Plano - Estratgico Exemplo

Planejamento Estratgico 2005 - 2008
PROCURADOR-GERAL DE JUSTIA Francisco Sales de Albuquerque SUBPROCURADORA-GERAL DE JUSTIA Eleonora de Souza Luna CORREGEDORA GERAL Janeide Oliveira de Lima SECRETRIO GERAL Charles Hamilton dos Santos Lima CHEFE DE GABINETE Clvis Ramos Sodr da Motta
Rua do Imperador Dom Pedro II, 473, 4. andar, Edf. Promotor de Justia Roberto Lyra, Santo Antonio, Recife, PE CEP 50101-240 . Tel: (81) 3419-7000, Fax: (81) 3419-7160 www.mp.pe.gov.br
Planejamento Estratgico 2005 - 2008
Recife, 2006
Copyright2006 by MPPE permitida a reproduo parcial desta obra, desde que citada a fonte. COORDENAO Secretaria Geral Charles Hamilton dos Santos Lima ORGANIZAO Assessoria Ministerial de Planejamento e Estratgia Organizacional George Hamilton Paes Barreto Jos Arnaldo Moreira Guimares Neto CONSULTORIA PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO xon Tecnologia em Informao e Gesto Ltda. REVISO TCNICA Charles Hamilton dos Santos Lima George Hamilton Paes Barreto Jos Arnaldo Moreira Guimares Neto
PROJETO GRFICO Via Design CAPA Acervo da Fundao Joaquim Nabuco Recife PE FOTOS Acervo da Fundao Joaquim Nabuco Recife PE Arquivo Pblico Estadual Jordo Emerenciano PRODUO EXECUTIVA Assessoria Ministerial de Comunicao Social Evngela Andrade COLABORAO Carla Renata dos Reis Leal de Barros Carlos Antonio Gadelha de Arajo Jnior Fernando da Costa Gama Jnior Levi Coimbra do Nascimento Sayonara Freire de Andrade
P452
Pernambuco. Ministrio Pblico. Planejamento estratgico : 2005-2008 / coordenao, Charles Hamilton dos Santos Lima ; organizao, George Hamilton Paes Barreto. Recife : Procuradoria Geral de Justia, 2006. 124 p. il. 1. Planejamento estratgico Ministrio Pblico. 2. Ministrio Pblico do Estado de Pernambuco.
CDDIR 341.413(PE)
Direitos desta edio reservados ao MINISTRIO PBLICO DE PERNAMBUCO Rua do Imperador Dom Pedro II, 473, 4. andar, Edf. Promotor de Justia Roberto Lyra, Santo Antonio, Recife, PE CEP. 50101-240 Tel: (81) 3419-7109, Fax: (81) 3419-7160 www.mp.pe.gov.br
Conselho Superior do Ministrio Pblico

Presidente: FRANCISCO SALES DE ALBUQUERQUE - Procurador-Geral de Justia JANEIDE OLIVEIRA DE LIMA- Corregedora Geral Procuradores de Justia/Conselheiros: Antnio Carlos de Oliveira Cavalcanti Fernando Barros de Lima Gilson Roberto de Melo Barbosa Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque Maria Aparecida Caetano dos Santos Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejo Procuradores de Justia/Suplentes: Itabira de Brito Filho Renato da Silva Filho Gerusa Torres de Lima Lcia de Ftima Souza Ribeiro
Maria Betnia Silva Maria Francisca de Mendona Silva Maria Helena Nunes Lyra Mrio Germano Palha Ramos Milta Maria Paes de S Nelma Ramos Maciel Quaiotti Nilton de Arajo Barbosa Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejo Renato da Silva Filho Solange Maria de Oliveira Cunha Waldir Barbosa Jnior Zulene Santana de Lima Norberto
rgo Especial do Colgio de Procuradores de Justia

Adriana Gonalves Fontes Fernando Barros de Lima Francisco Sales de Albuquerque Gerusa Torres de Lima Gilson Roberto de Melo Barbosa Itabira de Brito Filho Itamar Dias Noronha Izabel Cristina de Novaes de Souza Santos Janeide Oliveira de Lima Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa Milta Maria Paes de S Nilton de Arajo Barbosa Paulo Bartolomeu Rodrigues Varejo Renato da Silva Filho
Colgio de Procuradores de Justia

Adriana Gonalves Fontes Ana de Fatima Queiroz de Siqueira Santos Antnio Carlos de Oliveira Cavalcanti Eleonora de Souza Luna Fernando Barros de Lima Francisco Sales de Albuquerque Gerusa Torres de Lima Gilson Roberto de Melo Barbosa Itabira de Brito Filho Itamar Dias Noronha Ivan Wilson Porto Izabel Cristina de Novaes de Souza Santos Janeide Oliveira de Lima Joo Antnio de Arajo Freitas Henriques Las Coelho Teixeira Cavalcanti Lcia de Ftima Souza Ribeiro Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque Luiz Diogo Filho Maria Aparecida Caetano dos Santos Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa
Ouvidoria do MPPE
Ouvidora:Gerusa Torres de Lima - Procuradora de Justia
Escola Superior do Ministrio Pblico

Diretor: Ivan Wilson Porto - Procurador de Justia
Promotores de Justia
Adalberto Mendes Pinto Vieira Adlla Rijo Farias Costa Adriano Camargo Vieira Aguinaldo Fenelon de Barros Ada Acioli Arruda da Silva Alda Virginia de Moura Alen de Souza Pessoa Alexandre Augusto Bezerra Alexandre Fernando Saraiva da Costa Alfredo Pinheiro Martins Neto Alice de Oliveira Morais Allana Uchoa de Carvalho Allison de Jesus Cavalcanti de Carvalho Amaro Reginaldo Silva Lima Ana Carolina Paes de S Magalhes Ana Claudia de Sena Carvalho Ana Claudia Walmsley Paiva Ana Clzia Ferreira Nunes Ana Cristina Barbosa Taffarel Ana Jaqueline Barbosa Lopes Ana Jomia Marques da Rocha Ana Luiza Pereira da Silveira Ana Maria do Amaral Marinho Ana Maria Guerra Pereira Ana Maria Moura Maranho da Fonte Ana Maria Sampaio Barros de Carvalho Ana Paula dos Santos Ana Paula Nunes Cardoso Ana Rbia Torres de Carvalho Andr Felipe Barbosa de Menezes Andr Mcio Rabelo de Vasconcelos Andr Silvani da Silva Carneiro Andrea Fernandes Nunes Padilha Andrea Karla Maranho Conde Freire Andrea Karla Reinaldo de Souza Andrea Magalhaes Porto Oliveira Andra Walmsley Soares Carneiro ngela Mrcia Freitas Cruz
Antonio Augusto de Arroxelas Macedo Filho Antonio Carlos Arajo Antonio Fernandes Oliveira Matos Jnior Aurea Rosane Vieira Belize Cmara Correia Bettina Estanislau Guedes Bruno Melquades Dias Pereira Camila Mendes de Santana Carla Vernica Pereira Fernandes Carlan Carlo da Silva Carlos Alberto Pereira Vitrio Carlos Augusto Arruda Guerra de Holanda Carlos Eduardo Domingos Seabra Carlos Roberto Santos Carolina Maciel de Paiva Charles Hamilton dos Santos Lima Christiana Ramalho Bezerra Leite Christiane Roberta Gomes de Farias Santos Claudia Ramos Magalhes Clnio Valena Avelino de Andrade Clvis Alves Arajo Clvis Ramos Sodr da Motta Cristiane de Gusmo Medeiros Cristiane Maria Caitano da Silva Cristiane Wiliene Mendes Correia Daisy Maria de Andrade Costa Pereira Daiza Maria Azevedo Cavalcanti Dalva Cabral de Oliveira Neta Daniela Maria Ferreira Brasileiro Darwin Jos Henrique da Silva Jnior Delane Barros Mendona Carneiro Deluse Amaral Rolim Florentino Diego Pessoa Costa Reis Diliani Mendes Ramos Dinamerico Wanderley Ribeiro de Sousa Djalma Rodrigues Valadares Domingos Svio Pereira Agra Edgar Braz Mendes Edgar Jos Pessoa Couto dipo Soares Cavalcante Filho Edson Jos Guerra
Eduardo Henrique Borba Lessa Eduardo Henriques Tavares de Souza Eduardo Luiz Silva Cajueiro Edvaldo Oliveira da Costa Eleonora Marise da Silva Rodrigues Eli Gomes dos Santos Eliane Gaia Alencar Dantas Elza Roxana lvares Saldanha Emanuele Martins Pereira Epaminondas Ribeiro Tavares rica Lopes Cezar de Almeida Erik de Sousa Dantas Simoes Erika Loaysa Elias de Farias Erika Sampaio Caria Cardoso Ernando Jorge Marzola Euclides Rodrigues de Souza Jnior Euclydes Ribeiro de Moura Filho Eva Regina de Albuquerque Brasil Evandro Sergio Netto de Magalhes Melo Fabiano de Arajo Saraiva Fernanda Arcoverde Cavalcanti Nogueira Fernanda Ferreira Branco Fernanda Henriques da Nbrega S. de Oliveira Fernando Antonio Carvalho Ribeiro Pessoa Fernando Cavalcanti Matos Fernando Falco Ferraz Filho Fernando Portela Rodrigues Fernando Tenrio da Silva Flvia Maria Mayer Feitosa Gabinio Flvio Henrique Souza dos Santos Flvio Roberto Falco Pedrosa Francisca Maura Farias Bezerra Santos Francisco ngelo Silva Assis Francisco Assis da Silva Francisco Cruz Rosa Francisco das Chagas Santos Jnior Francisco Dirceu Barros Francisco Edilson de S Jnior Francisco Ortncio de Carvalho Frederico Guilherme da Fonseca Magalhes Frederico Jos Santos de Oliveira
Garibaldi Cavalcanti Gomes da Silva Genivaldo Fausto de Oliveira Filho George Digenes Pessoa Geovana Andrea Cajueiro Belfort Geovany de S Leite Geraldo dos Anjos Netto de Mendona Jnior Geraldo Margela Correia Giani Maria do Monte Santos Gilka Maria de Almeida Vasconcelos Giovanna Mastroianni de Oliveira Gipsy Santos da Silva Telles Glaucia Hulse de Farias dos Santos Glria Maria Pereira da Costa de Souza Ramos Guilherme Vieira Castro Gustavo Lins Tourinho Costa Helder Limeira Florentino de Lima Helena Capela Gomes Carneiro Lima Helena Martins Gomes Hlio Jos de Carvalho Xavier Helosa Pollyanna Brito de Freitas Henrique Ramos Rodrigues Henriqueta de Belli Leite de Albuquerque Herbert Jos Albuquerque Ramalho Hilrio Marinho Patriota Jnior Hiplito Cavalcanti Guedes e Silva Hodir Flvio Leito de Melo Humberto da Silva Graa Irene Cardoso Souza Iron Miranda dos Anjos Isabel de Lizandra Penha Alves Isabela Rodrigues B. de Albuquerque Isabelle Barreto de Almeida Bezerra Itapuan de Vasconcelos Sobral Filho Ivo Pereira de Lima Izabel Cristina Holanda Tavares Leite Izabela Maria Leite Moura de Miranda Jacy de Brito Picorelli Massa Jaime Adrio Cavalcanti Gomes da Silva Janana do Sacramento Bezerra Java Bezerra de Melo Jeanne Bezerra Silva
Jecqueline Guilherme Aymar Elihimas Joana Cavalcanti de Lima Joo Alves de Arajo Joo Elias da Silva Filho Joo Luiz da Fonseca Lapenda Joo Maria Rodrigues Filho Joo Paulo Pedrosa Barbosa Jorge Gonalves Dantas Jnior Jos Alcebades da Silva Jos Augusto dos Santos Neto Jos Bispo de Melo Jos Correia de Arajo Jos Edivaldo da Silva Jos Elias Dubard de Moura Rocha Jos Francisco Baslio de Souza dos Santos Jos Lopes de Oliveira Filho Jos Miguel de Sales Jos Paulo Cavalcanti Xavier Filho Jos Raimundo Gonalves de Carvalho Jos Ramon Simons Tavares de Albuquerque Jos Roberto da Silva Jos Vladimir da Silva Acioli Josedith Castro Oliveira Vieira de Mello Josenildo da Costa Santos Judith Pinheiro Silveira Borba Julieta Maria Batista Pereira de Oliveira Julio Csar Soares Lira Jurandir Beserra de Vasconcelos Katarina Morais de Gusmo Keyller Toscano de Almeida Kivia Roberta Ramos de Souza Ribeiro Laudicea Barros de Santana Lauriney Reis Lopes Leonardo Brito Caribe Liliane Asfora da Cunha Cavalcanti Liliane da Fonseca Lima Rocha Liliane Jubert da Cruz Gouveia Luciana Albuquerque Prado Luciana de Braga Vaz da Costa Luciana Maciel Dantas Figueiredo Luciano Bezerra da Silva
Lucila Varejo Dias Martins Lucile Giro Alcntara Lcio Luiz de Almeida Neto Luis Svio Loureiro da Silveira Luiz Guilherme da Fonseca Lapenda Luiz Gustavo Simes Valena de Melo Mainan Maria da Silva Masa Silva Melo de Oliveira Manoel Alves Maia Manoel Cavalcanti de Albuquerque Neto Marcellus de Albuquerque Ugiette Mrcia Bastos Balazeiro Mrcia Cordeiro Guimares Lima Mrcia Maria Amorim de Oliveira Marco Aurlio Farias da Silva Marcos Antonio Matos de Carvalho Marcus Alexandre Tieppo Rodrigues Maria Amlia Gadelha Schuler Maria Aparecida Alcntara Siebra Maria Aparecida Barreto da Silva Maria Carolina Miranda Juc Maria Clia Meireles da Fonseca Maria da Conceio de Oliveira Martins Maria da Conceio Nunes da Luz Maria da Glria Gonalves Santos Maria de Ftima de Arajo Ferreira Maria de Ftima de Moura Ferreira Maria do Socorro Santos Oliveira Maria Fabianna Ribeiro do Vale Estima Maria Helena da Fonte Carvalho Maria Helena de Oliveira e Luna Maria Ivana Botelho Vieira Maria Izamar Ciraco Pontes Maria Jos Mendona de Holanda Maria Lizandra Lira de Carvalho Maria Rita Machado Figueiredo Maria Tereza de Oliveira e Silva Mariana Pessoa de Melo Vila Nova Marilea de Souza Correia Andrade Marina Gadelha Simas Accetti Resende Marinalva Severina de Almeida
Maurlio Sergio da Silva Maviael de Souza Silva Maxwell Anderson de Lucena Vignoli Mnica Erline de Souza Leo e Azevedo Lima Muni Azevedo Cato Nancy de Albuquerque Tojal Natlia Maria Campelo Nivaldo Rodrigues Machado Filho Norma da Mota Sales Lima Norma Mendona Galvo de Carvalho Nbia Maurcio Braga Patrcia Carneiro Tavares Patrcia da Fonseca Lapenda Pimentel Patrcia de Ftima Oliveira Torres Patrcia Ramalho de Vasconcelos Paula Catherine de Lira Paulo Augusto de Freitas Oliveira Paulo Cesar do Nascimento Paulo Henrique Queiroz Figueiredo Paulo Roberto Lapenda Figueiroa Petrcio Jos Luna de Aquino Quintino Geraldo Diniz Melo Raimunda Nonata Borges Piauilino Fernandes Raimundo Bispo Filho Regina Coeli Lucena Herbaud Rejane Strieder Reus Alexandre Serafini do Amaral Ricardo Guerra Gabinio Ricardo Lapenda Figueiroa Ricardo Van Der Linden de Vasconcelos Coelho Rinaldo Jorge da Silva Rivaldo Guedes de Frana Roberto Brayner Sampaio Roberto Burlamaque Catunda Sobrinho Rodrigo Costa Chaves Romilda Maria Fernandes Galvo Coelho Romualdo Siqueira Frana Rmulo Siqueira Franca Ronaldo Roberto Lira e Silva Rosa Maria de Andrade Rosa Maria Pragana Dias Rosa Maria Salvi da Carvalheira
Rosangela Furtado Padela Alvarenga Rosemary Souto Maior de Almeida Rosemilly Pollyana Oliveira de Sousa Salomo Abdo Aziz Ismail Filho Sandra Maria Mesquita de Pessa Lapenda Sara Souza Silva Sebastio Ramalho de Alencar Selma Carneiro Barreto da Silva Selma Magda Pereira Barbosa Sergio Gadelha Souto Srgio Roberto da Silva Pereira Srgio Tenrio de Frana Severina Lcia de Assis Nogueira Shirley Patriota Leite Silvia Amlia de Melo Oliveira Slvio Jos Menezes Tavares Sineide Maria de Barros Silva Solon Ivo da Silva Filho Sonia Mara Rocha Carneiro Stanley Arajo Corra Sueli Arajo Costa Sueli Gonalves de Almeida Sylvia Camara de Andrade Taciana Alves de Paula Rocha Almeida Tania Elizabete de Moura Felizardo Tathiana Barros Gomes Tatiana de Souza Leo Arajo Theresa Cludia de Moura Souto Tilemon Gonalves dos Santos Ulisses de Arajo e S Jnior Valdeci Alves dos Passos Valdecy Vieira da Silva Vandeci Souza Leite Vera Rejane Alves dos Santos Mendona Virginia Bivar Leobaldo de Moraes Vivianne Maria Freitas Melo Monteiro de Menezes Waldemir Tavares de Albuquerque Filho Waldir Mendona da Silva Walkis Pacheco Sobreira Welson Bezerra de Sousa Westei Conde Y Martin Jnior Yelena de Ftima Monteiro Arajo
Sumrio
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Apresentao 13 Metodologia 17 Capacitao do corpo gerencial 25 Elementos indutores do Planejamento Estratgico 29 Seminrio de Planejamento Estratgico 41 Identidade e anlise da estrutura organizacional 45 Encontros regionais 51 Mapa estratgico 55 Perspectivas, estratgias e programas 59 Indicadores de desempenho 65 Plano de trabalho 73 Metodologia de monitoramento e avaliao 113 Participantes 113 Anexo 123
Apresentao
Acervo Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE
Apresentao
O Ministrio Pblico tem como misso preservar a ordem jurdica, os interesses sociais e individuais indisponveis, alm de defender a democracia do pas. Essas obrigaes esto previstas na Constituio e fundamentam a autonomia da instituio em relao aos Poderes. Este documento representa a sntese dos esforos do Ministrio Pblico do Estado de Pernambuco, realizados no sentido de dar continuidade ao programa de gesto estratgica adotado desde 1999, ocasio da formulao de seu primeiro Planejamento Estratgico. No atual ciclo, buscou-se ampliar o nvel de participao nos trabalhos, garantindo a contribuio de membros, servidores e de atores externos da sociedade, que forneceram subsdios para a elaborao deste Plano Estratgico. um aspecto relevante a adoo da metodologia de planejamento focada em resultados, denominada Balanced Scorecard, por meio da qual so elaborados indicadores de desempenho para garantir o efetivo cumprimento dos objetivos propostos, bem como, em ltima anlise, proporcionar a avaliao do efetivo cumprimento da misso constitucional do Ministrio Pblico. A gesto estratgica uma ferramenta para medir e controlar aes para atender s demandas da sociedade. Processo de responsabilidade da alta administrao, a gesto estratgica exige o envolvimento e o comprometimento de todos no planejamento, gerenciamento, execuo, acompanhamento e correo dos rumos adotados. Ao adotar esta moderna tcnica gerencial, o beneficio ser sentido pelo seu cliente final, o cidado. Isso justifica a continuidade do processo e garante o compromisso da instituio com a busca da modernizao organizacional e a crena no Planejamento Estratgico como instrumento de construo de um Ministrio Pblico capaz de ser reconhecido como real defensor da sociedade e agente transformador da realidade social.
PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008
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Metodologia
Metodologia
Ministrio Pblico tem como atribuies finalsticas, institudas pela Constituio Federal de 1988, a defesa da ordem jurdica, dos interesses sociais e individuais indisponveis e do prprio regime democrtico. Caracterizase pela sua autonomia em relao aos demais poderes, exercendo sua funo de fiscal da ordem jurdica por intermdio de Procuradores e Promotores de Justia, dotados de independncia funcional. Especificamente em Pernambuco, o Ministrio Pblico se encontra organizado nos termos da Lei Orgnica Estadual (Lei Complementar n 12, de 27/12/1994, com alteraes posteriores). Seu quadro de apoio e rgos auxiliares so regulados pela Lei n 12.956/2005. Priorizando a cultura de foco nos resultados, o Ministrio Pblico de Pernambuco vem, desde 1999, buscando otimizar a conduo dos seus processos organizacionais, tendo sido adotado o Planejamento Estratgico como principal instrumento deste processo de mudana. Em 2001, a partir do Plano de Aes Estratgicas do MPPE, elaborado em 1999, foi construdo o Plano Estratgico do Ministrio Pblico de Pernambuco, implementado em 2002 com um horizonte temporal de trs anos. O momento atual traz o desafio da atualizao deste Plano, com a escolha de novas aes para um perodo futuro, a avaliao do grau de implementao das aes anteriormente propostas e a reflexo acerca de novos desafios a serem enfrentados.
o momento da REVISO do Planejamento Estratgico, com o foco final nos resultados organizacionais e no processo do seu monitoramento e avaliao. Os benefcios auferidos pelo rgo com a adoo dessa moderna tcnica gerencial foram evidentes, tendo contribudo significativamente para a obteno dos excelentes resultados alcanados. O processo de reviso do Plano Estratgico foi conduzido pelo MPPE em parceria com a xon Tecnologia da Informao e Gesto Ltda.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO o processo de elaborao de um PLANO DE AO, normalmente de mdio prazo (3 a 5 anos), que estabelece as METAS e OBJETIVOS a serem alcanados por uma organizao neste horizonte de tempo, definindo MEIOS (aes a serem implementadas), RESPONSVEIS, PRAZOS e ORAMENTOS necessrios para essa consecuo, bem como FORMAS DE VERIFICAO do cumprimento desses objetivos.
2.1 Etapas do trabalho

A reviso do Plano Estratgico do MPPE foi conduzida em diversas etapas, assim distribudas: 1. Capacitao de equipe de facilitadores internos do MPPE (fora-tarefa), para desenvolvimento do Plano Estratgico organizacional e em tcnicas de criao, monitoramento, acompanhamento e avaliao das aes do plano de controle dos indicadores de desempenho institucional, com durao de 40 horas-aula. 2. Elaborao de diagnstico organizacional com base em entrevistas semi-estruturadas, contendo os principais cenrios,
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suas perspectivas, ameaas e oportunidades do ambiente externo, foras e fraquezas do ambiente interno, desafios estratgicos e metas focais, mapeamento do principal processo crtico e dos produtos, servios e partes interessadas da organizao. 3. Realizao de pesquisas com os pblicos externo e interno para coleta de subsdios para o planejamento. 4. Realizao de seminrio de concepo do Plano Estratgico, com participao macia da fora de trabalho da instituio, para definio de macro-objetivos e resultados a serem perseguidos no perodo 2005-2008. 5. Desdobramento das diretrizes estratgicas em planos operacionais segmentados por estratgias e programas, com a realizao de encontros regionais e setoriais para coleta de sugestes e validao das aes propostas. 6. Fixao dos principais resultados concretos esperados, dos cronogramas para disponibilizao de produtos dos indicadores de desempenho e de suas metas. 7. Concepo da sistemtica de acompanhamento, monitoramento e avaliao do Plano Estratgico.
Como referncias conceituais para a modelagem do Planejamento Estratgico, foram utilizados os autores Shaw & Perkins, que tratam do aprendizado nas organizaes, alm de autores consagrados em administrao como Mintzberg, Prahalad e Porter. A adoo do Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial configura-se como o instrumento mais eficiente para o alcance dos objetivos, metas e resultados que reflitam as expectativas das partes interessadas da organizao. Alcanar esses objetivos pressupe o encadeamento de uma srie de aes ligadas formulao de estratgias, definio de resultados e metas, implementao de aes e ao monitoramento e avaliao de resultados. Uma viso esquemtica do modelo conceitual de planejamento adotado na reviso do Plano Estratgico do MPPE para o perodo 2005-2008 pode ser obtida no diagrama abaixo:
2.2 Ferramental terico utilizado

Na anlise organizacional, foram utilizados os conceitos de diviso do trabalho, alcance de gerncia e identificao de es-truturas formais e informais. A reavaliao do projeto organizacional foi realizada com uma abordagem ambiental, utilizando estruturas contemporneas (por produto e matriciais), no desprezando as possibilidades clssica e neoclssica.
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Plano Estratgico 2005 2008
PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS
Em suma, o Planejamento Estratgico um processo de mudana, que elenca um conjunto de aes que configuraro o melhor caminho possvel para a passagem de uma situao atual para uma situao desejada, com o menor consumo possvel de recursos organizacionais. O produto final desse processo de mudana materializa-se com a produo de um plano. A figura abaixo contempla o conjunto de elementos constantes do Plano Estratgico :
Para orientar este processo de mudana, foram utilizados os preceitos da Teoria do Marco Lgico, modelo analtico para orientar a formulao, a execuo, o acompanhamento e a avaliao de programas, criada na dcada de 1970 pelo BID, sendo hoje um instrumento de planejamento obrigatoriamente adotado por todas as organizaes que postulam financiamento junto quele banco.
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corretivamente. Com isso, estabelece-se uma relao ensino X aprendizagem, e nunca de dependncia. O consultor no um semideus que detm a chave do paraso, mas sim um profissional com experincia em seu campo de atuao, com viso sistmica, capacidade de negociar, estabelecer cenrios, liderar equipes e com formao acadmica. Deve atuar de forma analtica (baseada em diagnsticos), planejada (interveno programada) e sistmica (holstica), desenvolvendo com o cliente o mximo de comprometimento para obter os resultados organizacionais pretendidos. Assim sendo, competiu ao MPPE a conduo do processo, subsidiado pela progressiva transferncia, da consultoria para a instituio, do conhecimento terico necessrio. Para tanto, o MPPE indicou uma fora-tarefa composta por representantes do seu corpo gerencial e do seu corpo tcnico, cujas responsabilidades foram definidas de acordo com a matriz a seguir:
Adicionalmente, como insumo no estabelecimento de metas e na pesquisa de melhores prticas organizacionais, a metodologia de trabalho utilizada contemplou o uso do Benchmarking, de acordo com as orientaes conceituais de Zairi e Leonard. Para a fixao dos indicadores de desempenho, foi utilizada a metodologia desenvolvida na Universidade de Harvard, denominada Balanced ScoreCard.
2.3 Preceitos da interveno organizacional

A interveno organizacional necessria para a conduo de um processo de reviso de um Plano Estratgico de responsabilidade primeira da instituio. Em outras palavras, compete organizao e somente a ela a conduo do processo. O papel da equipe de consultoria no-prescritivo, focado no processo, construdo em conjunto com os integrantes da prpria organizao. Compete ao consultor o papel de mentoring, auxiliando a organizao a diagnosticar a sua prpria situao e a agir
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Capacitao do Corpo Gerencial
Acervo do Arquivo Pblico Estadual Jordo Emereciano
Capacitao do corpo gerencial
e servidores selecionados pelo MPPE. O pblico-alvo foi de 40 pessoas, que foram capacitadas como multiplicadoras dos conceitos, a fim de atuarem internamente como facilitadoras e mentoras do processo de planejamento. Durante o curso foram abordados temas como: Fundamentos de planejamento estratgico Ciclo de implementao de polticas pblicas Pases que usam sistemas avanados de M&A Por que avaliar resultados? Barreiras na implementao de processos de planejamento estratgico Teoria da Mudana ou Marco Lgico Dez passos para construir um sistema de M&A (Metodologia de Desenvolvimento Institucional MDI) Balanced ScoreCard Mapa estratgico Exerccios.
oi realizado, inicialmente, um curso sobre tcnicas de planejamento estratgico com foco em resultados, monitoramento e avaliao, para um conjunto de membros
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Elementos indutores do Planejamento Estratgico
Elementos indutores do Planejamento Estratgico

4.1 Entrevista com a administrao superior
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os lderes da organizao, abordando temas como fatores crticos de sucesso, principais metas e objetivos para o Ministrio Pblico de Pernambuco, conhecimento de usurios e partes interessadas, desafios organizacionais, etc. As entrevistas foram conduzidas por membros do MPPE, a partir de modelo discutido e validado em oficina de trabalho, e obedeceram a um roteiro com seis perguntas abertas, assim distribudas: Foram entrevistados 22 integrantes do Colgio de Procuradores de Justia do Ministrio Pblico de Pernambuco: Francisco Sales de Albuquerque Milta Maria Paes de S Itabira de Brito Filho Eleonora de Souza Luna Adriana Gonalves Fontes Ivan Wilson Porto Gilson Roberto de Melo Barbosa Luciana Marinho Martins Mota de Albuquerque Maria Aparecida Caetano dos Santos Zulene Santana de Lima Norberto Lcia de Ftima Souza Ribeiro Nelma Ramos Maciel Quaiotti Nilton de Arajo Barbosa Gerusa Torres de Lima Luiz Diogo Filho Janeide Oliveira de Lima Mrio Germano Palha Ramos Maria Bernadete Martins de Azevedo Figueroa Itamar Dias Noronha Solange Maria de Oliveira Cunha Joo Antnio de Arajo Freitas Henriques Gustavo Augusto Rodrigues de Lima.
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Das entrevistas, foram extradas idias-fora para a consolidao das metas organizacionais e insumos para o levantamento das foras e fraquezas do ambiente interno e das ameaas e oportunidades do ambiente externo, importantes para a consolidao do Plano Estratgico da instituio.
4.3 Grupos focais

As principais metas a serem perseguidas pelo Ministrio Pblico de Pernambuco no perodo de 2005 a 2008, realizaes que mobilizariam e que seriam capazes de dar foco e visibilidade instituio e de melhorar seu desempenho, tanto no nvel macro quanto no nvel finalstico de cada segmento organizacional, foram determinadas e elencadas a partir de encontros com membros, segmentados por reas de atuao. Esses encontros seguiram a metodologia dos grupos focais.
4.2 Audincia pblica

Como estratgia para o lanamento da pesquisa de opinio com o pblico externo e para ouvir contribuies dos presentes para o Planejamento Estratgico do MPPE, foi realizada audincia pblica em 7 de fevereiro de 2006, das 14h s 19h, com a presena de mais de 70 convidados, representantes de vrias organizaes (rgos do Poder Executivo, Legislativo e Judicirio, empresas, parlamentares, ONGs, imprensa, igrejas, etc.). Na oportunidade, coube ao Procurador-Geral de Justia expor brevemente o processo de Planejamento Estratgico do MPPE e convidar os presentes a preencher, em primeira mo, os formulrios de pesquisa externa disponibilizados aos presentes. Foram colhidos importantes depoimentos das entidades sugerindo aes norteadoras para a atuao do Ministrio Pblico, que foram agregadas ao Plano Estratgico da instituio.
O que um grupo focal?

O grupo focal uma tcnica de avaliao e diagnstico que oferece informaes qualitativas sobre um determinado tema ou problema especfico. Os grupos focais so formados com participantes que tm caractersticas em comum e que so incentivados por um moderador a conversarem entre si, trocando experincias e interagindo sobre suas idias, sentimentos, valores, dificuldades. Essa metodologia, inspirada em tcnicas de entrevista no direcionada e tcnicas grupais usadas na psiquiatria, hoje tem vasta aplicao em pesquisas mercadolgicas e campanhas polticas. Geralmente, deve ter entre 6 a 10 membros. Pode ser utilizado quando investiga-se questes complexas no desenvolvimento e implementao de programas, como aspectos relacionados a dificuldades, necessidades ou conflitos no claros ou pouco explicitados.
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As principais vantagens dos grupos focais so: Baixo custo Resultados rpidos Formato flexvel, permitindo que o moderador explore perguntas no previstas Clima relaxado das discusses Confiana dos participantes em expressar suas opinies Participao ativa e obteno de informaes que no ficam limitadas a uma prvia concepo dos avaliadores Alta qualidade das informaes obtidas. A tcnica prioriza a interao informal entre os participantes, a partir de um roteiro bsico de perguntas propostas pelo moderador. Ao final, deve-se elaborar um relatrio (usando preferencialmente dois relatores), evitando generalizaes e acentuando as relaes entre os elementos identificados, pontuando ou avaliando interpretaes dos participantes. A anlise deve tentar capturar as idias principais que apiem as concluses. Os analistas podem buscar tendncias e formular tentativas de concluses sobre as conexes encontradas.
Criminalidade organizada (sonegao, corrupo, lavagem de dinheiro, execues sumrias). Criminalidade comum (juizados especiais criminais, varas criminais, execuo penal). Atuao cvel (famlia, sucesses, registros pblicos, fazenda pblica). Nesses encontros, os participantes foram instados a debater, em cada rea de atuao, metas mobilizadoras para o MPPE, entendidas como: Resultados concretos esperados em um determinado tempo, capazes de conduzir toda a instituio em sua busca. Constitudas de forma a serem capazes de responder s questes: o que, quando e quanto? Poucas, relevantes e ligadas misso e viso da organizao. Para orientar o debate, as questes colocadas foram as seguintes:
Grupos focais no MPPE

Foram realizados encontros distintos, segmentados em quatro principais reas de atuao finalstica ministerial: Direitos sociais (educao, sade, consumidor, pessoas com deficincia, habitao, transporte, alimentao, meio ambiente, incolumidade fsica, criana e adolescente, funo social da propriedade).
Quais os principais desafios do MPPE nas suas reas de atuao? Quais os principais obstculos para atingir esses resultados? Quais os seus principais pontos fortes para enfrentar esses desafios?
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4.4 Pesquisa interna

No escopo do Planejamento Estratgico, tambm foi realizada uma pesquisa de clima organizacional com membros e servidores do MPPE, com o intuito no s de aferir o grau de satisfao dos res-pondentes com o ambiente de trabalho da instituio, como tambm o de colher subsdios para a avaliao do Planejamento Estratgico 2002-2004, para a avaliao da misso, da viso e dos valores organizacionais, para a sondagem sobre pontos fortes e fracos do MPPE, sobre ameaas e oportunidades do ambiente externo e, principalmente, para colher sugestes quanto a metas mobilizadoras para a organizao. Os principais resultados coletados so os que se seguem: 1. Perodo de realizao: 7 de fevereiro a 17 de maro de 2006 2. Nmero total de questionrios respondidos: 398 44,9% do TOTAL do quadro de pessoal do MPPE (membros e servidores) Nmero de questionrios respondidos pelos SERVIDORES = 272 (68,4%) Nmero de questionrios respondidos pelos MEMBROS = 126 (31,6%) 3. Perfil dos pesquisados: 54,2% dos pesquisados eram do sexo feminino e 45,8% eram do sexo masculino. 55,5% possuem entre 3 e 10 anos de tempo de servio no MPPE, 19,0% possuem menos de 2 anos de casa e 25,5%
possuem mais de 11 anos. 25,3% dos pesquisados eram servidores de carreira, 43,2% eram servidores disposio do MPPE e 31,5% eram membros (Procuradores e Promotores de Justia). 53,4% dos pesquisados atuavam na rea meio, enquanto 46,6% atuavam nas reas cvel, criminal e defesa da cidadania. Quanto ao local de lotao dos pesquisados, 74,1% estavam lotados na capital e RMR enquanto o restante, 25,9%, estavam lotados na Zona da Mata, Agreste e Serto. 4. Grau de conhecimento do Plano Estratgico anterior: Quanto ao grau de conhecimento do Plano Estratgico de 20022004, 59,8% responderam que possuam algum conhecimento, 25,6% afirmaram no possuir nenhum conhecimento e 14,5% afirmaram conhecer bem o Plano. 5. Avaliao do grau de vivncia no MPPE dos valores organizacionais definidos no Plano Estratgico anterior:
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6. Avaliao do grau de alcance da viso de futuro definida no Plano Estratgico 2002-2004: 74,8% dos pesquisados acreditam que a viso de futuro estabelecida foi parcialmente alcanada, 14,8% acreditam que ela foi plenamente alcanada e 10,4% acreditam que a viso de futuro no foi alcanada. 7. Avaliao da percepo do grau de coerncia existente na misso institucional do MPPE definida no Plano Estratgico 2002-2004: 79,2% dos pesquisados percebem a misso do MPPE como plenamente coerente, 19,0% como sendo parcialmente coerente e 1,8% como no sendo coerente. 8. Principais metas mobilizadoras (geral membros e servidores): Dentre as metas mobilizadoras mais prioritrias para a instituio, foram elencadas as seguintes:
9. Principais metas mobilizadoras definidas pelos membros do MPPE:
10. Pesquisa de clima organizacional: itens com percentual de desaprovao superior a 20%
11. Mdia geral da avaliao de satisfao e clima organizacional do MPPE: 8,0.
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4.5 Pesquisa externa

Tambm foi realizada pesquisa externa de opinio com os atores externos que interagem com o MPPE. Essa sondagem teve o intuito de coletar informaes sobre dados institucionais, grau de conhecimento e avaliao das atividades do MPPE, metas mobilizadoras, pontos fortes e fracos do MPPE, sugestes e desempenho global. Foram coletadas mais de 500 sugestes e registros de pontos fracos e de pontos fortes. Os principais resultados coletados so os que se seguem: 1. Perodo de realizao: 7 de fevereiro a 17 de maro de 2006 2. Nmero total de questionrios respondidos: 330 3. Principais instituies pesquisadas (10 maiores):
4. Relao institucional dos pesquisados com o MPPE:
5. Percentual de respostas por regio do estado:
6. Questionrios respondidos por esfera de poder:
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7. Grau de conhecimento das atividades exercidas pelo MPPE por rea de atuao:
9. Relacionamento da instituio do respondente com o MPPE:
10. Grau de acessibilidade ao MPPE:
11. Grau de opinio quanto publicidade das informaes sobre as investigaes e processos em que o MPPE est atuando:
8. Grau de satisfao com as atividades exercidas pelo MPPE por rea de atuao:
12. Metas mobilizadoras mais prioritrias, segundo os pesquisados:
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4.6 Mapeamento do processo crtico

O processo de uma organizao, qualquer que seja ela, se subdivide em vrios outros subprocessos, que por sua vez se subdividem em atividades e estas em tarefas. Esses subprocessos se referem a setores organizacionais diversos, como finanas, produo, tecnologia, marketing, RH, etc. Podemos definir processos como um conjunto de aes inter-relacionadas destinadas a transformar insumos em produtos e/ou servios em uma organizao. Essa uma abordagem baseada na viso sistmica das organizaes. Essa transformao deve agregar valor percepo dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Nessa viso, as organizaes, pblicas ou privadas, so entendidas como sistemas formados por diversos subsistemas estreitamente relacionados entre si. Os objetivos de cada subsistema devem estar dirigidos para a consecuo do objetivo global do sistema da organizao. Cada subsistema de uma organizao (diviso, setor, departamento) tem seus prprios processos. Os outputs de um processo de um departamento especfico podem ser o input de outro processo de outro departamento. Isso inter-relaciona as diversas partes da organizao. Nessa linha de raciocnio, podemos definir processo, ento, como sendo um conjunto de aes que ligam os fornecedores (internos ou externos) aos clientes (internos ou externos) de uma organizao (ou diviso, ou setor, ou departamento). Os recursos necessrios a um processo podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas ou aes sistemticas. O processo
pode exigir que a seqncia de etapas seja documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as etapas de medio e controle sejam adequadamente definidas. Processos crticos, assim denominados, so aqueles que tm suas etapas diretamente voltadas para o cliente externo.
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Os processos crticos so suportados por processos de apoio. Processos de apoio, assim denominados, so aqueles que tm suas etapas diretamente voltadas para atender s gerncias internas da organizao, no apoio ao cliente externo. No possuem o cliente externo como alvo do output do processo. Caso haja falha nesses processos, o cliente externo no perceber imediatamente. A base para o incio da metodologia dos processos crticos o conhecimento dos clientes (quem so) e das suas necessidades. Para tanto, necessrio que a organizao possua um canal de comunicao com os seus clientes, visando captar suas necessidades, suas expectativas e requisitos. O atendimento desses requisitos deve ser monitorado atravs de indicadores. Idem para os inputs do processo. de fundamental importncia conhecer os fornecedores da organizao e comunic-los quais requisitos de qualidade so importantes para os insumos dos processos organizacionais. A metodologia de levantamento dos processos crticos sugere o mapeamento dos seguintes elementos: Fornecedores (suppliers) Insumos (inputs) Processamento (process) Produtos (outputs) Clientes (clients)
A representao esquemtica do processo crtico (tambm conhecido como SIPOC iniciais, em ingls, de cada elemento da cadeia), referida tambm, na literatura, como MACROFLUXO da organizao. Um grupo especfico, formado por membros e servidores, foi designado para realizar esse mapeamento. Considerou a instituio como um todo, analisando as principais atividades finalsticas do MPPE. Esse grupo identificou, para as atividades finalsticas, quem so os principais FORNECEDORES, quais os INSUMOS disponibilizados por esses fornecedores, quais os diversos PROCESSAMENTOS realizados pelo MPPE nas principais atividades finalsticas, quais os principais PRODUTOS gerados e quais os CLIENTES que so atendidos pelo trabalho ministerial. Foi gerada uma representao esquemtica, apresentada a seguir. A atividade de mapeamento dos processos crticos do Ministrio Pblico de Pernambuco ainda no foi totalmente realizada, considerando que esses processos devem ser codificados em todos os segmentos organizacionais. um trabalho que continua, tendo sido iniciado com o mapeamento do processo principal. Compete ao grupo a continuidade do trabalho, mapeando os processos crticos de cada um dos segmentos ministeriais.
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Seminrio de Planejamento Estratgico
Seminrio de Planejamento Estratgico
oncludos os trabalhos dos grupos que definiram os elementos indutores para o Planejamento, foi realizado em Caruaru, no perodo de 22 a 25 de maro de 2006, o Seminrio de Planejamento Estratgico do MPPE, reunindo cerca de 70 membros e servidores, de forma intensamente participativa. Os objetivos desse seminrio estavam focados na construo conjunta e na obteno de consenso quanto s linhas-mestras de um Plano Estratgico para o MPPE, definindo os principais RESULTADOS a serem alcanados no quadrinio 2005/2008, as AES mais relevantes para o alcance desses resultados e os principais INDICADORES a eles associados. Nesse seminrio, realizado em imerso total, vrias atividades foram realizadas em grupo ou em plenria, destacando-se: Jantar de boas vindas. Atividade de integrao - cada uma das mesas do jantar tratou de trs questes: - Qual a nossa maior expectativa neste processo? - Qual a nossa maior contribuio para o sucesso do seminrio? - Que fato curioso ou pitoresco ocorrido com algum dos componentes do jantar pode ser relatado no dia seguinte?
Divulgao dos resultados da pesquisa interna e da pesquisa externa. Diviso dos grupos pelas principais linhas de ao do MPPE. Tempo livre para escolha dos quatro principais resultados em cada uma das linhas de ao. Troca de informaes entre os grupos de trabalho para conhecimento dos resultados escolhidos. Priorizao dos principais resultados a serem desdobrados. Escolha de 20 resultados para desdobramento. Segundo trabalho em grupo: desdobramento dos 20 principais resultados em aes e metas, responsveis e prazo. Apresentao dos resultados dos grupos (10 min/grupo). Plenria de consideraes gerais. Deliberaes, encaminhamentos e prximas etapas. Avaliao. Sensibilizao final. Encerramento oficial pelo Procurador-Geral de Justia e comprometimento coletivo.
Abertura do seminrio. Mensagem de mobilizao do Procurador-Geral de Justia e orientaes do Secretrio Geral.

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Foram tambm realizados exerccios de anlise da estrutura organizacional e de validao da misso, viso e valores da organizao. De um modo geral, o seminrio foi aprovado por 92,5% dos participantes (soma de todos os conceitos bom e timo). O maior ndice de desaprovao foi quanto infra-estrutura (21,4%), enquanto que o desempenho da consultoria foi aprovado por 98,2% (com 73,7% considerando-o timo).
89,5% dos participantes acreditaram que o seminrio atendeu aos objetivos propostos. Os 10,5% restantes registraram que o objetivo foi parcialmente alcanado e demonstraram preocupao com a continuidade do processo (ausncia de participao de alguns membros, baixa mobilizao). Nenhum participante avaliou que os objetivos no foram alcanados.
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Identidade e anlise da estrutura organizacional
Identidade e anlise da estrutura organizacional

6.1 Identidade organizacional
A identidade de uma organizao traduzida em trs elementos principais: sua declarao de misso, sua declarao de viso e seus valores organizacionais. Misso a finalidade da existncia de uma organizao. aquilo que d direo e significado a essa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada, pois a misso representa a sua razo de ser. A misso orienta e delimita a ao da organizao, definindo aquilo a que ela se prope: para que serve? O que a instituio realmente? Para que existe? Uma declarao de misso DEFINE O NEGCIO da instituio sucintamente, fornecendo aos stakeholders uma indicao clara do que ela est tentando fazer. uma ferramenta de COMUNICAO. A misso do MPPE, definida quando da preparao de seu Planejamento Estratgico original, foi estabelecida da seguinte forma:
MISSO: A misso do MPPE a de garantir o estado democrtico de direito e a cidadania da sociedade do Estado de Pernambuco.
J a viso o sonho de uma organizao. aquilo que ela espera ser num determinado tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Viso de futuro a imagem viva de um futuro ambicioso e desejvel, relacionado com a mxima satisfao dos clientes internos e externos. Normalmente, de longo prazo (pelo menos, 5 anos). uma descrio clara de intenes estratgicas da organizao em prazos determinados. A viso deve ser inspiradora, clara e concisa. A comunicao da viso aumenta o engajamento dos colaboradores. A misso relativamente imutvel, pois mud-la significa um reposicionamento da organizao. J a viso mutvel, pois a instituio est sujeita ao ambiente externo dinmico. importante que a viso seja um desafio organizacional, capaz de traduzir um benefcio para os clientes. A viso de futuro do MPPE foi assim codificada quando da sua criao:
VISO DE FUTURO: Ser, at 2008, um Ministrio Pblico preparado para enfrentar os desafios exigidos na defesa da sociedade e se constituir num agente transformador da realidade social.
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Os valores de uma organizao representam os princpios ticos que norteiam todas as aes dessa mesma organizao. Normalmente os valores compem-se de regras morais e crenas, que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral. importante destacar que os valores devem realmente fazer parte da cultura organizacional da instituio, isto , devem ser percebidos por todos. Pior que no ter valores institudos ter falsos valores, como letras mortas, deixando a impresso de hipocrisia. Os valores devem ser vivenciados verdadeiramente por todos, a partir dos exemplos da liderana. Os valores do MPPE so os que se seguem:
VALORES: Independncia tica Honestidade Probidade Comprometimento com a dignidade humana, com a sociedade e com a instituio Eficcia
Os elementos da identidade organizacional foram alvo de questionamentos especficos na pesquisa interna quanto a sua coerncia e grau de implementao. Os dados colhidos na pesquisa apontaram o seguinte quadro: 12. Avaliao do grau de alcance da viso de futuro definida no Plano Estratgico 2002-2004:
13. Avaliao da percepo do grau de coerncia existente na misso institucional do MPPE definida no Plano Estratgico 2002-2004:
O processo de reviso do Plano Estratgico demanda, necessariamente: A anlise da declarao de misso, visando verificar se ela realmente reflete a razo de existir da organizao. A atualizao da declarao de viso, visando agregar novos desafios organizacionais a serem alcanados a longo prazo. A verificao da permanncia, como vlidos e realmente vivenciados, dos valores organizacionais.
As tabelas mostram, a princpio, que as declaraes de misso e viso poderiam ser mantidas para o prximo ciclo de Planejamento Estratgico, atualizando-se apenas seu horizonte temporal. Mesmo de posse dos dados oriundos da pesquisa interna, durante o seminrio foi realizada atividade especfica de anlise e revalidao desses elementos. O exerccio solicitou a cada participante, individualmente, a manifestao, atravs de um cdigo de cores (azul
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cumprimento pleno; amarelo cumprimento parcial; vermelho no cumprimento), quanto ao grau de cumprimento das declaraes e quanto ao grau de vivncia dos valores.
O resultado final do exerccio, demonstrado acima, revalidou as declaraes atuais, ajustando o perodo de vigncia da viso para o ano 2008, tendo o pblico presente manifestado o cumprimento pleno e/ou parcial da misso e da viso, alm da vivncia efetiva dos valores organizacionais declarados pelo MPPE.
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6.2 Anlise da estrutura organizacional

A anlise da estrutura organizacional do Ministrio Pblico de Pernambuco foi realizada a partir dos dados coletados no preenchimento, pelos participantes, durante o seminrio, de formulrio especfico, onde se solicitava uma reflexo sobre o posicionamento da instituio face aos desafios do ambiente externo. A anlise consistiu no estudo da MODA e da MDIA das respostas coletadas durante o evento, utilizando-as como insumos para a proposio de um reestudo do desenho organizacional, mais adaptado para o enfrentamento das questes levantadas pelo grupo.
De acordo com as respostas dos participantes, duas questes afloraram como significativas, sendo mais relevantes para o estudo das adaptaes necessrias no desenho organizacional: i) a turbulncia e a imprevisibilidade do ambiente externo; e ii) a estabilidade no desenho dos cargos e funes, sem a existncia de rodzios e multifuncionalidades. Com base nessa realidade, a proposio da adoo de estratgias colaborativas entre a fora de trabalho, tais como grupos de trabalho ou equipes multifuncionais dinmicas para a resoluo de problemas busca melhor adaptar o MPPE aos desafios do ambiente externo turbulento, conferindo-lhe mais agilidade na conduo dos processos organizacionais, uma melhor adequao tcnica e uma maior otimizao do fluxo vertical de diretrizes e informaes na organizao. A consolidao das opinies coletadas est representada a seguir. Esto ressaltadas no formulrio a moda de cada questo e a mdia obtida.
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Encontros regionais
Encontros regionais
ps a realizao do Seminrio de Planejamento Estratgico, no qual foram produzidas as diretrizes gerais para o MPPE no perodo 2005-2008, optou-se pela realizao de uma srie de seminrios regionais nas sedes das circunscries com o objetivo de apresentar o plano em verso preliminar e desdobr-lo no plano regional. O modelo adotado foi o de oficinas de trabalho e a programao dos encontros foi assim distribuda: 01:00h: Explanao do processo de planejamento estratgico e orientaes para o trabalho em grupo. 01:30h: Contribuio dos membros e servidores (incluses, excluses, alteraes e priorizaes). 01:00h: Apresentao das contribuies, plenria, delibe-raes e encaminhamentos. Foi produzida uma apresentao sntese para os membros e servidores das 14 circunscries do estado e, de 23 a 31 de maio de 2006, aconteceram os encontros, facilitados por membros do MPPE. Antes dos encontros regionais foi feito um teste de consistncia do modelo, na sede das Promotorias da Infncia e Juventude da Capital, no dia 17/05/2006.
Aps um relato geral do processo de planejamento, foi distribuda uma planilha para as contribuies (em grupos). Essa planilha era validada pelos presentes e recolhida pelos facilitadores para envio Secretaria Geral e Assessoria de Planejamento. Algumas contribuies chegaram atravs de e-mail, pois membros e servidores pediram um tempo adicional para analisar o contedo do plano. preciso enfatizar que foi enviado previamente todo o material produzido at ento, constando de um CD-Rom e material impresso com os seguintes arquivos: - Apresentao do histrico de planejamento - Mapa estratgico - Plano de trabalho com todas as planilhas dos programas - Resumo das pesquisas interna e externa - Formulrio para trabalho em grupo - Tabela com as perspectivas, estratgias e programas do Plano Estratgico.
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Em resumo, foram feitas 233 sugestes ao Plano Estratgico, aproveitadas em sua grande maioria, seja no registro de novas aes, mudanas de prazos, priorizaes de atividades ou excluso/reviso de metas. O sucesso desses encontros no interior fez com que a experincia fosse repetida na capital, em outro formato, mas com o mesmo esprito de contribuio para o Plano Estratgico. Entre 19 e 21 de junho/2006, foram convidados membros e servidores que trabalham nos prdios Roberto Lyra (sede), IPSEP, Paulo Cavalcanti e Centro de Defesa da Vida e do Patrimnio Pblico. Nessa oportunidade foram registradas 70 contribuies de membros e servidores. Nos 14 encontros regionais e 4 encontros especficos foi registrada a participao de aproximadamente 230 membros e servidores do MPPE.
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Mapa estratgico
Mapa estratgico
mapa estratgico da organizao representa a visualizao da estratgia a ser seguida no perodo de referncia do planejamento. Tem a funo adicional de comunicar claramente a todos os integrantes da organizao quais os resultados principais a serem alcanados.
A literatura define gesto estratgica como o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratgia que assegure o xito atual da organizao e construa as competncias essenciais para o seu sucesso no futuro (Mintzberg). Assim, a gesto estratgica uma atividade contnua que consiste em estabelecer uma estratgia pretendida (plano formal) e compatibiliz-la com a estratgia emergente, fruto das turbulncias, mudanas e incertezas do ambiente. Da, surge a estratgia realizada, com a necessidade de desenvolver novas competncias para manter o ciclo em constante alimentao. Uma das principais atividades desse processo de gesto estratgica a comunicao. O mapa estratgico cumpre com essa funo, tentando traduzir a estratgia formal ou pretendida para todos os integrantes da organizao, de forma simples e direta. Importante lembrar que estudos da Universidade de Harvard mostram que h quatro barreiras fundamentais para a efetiva implantao da gesto estratgica, e uma delas a falta de comunicao: Os gerentes conseguem transmitir corretamente a estratgia a apenas 5% dos colaboradores.
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O mapa estratgico do MPPE para o perodo 2005-2008, est dividido em quatro perspectivas essenciais para atingir a misso institucional (defender a sociedade e o estado democrtico de direito, garantindo os direitos humanos). So elas: Enfrentamento criminalidade e corrupo. Garantia dos direitos humanos por meio da atuao cvel. Articulao e integrao interna e externa. Desenvolvimento institucional.
De acordo com a pesquisa interna, a pesquisa externa e os exerccios de priorizao feito no seminrio de Planejamento Estratgico em Caruaru, foram atribudos pesos a cada uma das perspectivas, para contagem do grau de avano do planejamento e para o balanceamento dos indicadores. Para a perspectiva crime foi reservada a maior pontuao, pela relevncia dada pelos participantes ao tema corrupo em todos os nveis das pesquisas: 40%. A seguir, temos a perspectiva cvel com 30%. Dessa forma, as reas finalsticas esto com 70% da pontuao do planejamento, restando 30% para as reas de articulao e atividades-meio, assim distribudas: perspectiva articulao 10% e perspectiva institucional 20%.
As perspectivas dividem-se em estratgias, totalizando 15, sendo 10 finalsticas, duas de articulao e trs de atividadesmeio. A visualizao do mapa pode ser vista a seguir:
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Perspectivas, estratgias e programas
Perspectivas, estratgias e programas
omo mostrado no mapa estratgico da organizao, cada PERSPECTIVA divide-se em estratgias para alcanar RESULTADOS, e estas por sua vez, so divididas em PROGRAMAS, que contam com aes e metas com prazos e responsveis. A estrutura do Plano Estratgico do MPPE consiste no monitoramento e avaliao peridicos das aes dos programas e dos resultados dos indicadores. Para isso, necessrio definir o responsvel por cada programa estratgico que ser o articulador das aes constantes do programa. A esse conjunto
de programas, aes, metas e responsveis, damos o nome de PLANO DE TRABALHO. A seguir apresentada uma tabela com a diviso de perspectivas, estratgias e programas. A quantificao do Plano a seguinte: 4 perspectivas 15 estratgias 39 programas
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Indicadores de desempenho
Acervo da Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE
Indicadores de desempenho
10.1 Indicadores estratgicos
Um dos maiores desafios da administrao moderna a conquista de resultados efetivos, mostrados atravs dos indicadores de desempenho. Para que um sistema de indicadores te-nha xito, preciso que o Plano Estratgico seja extremamente bem concebido, com elementos indutores cientificamente levantados, com resultados palpveis a serem alcanados, com elementos de ao definidos e, finalmente, com indicadores que possam traduzir esse desempenho. A literatura guarda uma srie de classificaes sobre indicadores de desempenho: - Balanced ScoreCard. - Marco Lgico. - Critrios da Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade. - Drivers e Outcomes. - Perspectivas da qualidade total. Alm dessas, os indicadores podem ser de eficincia, eficcia, efetividade ou qualidade. Podem ainda ser indicadores de resultado ou de processo. Podem ser chamados de ndices de controle e de verificao e um sem nmero de divises voltadas para cada tipo de instituio ou caso de uso. No caso do MPPE, as suas especificidades exigem uma classificao distinta, pois o Ministrio Pblico no Brasil guarda algumas caractersticas peculiares, como o seu enorme raio de abrangncia e influncia, sem contudo exercer governana sobre alguns pontos que dependem do Poder Executivo ou Judicirio. Dessa forma, sero utilizadas duas classificaes base no Plano Estratgico do MPPE: A diviso por perspectivas do mapa estratgico. A diviso por camadas de governana.
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Como explicado no captulo sobre o mapa estratgico, cada uma das quatro perspectivas ter um conjunto de indicadores que mostraro se os resultados daquela perspectiva esto sendo alcanados ou no. Alm desses, preciso acompanhar os resultados de impacto junto sociedade, que na maioria dos casos, dependem da ao de outros atores institucionais. O Ministrio Pblico faz o papel de indutor dessas mudanas. Assim, pode-se dividir os indicadores em trs camadas, conforme mostrado no grfico da pgina anterior. A camada de governana dos indicadores de controle mostra todos os indicadores essenciais para a obteno dos resultados do plano de acordo com a perspectiva adotada, que esto na governana do MPPE como, por exemplo, o tempo mdio de tramitao dos atos ministeriais ou a taxa de congestionamento. A camada dos indicadores de influncia, reflete aqueles indicadores que, apesar da ao decisiva do MPPE, no esto na completa governana dele, como por exemplo a taxa de efetividade, j que, seja no mbito judicial ou extrajudicial, dependem da ao do Poder Executivo ou Judicirio, em sua maioria. Por fim, a camada de governana dos indicadores de interesse, mostra aqueles ndices que so de interesse de acompanhamento do Promotor e Procurador, mas no refletem uma ao direta do MPPE, ficando difcil estabelecer uma relao direta de causalidade entre o Plano Estratgico e o resultado do indicador. Exemplos desses indicadores poderiam ser o IDH municipal, a taxa de evaso escolar ou o grau de ressocializao dos apenados egressos do sistema prisional, nos quais fundamental o acompanhamento do Ministrio Pblico, faz parte
do seu Plano Estratgico, mas no possvel dissociar da atuao conjunta com outros atores sociais e republicanos. Para efeito de pontuao no Plano Estratgico, os indicadores distribudos em camadas de governana tero pesos distintos, como mostrado na tabela abaixo:
Como os indicadores estaro tambm distribudos nas perspectivas do mapa estratgico, suas pontuaes obedecero aos pesos das perspectivas:
Para calcular o peso de um indicador no escore final de pontuao do MPPE, bastar multiplicar o seu peso na classificao por camada de governana pelo peso na perspectiva. Exemplificando, um indicador ter peso mximo se for de controle na perspectiva crime, ou seja, peso 60% x 40% = 24%. Se, todavia, o indicador for de interesse na perspectiva cvel, sua pontuao para o Plano Estratgico do MPPE ser 10% x 30% = 3%. Em outras palavras, para a pontuao do Plano, isso quer dizer que a taxa de congestionamento das Promotorias criminais
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(24%) ter uma pontuao oito vezes maior que a taxa de mortalidade infantil do municpio de um determinada Promotoria (3%).
Fonte de coleta de dados do indicador; Quantidade de faixas de pontuao com pesos balanceados. O Plano Estratgico prope uma srie de indicadores distribudos por perspectivas, por camadas de governana e por programas. Uma vez escolhidos os responsveis pelos programas, estes devero apresentar as fichas de todos os indicadores de seu programa devidamente preenchidas.
10.2 Indicadores ttico-operacionais

Alm dos indicadores gerais do MPPE que refletem o avano do Plano e a conquista dos resultados, cada programa ter o seu indicador de desempenho. Os indicadores devero ter preenchida uma ficha com os seguintes dados: Sigla do indicador. Descrio completa do indicador. Unidade de medida. Linha de base. Srie histrica. Periodicidade de medio. Sentido desejado para o indicador (quanto maior melhor ou quanto menor melhor). Metas de curto prazo e de longo prazo. Referenciais comparativos (benchmarks). Responsvel pela apurao do indicador; Frmula de clculo do indicador;
10.3 Descrio de alguns indicadores

Os indicadores de desempenho do MPPE foram desenvolvidos a partir do mapa estratgico da organizao, atrelando-os aos resultados e aos programas propostos. Alm disso, alguns indicadores agregados so necessrios, para que representem a efetividade, eficcia e eficincia da ao ministerial, com base na misso, na viso e no seu mapeamento dos processos crticos. Dessa forma, prope-se alguns indicadores, com seu respectivo detalhamento: Produo ministerial: visa medir toda a quantidade de trabalho produzido pelos membros do MPPE. Considera a quantidade de pareceres, denncias, recomendaes, aes propostas, termos de ajustamento de conduta e outros procedimentos formais, no mbito judicial ou extrajudicial. Pode ser dividida em trs categorias: Por habitante: para efeitos de comparabilidade, considera toda a produo ministerial dividida pela populao total, multiplicada por 100.000 habitantes. Possibilita verificar a cobertura das aes ministeriais pela populao alvo de sua atuao.
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Por membro: a razo entre a produo ministerial bruta e o nmero de membros (Promotores e Procuradores) em exerccio de suas funes. Estabelece parmetros quantitativos de produtividade. Por tipo: a diviso da produo ministerial em grupos especficos, de interesse da instituio. Esse conjunto de procedimentos ministeriais deve ser estabelecido previamente, considerando caractersticas de similaridade, como, por exemplo, toda a produo ministerial no campo criminal (total de denncias, etc.) ou ainda, a produo ministerial extrajudicial. A produo ministerial por tipo tambm pode ser calculada por habitante ou por membro. Tempo de processamento dos atos ministeriais: considera o tempo de tramitao dos vrios atos ministeriais desde a sua provocao (entrada no MPPE) at a sua ao final (sada do MPPE). Para cada representao ou notcia-crime que ingressa na instituio, por exemplo, temos a proposio de uma ao ou arquivamento. O tempo transcorrido entre a entrada e a sada de cada ato ministerial a base de clculo deste indicador. Pode ser estratificado em grupos, assim como o indicador produo ministerial. A mdia dos tempos de processamento de cada ato d uma noo da eficincia de seus membros para agilizar o processo, contemplando o princpio da celeridade. Taxa de efetividade: mede o percentual de sucesso das aes ministeriais, considerando a sua atuao judicial ou extrajudicial. Uma ao ministerial tida como efetiva quando o procedimento proposto pelo MPPE acatado pelo Poder Judicirio ou suas recomendaes so atendidas. A taxa de efetividade a razo entre as aes ministeriais
efetivas e a produo ministerial total. Pode ser calculado por grupos de acordo com sua especificidade. Taxa de congestionamento: este indicador tambm utilizado no Poder Judicirio e no Tribunal de Contas. Seu objetivo medir a taxa de evoluo do trabalho do MPPE, quanto demanda de atuao e capacidade operacional da instituio. apresentado sob forma percentual. O congestionamento considera o estoque de aes ministeriais ainda em tramitao, a produo de atos ministeriais no perodo (sadas) e a proposio de novas aes ministeriais (entradas), na seguinte frmula:
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Plano de trabalho
Acervo da do Arquivo Pblico Estadual Jordo Emereciano
Plano de trabalho
Plano de Trabalho 2006-2007 composto por planilhas que relacionam os programas estratgicos s estratgias organizacionais e s perspectivas do MPPE. O plano listado a seguir. Cada planilha representa o trabalho de um programa estratgico. Contm aes com os respectivos responsveis e metas para os anos de 2006 e 2007, distribudas em quadrimestres, de forma a facilitar o monitoramento e avaliao das atividades. So quase 300 aes estratgicas distribudas em 39 programas estratgicos. Um modelo de planilha pode ser visto abaixo:
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Metodologia de monitoramento e avaliao
Metodologia de monitoramento e avaliao

12.1 Consideraes gerais
O sistema de monitoramento e avaliao, uma forma de assegurar o cumprimento do Plano Estratgico e o atingimento dos resultados esperados, medidos atravs dos indicadores de desempenho. O sistema de monitoramento e avaliao ser constitudo de reunies peridicas de anlise crtica do desempenho do MPPE. Procuradoes de Justia, sem prejuzo das demais instncias deliberativas e executivas da instituio, de acordo com o cronograma seguinte:
12.2 Reunies de anlise crtica

As reunies de anlise crtica do Plano devero ser mensais e se constituiro no frum de discusso sobre os principais avanos, dificuldades de realizao, tendncias e medidas corretivas a serem tomadas em cada um dos 39 programas estratgicos escolhidos pelo MPPE para o perodo 2005-2008. Cada programa ter um responsvel nomeado oficialmente por resoluo (ato normativo) do Colgio de Procuradores do MPPE. Esse responsvel o articulador principal para que as aes e metas contidas nas planilhas aconteam de fato. No necessariamente o responsvel direto por todas as aes, mas de fato, ele que ser cobrado pelas instncias superiores da organizao quanto ao alcance dos resultados dos programas. As reunies sero mensais e, a cada quatro meses, ser feita uma avaliao geral do Plano. Os gerentes de programas apresentaro os seus resultados ao rgo Especial do Colgio de
12.3 Foco das reunies

As reunies por perspectivas devero ter foco no cumprimento das aes dos programas (avanos, dificuldades, medidas corretivas e tendncias) e nos indicadores dos programas. J as reunies de avaliao geral do Plano buscaro o atingimento dos resultados e o alcance das metas dos indicadores de desempenho balanceados.
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12.4 Reunies de avaliao geral do Plano

As reunies de avaliao geral do Plano Estratgico do MPPE 2005-2008 ocorrero nos meses de fevereiro, junho e outubro de cada ano. Nessas reunies, dever ser feita uma apresentao sucinta pelo Procurador-Geral de Justia ou pelo Secretrio Geral do grau de cumprimento das aes dos programas, sem descer a detalhes de cada um dos programas, com base nas metas previstas no ltimo quadrimestre do plano de trabalho. Por exemplo, a reunio de fevereiro dever fazer a avaliao do III quadrimestre do ano anterior, a de junho dever avaliar o I quadrimestre do ano em curso e assim por diante. Alm da breve notcia sobre o andamento dos programas, a reunio deve ter foco principal na anlise dos indicadores e resultados mostrados por perspectivas e por camadas de governana. Para esta tarefa, podero ser designados responsveis. O rgo Especial do Colgio de Procuradores de Justia avaliar o avano da gesto estratgica e sugerir correes de rotas, priorizaes ou quaisquer outras medidas de suporte gesto. Todo o processo poder ser apoiado por ferramentas de gesto estratgica. A reunio de anlise crtica de outubro poder ser substituda por um seminrio anual de replanejamento, contando com as diretrizes estabelecidas na reunio de junho (para conciliar com a data de preparao do oramento anual).
avaliao do plano por perspectivas. Nestas reunies o gerente de programa dever ter uma ao mais propositiva e apresentar ao rgo Especial do Colgio de Procuradores de Justia o andamento dos programas sob sua responsabilidade, tanto quanto ao cumprimento das aes, quanto aos resultados dos indicadores dos programas. A Secretaria Geral, por meio da Assessoria de Planejamento disponibilizar os formulrios-padro de monitoramento e avaliao, consolidar os resultados e regulamentar o assunto com o apoio de ferramentas de gesto estratgica
12.5 Reunies de avaliao do plano por perspectivas

Nos meses de janeiro, maro, abril, maio, julho, agosto, setembro, novembro e dezembro, ocorrero as reunies de
90
Participantes
Participantes
O processo de elaborao do Plano Estratgico do MPPE 20052008 foi extremamente participativo em suas mltiplas etapas de concepo, anlise e validao. A tabela a seguir mostra o nmero aproximado de pessoas que atuaram ativamente no processo, em cada uma das fases do planejamento:
Antonio Carlos C. de Almeida Adalberto Mendes Pinto Vieira Artur C. R. de Gusmo Carlos Alberto Feitosa Charles Hamilton dos Santos Lima Clvis Ramos Sodr da Motta Daisy Maria de Andrade Costa Pereira Eleonora Marise S. Rodrigues Ester de O. Correia Eugnio Antunes Eulina Pedrosa Arruda Evngela Andrade Felipe da Fonseca Lins Francisco Bonifcio Francisco Cruz Rosa Francisco Edlson de S George Hamilton Paes Barreto Geraldo Margela Correia Gerusa Torres de Lima Gilson Roberto de Melo Barbosa Gipsy Santos da Silva Telles Helena Capela Hlio Jos de C. Xavier Ingrid Martorelli G.Oliveira Itamar Dias Noronha Ivan dos Santos Telles Ivan Wilson Porto Izabel Cristina de Novaes S. Santos Janaina Negreiros Joo Maria Rodrigues Filho Jos Arnaldo Guimares Jos Paulo C. Xavier Filho Jos Roberto da Silva Josenildo Melquiades de Lima
Seria impossvel listar todos os participantes, sob pena de cometer inevitveis esquecimentos, mas registre-se a presena de todos aqueles que contriburam para a elaborao deste documento:
13.1 Dos participantes do curso de Planejamento Estratgico com foco em resultados:

Aline Etiene A. Jordo Ana Jomia Rocha
93
Lincoln de Santa Cruz Maria da Paz Figuerdo Marilcia A. Assuno Maurcio Borges Leo Milta Maria Paes de S Rhassanno C. Patriota Slvea Campelo Srgio Roberto da Silva Pereira Slvio Jos Menezes Tavares Sueli Maria do Nascimento Westei Conde y Martin Junior
13.2 Dos participantes do Seminrio de Planejamento Estratgico

Adalberto Mendes Pinto Vieira Alfredo Pinheiro Martins Neto Aline Etiene de Arruda Jordo Allana Uchoa de Carvalho Ana Jomia Marques da Rocha Ana Rbia Torres de Carvalho Antnio Carlos Cavalcanti de Almeida Bettina Estanislau Guedes Carlos Alberto do Nascimento Feitosa Charles Hamilton dos Santos Lima Clvis Ramos Sodr da Motta Daisy Maria de Andrade Costa Pereira Dcio de Carvalho Padilha Edson Jos Guerra Eduardo Luiz da Silva Cajueiro Eleonora de Souza Luna Eleonora Marise S. Rodrigues Ernando Jorge Mazolla Ester de Oliveira Correia Eugnio Jos Batista Antunes Eulina Pedrosa Arruda Fbio Carneiro de Lima Felipe da Fonseca Lins Fernanda Henriques da Nbrega
Fernando Falco Ferraz Filho Francisco Bonifcio de Souza Francisco Cruz Rosa Francisco Hortncio Francisco Sales de Albuquerque Genildo Silva do Nascimento George Hamilton Paes Barreto Geraldo Margela Correia Gerusa Torres de Lima Gipsy Santos da Silva Telles Guilherme Francisco L. B. de Arruda Helena Capela Gomes Carneiro Lima Hlio Jos de Carvalho Xavier Humberto da Silva Graa Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira Ivan dos Santos Telles Janana Vieira Negreiros Janeide Oliveira de Lima Joo Maria Rodrigues Filho Jos Arnaldo Moreira Guimares Neto Jos Paulo Cavalcanti Xavier Filho Jos Roberto da Silva Josenildo Melquiades de Lima Judith Silveira Borba Lauriney Reis Lopes Leia dos Santos Neves Liliane da Fonseca Lima Rocha Lincoln de Santa Cruz Oliveira Luciana Marinho Martins Mota e Albuquerque Lcio Luiz de Almeida Neto Mrcia de Morais Nunes Machado Maria Bernadete de Azevedo Figueroa Maria da Conceio de Oliveira Martins Maria da Glria Gonalves Santos Maria do Socorro N. de Oliveira Marilcia Arruda de Assuno Marinalva Severina de Almeida Mrio Csar Tavares Maurcio Borges Leo Milta Maria Paes de S Nelma Ramos Maciel Quaiotti
94
Paulo Csar do Nascimento Paulo Henrique Queiroz Figueiredo Raimunda Nonata B. P. Fernandes Romilda Maria F. Galvo Coelho Srgio Roberto da Silva Pereira Slvio Jos Menezes Tavares Sueli Maria do Nascimento Vandeci Souza Leite Westei Conde y Martin Junior
Ivan dos Santos Telles Marilcia Arruda de Assuno
13.5 Da equipe de consultoria

Accio Ferreira de Carvalho Filho Maurcio Serra Moreira da Cruz
APOIO
Vernica Braga Viana Magalhes Melo Zilda Maria de Albuquerque Oliveira
13.3 Da equipe da Assessoria Ministerial de Planejamento e Estratgia Organizacional

George Hamilton Paes Barreto Jos Arnaldo Moreira Guimares Neto Sayonara Freire de Andrade Carlos Antonio Gadelha de Arajo Jnior Fernando da Costa Gama Jnior
Estagirios
Carla Renata dos Reis Leal de Barros Levi Coimbra do Nascimento
13.4 Da coordenao do processo

Charles Hamilton dos Santos Lima Evngela Azevedo de Andrade George Hamilton Paes Barreto Jos Arnaldo Moreira Guimares Neto
95
13.6 Consultoria
A consultoria externa contratada para apoiar o trabalho atuou de forma a preparar os integrantes do MPPE a conduzirem o processo de formulao, implementao, monitoramento e avaliao do processo de gesto estratgica . Todo o trabalho foi de mentoring, ou seja, apenas de orientao. As atividades foram inteiramente desenvolvidas pelos membros e servidores do MPPE, contando com o apoio dos consultores. Consultoria Externa
xon Tecnologia em Informao e Gesto Ltda. Empresa localizada no Porto Digital Recife/PE Av. Barbosa Lima, 149 Ed. Alfredo Fernandes, sala 315 Bairro do Recife Antigo Recife/PE, CEP: 50.030-330 Fone: (81) 3224-7100
Consultores
Accio Ferreira de Carvalho Filho Engenheiro Civil, MBA em administrao de empresas pela UFPE, especialista em planejamento estratgico e gesto empresarial, consultor de empresas, professor universitrio, experincia de 15 anos em gesto de organizaes, com mais de uma centena de trabalhos de desenvolvimento organizacional. Antonio Carlos Maciel Amaral Analista de sistemas snior, engenheiro eletrnico, com experincia de 15 anos em desenvolvimento de softwares, curso de especializao em cincia da computao na UFRJ, crditos do mestrado em cincia da computao cumpridos na UFPE. Maurcio Serra Moreira da Cruz Administrador, ps-graduado em gesto de negcios pela Fundao Dom Cabral, instrutor da Escola de Governo (FCAP/UPE), professor universitrio, com experincia de 15 anos em gesto estratgica de organizaes.
96
Anexo
SIGLA
AJM AMCS AMPEO AMSI ASTECM-CIV ASTECM-CRIM COADM-CIRC CAOPJDC CAOPCON CAOPCRIM CAOPIJ CAOPMA CAOPPPS CAOPCSF CINQ CDEN CRCIV CRCRIM CHEFGAB CMA CMAC CMAT CMFC CMGP CMTI COORDGAB CGMP CPJ PROCCIV PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008
NOME
Assessoria Jurdica Ministerial Assessoria Ministerial de Comunicao Social Assessoria Ministerial de Planejamento e Estratgia Organizacional Assessoria Ministerial de Segurana Institucional Assessoria Tcnica em Matria Cvel Assessoria Tcnica em Matria Criminal Coordenao Administrativa da Circunscrio Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Defesa da Cidadania Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Defesa dos Direitos do Consumidor Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia Criminais Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Defesa dos Direitos da Criana e do Adolescente Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Defesa do Meio Ambiente Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Defesa do Patrimnio Pblico e Social Centro de Apoio Operacional s Promotorias de Justia de Combate Sonegao Fiscal Central de Inquritos Central de Denncias Central de Recursos Cveis Central de Recursos Criminais Chefia de Gabinete Coordenadoria Ministerial de Administrao Coordenadoria Ministerial de Auditoria e Controle Coordenadoria Ministerial de Apoio Tcnico Coordenadoria Ministerial de Finanas e Contabilidade Coordenadoria Ministerial de Gesto de Pessoas Coordenadoria Ministerial de Tecnologia da Informao Coordenadoria do Gabinete do Procurador-Geral de Justia Corregedoria Geral do Ministrio Pblico Colgio de Procuradores de Justia Coordenadoria das Procuradorias Cveis
PROCCRIM CSMP ESMP GEM-CONTAB GEM-INFRA GEM-PSICO GT-RACISMO JECRIM NIRCO OECPJ PGJ PJ PJCID PJCIDCAP PJDDC PJCRIM PJDDH PJEDUC PJ-EXECMED PJ-EXECUO PJ-FALNCIAS PJ-FAMLIA PJ-FAZENDA PJDH-PI PJ-INFJUV PJ-JUIZADOS PJ-MA PJ-PPS PJ-PPSCAP PJ-REGIONAL PJ-SADE SGMP
Coordenadoria das Procuradorias Criminais Conselho Superior do Ministrio Pblico Escola Superior do Ministrio Pblico Gerncia Ministerial de Contabilidade Gerncia Ministerial de Infra-Estrutura Gerncia Ministerial Psicossocial Grupo de Trabalho de Combate ao Racismo Juizado Especial Criminal Ncleo Integrado de Represso Criminalidade Organizada rgo Especial do Colgio de Procuradores de Justia Procurador-Geral de Justia Promotoria de Justia Promotoria de Justia de Defesa da Cidadania Promotoria de Justia de Defesa da Cidadania da Capital Promotoria de Justia de Defesa dos Direitos do Consumidor Promotoria de Justia Criminal Promotoria de Justia de Defesa dos Direitos Humanos Promotoria de Justia de Defesa do Direito Humano Educao Promotoria de Justia de Execuo de Medidas Scio-Educativas Promotoria de Justia de Execuo Penal Promotoria de Justia de Falncias, Concordatas, Recuperao Judicial e Liquidao Extrajudicial Promotoria de Justia de Famlia Promotoria de Justia da Fazenda Pblica Promotoria de Justia de Defesa dos Direitos Humanos - Pessoa Idosa Promotoria de Justia de Defesa da Infncia e Juventude Promotoria de Justia com Atuao junto aos Juizados Especiais Promotoria de Justia de Defesa do Meio Ambiente Promotoria de Justia de Defesa do Patrimnio Pblico e Social Promotoria de Justia de Defesa do Patrimnio Pblico e Social da Capital Promotorias de Justia Regionais Promotoria de Justia de Sade Secretaria Geral do Ministrio Pblico
97

Plano - Estratgico Exemplo

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Planejamento Estratgico 2005 - 2008

Planejamento Estratgico 2005 - 2008

Conselho Superior do Ministrio Pblico

rgo Especial do Colgio de Procuradores de Justia

Colgio de Procuradores de Justia

Escola Superior do Ministrio Pblico

Acervo Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

Acervo Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE

2.1 Etapas do trabalho

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

2.2 Ferramental terico utilizado

Plano Estratgico 2005 2008

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

2.3 Preceitos da interveno organizacional

Plano Estratgico 2005 2008

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

Capacitao do Corpo Gerencial

Acervo do Arquivo Pblico Estadual Jordo Emereciano

Capacitao do corpo gerencial

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

Elementos indutores do Planejamento Estratgico

Acervo Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE

Elementos indutores do Planejamento Estratgico

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

4.3 Grupos focais

4.2 Audincia pblica

O que um grupo focal?

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Grupos focais no MPPE

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4.4 Pesquisa interna

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PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

9. Principais metas mobilizadoras definidas pelos membros do MPPE:

11. Mdia geral da avaliao de satisfao e clima organizacional do MPPE: 8,0.

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4.5 Pesquisa externa

4. Relao institucional dos pesquisados com o MPPE:

5. Percentual de respostas por regio do estado:

6. Questionrios respondidos por esfera de poder:

Plano Estratgico 2005 2008

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

9. Relacionamento da instituio do respondente com o MPPE:

10. Grau de acessibilidade ao MPPE:

12. Metas mobilizadoras mais prioritrias, segundo os pesquisados:

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4.6 Mapeamento do processo crtico

Plano Estratgico 2005 2008

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PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS Plano Estratgico 2005 2008

Plano Estratgico 2005 2008

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Seminrio de Planejamento Estratgico

Acervo Fundao Joaquim Nabuco - Recife - PE

Seminrio de Planejamento Estratgico

Abertura do seminrio. Mensagem de mobilizao do Procurador-Geral de Justia e orientaes do Secretrio Geral.

Plano Estratgico 2005 2008

PROMOTOR DOS DIREITOS HUMANOS

Identidade e anlise da estrutura organizacional

Acervo do Arquivo Pblico Estadual Jordo Emereciano