1.1.

Ingenieria concurrente en Apple

Desde que le mi tesis doctoral en 1992 he defendido la ingeniera concurrente como la organizacin ideal para desarrollar nuevos productos. Para quienes no conozcan el trmino, ingeniera concurrente se refiere al desarrollo de un nuevo producto mediante un equipo multidisciplinar que se constituye en la etapa inicial del proyecto, la fase de diseo, la etapa que ms influye en la consecucin de los objetivos de coste, calidad, plazo y prestaciones del nuevo producto, tal como explico en el consejo 69 sobre equipos multifuncionales en mi libro Innovacin. El objetivo es reducir el tiempo total del proyecto mediante la ejecucin en modo concurrente de las actividades de diseo del producto y de las actividades de ingeniera del proceso de produccin. Tuve hace poco la sorpresa agradable, al leer el captulo 27 de la excelente biografa sobre S. Jobs escrita por Walter Isaacson, de descubrir cmo Jobs, al defender la gran ventaja que para Apple era (y es) la integracin completa de sus productos el diseo, el hardware, el software y los contenidos, quera que todos los departamentos de la compaa trabajaran juntos y en paralelo. Y usaba expresiones como colaboracin profunda eingeniera concurrente. En lugar de emplear un proceso de desarrollo en el que el producto pase de forma secuencial desde las etapas de ingeniera a las de diseo y de ah a las de produccin, marketing y distribucin, todos estos departamentos trabajaban en el proceso de manera simultnea. A pesar de su naturaleza autocrtica nunca fue un gran defensor del consenso, Jobs se esforz por promover en Apple una cultura de la colaboracin, explica Isaacson. Jobs, siempre alrgico a las presentaciones formales y en PowerPoint, insista en que los asistentes a la mesa discutieran los diferentes asuntos desde diversos puntos de vista y con la perspectiva de distintos departamentos. Nuestro mtodo consista en desarrollar productos integrados, y eso significa que el proceso tena que ser a su vez integrado y colaborativo, afirmaba Jobs. Este enfoque tambin se aplicaba a la hora de contratar trabajadores clave. Jobs haca que los candidatos se entrevistaran con los directivos de los diferentes departamentos, en lugar de simplemente con el jefe de la seccin en la que quisieran trabajar. Entonces todos nos reunamos sin el aspirante y hablbamos de si iba a encajar en el grupo, comentaba Jobs. Su objetivo era mantenerse alerta frente a la proliferacin de capullos que lleva a que una empresa se vea lastrada por gente con talento de segunda.

El equipo del Mac era un intento de construir todo un grupo as, de jugadores de primera. La gente dijo que no iban a llevarse bien, que iban a odiar trabajar en equipo, pero me di cuenta de que a los jugadores de primera les gusta trabajar con otros jugadores de primera, y no con gente de tercera. En Pixar tenamos toda una compaa de jugadores de primera. Cuando regres a Apple, decid que eso es lo que iba a intentar. Hace falta un proceso colaborativo de contratacin, segua explicando. Cuando contratamos a alguien, incluso si van a formar parte del departamento de marketing, los mandaba a hablar con los encargados de diseo y los ingenieros. Mi modelo de conducta era J. Robert Oppenheimer. Le acerca del tipo de gente a la que reclut para el proyecto de la bomba atmica. Yo no era ni de lejos tan bueno como l, pero aspiraba a crear un equipo as. El proceso poda resultar intimidante, pero Jobs tena buen ojo para el talento.
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