BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
AMBIENTAL BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
ARTIGO PUBLICADO NO CONGRESSO
INTERNACIONAL DE GESTÃO
AMBIENTAL - CHILE
Joséilton Silveira da Rocha1
Rafael Burlani Neves2
Paulo Mauricio Selig3
1
Faculdade de Ciências Contábeis
Universidade Federal da Bahia / UFBA
Mestre em Contabilidade pela FEA/USP
Doutorando em Engenharia de Produção /
UFSC
Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107
e-mail: jsrocha@eps.ufsc.br
2
Departamento de Engenharia de Produção e
Sistemas
Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC
Mestrando em Engenharia de Produção
Fone: 021 48 331 7017 / 021 48 3317012
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107
e-mail: burlani@eps.ufsc.br
3
Departamento de Engenharia de Produção e
Sistemas
Universidade Federal de Santa Catarina / UFSC
Doutor em Engenharia de Produção
Fone: 021 48 331 7063 / 021 48 3317012
Fax: 021 48 331 7102 / 021 48 331 7107
e-mail: selig@eps.ufsc.br
Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão,
Meio Ambiente
Contribuição:
Contribui para a compreensão de como o
Balanced Scorecard pode auxiliar na gestão do
meio ambiente, visando o acompanhamento dos
projetos organizacionais, sob (06) seis
perspectivas, permitindo a acionistas e
interessados uma constante avaliação da
organização, além de permitir a análise da
relação causa efeito entre estas perspectivas.
Tópico da Contribuição:
Gestão do Meio Ambiente
AMBIENTAL.
RESUMO
É notória a necessidade de uma
metodologia que permita as organizações uma
adequada gestão ambiental, e que ao mesmo
tempo forneça não só um feedback tempestivo e
constante, mas feedfoward para orientar as
decisões que terão impacto sobre o futuro das
organizações. O presente artigo propõe a
utilização do sistema de gestão da estratégia,
Balanced Scorecard, para gestão ambiental. Ao
contemplar o meio ambiente na estratégia
organizacional, cria-se a sinergia necessária
para esta gestão, além de auxiliar na garantia do
sucesso dos projetos empresariais. Apresenta-se
também uma proposta de modelo do Balanced
Scorecard para a gestão do meio Ambiente,
contemplando 06 (seis) perspectivas, com
objetivos, metas, indicadores e iniciativas e por
fim demonstra-se através de um exemplo
ilustrativo, a elaboração dessa estrutura que
permite o gerenciamento estratégico ambiental e
a relação de causa-efeito entre as seis
perspectivas ambientais propostas.
Palavras Chave: Balanced Scorecard, Gestão,
Meio Ambiente
BALANCED SCORECARD NA GESTÃO
AMBIENTAL.
INTRODUÇÃO
A crescente conscientização e
sensibilização dos gestores das organizações
sobre questões ambientais tanto a nível
operacional como estratégico, surgiram em
virtude de vários fatores, entre eles: legislações
ambientais mais coercitivas, tanto a nível
nacional como internacional, crescente
exigência por parte dos clientes e da sociedade
como um todo, para que seja melhorada à
relação da organização com o meio ambiente.
Além dos potenciais ganhos nascituros dessa
nova política frente ao meio ambiente.
Outros fatores como por exemplo à
possibilidade de reverter um quadro negativo
frente ao meio ambiente e deste ser um
investimento que é realizado agora e é
totalmente recuperado posteriormente, pois
contribui para manutenção e preservação do
meio ambiente, bem como para a redução dos
passivos ambientais.
A globalização trouxe para as
organizações novas perspectivas de ganhos,
conquistas de novos mercados, novos clientes
em potencial, entre outros benefícios, entretanto
esses aspectos positivos vieram precedidos de
novas exigências, de condutas e ações capazes
de promoverem a habilitação na disputa pela
sobrevivência dentro de um mercado
competitivo. Um destes novos vieses é a relação
da organização com o meio ambiente. Dentre
estas novas tendências surge a ISSO 14000
como ferramenta de que permite uma relação
positiva da empresa como o meio ambiente
através de um sistema de gestão ambiental
(SGA).
Para este sistema de gestão ambiental
sugere-se o uso do Balanced Scorecard, que é
um sistema de gestão da estratégia, que permite
uma visão ambiental, e pode ser estruturado sob
várias perspectivas com o propósito de permitir
a adoção por parte das organizações de um
eficiente gerenciamento ambiental.
O termo Scorecard foi utilizado para
ressaltar a forma como os resultados dos
períodos passaram a ser demonstrados, similar a
um placar (Scorecard); o termo Balanced
(balanceado), por sua vez, foi inserido para
enfatizar o equilíbrio existente entre objetivos
de curto e longo prazo, medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de ocorrência
e tendência, e entre as perspectivas, que tratam
de aspectos internos e externos à organização.
A partir de uma série de experiências
de implantação do Balanced Scorecard (BSC),
verificou-se que, mais que um sistema de
medição de desempenho, o BSC poderia ser
utilizado como um sistema gerencial, uma vez
que, além de monitorar os resultado da empresa,
permite que sejam identificados os processos
estratégicos, ou seja, aqueles que devem
apresentam um rendimento excepcional para
que a empresa como um todo apresente
resultados satisfatórios.
Devido a essa mutação, “o Balanced
Scorecard deixou de ser um sistema de medição
aperfeiçoado para se transformar em um sistema
de gerencial essencial.” (KAPLAN e NORTON
, 1997)
As perspectivas do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard não se limita a
um conjunto aleatório de medidas financeiras e
não-financeiras. Tantos os objetivos como as
medidas estabelecidas para o BSC devem
derivar de um processo hierárquico que parte da
visão e da estratégia da empresa, ou de um
projeto específico. O conjunto de objetivos,
medidas, metas e iniciativas formam a estrutura
básica de um Balanced Scorecard.
A forma como o BSC disponibiliza a
informações é elogiada por Campos (1998); este
ressalta que devida a “apresentação gráfica e de
fácil análise, o conjunto de medidas do cenário
permite aos gerentes uma rápida e abrangente
visão da situação dos negócios.”
Kaplan e Norton (1997), ressaltam que
a utilização do BSC permite que a organização
quantifique os resultados pretendidos em longo
prazo, identifique mecanismos e forneça
recursos para que os resultados sejam
alcançados, e estabeleça referenciais de curto
prazo para as medidas financeiras e não-
financeiras envolvidas no projeto.
A interrelação entre as perspectivas não
é determinada de forma aleatória, mas sim com
base em relações de causa-e-efeito. A
importância dessas relações é enfatizada por
Kaplan e Norton (1997), ao relatarem que:
A ênfase na construção de relações de
causa e efeito no Scorecard gera um
raciocínio sistêmico dinâmico,
permitindo que os indivíduos nos
diversos setores da organização
compreendam como as peças se
encaixam, como o seu papel influencia
o papel de outras pessoas, além de
facilitar a definição dos vetores de
desempenho e as iniciativas correlatas
que não apenas medem a mudança,
como também as alimentam.
Dentre as principais questões que vêem
à tona quando se discute sobre as perspectivas
do Balanced Scorecard, duas merecem atenção
especial: as quatro perspectivas propostas por
Kaplan são suficientes? Devem ser utilizadas
sempre as mesmas perspectivas? Na defesa do
modelo original, Kaplan e Norton (1997),
sugere que:
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
têm-se revelado adequadas em diversas
 empresas e setores de mercado. Mas elas devem
ser consideradas como um modelo e não como
uma camisa de força. Não existe um teorema
matemático segundo o qual as quatro
perspectivas sejam necessárias e suficientes.
Ainda não encontramos empresas que utilizem
menos do que as quatro perspectivas, porém,
dependendo das circunstâncias do setor e da
estratégia de uma unidade de negócios, é
possível que seja preciso agregar uma ou mais
perspectivas complementares.
Os autores supracitados exemplificam
a criação de uma perspectiva complementar.
Nesse sentido, é relatado caso de uma empresa
que, por trabalhar com produtos químicos,
apresentava grande necessidade de criar uma
perspectiva que tratasse de seu desempenho
ambiental. Para os gestores de tal empresa, o
desempenho ambiental era um dos fatores
críticos para o sucesso da estratégia empresarial,
uma vez que era de suma importância mostrar
para a comunidade como a empresa estava
preocupada com as questões ambientais.
A figura 001, a seguir, demonstra como
estas perspectivas podem ser estruturadas:
ECO / FINANCEIRA
VISÃO
AMBIENTAL ESTRATÉGIA PROCESSO
POLÍTICO / SOCIAL
Figura 01 – As perspectivas do Balanced
Scorecard. (Adaptado de Kaplan e Norton,
1997)
Ao modelar o Balanced Scorecard em
quatro perspectivas estas devem, isoladamente,
apresentar objetivos, medidas, metas e
iniciativas, que ao serem correlacionadas
através de uma relação de causa-efeito
permitem o gerenciamento dos riscos
envolvidos no projeto.
Para que se possa efetuar uma gestão
ambiental de forma mais eficiente e que
responda as atuais necessidades empresariais e
sociais, faz-se necessário contemplar aspectos
relacionados a questões jurídicas, produção,
imagem, recursos humanos, financeiras e P&D.
Partindo desse princípio o Balanced
Scorecard na condição ambiental tem
propriedades que se pode formatar em (06) seis
perspectivas contemplando todos os aspectos
acima relacionados e para cada um deles,
determinar objetivos, metas, indicadores e
iniciativas, que trabalham numa relação de
causa-efeito.
Visando esclarecer o funcionamento de
cada uma destas perspectivas, demonstra-se a
seguir, a título ilustrativo, os possíveis
objetivos, metas, indicadores e iniciativas,
esclarecendo-os de forma mais analítica.
PERSPECTIVA JURÍDICA:
A perspectiva jurídica como elemento
de resolução dos conflitos oriundos das mais
diversas relações de direito e obrigações, surge
na medida em que as constantes edições de leis
e permissivos jurídicos ambientais, trazem em
seus corpos as mais variadas exigências em
termos de interação das organizações com o
meio ambiente.
Dentre isto, vários são os elementos a
serem observados quando do trato da legislação
ambiental, cite-se o atendimento as leis
ambientais de cunho municipal, estadual e
federal, além da busca pelo saneamento de
ações judiciais presentes e futuras, de escopo
ambiental, por ventura existente no âmbito
organizacional, tanto a nível interno como
externo.
Objetivo – Viabilizar para as organizações o
atendimento as legislações ambientais
aplicáveis, além de focalizar as ações destas em
consonância com as diretrizes legais -
ambientais.
Indicador: Legislação a nível federal, estadual,
municipal e internacional.
Meta:
100% de atendimento a Legislação ambiental
nacional aplicável:
Abaixo de 100% As metas devem ser,
imediatamente, revistas;
100% Satisfatório – Em fase de análise;
Acima de 100% Ótimo (obedecendo a padrões
de legislações ambientais internacionais mais
restritivos);
Inicativas: Identificar as atividades da
organização que não apresentam conformidade
de ação com os parâmetros jurídicos ambientais
instituídos; Coletar dados através de
documentos que permitam a eficiente avaliação
na que persiste as interações da organização
com o meio ambiente; Selecionar e priorizar as
legislações aplicáveis a organização; Manter um
banco de dados possível de ser utilizado;
Conscientizar todos os atores da organização
acerca das restrições impostas pela lei; entre
outras atividades identificadas como
significantes a cada organização que adotar tal
perspectiva.
PERSPECTIVA
ECONÔMICO/FINANCEIRA:
Os gestores da organização deverão
determinar qual o objetivo econômico
financeiro e instituir medidas para
acompanhamento da evolução do desempenho e
das metas que também devem ser pré-
estabelecidas. As inciativas só deverão ser
relacionadas ou tomadas na medida em que o
sistema de gestão identifique desvios do que foi
previamente estabelecido.
Objetivo – Financeiramente a organização
deverá apresentar retorno superior as possíveis
modalidades de investimento no mercado
financeiro.
Indicador: ROI – Retorno sobre o investimento
e/ou EVA - Economic Value Added.
Meta: Retorno do investimento:
Abaixo de 2,3% As metas devem ser,
imediatamente, revistas;
De 2,3% a 5% Satisfatório
– Em fase de análise;
De 5,01% a 10% Bom – Com
tendência a continuidade;
Acima de 10,1% Ótimo – Demonstra-
se viável financeiramente.
EVA – Economic Value Added:
Positivo, superior ao custo de
oportunidade na época do investimento.
Inicativas: As iniciativas com relação à
perspectiva financeira deverão levar em
consideração as demais perspectivas, pois
apesar de apresentar um retorno inadequado
para a perspectiva financeira, este pode estar
sendo compensado pelas demais perspectivas,
como por exemplo: Imagem. Nenhuma
iniciativa deverá ser tomada com base em
apenas um aspecto de desempenho, seja ele
financeiro, jurídico, recursos humanos, imagem,
engenharia de produção, ou P&D, exceto nos
casos de inviabilidade crítica de continuidade
das atividades da organização.
PERSPECTIVA ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO:
Acompanhar se o processo de
engenharia idealizado é passível de conclusão
sem interferir no meio ambiente. Durante a
execução pode visualizar-se novos aspectos e
impactos ao meio ambiente nesta perspectiva,
tais como:
Operacional – determinar dentro dos processos
da organização, aquelas atividades do seu
processo que possuem aspectos e impactos
ambientais, tanto de ordem positiva como
negativa e promover em cima desta verificação,
uma tomada de decisão, quando necessária,
acerca destas ações, para que as mesmas, sejam
redirecionadas de forma a trazerem resultados
esperados.
Técnica - a relação custo/benefício passa a
apresentar um quadro inverso ao previsto no
início das atividades, tornando-o tecnicamente
inviável por conta dos altos custos envolvidos
em curto prazo com retornos esperados em
longo prazo.
Objetivo – Identificar e acompanhar o
desenvolvimento dos processos e atividades
inerentes à execução das atividades
organizacionais para garantia de sua
continuidade. Neste caso, pode-se utilizar
outras ferramentas disponíveis na literatura,
desde que suportada pela estrutura do Balanced
Scorecard, como por exemplo: GP –
Gerenciamento de Processos.
Indicadores: Deve ser utilizado indicador que
permita o acompanhamento do cronograma
físico, financeiro, de forma que atenda e proteja
a organização em relação aos aspectos e
impactos ambientais.
Meta: Executar o cronograma pré-determinado,
como por exemplo:
Fase 1: concluir no período de 2 a 5 meses, se
concluída, satisfatório – As atividades devem
ter continuidade;
Fase 2: concluir no período de 5 a 10 meses, se
concluída, o projeto já pode ser considerado
bom, os resultados estão se confirmando –
Atividades devem ter continuidade;
Fase 3: – após 10º mês, riscos controlados,
financeiramente equilibrados e, atividades da
fase totalmente concluídas com êxito, e
apresentando controle sobre aspectos e impactos
ambientais, o sistema produtivo deve ser
considerado ótimo – As atividades demonstram-
se viáveis nos seus vários aspectos.
Inicativas: As iniciativas com relação à
perspectiva de engenharia de produção deverão,
também, levar em consideração as demais
perspectivas e as mudanças ocorridas em termos
inovação tecnológica das ferramentas e
equipamentos utilizados pela empresa, e devem,
ainda, avaliar as novas opções de
desenvolvimento dos produtos e/ou serviços,
tendo como base à utilização das mais novas
tecnologias que visem a se viáveis nos seus vários aspectos.
manutenção/preservação do meio ambiente.
Ressalta-se, novamente, que nenhuma
iniciativa deverá ser tomada com base em
apenas um desempenho, seja ele processo,
financeiro, ambiental, social ou de processo,
exceto nos casos de inviabilidade do projeto em
um destes aspectos.
PERSPECTIVA IMAGEM (MARKETING)
Através da nova conscientização da
sociedade de que a empresa tem que contemplar
em sua administração e operacionalização,
ações que transmitam para a coletividade um
aspecto positivo quando da interação da
organização com o ambiente, a possibilidade de
a sociedade agregar em si valores positivos
transmitidos pelas organizações através de suas
ações em relação ao meio ambiente, a
necessidade de comunicação para todas as
pessoas a respeito das ações que são adotadas na
interação com o meio ambiente.
Objetivo – Instituir um plano de comunicação
capaz de transmitir e transferir a todos os
interessados, a relação da organização com o
meio ambiente, no que persistem aos seus
valores, iniciativas, crenças, entre outros não
menos importantes.
Indicadores: Para esta perspectiva os
indicadores devem ser subjetivos e devem
abarcar toda gama da sociedade visando
identificar os pontos fortes e fracos que cercam
a organização.
Meta: Transmitir suas ações com relação ao
meio ambiente para o maior número possível de
pessoas.
Fase 1: no período de 1 a 2 anos demonstrar a
sua sensibilização ambiental em escala regional,
se concluída, satisfatório – As atividades devem
ter continuidade;
Fase 2: no período de 2 a 4 anos, se concluída,
demonstrar a sua sensibilização ambiental em
escala nacional, o projeto já pode ser
considerado bom, os resultados estão se
confirmando – Atividades devem ter
continuidade;
Fase 3: – após 4 anos, ter projeção
internacional, concluídas com êxito, deve ser
considerado ótimo – As atividades demonstram-
Inicativas: Adotar um plano de comunicação
que abarque a variável ambiental, determinar o
público alvo a ser atingido, instituir uma
linguagem de fácil compreensão a todas as
camadas da coletividade, operacionalizar
internamente o processo de comunicação,
permitindo assim a sua projeção externa.
PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS
Através da nova conscientização da
sociedade de que a empresa tem que contemplar
em sua administração e operacionalização, uma
preocupação com o desenvolvimento da
educação ambiental, através de programas
direcionados, como forma de desenvolver a
conscientização e sensibilização dos seus
colaboradores e da coletividade que mantém
relação com a empresa..
 Estes programas estimularão o
crescimento dos seus funcionários e da
sociedade circunvizinha ao criar condições para
que estes tenham uma visão sistêmica com
relação ao meio ambiente e poderem
diagnosticar a ação positiva da organização
quando do trato com o ambiente.
Objetivo – Instituir um plano de capacitação
capaz de transmitir e transferir a todos os
funcionários e colaboradores, bem como a
sociedade circunvizinha, a relação da
organização com o meio ambiente, no que
persistem aos seus valores, iniciativas, crenças,
entre outros itens não menos importantes.
Indicadores: Para esta perspectiva os
indicadores devem contemplar a verificação do
número de treinamento efetuado com os
funcionários e a constatação da visão da
sociedade circunvizinha quanto à compreensão
do que a empresa faz pelo meio ambiente, além
do volume de ações tomadas a partir destes
treinamentos e constatações.
Meta: Transmitir suas ações com relação ao
meio ambiente para todos os funcionários,
colaboradores e sociedade circunvizinha, dentro
de um plano de qualificação com data para
início e fim, além de manter um plano de forma
contínua, que possibilite a atualização destes e
qualificação / treinamento de novos
funcionários, colaboradores e da coletividade.
PERSPECTIVA P&D
Ao manter um programa de pesquisa e
desenvolvimento a empresa poderá auferir
maior controle quanto aos resíduos, descobrir
novos produtos, viabilizar novos programas
com relação ao controle da variável ambiental,
manter-se competitiva, estimular a sociedade,
concorrentes, fornecedores para adquirirem
novas condutas frente ao meio ambiente, rever
processos internos de trabalhos visando
melhorias, controlar e gerir atividades visando a
redução de gastos com adoção de novas
tecnologias no que atine ao tratamento de
rejeitos gerados pela empresa.
Objetivo – Definir a vocação da organização
em poder agregar novos valores para a empresa
partindo do princípio da sua relação com o meio
ambiente.
Indicadores: Número de novos produtos
desenvolvidos a partir dos programas P&D;
Número de novos programas implantados para
controle da variável ambiental;
Meta: No período de 2 (dois) anos ter
desenvolvido pelo menos 02 novos produtos.
RELAÇÃO CAUSA-EFEITO ENTRE AS
PERSPECTIVAS
A título de ilustração podemos
identificar a relação de causa-efeito com a
adoção dos objetivos, metas, indicadores e
iniciativas propostas para a perspectiva
Recursos Humanos.
Sendo o objetivo da perspectiva de
recursos humanos, instituir um plano de
capacitação capaz de transmitir e transferir a
todos os funcionários e colaboradores, bem
como a sociedade circunvizinha, a relação da
organização com o meio ambiente, no que
persiste aos seus valores, iniciativa, crenças
entre outros itens não menos importantes, o
impacto do alcance do objetivo da perspectiva
de recursos humanos nas demais perspectivas,
conforme abaixo apresentados:
Perspectiva Financeira: A partir do momento
em que a sociedade, funcionários e
colaboradores têm consciência da relação
positiva da organização com o meio ambiente, o
volume de vendas tende a ser maior, haverá
maior probabilidade da empresa abarcar novos
mercados, adesão de potenciais consumidores
em consumidores, menor gasto na manutenção /
retenção de consumidores.
Perspectiva P&D: Aumenta a possibilidade
dos próprios funcionários colaborarem com a
criação ou modificação de atividades visando a
melhoria processos produtivos, como também
da sociedade vir a contribuir com o crescimento
da organização, além de permitir a agregação de
valor em toda a organização.
Perspectiva Imagem: A partir do momento em
que o objetivo da perspectiva RH é alcançado,
viabiliza-se o reconhecimento da imagem
organizacional por parte dos funcionários,
colaboradores e da sociedade circunvizinha, de
que a empresa mantém uma conduta ambiental
sustentável.
Perspectiva Jurídica: A partir do momento em
que os elementos de recursos humanos
estiverem sensibilizados frente a questões
ambientais, conseqüentemente os riscos para a
organização em não cumprir as determinações
instituídas pela legislação ambiental aplicável,
tendem a diminuir, bem como, os gastos com
indenizações oriundas de ações judiciais de
âmbito ambiental também são reduzidos.
Perspectiva Engenharia de Produção:
Possibilitar aos atores da organização, uma
visão ambiental quando do desenvolvimento de
suas atividades, providenciando para os
mesmos, uma análise crítica com fundamento
na questão ambiental acerca das suas atividades,
inclusive no que diz respeito aos equipamentos,
máquinas e processos utilizados e instituídos na
organização.
Ressalta-se que cada uma das
perspectivas acima apresentadas, mantém entre
si uma relação de causa-efeito quando da
interface entre elas.
Por exemplo, ao possibilitar aos atores
da organização uma visão ambiental quando do
desenvolvimento de suas atividades
(Perspectiva Engenharia de Produção) o reflexo
desta ação pode ser medido na perspectiva
financeira, de recursos humanos, imagem, etc.
Um fator importante que deve ser
observado, é o equilíbrio entre as perspectivas
quando de suas relações causa-efeito, o que
deve ocorrer de forma balanceada sem priorizar
uma em detrimento a outra.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Balanced Scorecard foi concebido
como um sistema de medição do desempenho
empresarial e acabou se firmando como um
sistema de gerenciamento estratégico. Seu
grande diferencial está relacionado com a
utilização de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, distribuídos por suas várias
perspectivas que possibilitam uma visão
sistêmica de uma empresa apresentando então
uma sinergia entre a sua forma de gestão e as
necessidades organizacionais da gestão
ambiental.
Ao conceber o BSC sob 06 (seis)
perspectivas voltadas inteiramente para atender
as organizações cuja estratégia tem um grande
peso relativo às questões ambientais, propicia-se
para a mesma, um ambiente sinérgico em que as
suas ações estratégicas e operacionais estão
direcionadas a uma gestão ambiental voltada
para o desenvolvimento sustentável.
Ao determinar objetivos, metas
indicadores e iniciativas para as perspectivas de
cunho ambientais tais como: jurídica, recursos
humanos, imagem, eng. de produção, financeira,
P&D, propostas neste artigo cria-se uma
estrutura básica, fundamental e necessária, para
que a organização possa efetuar suas medições
de desempenho com o objetivo de eliminar
desvios relacionados as temáticas ambientais.
Acredita-se que a instituição de apenas
mais uma perspectiva denominada ambiental a
proposta inicial do Kaplan e Norton, não
especifica a adoção de uma estratégia capaz
contemplar questões ambientais de uma forma
mais específica, transmite sim, um caráter
macro da visão estratégica a ser adotada pela
organização, isto é, a temática ambiental é
apenas mais uma variável a ser mensurada
Um outro fator que depõe contra a
utilização de apenas mais uma perspectiva
denominada ambiental, é o fato de que esta
perspectiva por sua própria estrutura exige pelo
menos 06 (seis) enfoques diferenciados o que
resulta em no mínimo 25 (vinte e cinco) novos
indicadores só nesta perspectiva, enquanto que
nas 04 (quatro) perspectivas restantes, 25 (vinte
e cinco) indicadores são suficientes para dar
cobertura aos vários enfoques. Assim fica
demonstrando o desequilibro na estrutura básica
se a empresa adotar apenas mais uma
perspectiva.
A possibilidade de efetuar o estudo da
relação causa-efeito entre as perspectivas e
sendo estas direcionadas para questões
ambientais, permite a organização efetuar o
balanceamento necessário entre seus objetivos
para que a estratégia organizacional seja
atingida e posta em prática no dia a dia da
empresa.
A resultado da utilização desta
estrutura básica proposta permite a criação de
uma base conceitual e operacional necessária
para vislumbrar a hipótese de se inserir no
contexto das organizações pertencentes ao
seleto grupo daquelas certificadas, como
mantenedoras de um SGA baseado na ISO
14000.
BIBLIOGRAFIA
BORGES, Luiz F. X. Que negócio é esse?
Revista Rumos. Maio/1998.
CAMPOS, José Antonio. Cenário Balanceado:
painel de indicadores pra gestão estratégica dos
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DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na

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KAPLAN, Robert S e NORTON, David P. A

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MAIMON, Dalia. Passaporte Verde Rio de

Janeiro, Qualitymark Editora
1996.

BACKER, Paul de. Gestão Ambiental: A

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Janeiro, Qualitymark Editora, 1995.

Olve, Nils-Göran,. Condutores da

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