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CURSO: Administrao DISCIPLINA: NEGOCIAO E PROCESSO DECISRIO CONTEUDISTA: Rovigati Danilo Alyrio Aula 1: Conflito e negociao

META Apresentar a importncia da negociao para solucionar conflitos dentro das organizaes.

OBJETIVOS Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. identificar situaes de conflito em uma organizao; 2. identificar os possveis resultados em uma negociao; 3. reconhecer que lidar com conflito gera aprendizado; 4. analisar a importncia do controle emocional na negociao; 5. avaliar o valor de uma comunicao eficaz para negociar.

INTRODUO Conflitos ocorrem em nosso dia a dia durante todo o tempo. Conflitos acontecem, quando h duas ou mais pessoas envolvidas em algum relacionamento. As pessoas ou grupos envolvidos em algum conflito so chamados de partes. Aes corriqueiras, como definir em que hora o relgio ir despertar ou quem ir usar o banheiro primeiro so bons exemplos disto. No entanto, apesar de estarmos expostos a pequenos conflitos a cada hora, h tambm conflitos muito mais complexos que podem afetar milhes de pessoas. Um bom exemplo deste tipo de conflito foram os embates entre os governantes dos Estados Unidos e da Unio Sovitica, durante o perodo da Guerra Fria.

EXPLICATIVO A Guerra Fria a designao atribuda ao perodo histrico de disputas estratgicas e conflitos indiretos entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica. (Este perodo teve fim com a runa do mundo socialista (a URSS estava destruda economicamente, devido aos gastos com armamentos) e com a queda do Muro de Berlim em 9 de novembro de 1989).

O conflito to intrnseco ao nosso comportamento social que, na grande maioria das vezes, lidamos com eles quase que de maneira inconsciente. Geralmente, quando somos capazes de perceber o conflito porque h muitas coisas em jogo, ou a questo mais intrigante, ou o conflito nos afeta mais que o normal. Nestes momentos em que somos capazes de perceber o conflito de interesses e tentamos lidar conscientemente com ele, sem dvida, ficamos abertos para aprender e aplicar tcnicas de administrao de conflitos da rea de negociao.

1. CONFLITO NAS ORGANIZAES Vamos imaginar a seguinte situao: voc est no final de seu expediente, tendo cumprida sua agenda deste dia. Na hora em que voc est se preparando para ir embora, o seu chefe lhe pede que faa com urgncia mais uma tarefa. Aqui fica claro que voc e seu chefe vivem um conflito de interesse (ele quer que voc trabalhe mais e ganhe menos, e voc quer trabalhar menos, e ganhar mais), no final das contas, geralmente, vocs acabam se entendendo (mesmo contrariado, voc faz o que seu chefe lhe pediu), entretanto em algumas ocasies as ordens ou os pedidos parecem-lhe injustos, tornando o trabalho difcil e/ou repetitivo. Nestes momentos, o conflito de interesse deixa de estar implcito e passa a ser explcito, quando a situao conflituosa verbalizada (quando voc reclama ao seu chefe que j est na sua hora de ir embora e voc ter de ficar at mais tarde no trabalho, e sem ganhar nada por isso).

Figura 1.1: O conflito entre chefe e subordinado: normalmente eles chegam a um acordo. Fonte: http://jandquimica.zip.net/images/briga.jpg (Diagramao: Favor, redesenhar a figura.)

De qualquer forma, sua maneira de lidar com o problema afetar bastante seu trabalho e sua vida, independente se for conflito rotineiro do dia a dia ou um conflito de maior complexidade. Voc pode escolher transformar as situaes de conflito em oportunidades de aprendizado e utiliz-las ao mximo. Lewicki e Hian (2003, p.18) sugerem um grupo de situaes que ocorrem corriqueiramente dentro das organizaes.
Disputa pelo uso de equipamento de escritrio, como copiadoras e impressoras; desentendimento com colegas sobre como ou quando fazer um servio; Discordncias com alguma pessoa sobre quem o responsvel pelos problemas; Ressentimentos com os chefes por crticas recebidas; discusses nas reunies sobre como elaborar projetos; solicitao de melhores condies de trabalho e medidas de desempenho; solicitaes de clientes para que suas entregas sejam feitas muito mais rpido que o possvel; aumentos de preos, considerados aparentemente j muito altos, por parte de fornecedores; reclamaes de clientes sobre a qualidade do servio de atendimento ao cliente (LEWICKI; HIAN, 2003, p.18).

Essas situaes caracterizam-se como conflitos, ou seja, envolvem duas ou mais partes cujas metas e necessidades so diferentes. Diferenas conflitivas no local de trabalho so normalmente abafadas, pois no o local mais adequado para discusses acaloradas. O chefe pode intervir, exercendo sua autoridade e, algumas vezes, utilizar tcnicas de negociao para resolver conflitos de forma cordial. Seguindo regras de conduta nas negociaes, voc pode transformar conflitos de interesses desagradveis em resultados lucrativos para as partes. O segredo para dominar estes conflitos est em utilizar os jogos de negociao no momento oportuno. Vale a pena lembrar que a conduta, diferente do que as pessoas acreditam, no sinnimo de reprimir diferenas, sim, na verdade, uma ferramenta que nos permite lidar com as diferenas atravs de um conjunto de regras. Por exemplo, diante de um juiz, um advogado de acusao no ir dizer que o ru um canalha, desgraado e mentiroso. Ele dever dizer que h evidncias, baseadas nas provas apresentadas, de que o ru seja uma pessoa de ndole duvidosa e que possui o mau costume de faltar com a verdade em determinados assuntos. A soluo de conflitos exige decises e aes. Um conflito, quando no solucionado, pode transformar-se de uma simples disputa em uma guerra, porm se este for negociado pode evoluir para um estado de equilbrio e paz. Negociao e conflito esto ligados como irmos e a combinao entre eles parte da nossa realidade. Cada momento de equilbrio precedido por um momento de instabilidade.

Cada novo desequilbrio exige uma nova soluo e a cada nova soluo vem atravs de uma nova negociao.

Figura 1.2: Superando o conflito atravs da interferncia do chefe.

ATIVIDADE 1 Atende ao Objetivo 1 Identifique, nos exemplos a seguir, situaes que podem gerar conflito nas organizaes, colocando um X na coluna correspondente. Situao Dois funcionrios desejam tirar folga no mesmo dia. O chefe deseja aumentar a produtividade no seu setor. Os empregados desejam ter aumento de salrio. O time de futebol da empresa ir jogar no prximo fim de semana. Haver uma festa de Natal da empresa no final do ano. A empresa ir pagar um salrio extra a cada funcionrio que atingir as metas anuais. SIM NO NO SEI

RESPOSTA COMENTADA Voc pode ter escolhido SIM para responder a todas as situaes, porm dificilmente haver conflito em relao ao jogo de futebol da empresa no fim de semana, ou se a empresa decidir pagar um salrio extra, como sugerido no ltimo item da lista. Em geral, qualquer atividade, envolvendo pessoas dentro de uma organizao, pode gerar uma situao de conflito.

2. QUEM DEVE GANHAR? EU, ELE OU NS? Vamos imaginar que o Senhor Joo irmo do Senhor Antnio. Ambos esto com bastante fome e h um pacote de biscoitos para ser negociado. Se o Senhor Joo ficar com o pacote de biscoitos, ele ficar satisfeito, porm o Senhor Antnio ficar insatisfeito. Se o Senhor Joo abrir mo do pacote de biscoitos, ele ficar insatisfeito, mas o Senhor Antnio ficar satisfeito. Caso eles resolvam dividir os biscoitos, nenhum dos dois ficar totalmente satisfeito, porm tambm no ficaro totalmente insatisfeitos. Quando voc finalizou uma negociao e o seu ganho foi a perda da outra parte, voc estava em uma negociao em que somente um saiu ganhando. Vamos chamar esta situao de Negociao Ganha-Perde. A maioria dos conflitos resulta em uma negociao do tipo ganha-perde. So solues baseadas em competitividade. O mesmo vale para as negociaes na qual a sua perda o ganho da outra parte. Neste caso, voc estava em uma negociao em que somente uma parte saiu ganhando. Vamos chamar este tipo de situao de Negociao Perde-Ganha. Devemos perceber que preciso intensificar a competio para que as variveis pendam para o lado desejado. Muitas negociaes de conflito acabam por serem negociadas de forma que ambas as partes fiquem insatisfeitas. Neste caso, voc estava em uma negociao em que ambas as partes saram perdendo. Vamos chamar este tipo de situao de Negociao Perde-Perde. Quando um conflito no tem resultado satisfatrio para ambas as partes, todos perdem e isto muito comum. Contudo, o negociador deve aperfeioar seus mtodos para evitar ao mximo este tipo de resultado que o mais nocivo dentro de uma negociao. H conflitos em que o resultado satisfaz plenamente a ambas as partes. Para atingir este resultado, necessrio que haja colaborao entre elas, baseada em confiana mtua. Para encontrar uma sada em que permita que ambas as s partes sarem vencedoras, necessrio o trabalho em conjunto e no em competio. Vamos chamar este tipo de situao de Negociao Ganha-Ganha.

EXPLICATIVO Em uma negociao com o perfil ganha-perde, voc ganha e a outra parte perde, ou seja, voc sai satisfeito e o outro lado sai insatisfeito. Imagine que voc tenha fechado um negcio onde voc ganhou tudo e a outra parte perdeu tudo, provavelmente ela se sentir negligenciada, irritada e at humilhada, deixando nela uma sensao de nunca mais querer negociar com voc;

agora vamos olhar pelo o outro lado, imagine que voc perde e a outra parte ganha, isto , voc sai insatisfeito e a outra parte sai satisfeita, voc perde tudo e a outra parte ganha tudo, desta vez voc que se sentir injustiado, negligenciado, irritado e talvez at humilhado; na negociao perde-perde ambos os lados saem insatisfeitos. Quando a negociao no foi finalizada, exemplo: Era uma vez duas irms que tinham apenas uma laranja. Uma delas decide cortar a laranja ao meio para que cada uma fique com a metade. A primeira precisa da casca da laranja para fazer um bolo e a outra precisa da polpa para fazer um suco. Ambas as irms saem infelizes, pois s utilizam uma parte da laranja. Na negociao ganha-ganha, ambos os lados saem satisfeitos, isto , todos saem acreditando que a negociao foi feita de forma justa para ambos os lados, exemplo: usando o mesmo exemplo da histria de quem est disputando sobre uma laranja, as mesmas irms, uma delas vai cortar a laranja ao meio e a outra vai escolher uma metade da laranja, discutindo, descobrem que uma delas precisa da casca da laranja para fazer um bolo e a outra da polpa da laranja para fazer um suco, isto , uma delas fica com a parte inteira da polpa para o suco e a outra fica com parte inteira da casca para fazer o bolo.

ATIVIDADE 2 Atende ao Objetivo 2 O Senhor Joo e seu scio, Senhor Antnio, esto com dificuldades de decidir onde ir situar uma filial de seu empreendimento. O Senhor Joo prefere que seja no local A, porque acredita que a visibilidade da loja ser maior, o custo de manuteno ser menor, o custo de transporte com funcionrios ser menor e por ser de fcil acesso. O Senhor Antnio prefere que a loja fique no local B, porque acredita que nesta rea possui um maior nmero de clientes potenciais, o custo de entrega dos fornecedores menor, o local apresenta vantagem em logstica porque tem acesso a vrios tipos de transporte, alm de acreditar que o local mais bonito. Com base nas informaes acima, desenvolva possveis situaes de resultado da negociao entre as partes, crie solues do tipo ganha-perde, perde-ganha, perde-perde e ganha-ganha. Justifique-as e aponte a melhor soluo.

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RESPOSTA COMENTADA Em uma possvel situao de ganha-perde para o Senhor Joo, o local A seria o escolhido. Em uma possvel situao perde-ganha para o Senhor Joo, a localidade B seria a escolhida. Em uma possvel situao de perde-perde, eles no teriam escolhido nenhum dos dois locais, encerrando a negociao sem uma soluo para o problema. Uma possvel situao ganha-ganha seriam eles encontrarem um terceiro lugar que tivesse todas as caractersticas aceitveis tanto da localidade A quanto da B. 3. EMOES A forma mais comum de se obter resultados insatisfatrios para ambas as partes ou deixar pender os resultados para o outro lado perder a calma. Situaes de conflito normalmente geram reaes emocionais. necessrio, portanto, manter a situao em perspectiva, se necessrio criar mtodos e regras que impeam que o descontrole assuma a situao. Negociar possui uma ligao muito ntima com administrao de conflitos. Sendo assim, toda vez que o conflito foge ao nosso controle, o processo de negociao se deteriora. Quando as percepes ficam distorcidas porque houve uma m comunicao, surgem as frustraes e a morosidade. As conversas deixam transparecer a animosidade. medida que a falta de comunicao se propaga dentro do conflito, as partes ficam cada vez menos receptivas e mais inflexveis em relao s suas respectivas posies, geralmente neste ponto, passam a culpar a outra parte pelas dificuldades. O resultado a no negociao. 3.1. O VALOR DA COMUNICAO Para se manter o controle das emoes dentro de um conflito, muito importante que as informaes entre as partes fluam naturalmente. Se o canal de comunicao estiver fechado, as partes procuram culpar os outros em busca das causas. Frases simples, como: Voc no nos contou isto! e No foi isso que voc disse antes! tornam-se comuns. Quando a ateno desviada do assunto principal para assuntos paralelos e de menos importncia, comum que a negociao torne-se uma competio onde nenhuma das partes quer dar o brao a torcer; logo, o assunto principal esquecido.

Figura 1.3: Um dos funcionrios, abandonado mesa de discusses.

Quanto menos s partes esto concentradas nos assuntos, mais comeam a fixar sua ateno nas personalidades individuais. As diferenas passam a ser ressaltadas, tornando a negociao em uma competio ns-contra-eles do tipo ganha-perde. Quando isso acontece, porque o estado emocional de cada um dos envolvidos na negociao j se sobreps ao racional, ou seja, planos e estratgias caem no esquecimento ou sequer chegam a serem desenvolvidas.

3.2. REAES AO CONFLITO interessante observar que sempre que ficamos irritados ou envolvemo-nos emocionalmente no conflito, as nossas emoes tendem a dominar, afinal, somos seres humanos, ficando assim difcil de usar habilidades de comunicao e soluo de problemas. Devemos usar a emoo com parcimnia, pois de acordo com a intensidade que a usamos pode ser uma declarao de fraqueza ou de que se est escondendo alguma coisa. O negociador experiente tem o controle suficiente para lidar racionalmente. Segundo Lewicki e Hian (2003, p. 26) cada pessoa reage de forma diferenciada em situaes de conflito. As reaes naturais mais comuns, segundo os mesmos autores so as seguintes:
Reao de luta - a pessoa defende com unhas e dentes suas posies; reao de fuga - a pessoa foge do confronto de todas as formas; reao de concesso a pessoa faz concesses em meio a exigncias, ficando no meio-termo entre fuga e luta; reao de desistncia - a pessoa que desiste subitamente de suas ideias para satisfazer a outra parte e reao de colaborao criativa - a pessoa que se esfora para transformar conflitos em sesses cooperativas para soluo de problemas.

Se soubermos analisar os instintos emocionais de uma pessoa (pela experincia) possivelmente podemos prever com certa preciso como esta

pessoa negociar. Para Lewicki e Hiam (2003, p.26), as pessoas aprendem novos estilos de negociar mais facilmente se antes entenderam seu prprio e atual estilo de abordagem de negociao; portanto, muito importante uma autoavaliao sria antes do estudo de novos estilos de negociao. importante que se aprenda e se estudem as mais diversas abordagens de conflito para que voc possa negociar no estilo mais apropriado para cada situao.

3.2.1. SEJA RACIONAL Para o administrador, o mais importante que o lado racional da administrao de conflitos domine a situao atravs da lgica, acompanhado por tticas de negociao. O mais complicado saber se os outros jogadores dentro do conflito iro manter o nvel racional para que voc possa aplicar seus conhecimentos em negociao, ou se eles reagiro de forma totalmente emocional. Quando um dos lados, dentro do ambiente de conflito, permite que seja dominado pelo estado emocional, voc no conseguir tirar proveito total da negociao. Neste ponto, suas habilidades de negociao devero ser utilizadas ao mximo para que possam se reverter em benefcio. Lewicki e Hiam (2003, p.18) acreditam que as seguintes situaes so as mais comuns e difceis de controlar dentro de um conflito: a outra parte no est disposta a participar do jogo de negociao; a outra parte negocia, mas somente o preo; a outra parte no joga limpo; a outra parte age de modo a dificultar a situao.
Auxilia todos os envolvidos a encontrarem suas prprias solues para o conflito. Apresenta outras Define o que est em jogo para todos os participantes.

Ajuda todos os envolvidos no Analisa todos os lados do

Imparci

Figura 1.4: O negociador racional.

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4. LIMITAES 4.1. LIMITAO N 1: O OUTRO LADO SE RECUSA A NEGOCIAR. H trs opes fundamentais, se a outra parte se recusa a negociar. A primeira alternativa e que realmente deve ser a primeira a ser usada, procurar ver a situao pela tica do oponente. A segunda reapresentar o questionamento. A terceira, levar a pendncia a uma terceira pessoa (LEWICKI; HIAN, 2003, p. 30). Os autores propem: tentar ver a ocorrncia pela tica do oponente, para tanto necessrio que voc busque compreender o ponto de vista da outra pessoa ou grupo e reconhecer seus interesses. Por exemplo, faa perguntas que no sejam restritas e reapresente o que voc pensa que eles disseram. Por qu? Voc pode explicar melhor...? Ajude-me a entender...? Ainda os mesmos autores afirmam que desta forma, voc poder ratificar sua interpretao. Entretanto, se a dvida permanecer com a posio da outra parte, procure trocar os papis pense que voc o oponente e compreenda como seria a sua reao, e por qu. Estes procedimentos chamados dinmica do escutar e troca de papis o auxiliar a compreender melhor a perspectiva da outra parte e seus embasamentos. Os mesmos autores propem: a segunda opo normalmente uma continuao natural da primeira. Tente reapresentar as questes: Voc pode desenvolver as questes, para que elas reunifiquem em um todo as inquietaes da outra parte e os interesses subjacentes? Voc consegue pensar em outras opes?

Comeando a negociar desta maneira, possivelmente voc ir descobrir pontos convergentes entre as partes, que iro facilitar o sucesso da negociao. Mesmo com o seu melhor interesse em reformular os questionamentos, nem sempre surtir o efeito desejado. Voc no consegue transpor o obstculo apresentado e seus esforos para solucionar o conflito pela negociao, e surge o fracasso. neste momento em que deve entrar uma terceira pessoa, que atue objetivamente como facilitador ou conciliador.

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No ambiente do trabalho, uma pessoa com habilidades em relacionamentos interpessoais, independente e sem preconceitos, uma escolha satisfatria. No mundo real, normalmente a melhor alternativa um mediador profissional (LEWICK; HIAN, 2003, p. 31).

4.2. LIMITAO N 2: PARA O OUTRO LADO, O PREO TEM UM PESO MAIOR. Se for voc o vendedor e perceber que a outra parte s est almejando obter o melhor preo, no considerando qualquer outro aspecto, voc provavelmente est lidando com um negociador competitivo. A insistncia do competitivo em um nico item coloca sua negociao em uma situao clssica do perde-ganha, isto , uma parte tem de perder para outra poder ganhar. Esta circunstncia dificilmente ser resolvida em seu benefcio. Existem diversos procedimentos para evitar a ttica da obteno do menor preo. Possivelmente as duas partes sairo sem obter a totalidade daquilo que desejam, mas existe a possibilidade de o resultado ser mais satisfatrio. Basta no permitir que o negociador que faz presso para diminuir o preo controle a negociao:
Pea algo em troca: o que ganho em troca se eu ceder no preo?Busque outros benefcios alm do dinheiro, entre eles: respeito, conquista, ou salvar as aparncias. Possivelmente, torne o seu produto mais atraente, fazendo um pacote. Se a outra parte disser que h outros produtos mais em conta em outro lugar (um tipo de alternativa), exalte o valor ou a peculiaridade do que voc est oferecendo. Proponha um pacote com valor agregado. Existem certas coisas que normalmente acompanham o produto ou servio, como o balanceamento das rodas na compra de pneus novos, ou instalao grtis na compra de um eletrodomstico ou aparelho eletrnico. Destaque o relacionamento pessoal. Se for um relacionamento novo, diga como a parceria ter um grande valor no futuro, voc pode conseguir mudar o foco dos preos em si (competitivo) para a ideia de que o negcio bom para todos os envolvidos (colaborador). Compare a situao com o prprio negcio da outra parte. Pergunte se eles poderiam reduzir seus prprios preos, do mesmo modo que esto pedindo para voc baixar os seus preos e ainda assim manter a empresa. Desafie-os a ceder conforme voc ceder: Eu fao, se voc fizer. Qual a realidade? Se tudo que eles querem preo baixo, voc vai realmente querer fazer outros negcios com eles no futuro? Ser que vale a pena? Exemplo: um cliente queria pagar um preo muito baixo para colocar um anncio em uma revista; depois de muito insistir a revista cedeu e colocou o anncio na parte interna em local muito pouco relevante no chamando a ateno do leitor. Continue vendendo valor. Se

12 o produto bom, eles voltaro. Se a negociao se limitar ao preo, voc provavelmente ter dificuldades toda vez em que negociar com essa pessoa. (LEWICKI; HIAN, 2003, p. 31-32)

4.3. LIMITAO N 3: ELES NO SO TICOS. Ns nos esforamos em conseguir resultados satisfatrios, mesmo em circunstncias nas quais percebemos comportamentos antiticos e desleais do outro negociador. difcil negociar quando percebemos que o nosso rival est permanentemente procurando nos enganar.
Exemplo: possvel enganar algumas pessoas por algum tempo. Um colecionador de arte est perambulando pelo centro da cidade quando v um velho cachorro vira-lata e doente comendo um pouco de rao num prato em frente a uma loja. Ele pra de repente, quando v um prato. Ele percebe que o prato antigo e valioso. De forma descontrada, entra na loja e oferece dez reais pelo cachorro. O dono da loja diz, "o cachorro no est venda". O colecionador diz: "Por gentileza, preciso de um cachorro velho, vira-lata e faminto, l em casa para espantar os gatos que ficam de olho em meus pssaros. Dou-lhe vinte reais por ele". O dono responde: "Vendido" e pega os vinte reais. Neste momento, o colecionador diz: "Olhe, eu estava imaginando se pelos vinte reais voc pode incluir aquele prato velho. O cachorro parece estar acostumado a ele e eu no precisaria usar os meus". O dono diz: Perdo, companheiro. Este o meu prato da sorte. S nesta semana, vendi 11 cachorros. (Adaptado de Lewicki; Hiam (2003, p. 37).

Para reverter a circunstncia, seja mais afvel. Seja racional em relao ao outro lado, domine os seus sentimentos por um tempo, enquanto voc no encontrar um denominador comum. Uma soluo enaltecer o lado positivo e ignorar o negativo. Reconhea o que ele tem de bom, apie, elogie-o por ser sensvel s suas necessidades e por suas concesses. Neste meio tempo, sentindo que o opositor est oferecendo falsas informaes, procurando iludir ou intimidar, ou at pressionando indevidamente, h outros procedimentos proativos que voc pode usar para tentar reverter a situao:

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VERBETE
proativo: aquele que se antecipa s situaes. Ele tem conhecimentos sobre sua rea de atuao, sabe como seus colegas trabalham e aproveita para adquirir experincias com eles, mesmo no tendo muito tempo, ou seja, o proativo tenta, em todas as situaes, adquirir o mximo de conhecimentos (muitas vezes inconscientemente), o que lhe permite antecipar-se aos fatos. http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/campus/gestao_de_carreiras/101103 -proatividade_neuronio.shtm. Acesso em 23/12/2008.

Inicialmente, tente ignorar a maneira habilidosa de iludir que o outro lado procura impor s outras pessoas. Mostre ao outro lado que tal atitude est lhe afetando e como se sente sem, contudo fazer uma anlise explcita sobre a situao. Mesmo que o outro lado no perceba sobre a sua ao, seja perseverante, trate-o com educao e cortesia, o comportamento do opositor pode melhorar, caso no acontea, reforce suas tticas de resposta. Reconhea a atitude. Procure demonstrar que voc percebe a atitude desconfortvel do oponente sem ataques diretos e pessoais para aqueles que desta forma agem. Demonstre de forma clara que o ambiente est ficando difcil para voc, tendo em vista as atitudes por ele tomadas. Desta forma, o oponente ficar ciente que voc tem conscincia do que esta ocorrendo. Utilizando muita habilidade, mostre-lhe que voc sabe o que ele est fazendo e demonstre muita personalidade, deixando claro que voc no aceita este tipo de atitude. No se deve ter comportamento hostil mesmo diante de atitudes aparentemente inaceitveis. Mostre ao outro lado que tal atitude est lhe afetando e como se sente sem, contudo analis-los. Supere a negociao. Dependendo de seu relacionamento com o oponente, antes da negociao propriamente dita, reserve um tempo para discutir sobre o andamento da negociao, analise e debata sobre as regras mesmo j estabelecidas. O risco.

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Se eventualmente o outro lado no alterar a sua atitude, advirta que voc no aceita e no tolera tal comportamento, e que todos sairo perdendo se eles no retificarem a atitude e a negociao for suspensa. Evite a tentao do revide. Embora seja uma medida reconfortante para o ego, no racional em nenhum momento, caso ocorra uma retaliao possivelmente voc provoque uma intensificao de procedimentos hostis por parte do oponente, provocando respostas mais competitivas. Voc provavelmente perder oportunidades de gerar negcios do tipo colaborativo, no revidando provvel que obtenha bons resultados e quem sabe um bom relacionamento. Existem negociaes que no valem o trabalho que do. Caso voc perceba que uma negociao ter custos altos e no tenha retornos compatveis, desista.

4.4. LIMITAO N 4: O OUTRO LADO SE COMPORTA DE FORMA A DIFICULTAR A SITUAO.

Figura 1.5: O negociador isolado por ser de comportamento difcil. Fonte: Hindle (1998, p.21) relativamente simples reconhecer um comportamento difcil. Exemplo: Pedro

trabalhou para Joo. Joo era o gerente e Pedro era o auxiliar administrativo. Pedro sentia dificuldade em trabalhar com Joo, porque ele sempre criticava a vida pessoal de Pedro. Ele o

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criticava sobre viagens particulares e relacionamentos. Um dia, Joo pediu a Pedro para encontr-lo em seu gabinete, para debater a respeito do relatrio anual. Assim que Pedro entrou no gabinete de Joo, ele o recebeu com as seguintes palavras: "Bem, voc no bem-vindo aqui com esta alegria estampada em seu rosto. Eu estaria alegre tambm se meu pai me comprasse um carro novo". Isto uma forma de criticar. Pedro fez uma observao mental de que no iria aceitar o abuso. Normalmente, j presenciamos ou mesmo vivemos uma situao semelhante como essa. Vivenciamos dias bons e maus. Entretanto, quando temos de lidar com uma pessoa cuja atitude normalmente difcil, preciso buscar meios de superarmos esta dificuldade. Algumas pessoas no se importam com estas atitudes, outras no conseguem suportar a censura com facilidade. Numa negociao, a censura pode ser usada deliberadamente como

procedimento de imposio para assust-lo e for-lo a aceitar uma situao como final. Se esta atitude de intimidao for estratgica ou automtica, procure descobrir meios de enfrentar o intimidador na negociao. Voc no deve fazer comentrio a respeito do interlocutor sobre a agresso pessoalmente, mesmo que seja uma ofensa direta. Ao enfrentar uma observao sarcstica, ignore-a e mantenha-se concentrado no aspecto da negociao que est sendo discutido. Se voc se sentir tentado a fazer algum comentrio mordaz, no diga nada. Simplesmente, pare e recomponha-se. Lembre-se: o pior de uma negociao quando no a realizamos por qualquer motivo.

MULTIMDIA Recomendamos o filme WALL STREET. Poder e cobia com os atores Michael Douglas, Charles Sheen e Daryl Hannah Sinopse do filme: Wall Street. O poderoso mundo das finanas, do dinheiro, incluindo a manipulao das bolsas de valores, dos negcios altamente lucrativos e ilegais, a falta de tica, a manipulao das pessoas por quem tem o poder de deciso, as atitudes agressivas. Ao defrontar com pessoas de comportamento difcil, durante uma negociao, procure saber se o oponente tem este tipo de atitude de forma constante ou esporadicamente. Voc pode neutraliz-lo da seguinte forma:

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reitere os fatos, mantendo a calma e evitando linguagem emocional; recuse-se a ser arrastado parta uma guerra de palavras; declare energicamente que intimidao no algo aceitvel e sugira uma suspenso at que os nimos esfriem.

ATIVIDADE 3 Atende ao Objetivo 3 Observe as afirmativas a seguir e coloque (V) para as frases verdadeiras e (F) para as frases falsas: ( ) Em uma negociao, quando fatores emocionais, como a perda do equilbrio emocional,

tomam conta da situao de conflito, pode ser necessrio a criao de mtodos e regras para que se consiga o controle da situao. ( ) Fuga do confronto e desistncia sbita de suas idias para satisfazer a outra parte so

formas comuns de reaes em situaes de conflito. ( ) Quando um dos lados, dentro do ambiente de conflito, for dominado pela emoo, o

outro lado poder tirar proveito total da negociao. ( ) O estudo e aprendizado das diversas abordagens de conflito no influem para que voc

possa negociar no estilo mais apropriado para cada situao. ( ) O suborno uma possvel soluo na negociao, para se resolver uma situao de

conflito.

RESPOSTA COMENTADA (V) Em uma negociao, quando fatores emocionais tomam conta da situao de conflito, pode ser necessria criao de mtodos e regras para que se consiga o controle da situao. (V) Fuga do confronte e desistncia sbita de suas idias para satisfazer a outra parte so formas comuns de reaes em situaes de conflito. (F) Quando um dos lados, dentro do ambiente de conflito, permite que seja dominado pelo estado emocional, voc conseguir tirar proveito total da negociao.

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Comentrio: O descontrole emocional pode ser proposital ou ser involuntrio, se tal fato ocorrer, procure trazer de volta a discusso para o curso da negociao o mais rpido possvel. Voc no pode tomar uma deciso se no for negociada. (F) O estudo e aprendizado das diversas abordagens de conflito no influem para que voc possa negociar no estilo mais apropriado para cada situao. Comentrio: A negociao requer habilidades que qualquer um pode aprender, dever de ser treinada inmeras vezes, treine o mximo possvel para melhorar suas habilidades, quanto mais treinar, maiores sero suas chances de xito. (F) O suborno uma possvel soluo na negociao para se resolver uma situao de conflito. Comentrio: O suborno uma prtica criminosa em que aquele que subornado sempre pedir mais suborno.

4.5. CONDUZINDO CONFLITOS COM UMA PESSOA DIFCIL. muito importante saber reconhecer, compreender e buscar um procedimento de superar o conflito estabelecido por pessoas de conduta difcil, podendo envolver confronto direto ou o estabelecimento das condies mnimas de convvio. Em conflitos interpessoais, assim como em negociaes, as diferenas culturais, bem como os valores subjacentes e tendenciosos, podem ser importantes. De acordo com Miranda (2006), a inteligncia intrapessoal refere-se capacidade do autoconhecimento, do autocontrole de suas emoes, de administrar seus sentimentos, projetos. Desta forma seria possvel construir um modelo de si mesmo e usar este modelo a seu favor na tomada de decises. Esta capacidade de compreender e adaptar-se facilmente permitem que o indivduo tenha conscincia suas capacidades e possa utiliz-las da melhor forma possvel. Estabelece a capacidade de autocompreender, de ter um exemplo de norma til e eficaz de si, que inclua os prprios desejos, medos e capacidades de empregar esta informao com eficincia na autoregulao. manifestado em indivduos com boa auto-estima e capazes de boa interao, como: yogues, pacifistas, terapeutas.

Segundo o mesmo autor (2006), a inteligncia interpessoal a habilidade por meio da qual o sujeito se relaciona bem com os outros indivduos, assinalando sentimentos (intenes,

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motivaes, estados de nimo) relativos ao outro, procurando opor a uma ao outra que lhe contrria em funo destes sentimentos. Esta habilidade permite a autonomia do indivduo, para interagir com o outro. Ela manifesta a habilidade de um indivduo para compreender as intenes, as motivaes e os desejos dos outros indivduos e, em conseqncia, sua habilidade para trabalhar eficazmente com outros sujeitos. Esta capacidade de entender e adaptar-se com facilidade se manifestam em terapeutas, professores, mdicos, lderes religiosos, enfermeiros etc. Junqueira (1995) escreve que as diferenas culturais em contexto transcultural devem ter seu foco nas semelhanas, assim como nas diferenas. Deriva da a seguinte pergunta: como faz-lo? O que indispensvel um entendimento do que percebido pelos sentidos ou pela conscincia e da ao contnua que ocorre de determinada maneira na negociao. Desta forma, ter uma referncia, um sistema de trabalho que favorece a forma de ver as diferenas culturais, medida que no se pode contestar durante o processo da negociao. Este referencial surge da prpria definio de negociao. Negociadores devem estar atentos de onde surgem s diferenas culturais e quais as consequncias no procedimento de negociao. Quando a negociao uma realidade, ambos os participantes saem satisfeitos. Este o objetivo. Para que isso acontea no comrcio globalizado atual, o negociador de sucesso aquele que considera os fatores culturais.

Exemplo: Um executivo de construo civil canadense estava feliz por estar em Paris, com sua filha, que estudava francs na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionrio com um potentado rabe. O jantar de comemorao estava em andamento. O canadense, como anfitrio, trouxe sua filha. O rabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negcios terminou, do lado canadense, com "os grosseiros avanos sexuais", feitos pelo rabe em relao sua filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo. (JUNQUEIRA, 1995, p. 66-67)

Em circunstncia de conflito, primeiro reflita e decida se possvel e interessante tentar mudar a conduta do oponente. Existem situaes em que necessrio reconhecer que o outro lado no ir mudar e, desta forma, deve-se analisar a ocasio para saber como proceder quando estiver em uma situao semelhante. A superao de um conflito est sujeita a uma comunicao eficaz, o que por sua vez depende de dois fatores: primeiro reconhecer, avaliar e lidar com diferenas entre pessoas e, em

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seguida, desenvolver um procedimento pessoal para lidar produtivamente com pessoas difceis. (LEWICKI; HIAN, 2003, p. 35) Os pontos importantes do processo para a resoluo bem sucedida do conflito so os seguintes:
Separe as pessoas dos problemas; lembre-se de que o problema o relacionamento, no as pessoas; reconhea e avalie as diferenas; seja flexvel em relao ao ponto de vista e estilo de trabalho da outra pessoa; aceite o fato de que uma opinio ou abordagem diferente apenas diferente, no errada; lembre-se de que h diferenas no modo de pensar; evite rotular as pessoas negativamente; seja flexvel; concentre-se no resultado, no na postura. (LEWICKI; HIAN, 2003, p. 35)

Quatro benefcios da soluo bem sucedida de conflitos:

O comportamento visto como negativo enfrentado e resolvido. Isso ajuda as partes a se afastarem do esteretipo e da rotulao negativa, baseada em diferenas. As partes podem conhecer as necessidades e os pontos de vista do outro lado, entendendo melhor as razes de seu comportamento. As habilidades de resoluo de problemas podem ser aperfeioadas e as pessoas podem aprender a encontrar solues criativas. Todas as partes se beneficiam de um melhor entendimento e da amizade com os outros. Isso constri confiana que pode ajudar em futuros negcios (LEWICKI; HIAN, 2003, p. 35).

ATIVIDADE FINAL Atende aos Objetivos 4 e 5 O Sr. Confcio, milionrio, famoso empreendedor, est com uma srie de negociaes conflituosas, mal sucedidas e dificuldades gerenciais para solucionar problemas em um de seus mais novos empreendimentos. O Sr. Confcio, por indicao de um grande amigo, resolveu contrat-lo para ministrar uma palestra a seus funcionrios sobre como identificar conflitos, a importncia de uma boa comunicao e o domnio das emoes dentro de uma discusso, e sobre quem realmente ganha em uma negociao. O Sr. Confcio pede que voc lhe envie uma cpia escrita sobre o que ser ensinado aos funcionrios, para que ele faa uma avaliao. Escreva ao Sr. Confcio com informaes retiradas desta aula, respondendo o que lhe foi pedido. 10 LINHAS

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RESPOSTA COMENTADA A resposta pode variar, conforme voc queira. Redigir uma carta pode ser simples ou no. Prefira ser objetivo e direto nas declaraes. Usando o texto da aula como roteiro, voc dever incluir informaes que se reportem aos itens principais, como sobre situaes que geram conflito todo tempo, lidar com antagonismos gera aprendizado, controle emocional e comunicao so importantes, listar os principais obstculos na negociao, lembrar que toda desavena deve ser negociada, citar que, dependendo das condies, h quem ganhe na negociao e quem pode perder com ela e que a experincia necessria para futuras negociaes. Fim da resposta comentada

CONCLUSO Estamos cercados de conflitos todo o tempo. O administrador deve ser capaz de identificar estes conflitos e solucion-los dentro da organizao. Ele deve ser capaz de identificar os possveis resultados de suas negociaes e aproveitar de cada situao de conflito para extrair aprendizado. O administrador deve compreender que o controle emocional uma ferramenta estratgica na negociao e lembrar-se sempre que a comunicao de suma importncia para uma negociao eficaz.

RESUMO Durante nosso dia a dia, estamos expostos a situaes de conflito a todo tempo. A forma de encarar e lidar com as situaes que determinar se haver aprendizado e se voc conseguir tirar o mximo de proveito da situao. Negociao e conflitos andam lado a lado. Cada conflito que no negociado pode tornar-se um grande problema. Dependo da forma de que a negociao for conduzida, poderemos ter as seguintes situaes: ganha-ganha, ganha-perde, perde-ganha ou perde-perde. Um importante fator que pode influenciar na negociao a questo emocional. Para que no venha se tornar um problema, primordial que entenda seu prprio e atual estilo de abordagem de negociao, e que aprenda e estude as diversas abordagens de conflito para que voc possa negociar no estilo mais apropriado para cada situao.

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Existem algumas tcnicas que podem ser utilizadas em certas situaes de conflito nas negociaes. Caber a voc estudar, identificar e utiliz-las dentro das situaes apropriadas. Para a soluo do conflito, necessria uma comunicao eficaz. Reconhecer, avaliar e lidar com as diferenas entre as pessoas e, em seguida, desenvolver uma estratgia pessoal para criar uma comunicao que seja produtiva com as pessoas de personalidade difcil. Os benefcios da soluo bem-sucedida de conflitos traro experincia pessoal e profissional que o ajudaro em futuros negcios.

INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, voc ir aprender sobre o processo de negociao e suas caractersticas.

REFERNCIAS

ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo lvaro da Silva. Princpios de negociao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; ALYRIO, Rovigati Danilo; VILAS BOAS; Ana Alice. Cultura e tica na negociao internacional. So Paulo: Atlas, 2006. ASP, Bruno. Campos: I gesto de carreira: o que proatividade. Empregos.com. br. Disponvel em: <http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/campus/gestao_de_carreiras/101103.proativida de_neuronio.shtm>.Acesso em: 23 dez. 2008. AVILA, Fernandes Bastos de Pequena enciclopdia de moral e civismo. Rio de Janeiro: FENAME, 1982. CLEGG, Brian. Negociao: como conseguir acordos com pessoas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. HINDLE, Tim. Como conduzir negociaes. So Paulo: Publifolha, 1998. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma Econmica, 1995. LEWICKI, Roy; HIAN, Alexander. Estratgias de negociao e fechamento. Rio de Janeiro: Campus, 2003. MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas, 2003. VEIGA, Elizabeth Carvalho da; MIRANDA, Vera Regina. A importncia das inteligncias intrapessoal e interpessoal no papel dos profissionais da rea da sade. Cincia Cognio, Rio

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