ESTRATGIA

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

ANA CRISTINA BRAZ DE SOUSA
Aluno N. 21171062

RESUMO: O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer a Estratgia de Recursos Humanos nas Organizaes. Ser apresentada uma noo de Estratgia, como os desafios da envolvente. Ser ainda explicado como se dever colocar a Vantagem Competitiva nas pessoas e alinhar a Estratgia juntamente com as pessoas.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E BIOLGICA DEZEMBRO DE 2007

NDICE
1. GESTO ESTRATGICA .....................................................................................................................3 2. DESAFIOS DA ENVOLVENTE.............................................................................................................5 2.1. AMBIENTE GERAL ................................................................................................................................5 2.1.1. Econmica...................................................................................................................................5 2.1.2. Tecnolgica.................................................................................................................................6 2.1.3. Demogrfica ...............................................................................................................................6 2.1.4. Scio-cultural..............................................................................................................................7 2.1.5. Poltico-legal...............................................................................................................................7 2.2. AMBIENTE ESPECFICO .........................................................................................................................7 3. COLOCAR A VANTAGEM COMPETITIVA / COMPARATIVA NAS PESSOAS ........................8 4. ALINHAR ESTRATGIA E PESSOAS................................................................................................9 5. GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS...................................................................9 6. DESAFIOS DA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS .....................................11 7. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................12

NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 DIAGRAMA SWOT .......................................................................................................................3 FIGURA 2 ANLISE SWOT ...........................................................................................................................4

1. GESTO ESTRATGICA
A estratgia de uma organizao corresponde aos padres de comportamento reconhecidos, num longo perodo de tempo, como consequncia das decises dos seus gestores. As decises estratgicas e as respectivas aces de concretizao exercem uma fortssima influncia, no longo prazo, sobre a estrutura organizacional, bem como sobre a sua posio relativamente aos clientes, concorrentes e fornecedores. [1] Em suma, a gesto estratgica envolve o conjunto de decises de gesto e aces que determinam o futuro de uma organizao. A gesto estratgica envolve, portanto, a formulao, a implantao e o controlo da estratgia. A formulao da estratgia inclui: A identificao da misso da organizao, ou seja, o seu carcter, orientao global e forma de estar; A definio dos objectivos, que concretizam a misso; A anlise do ambiente, que permite conhecer ameaas e oportunidades; O diagnstico interno, que evidencia os pontos fortes e fracos da organizao, e que incide na sua estrutura, cultura e recursos; A escolha estratgica, que permitir atingir tais objectivos. Esta metodologia conhecida por anlise SWOT (Strenghts and Weaknesses, Opportunities and Threats, que so respectivamente, Pontos fortes e Pontos fracos, Oportunidades e Ameaas), querendo isso significar que atravs da identificao de oportunidades e ameaas do contexto e do conhecimento dos pontos fortes e fracos da organizao que se inclui sobre a estratgia a seguir. Haver que procurar oportunidades de mercado em que os factores crticos ao xito sejam pontos fortes da organizao, de forma a assim ela assegurar vantagens competitivas sobre os concorrentes. [2]

Na conquista do objectivo

Origem do factor

Figura 1 Diagrama SWOT. [3]

Figura 2 Anlise SWOT. [3]

Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si: anlise externa e anlise interna. A anlise externa corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa actua. So factores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e circunstncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa; Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da empresa. A anlise interna corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s) dos seus concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis de performance que podemos gerir. Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais concorrentes; Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus principais concorrentes. [4] A implantao da estratgia, por sua vez, inclui a organizao ou estruturao da organizao, e a motivao e liderana das pessoas. [2] A gesto estratgica de recursos humanos est centrada no pressuposto de que os empregados so activos essenciais da organizao e que o seu valor pode ser aumentado e at potenciado atravs de uma abordagem sistemtica e coerente de investimento na sua formao e desenvolvimento. Actualmente dada a feroz concorrncia dos mercados e a constante procura de vantagens competitivas, conduz a que a gesto de recursos humanos opte por uma postura dinmica, que facilite o envolvimento e a participao dos empregados, ou seja, fomente

a implementao de um conjunto de actividades estratgicas de gesto de recursos humanos. Apesar da importncia da estratgia universalmente reconhecida e da pesquisa feita durante dcadas por acadmicos, a estratgia continua a encerrar muitos mistrios e no possvel, por enquanto, reunir grande consenso sobre o que e como se desenvolve uma boa estratgia. A concepo da estratgia algo que tem de ser permanente. No tem um fim ou um ponto de chegada. O que hoje uma estratgia ganhadora, pode no ser, e provavelmente no ser, em breve. A nica fonte de vantagem competitiva aprender mais depressa do que a concorrncia.
[1]

2. DESAFIOS DA ENVOLVENTE
Como foi referido anteriormente, as ltimas dcadas tm-se caracterizado por um crescente ritmos de mudana, um crescimento irregular, um aumento da competitividade e das exigncias dos consumidores. Estas circunstncias tornam essencial para as organizaes compreender a evoluo do contexto, usualmente designado por ambiente ou meio envolvente, como forma de identificarem as oportunidades e ameaas que o mesmo encerra, ponto de partida para a formulao da sua estratgia. Os dados sobre o ambiente podem ser organizados em dois nveis, consoante a incidncia que tenham sobre uma dada organizao. Os de natureza geral, que afectam o sistema social em que a organizao est inserida, constituiro o chamado ambiente geral; os que estejam directamente relacionados com a actividade da organizao os seus negcios constituem o chamado ambiente especfico. [2]

2.1. Ambiente geral

Comeando pelo ambiente geral, a organizao procurar identificar alteraes, tendncias que influam no seu funcionamento. Consideram-se, normalmente, as seguintes variveis: Econmica; Tecnolgica; Demogrfica; Scio-cultural; e Polticolegal. [2] 2.1.1. Econmica Os principais desafios econmicos que influenciam actualmente a gesto de recursos humanos nas empresas so: o valor e evoluo do Produto Interno Bruto (PIB); o valor e tendncia da taxa de inflao; os ndices de produtividade; a situao da Balana Comercial; a poltica industrial; e o poder de compra das populaes, sua evoluo e distribuio regional e por grupos sociais. [2]

Para fazer face concorrncia global as empresas devero manter-se competitivas mas o consequente aumento da concorrncia conduziu a uma espcie de guerra econmica a que todas as empresas esto sujeitas. Por outro lado, aumentou a incerteza nos negcios fazendo com que as empresas tenham de alinhar permanente as suas estratgias num clima de turbulncia e incerteza, obrigando-as a uma maior flexibilidade e vivacidade. [1] 2.1.2. Tecnolgica Os desafios tecnolgicos so: a poltica de investigao e desenvolvimento; os processos e mtodos produtivos; as novas tecnologias, que podem fazer surgir concorrentes imprevistos; os conhecimentos cientficos e tcnicos; e as infra-estruturas cientficas. [2] As alteraes tecnolgicas atingem o sector produtivo e processam-se num ritmo de acelerao contnua. Por outro lado, as novas tecnologias, nomeadamente da informao e comunicao, vm influenciar a gesto e a gesto de recursos humanos com a autonomizao de processos de gesto. As alteraes tecnolgicas tornam, por um lado, obsoletos certos perfis profissionais e, por outro, fomentam novos perfis profissionais e de formao. Acresce ainda que as tecnologias da informao tm acarretado a eroso dos nveis de chefia e a eliminao dos nveis intermdios e alterado as relaes hierrquicas tradicionais. Um outro efeito da tecnologia na gesto de recursos humanos incide sobre a natureza do prprio trabalho. O trabalho est a ser invadido por tecnologia mais complexa e o esforo fsico a ser substitudo pelo mental. [1] 2.1.3. Demogrfica sabido que as caractersticas da populao influenciam as qualificaes e competncias disponveis no mercado. As caractersticas demogrficas que afectam a gesto de recursos humanos so: o nvel de escolaridade; a idade; a taxa de actividade; e a taxa de emprego feminino. O desemprego dos jovens, em particular, dos jovens portadores de habilitaes superiores um dos desafios colocados gesto de recursos humanos pois se o desemprego de jovens durar cinco ou seis anos, diminuir a capacidade de estes jovens conservarem um emprego mais tarde, por causa da dificuldade de se adaptarem disciplina dos empregos regulares e em desenvolverem hbitos de trabalho. Outro dos desafios o envelhecimento da populao potencialmente activa pois os trabalhadores menos mveis bloquearam as fileiras profissionais e impediro os empregados mais jovens de progredir e de se desenvolverem. O ltimo desafio refere-se ao crescimento da taxa de feminizao onde obriga as organizaes a alterarem os seus pressupostos e esteretipos de homem e de mulher, eliminando a discriminao com base no gnero.

2.1.4. Scio-cultural Os desafios scio-culturais so: o mercado de trabalho; os conflitos sociais; a actuao dos sindicatos; os grupos sociais, tnicos e religiosos; os valores, atitudes, normas de vida, enfim a cultura da(s) sociedade(s) em que a organizao desenvolve as suas actividades; e as instituies e leis de defesa do consumidor, que impem restries ao funcionamento das organizaes e podem colocar em jogo a sua imagem. [2] O trabalho que marcava o homo faber1 parece no ser mais o valor por excelncia. A famlia, o lazer e os amigos que constituem os valores actuais da vida dos trabalhadores. Por outro lado, os jovens mais qualificados tendem a admirar lderes e a recusar obedecer a chefes. Os jovens tm tendncia a desafiar a autoridade, eles j no esto prontos para se submeter a qualquer ordem, a formao ensinou-lhes a respeitar a autoridade baseada no conhecimento e competncia e a desconfiar da autoridade que repousa sobre um ttulo ou nomeao. Desenvolve-se o conceito de cidadania organizacional em que cada pessoa portadora de direitos de deveres, banindo-se a postura tradicional marcada pela mxima: eu pago-lhe para trabalhar, no para pensar. Ser indispensvel reestruturar a organizao do trabalho para que os trabalhadores possam encontrar mais possibilidades de desenvolvimento e realizao pessoal. [1] 2.1.5. Poltico-legal Os desafios poltico-legais so: a situao poltica; a Constituio; a poltica econmica; a legislao econmica; a legislao administrativa; a legislao fiscal; e a legislao laboral. Estes factores tm importncia determinante, acrescida quando se trate de organizaes que desenvolvem ou pretendem iniciar actividades em outros pases. [2]

2.2. Ambiente especfico

O ambiente especfico envolve o conjunto de factores externos organizao que afectam prxima e directamente a sua actividade. Destes, salientam-se: - Os consumidores (ou clientes), cujo conhecimento permite identificar as oportunidades existentes e possibilidades de segmentao do mercado; - Os concorrentes, que podem estar a responder ou no da melhor forma ao mercado. A sua anlise permite detectar eventuais falhas que possam ser exploradas, bem como ameaas que trazem nossa actuao;

Aristteles, quando classificou os vrios aspectos do homem, dividiu-os em homo sapiens (o que conhece e aprende), homo faber ou laborans (o que faz, produz) e homo ludens (o que brinca, o que cria). [5]

- O sector (ou fornecedores), que, atravs da evoluo das caractersticas da procura e oferta, nos d uma perspectiva dinmica das suas actuais caractersticas e previsvel evoluo. [2]

3. COLOCAR A VANTAGEM COMPETITIVA / COMPARATIVA NAS PESSOAS

As alteraes na envolvente despoletaram um enorme esforo por parte das organizaes, com o objectivo de garantir a sua sobrevivncia. Por isso, as organizaes iniciaram novas formas de gesto que obrigaram a repensar a actuao de todas as funes organizacionais, nomeadamente, a de recursos humanos. Como consequncia, a gesto de recursos humanos passou a tratar a articulao e o ajustamento entre as pessoas que trabalham na organizao e as necessidades estratgicas desta, assegurando a total utilizao dos recursos humanos disponveis. A gesto de recursos humanos valoriza muito mais, e d mais nfase do que a tradicional gesto de pessoal, ao recrutamento e seleco das pessoas cuja atitude e comportamento sejam mais susceptveis de melhor contriburem, dadas as crenas de gesto, para o sucesso organizacional. A gesto de recursos humanos d mais nfase aos aspectos ligados s atitudes, emoes e caractersticas comportamentais dos novos empregados do que a tradicional gesto de pessoal. A gesto de recursos humanos por oposio gesto de pessoal, apoia-se numa concepo radicalmente diferente do que representa a pessoa para a organizao. A gesto de recursos humanos est mais centrada na procura (demand-driven) do que na oferta (supply-driven). A gesto de recursos humanos procurou a integrao, centrandose nas necessidades de recursos humanos e uma das preocupaes do gestor de recursos humanos a resoluo de problemas com os outros gestores, ao contrrio da gesto de pessoal que os resolve directamente com os empregados ou com os seus representantes legais. Todavia, o aspecto mais crtico da gesto estratgica de recursos humanos situa-se ao nvel da concepo e da implementao de um conjunto de polticas e prticas com coerncia interna, que garantam que as pessoas contribuam para alcanar os objectivos da organizao. Esta coerncia e persistncia internas so expressas e apoiadas pela cultura organizacional. Por isso, a gesto estratgica de recursos humanos deve ser uma gesto de e pela cultura, vista esta como um conjunto de normas, valores e crenas partilhadas pelos membros da comunidade organizacional. Por outro lado, as pessoas que integram a organizao e a forma como as coisas so feitas ali constituem o factor diferenciador em relao concorrncia e constituem a sua vantagem competitiva. A gesto estratgica de recursos humanos situa-se no cruzamento de quatro componentes: a organizao (estruturas, procedimentos, funes e alinhamento

hierrquico); as pessoas (competncias, potencial e gesto das suas capacidades); os sistemas de recursos humanos (compensao, recrutamento, formao e comunicao); e a cultura organizacional (normas, valores e crenas). Como fonte de vantagem competitiva, as pessoas, que integram a organizao com os seus saberes, tm de ser: mais-valias; nicas ou raras; difceis de imitao pela concorrncia; no substituveis facilmente. Aqueles que lideraram as empresas com sucesso, atravs do processo de transformao, descobriram uma verdade universal: nada muda se as pessoas no mudarem. Para que haja mudana sustentvel, preciso: Implicao, neste processo, da gesto de topo e dos accionistas da organizao; Ateno particular comunicao, no apenas para informar sobre a mudana, mas tambm e, sobretudo, para ouvir e agir sobre as suscitaes; Que a remunerao encoraje a inovao e reconhea o sucesso dos que contribuem para a mudana; Numa perspectiva de organizao que aprende a aprender, deve ser criada uma atmosfera de trabalho facilitadora e indutora da mudana. Fica claro que no a quantidade de pessoas (o efectivo global) que se encontram na organizao que constitui o activo mais importante, mas as competncias que as pessoas possuem e a cultura organizacional que constitui o seu ambiente de trabalho. [1]

4. ALINHAR ESTRATGIA E PESSOAS

Importa ter presente a ideia de que a estratgia um conceito dinmico. um padro sim, mas em mudana contnua ao longo do tempo. a partir deste conceito dinmico de estratgia que surge a necessidade de ligar a estratgia s pessoas, isto , a urgncia do forte alinhamento das pessoas com a viso da organizao. So as pessoas (gestores) quem tomam decises estratgicas e so as pessoas (que trabalham na organizao) quem vo praticar um conjunto de aces que, podero ou no configurar, a existncia de uma estratgia, isto , de uma viso/ideia acerca do futuro. Com tal transformao, as pessoas deixam de ser encaradas como um custo e passam a ser um activo e um activo estratgico. A participao dos colaboradores na definio da viso e na fixao das metas e objectivos permite-lhes no apenas conhec-los, como atrair todos os indivduos na sua concretizao. [1]

5. GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Tal como j foi referido a gesto de recursos humanos d mais nfase ao recrutamento e seleco das pessoas cuja atitude e comportamento sejam mais susceptveis de melhor 9

contriburem para o sucesso organizacional e tambm d mais nfase aos aspectos ligados s atitudes, emoes e caractersticas comportamentais dos novos empregados do que a tradicional gesto de pessoal. Esta tendncia no est isenta de riscos. Por um lado, as organizaes mais inovadoras precisam de empregados no conformistas que podem, por outro, bloquear o sistema. Se os gestores seleccionam pessoas apenas iguais a si mesmos, sua imagem e semelhana, correm o risco de perpetuarem uma cultura desajustada s novas necessidades da envolvente, que, embora tenha obtido sucesso no passado, corre o risco de fracassar no futuro prximo. Isto significa que a gesto estratgica de recursos humanos, ao reforar a articulao entre os trabalhadores e as necessidades estratgicas da organizao, no vai manter o status quo2 e perpetuar uma cultura moribunda. Pelo contrrio, deve significar a introduo de mudanas muitas vezes radicais, no apenas em momentos de crise, mas, preventivamente, antes de se instalarem crises. A gesto estratgica de recursos humanos tem de estar a pensar no futuro e na forma de colocar ao dispor da organizao o conjunto de competncias necessrias ao sucesso desta. Que ser a gesto de recursos humanos num futuro prximo? A gesto de recursos humanos ter de procurar integrar progressivamente os indivduos e a organizao e, nessa medida, ser colocada mais energia na identificao das competncias e das capacidades necessrias ao bom desempenho das funes de gesto. As organizaes tendem a apoiar-se menos nas tcnicas de entrevista para a seleco e a dar mais espaos aos centros de diagnstico (assessment centers). Tende-se a dar mais importncia a estes centros de diagnstico no processo de promoo e progresso na carreira. A organizao tender a ter de encontrar uma racional explicao para o tipo de seleco que faz e esta ser cada vez menos feita com base na intuio. Tem de se prestar tambm mais ateno ao desenho de funes, como base de satisfao no trabalho e de dar aos trabalhadores, progressivamente, uma palavra a dizer no seu processo de promoo. Quanto motivao, satisfao no trabalho e desempenho, as linhas de tendncia so: o sistema de recompensas ser mais individualizado; os gestores prestaro mais ateno ao sentido de equidade dos empregados; os gestores dedicaro mais tempo a explicar as suas expectativas acerca de cada um dos empregados; a compensao estar ligada ao desempenho; o grau de satisfao dos trabalhadores ser tido cada vez mais em conta na relao com o absentismo, as sadas para o exterior e a sindicalizao e menos com o seu impacto na produtividade; os gestores tendero a estar mais preocupados com quem est satisfeito e porqu, do que com o grau geral de satisfao. No que diz respeito ao desenho de funes, prev-se que o redesenho das funes seja cada vez mais um meio de aumentar a qualidade de vida no trabalho e no o trabalho produzido. O redesenho das funes ter progressivamente mais em conta as circunstncias que rodeiam o trabalho. Deslocar-se- o foco da funo para o processo. A gesto de processos tender a expandir-se.
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Status quo significa o estado actual das coisas. [6]

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Quanto liderana nas organizaes, os gestores tendero a adoptar um estilo situacional, isto , a variar o estilo de situao para situao. Os gestores usaro os grupos mais frequentemente, para obterem compromissos para as decises mais importantes. No que concerne gesto de processos, aumentaro os procedimentos de deciso. Os sistemas de suporte deciso permitiro que esta se apoie menos nas capacidades individuais do gestor. A avaliao do desempenho ser usada numa variedade grande de propsitos, focando mais o comportamento do avaliado e menos a sua personalidade. Aumentar igualmente o papel dos grupos na organizao. Os gestores tero mais sensibilidade aos benefcios do trabalho de equipa para aumentar a produtividade. O papel dos gestores ser mais activo na fixao das normas de funcionamento das equipas de trabalho. Os comportamentos desviantes tendero a ser vistos positivamente como inovao e menos como disfuno e algo a eliminar. [1]

6. DESAFIOS DA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

Em Portugal, o campo da gesto estratgica de recursos humanos ainda recente. O director de recursos humanos participa na implementao da estratgia da empresa, mas o seu envolvimento ainda pequeno, limitado e parcela. As dimenses que tendero a integrar a gesto de recursos humanos sero as seguintes: Estratgia de gesto de recursos humanos. Integra-se neste ponto a gesto das pessoas como factor estratgico de competitividade. Assim, aces destinadas comunicao interna, gesto da cultura organizacional, construo de organizaes que aprendem, entre outras, tm aqui a sua expresso. Atraco de recursos humanos. Enquadra as aces de planeamento quantitativo de recursos humanos, a gesto de carreira, a gesto e avaliao de desempenho, os perfis profissionais e a anlise e descrio de funes, assim como a negociao colectiva. Formao e desenvolvimento. A valorizao das pessoas atravs da formao, a formao vista como um investimento e no um custo, a implicao entre formao e produtividade tm todo o cabimento nesta dimenso. Fidelizao de recursos humanos. Poltica salarial, benefcios, aco social, higiene e segurana, entre outras tcnicas de gesto de recursos humanos destinadas a manter o efectivo, associam-se nesta dimenso. A nfase colocada nas novas dimenses da gesto de recursos humanos parece que fica a dever-se, fundamentalmente, aos trs seguintes factores: Factor social. A gesto do emprego, na perspectiva da teoria institucional, representa um factor de elevado peso para o funcionamento social, nas dimenses individual e relacional. Factor poltico. A conflituosidade entre patres e empregados, embora se tenha alterado com a sociedade da informao e do conhecimento, nem por isso deixou

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de existir. Ela apresenta novas caractersticas, exigindo a reviso de posturas de parte a parte. Cultura organizacional. Este factor cada vez mais crtico em ambientes de feroz competio, em que as empresas se diferenciam pelo modo como fazem as coisas aqui.

H um factor que, embora j hoje possua certo peso, tender a aumentar substancialmente no futuro prximo. Trata-se da dimenso internacionalizao da gesto de recursos humanos, que comea a ser reconhecida, em ambientes de organizaes internacionais, como o factor determinante do sucesso ou insucesso das actividades. [1]

Conceitos chave: estratgia; desafios da envolvente; vantagem competitiva; pessoas.

7. BIBLIOGRAFIA
[1] BILHIM, J. A. F., Gesto Estratgica de Recursos Humanos, Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas, Lisboa, 2007, 3 Ed., pp. 47-80. [2] CARDOSO, L., Gesto Estratgica das Organizaes Ao Encontro do 3 Milnio, Editorial Verbo, Lisboa, 1995, pp. 42, 48-49, 64-66. [3] http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT [4] http://www.iapmei.pt/iapmei-art-03.php?id=2344 [5] http://inforum.insite.com.br/arquivos/3039/o_homem_ludico.doc [6] http://pt.wikipedia.org/wiki/Status_quo

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