso ocorre basicamente por duas formas
xxix
.
Pela realizao dos objetivos e projetos estratgicos definidos que enfocam o que
prioritrio, segundo o posicionamento adotado. Esses objetivos e estratgias, dada a
abrangncia do posicionamento estratgico da Copesul, demandam por aes de melhoria
e mudana em aspectos estruturais da gesto que se mostram deficientes a estas
realizaes estratgicas.
Pela existncia de um objetivo na perspectiva de aprendizado e inovao - buscar a
excelncia na gesto -, que mantm o questionamento permanente sobre a adequao do
modelo de gesto e de suas prticas aos requisitos de empresa de classe mundial, tendo
como principal referncia os Critrios de Excelncia do PNQ, j mencionados. A existncia
desse objetivo leva a perceber novos fundamentos e prticas e a questionar os existentes
na empresa, estimulando o aprendizado organizacional
Assim, ao desenvolvermos a maturidade da gesto estratgica segundo os cinco princpios
estaremos tambm desenvolvendo o prprio modelo de gesto, devido ao elevado potencial de
correlao demonstrado na Figura 16, decorrente dos objetivos, estratgias e projetos constantes
do atual mapa estratgico.

MOBILIZAO MOBILIZAO
TAREFA DE TODOS TAREFA DE TODOS
PROCESSO PROCESSO
CONTNUO CONTNUO
ALINHAMENTO ALINHAMENTO
TRADUO TRADUO
ORGANIZAO ORGANIZAO
ORIENTADA PARA A ORIENTADA PARA A
ESTRATGIA ESTRATGIA
Gesto Estratgica
Gesto Integrada de
projetos
Sistemas Analticos e de
Informao
Vnculo entre Oramentos
e Estratgia
Mobilizao para a Mudana
Papel da Liderana
Governana
Mapa Estratgico
Indicadores
Metas e Iniciativas
Papel Corporativo
Sinergias entre
Unidades de Negcio
Sinergias entre
Unidades de Apoio
Conscincia Estratgica
Comunicao
Scorecard Pessoal
Reconhecimento e Recompensa
Princpios do Balanced Scorecard
Mobilizao
Traduo
Alinhamento
Tarefa de
Todos
Processo
Contnuo
Ambiente Competitivo
Partes Interessadas - atributos
Lideranas
Viso, Misso
Valores e Poltica Empresarial
Posicionamento Estratgico
Processos Fundamentais
Projetos Estratgicos e Iniciativas
Sistemas Certificados
Demais Prticas de Gesto
Recursos e Tecnologias
Estrutura e Organizao
Resultados
Aprendizado
Pessoas
Comunicao
Alta
Media
Elementos
do Sistema Copesul de Gesto
Os cinco princpios da organizao voltada a estratgia
Nvel de correlao
Princpios do Balanced Scorecard Princpios do Balanced Scorecard
Mobilizao
Traduo
Alinhamento
Tarefa de
Todos
Processo
Contnuo
Ambiente Competitivo
Partes Interessadas - atributos
Lideranas
Viso, Misso
Valores e Poltica Empresarial
Posicionamento Estratgico
Processos Fundamentais
Projetos Estratgicos e Iniciativas
Sistemas Certificados
Demais Prticas de Gesto
Recursos e Tecnologias
Estrutura e Organizao
Resultados
Aprendizado
Pessoas
Comunicao
Alta
Media
Elementos
do Sistema Copesul de Gesto
Os cinco princpios da organizao voltada a estratgia
Nvel de correlao

Figura 16 Alinhamento entre o Sistema Copesul de Gesto e os Cinco Princpios da Organizao
Voltada Estratgia
xxx


Nesse particular importante ressaltar que o processo de gesto estratgica com os objetivos e
projetos em desenvolvimento reforam plenamente o papel das lideranas, nas diversas instncias
organizacionais, assim como o foco nos resultados e a ateno para os processos. Tambm
destaque a capacidade deste processo de potencializar forte estmulo ao aprendizado
organizacional que se manifesta em vrios momentos da vida organizacional
xxxi
:
- Quando da elaborao, discusso e compartilhamento de cenrios nas RGEs, levando s
pessoas a vislumbrar possibilidades futuras e a preparao da empresa para atuar em tais
situaes;
- Quando da elaborao do mapa estratgico, elevando o nvel de conscincia das pessoas
e na construo de modelo mental compartilhado sobre a inteno estratgica e seus
elementos, incluindo teste de hipteses para construo das relaes de causa-efeito nas
perspectivas;
- Quando da definio dos objetivos que compem a perspectiva de aprendizado na qual se
inserem as competncias, as tecnologias e as mudanas culturais e de clima
organizacional necessrios realizao dos objetivos estratgicos;
- Quando se implementam as aes, iniciativas e projetos estratgicos, criando efetiva troca
de conhecimento entre as pessoas, nos nveis funcionais e interfuncionais;
- E por ltimo, ao operar os ciclos de uso e de aprendizado j descritos, tornando a
estratgia um processo contnuo na organizao.

A aprendizagem no um Big Bang, no se trata de uma grande exploso repentina
xxxii
. algo
que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organizao. O
aprendizado em si e o objeto do aprendizado so operacionais ou tticos. J o agregado do
aprendizado estratgico. O aprendizado resultante se transforma em ativo estratgico por estar
inserido nas conexes que impulsionam os objetivos estratgicos.

Concluses

A Copesul tem vivenciado, h mais de uma dcada, a prtica de formulao estratgica e seus
desdobramentos, apresentando resultados que a posicionaram como referncia no Brasil. Fazendo
uso dos conceitos de aprendizado, a empresa tem buscado solucionar deficincias assim como
implementar mudanas inovadoras em seus processo de gesto estratgica, visando a garantir
sua permanente atualizao e competitividade.
A integrao dos conceitos e prticas mais tradicionais de um processo de planejamento do
negcio com as prticas do Balanced Scorecard originou um processo mais robusto, - Gesto
Estratgica - extraindo de ambas as prticas o que sua principal caracterstica de efetividade. A
primeira, na qualificao do posicionamento estratgico e a segunda na competncia para a sua
realizao.
Como expectativas, na medida em que esse processo venha a adquirir maior maturidade, a
Copesul espera alcanar maior qualificao na definio e na execuo de sua estratgia e
tambm no desenvolvimento dos elementos de seu modelo de gesto. Assim, visualizamos que o
processo de gesto estratgica consolida o caminho para o crescimento sustentado da empresa,
criando as bases para o aprendizado e a evoluo contnuas.
Por ser um processo ainda em estgio inicial de implementao, requer ateno para que se
possa obter melhores resultados. Nesse particular a busca por tornar o processo mais natural e
cotidiano nas aes de todos os colaboradores requer maior preparao e atuao dos grupos de
temas, assim como no aprimoramento das competncias do prprio time de gesto facilitador do
processo na empresa.


i
Fonte: Ferreira et al., 2002.
ii
Fonte: Rosenburg, 2001.
iii
Fonte: Downing, 2000.
iv
As primeiras publicaes a respeito do tema datam da dcada de 90, enquanto que os primeiros estudos
sobre estratgia relacionada a administrao de empresas datam da dcada de 60.
v
O primeiro projeto brasileiro de construo do BSC certificado pela BSCOL foi realizado pela Symnetics na
Cia. Suzano de Papel e Celulose em 2000.
vi
Fontes: Jackson, 1991; Beer, 1980, Evered, 1980.
vii
Fonte: Kalls, 2003.
viii
Estudo semelhante foi realizado por Souza & Jancso, 2002, analisando outra ferramenta de gesto, o
EVA

.
ix
A carteira foi composta pelas seguintes aes: Aracruz PNB, Brasil Telecom PN, Cemig PN, Copel PN,
Gerdau SA PN, Petrobras PN, Telesp Celular PN, VCP PN, Ultrapar PN, Copesul ON, Petroflex PNA e
Unibanco PN.
x
Os autores agradecem as valiosas contribuies de Peter Jancso, Snior Vice President da Stern Stewart no
Brasil e de Luiz Ricardo Kabbach de Castro, consultor da Symnetics, no levantamento e anlise dos dados.
xi
Fonte: Gujarati, 2000.
xii
Fonte: Collings, 2001
xiii
NolanS, 1996.
xiv
Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.
xv
Big Town Hall Meeting Termo utilizado pela empresa para caracterizar a reunio com todos os
funcionrios.
xvi
Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.
xvii
Idem, 2005.
xviii
Idem, ibidem.
xix
Idem, ibidem.
xx
Idem, ibidem.
xxi
Idem, ibidem.
xxii
Fonte: Copesul, 2005.
xxiii
Fonte: Copesul (adaptado de Symnetics).
xxiv
Fonte: Kaplan & Norton, 2000a.

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