Sei sulla pagina 1di 68

MANUAL PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MARKETING

TEMA 1. INTRODUCCIN. 1.1. Introduccin. Conviene comenzar este Manual para la elaboracin del Plan de Marketing proponiendo una breve definicin de lo que entendemos por Marketing, as como del contenido bsico de dicho Plan. El Plan de Marketing deber integrarse en el Plan de Empresa. Una posible definicin de Marketing, entre las muchas existentes, puede ser la siguiente: Marketing es el conjunto de actividades encaminadas a conseguir los objetivos comerciales previstos en la empresa, detectando las necesidades de la clientela, real o potencial, para llegar a satisfacerlas de la forma ms rentable posible para la empresa. Definir que es real, que es potencial De acuerdo con esta definicin, el Plan de Marketing es el documento que desarrolla y responde a las siguientes cuestiones bsicas: > > > > > > Cul es la actividad que deseo desarrollar? Qu productos/servicios voy a ofrecer? A quin voy a vender mis productos/servicios? Dnde los vender? Cunto voy a vender? Cmo me van a conocer?

En todos los sectores industriales, de servicios y de consumo, resulta fundamental acometer el inicio de nuestra actividad desde la perspectiva que quedar definida en el Plan de Marketing. Est demostrado que, en general, el diseo y el consiguiente desarrollo de un Plan de Marketing, aumenta las posibilidades de xito de las nuevas empresas. De hecho es un enfoque innovador de las estrategias de Marketing lo que marcar la diferencia entre el xito y el fracaso econmico de las nuevas empresas. Tradicionalmente, uno de los puntos dbiles de todos los sectores ha consistido en su falta de orientacin al mercado. En resumen, existen ciertos factores determinantes que es preciso definir antes de comenzar la actividad: qu producto o servicio vamos a producir y ofrecer, cmo es el perfil de nuestra clientela objetivo, cules son nuestras empresas competidoras potenciales, cules sern las formas de presentacin de nuestro producto, qu rangos de precios utilizaremos, qu acciones de publicidad y promocin realizaremos, qu tipo de servicios especiales o personalizados emplearemos para captar y mantener a nuestra clientela, dnde y a travs de qu canales comercializaremos nuestros productos.

1.2. Descripcin de la actividad. Debemos realizar una primera descripcin de la actividad que nos proponemos realizar. Se trata de una presentacin inicial de la idea empresarial. En esta presentacin y descripcin de la actividad, definiremos los siguientes aspectos: > Sector de actividad en el que se enmarca nuestro proyecto. Podemos establecer tres grandes sectores de actividad econmica, que son: el sector primario, el industrial, y el de servicios. Una empresa puede estar en varios sectores de actividad y deber tenerlo en cuenta a la hora de elaborar su proyecto. En esta descripcin, no solo anotaremos el sector genrico en el que nos situamos, sino que se especificar la actividad concreta a realizar. oPor ejemplo. Empresa dedicada a la fabricacin de prendas de manga para caballero. Por su actividad, la empresa se encuadra en el sector industrial, y ms concretamente, en el sector confeccin, que abarca la fabricacin y comercializacin de toda clase de prendas de vestir. Dentro de este sector, la empresa quedara clasificada en el subsector de confeccin masculina (trajes, americanas, abrigos, smoking, fracks y chaques), con fines comerciales. > mbito geogrfico de actuacin. En este punto determinaremos cul es nuestra zona de influencia o mbito al que nos dirigimos, que puede ser local, comarcal, provincial, regional, nacional o internacional. La definicin del mbito geogrfico de actuacin de nuestra empresa es una primera aproximacin al anlisis de nuestro mercado potencial. oPor ejemplo. Nacional e Internacional. Siguiendo con el ejemplo de la empresa de confeccin para todos los productos que fabrica y comercializa la empresa nos plantearemos el mismo mbito geogrfico de comercializacin. En el mercado nacional, se comercializar toda la gama de productos y en el mbito internacional nos fijaremos en aquellos pases europeos donde la configuracin de las personas que los componen sea similar a la nuestra, con el objeto de no retocar patrones. > Segmento de mercado o clientela potencial. Es conveniente y necesario saber si nos dirigimos a empresas y/o particulares y describir el perfil de nuestra clientela potencial. Para conocer este segmento o segmentos de mercado, tendremos que identificar una serie de variables (tamao y tipo de empresas o, en el caso de particulares, sus caractersticas que afecten a su

comportamiento de compra), que definan a nuestra clientela potencial y su tipologa. oPor ejemplo. La comercializacin de nuestro producto estar dirigida principalmente a los siguientes clientes potenciales: varones que vivan en un hbitat urbano, con una edad comprendida entre los 30 y los 55 aos. Supongamos otro ejemplo de empresa dedicada a la cra y engorde de pollos de corral. > > Sector de actividad. Encuadrada en el sector agroalimentario. mbito geogrfico. Comarcal, la clientela proceder de la zona de influencia del municipio y su comarca. El objetivo de la empresa ser el de abastecer al mercado local, tanto al sector de actividad (hostelera y restauracin), como a los consumidores y consumidoras finales. Uno de los criterios para elegir el emplazamiento de nuestras instalaciones ser la dimensin del mercado local, poblacin y nmero de establecimientos de hostelera y restauracin.

Segmento de mercado. En este caso utilizaremos un criterio geogrfico para delimitar el segmento del mercado al que se dirigir nuestra empresa: los establecimientos hoteleros y de restauracin del entorno geogrfico cercano a las instalaciones, y la poblacin de la zona de influencia. El esfuerzo de venta se dirigir a la venta directa de nuestro producto en las propias instalaciones y en los mercados de las localidades prximas. Supongamos otro ejemplo de empresa dedicada a la reparacin de automviles. > > > Sector de actividad. Encuadrada en el sector servicios. mbito geogrfico. Comarcal. La clientela proceder de la zona de influencia del municipio y su comarca. El objetivo de la empresa ser el de reparar al consumidor final sus vehculos. Uno de los criterios para elegir el emplazamiento de nuestras instalaciones ser la dimensin del mercado local, poblacin y parque automovilstico del municipio, as como disponibilidad de locales que den respuesta a un taller de reparaciones. Segmento de mercado. Una vez definida nuestra especialidad y servicios (chapa y pintura, electricidad, etc.) y determinado nuestro mercado (empresas y/o particulares), podremos utilizar distintos criterios de segmentacin por ejemplo empresas con flotas de tres vehculos.

>

Si por ejemplo la empresa se dedica a la prestacin de servicios de alojamiento, restauracin y ocio en la montaa.

> >

Sector de actividad. Por la naturaleza de la actividad la empresa est encuadrada en el sector servicios. mbito geogrfico. Comarcal, provincial, nacional e internacional. La clientela procede en su mayor parte de su zona de influencia en la comarca y provincia, pero tambin de EEUU. Segmento de mercado. La clientela potencial es principalmente particulares y familias que se encuentren de vacaciones o visita de ocio en la zona, con edades entre 25 y 55 aos y poder adquisitivo medio alto. Tambin, nos dirigimos al segmento de agencias de viajes que ofrezcan viajes de turismo a nuestra zona de actuacin.

>

TEMA 2. PRODUCTO/SERVICIO. 2.1. Definicin de producto/servicio. La definicin del producto o servicio, que la empresa ofrece, es necesaria para poder analizar todos los componentes del mismo (costes, clientela potencial, etc). Si no tenemos producto o servicio, no tenemos mercado y, por tanto, el Plan de Marketing carece de contenido. El Plan de Marketing gira alrededor de una idea, que es la de dar respuesta, satisfacer alguna necesidad existente, y percibida, en el mercado y con rentabilidad para la empresa. En muchas ocasiones se plantea el dilema de qu es antes, el producto/servicio o el mercado. En realidad, el binomio producto/mercado est ntimamente relacionado y no se puede definir un producto/servicio de espaldas a su mercado potencial, as como tampoco podemos estudiar un mercado sin tener una definicin previa del producto/servicio que queremos ofrecer. Nuestra propuesta es llegar a una descripcin exhaustiva del producto/servicio que nos planteamos ofrecer para, posteriormente, elaborar un anlisis del mercado potencial. Sin embargo, es muy probable que este anlisis nos aporte criterios que nos lleven a replantear o redefinir lo que la empresa quiere ofrecer, bien al detectar en el mercado necesidades diferentes a las que habamos estimado inicialmente, o bien al encontrar un hueco (nicho) de mercado ms rentable por caractersticas nuevas del producto. De hecho, esta circunstancia ocurre continuamente, las empresas remodelan las caractersticas (atributos) de sus productos/servicios en funcin de las nuevas y cambiantes necesidades percibidas en el mercado. Una definicin de producto es la siguiente: conjunto de caractersticas, tangibles e intangibles, que pueden ser ofrecidas en el mercado, a cambio de un precio determinado y que contribuyen a satisfacer necesidades con rentabilidad. La diferencia que existe entre producto y servicio es que el producto es un bien tangible, se puede tocar y almacenar, y el servicio es de carcter intangible, no puede tocarse ni almacenarse. Desde un punto de vista prctico, un servicio satisface la necesidad que surge cuando queremos que alguien realice alguna tarea (fsica o intelectual) para nosotros/as. Tanto los productos como los servicios satisfacen necesidades y por ello, en compensacin, la clientela est dispuesta a pagar un determinado precio. La cuestin clave es la satisfaccin de las necesidades de los/as consumidores/as-usuarios/as; es decir, la definicin del producto o servicio debe realizarse en funcin de su eficacia a la hora de satisfacer esas necesidades.

Las empresas pueden producir solo bienes o servicios o la mezcla de los dos. El xito empresarial se mide hoy en da por la capacidad de satisfacer de la manera ms rentable posible a esas necesidades. En el caso de los restaurantes de varios tenedores adems de satisfacer la necesidad de alimentacin tambin satisfacen una necesidad de relacin y status. Ahora bien, esta necesidad puede ser satisfecha con distintos servicios sin que, necesariamente, el valor percibido de cada uno de ellos sea el mismo. Por ejemplo, el valor asignado por el/la consumidor/a a un filete de pollo de corral sin denominacin de origen, no ser el mismo que el asignado a una racin de pollo de Riobamba de alta calidad con denominacin de origen (por encima de la necesidad bsica de alimentacin surgen otras necesidades subjetivas adicionales que son valoradas y cuantificadas por el/la consumidor/a). En la actualidad cada vez ms se valora en mayor medida el pollo de corral frente al pollo de granja, aunque en muchas ocasiones no se conozca la forma de cra y engorde por ello que habr que comunicar a la clientela a la hora de comercializar el pollo de corral las ventajas competitivas de este producto frente al pollo de granja (calidad nutricional, trazabilidad, etc.). Asimismo, cobra especial relevancia la identificacin de las nuevas necesidades de los consumidores y consumidoras (tamao de las piezas, envases cmodos, presentaciones, precocinados, etc), para modificar la forma de comercializar nuestro producto. 2.2. Caractersticas comerciales del producto/ servicio. Cuando nos planteamos crear una empresa es importante tener bien claro los productos/servicios que queremos ofrecer. No es suficiente realizar una relacin ms o menos amplia de los mismos, sino que tambin tenemos que reflexionar y analizar las caractersticas o atributos bsicos de nuestra oferta. En la ganadera la primera descripcin del producto se establecera al seleccionar la especie o especies que queremos producir. En esta decisin confluyen distintos factores, entre ellos cabe destacar los biolgicos (cada especie requiere una condiciones medioambientales concretas), los/as tecnolgicos (los procesos productivos son distintos en cada especie), los financieros (las necesidades de inversin sern distintas en funcin del mercado en el que queramos entrar y del tamao de nuestro negocio) y los comerciales (al final, ha de ser el propio mercado quien determine tanto la oportunidad de ofrecer una u otra especie, como la conveniencia de una u otra presentacin de cada especie). El conocimiento sobre los procesos productivos, la mano de obra, etc. Por ejemplo, una empresa que quiere desarrollar su actividad en el sector de la confeccin textil, tendr que decidirse entre producir prendas para hombre, mujer o nio, y una vez definido, debiendo conocer las necesidades de su pblico objetivo y utilizando los tendr que decidir si fabricar prenda de

manga o prenda de sport,atributos de sus productos para convertirlos en predisposicin hacia la venta hacia sus clientes potenciales. En el sector de las actividades tursticas tambin tendremos que emprender la tarea de definir qu necesidades de los/as consumidores/as pretendemos a satisfacer. Por ejemplo, el/la usuario/a potencial de nuestro servicio se acercar a nuestra empresa para satisfacer una necesidad de ocio, pero tendremos que identificar qu tipo de ocio: cultural, de aventura, ecolgico, social, educativo e incluso cientfico, en suma habr que considerar las motivaciones que estn determinando que una persona visite un lugar. A diferencia de las necesidades bsicas, este tipo de necesidades no siempre estn claramente definidas en la mente del/de la consumidor/a y le corresponde a la empresa investigar y realizar propuestas que despierten nuevos, o al menos no manifestados, intereses de los/as consumidores/as, por ejemplo, compaginar el alojamiento en una casa rural con visitas tursticas guiadas en el entorno donde est ubicado el establecimiento, en sta actividad se ofrece al turista, adems del hospedaje, una excusin cultural. Es en resumen una de las estrategias para que nuestra empresa pueda competir y mantenerse en el mercado y es la diferenciacin de nuestros productos y servicios. No todos los productos/servicios que satisfacen una misma necesidad son necesariamente iguales. En muchas ocasiones compramos, no por lo que vemos, sino por lo que queremos ver, y creemos ver es por ello que las empresas se plantean la diferenciacin como forma de captar un porcentaje del mercado potencial. Para lograr dicha diferenciacin y seguir satisfaciendo la necesidad detectada, nos podemos plantear diferenciarnos en uno o varios de sus atributos. Algunos de los atributos o caractersticas bsicas son: > Composicin. Es necesario que si vendemos o fabricamos un producto, conozcamos los elementos que lo constituyen desde el punto de vista fsico, as como la forma de elaborarlo y la cantidad necesaria de cada componente. En acuicultura, este atributo quedar perfilado al tomar la decisin de qu especie queremos comercializar. Pero tambin, y an ms importante, hay que tener presente que, en muchos casos, la misma especie admite toda una gama de elaboraciones distintas. Tamao. Un mismo producto puede ofrecerse en envases de tamaos diferentes, para satisfacer a diferentes segmentos de mercado. Presentacin. Nos referimos en este punto al tipo de envase, al diseo del mismo y a la etiqueta. Estos elementos juegan un papel de identificacin del producto, pero tambin pueden servir de elementos diferenciadores de un mismo producto, e incluso puede ser til como reclamo de la atencin de nuestra clientela potencial. Por ejemplo en la produccin de trucha y para lograr una diferenciacin del producto y aceptacin de la clientela podemos presentar el producto de diferentes

> >

formas entera, eviscerada, en filetes, rodajas o troceada en dados) incluso si el mercado lo demanda como producto elaborado para hacer ms fcil el consumo (ahumada, marinada, escabechada, produccin de huevas, etc.). En cuanto al etiquetado de los productos agroalimentarios, conviene resaltar que acabar siendo uno de los mejores aliados en su comercializacin por dos razones obvias: primera, los mercados agroalimentarios han adolecido de una tradicional falta de transparencia en cuanto a la informacin ofrecida al consumidor (procedencia, especie, etc); y segunda, los/as consumidores/as demandan, cada vez ms, una informacin ms clara y completa sobre los alimentos que consumen, y otorgan a la etiqueta una alto valor a la hora de proporcionar esa informacin. > Marca. La marca de un producto tambin es un elemento de identificacin y diferenciacin de la competencia. La marca es a un producto, como el nombre y apellidos a una persona. En la psicologa del/de la consumidor/a, la marca debe favorecer la confianza a la hora de comprar. Especialmente entre los/as consumidores/as de alimentos, la marca resulta ser un elemento ntimamente ligado a la confianza generada por el producto. Las marcas asociadas a un precio ms bajo, as como las nuevas, reducen considerablemente la confianza de los consumidores y consumidoras. La diferenciacin del producto se puede conseguir de forma que afecte a todos sus atributos mediante la creacin de una imagen de marca favorable que depende del sector en el que desarrolle su actividad la empresa. > Precio. Este atributo puede ser tambin un elemento diferenciador de un mismo producto/servicio. Trataremos este punto de forma ms ampla posteriormente, debido a la importancia del mismo. Tan solo apuntar por ahora que el precio constituye una de las fuentes de informacin utilizada por quin compra para evaluar la calidad del producto. Forma de uso. Es importante conocer el uso que el/la consumidor/consumidora realiza del producto (frecuencia de uso y/o consumo, forma de utilizarlo, etc.) y tambin investigar sobre alternativas que puede tener, en muchas ocasiones an por descubrir. Se trata de conocer anticipadamente las necesidades de los/as consumidores/as para poder satisfacerlas. Valor aadido o agregado. Tenemos que definir cul es el valor aadido o agregado que representa nuestra oferta, con respecto a la competencia, por ejemplo los servicios de devolucin del producto, reintegro del dinero, instalacin, garanta y reparacin, etc. En el caso de una empresa lctea, el valor aadido estara relacionado con aspectos como la informacin sobre el producto, su trazabilidad, la disponibilidad del mismo contra pedido, su alta calidad, su alto grado de seguridad

>

>

sanitaria y, en definitiva, con aquellos atributos percibidos como beneficios adicionales por nuestros/as compradores/as. Como ejemplo de los productos agrcolas el valor aadido o agregado sera la certificacin de produccin orgnica o la acreditacin con sello verde al producto. Como hemos visto en esta breve descripcin, los atributos que permiten la diferenciacin del producto pueden ser fsicos o subjetivos. El tamao de un queso es un ejemplo de atributo fsico. Mientras que el mayor prestigio del queso de Cuenca (Salinas de Bolvar) frente al de otra zona del pas constituye un ejemplo de atributo subjetivo. Los/as productores/as de quesos de una zona deberan desarrollar una imagen de marca, este ser uno de los elementos capaz de generar en el/la consumidor/a un grado de lealtad suficiente como para justificar un mayor precio. A este respecto, es recomendable la introduccin de un sistema de etiquetado que satisfaga, adems de los requisitos legales, la necesidad de informacin que los/as consumidores/as estn demandando. 2.3. El proceso productivo en las empresas de fabricacin o prestacin de servicios. Un punto de inters que tenemos que estudiar en las empresas transformadoras o fabriles y en las empresas de servicios, es el proceso productivo. Por ello realizaremos un estudio de la viabilidad tcnica del proyecto. Por ejemplo en el mbito de la agroindustria constituye ste un aspecto fundamental del proyecto empresarial, pues el cultivo de cada especie y su transformacin requiere un grado de conocimientos tcnicos considerable. La viabilidad tcnica de la empresa agroalimentaria comienza con la determinacin de la dimensin de la empresa y de las inversiones necesarias para materializarla, cuantificadas en el presupuesto de capital. Una vez cuantificada la inversin, corresponde analizar el proceso productivo con el fin de realizar una estimacin de los costes totales que permita prever el plazo operativo necesario para la recuperacin de la inversin. El sistema productivo es el proceso tecnolgico que permite la transformacin de unos inputs o factores (materias primas, mano de obra, maquinaria, capital, etc.) en productos bienes y/o servicios. El proceso productivo debe ser considerado de gran importancia pues es notable su incidencia sobre la cantidad, la calidad y el coste del producto o servicio a ofrecer. Para poder obtener un bien producto terminado o poder realizar la prestacin de un servicio ser necesario tener en cuenta los siguientes puntos: > > > Qu necesitamos para producir. En qu cantidad y momento. Cunto cuesta producir un volumen establecido.

En el sector de la ganadera, en el caso de piscicultura, por ejemplo, las respuestas a estas cuestiones variarn en funcin de la especie, la etapa del ciclo vital (reproduccin y cra de alevines o engorde de adultos) y el tipo de explotacin, pero las podemos aglutinar en una de las siguientes cuatro claves: Localizacin, Infraestructura, Proceso Productivo y Recursos Humanos. Localizacin. Es el emplazamiento en el que se ubicarn las instalaciones y dnde se desarrollar la actividad productiva. Dadas las amplias restricciones legales y medioambientales para ejercer cualquier tipo de actividad, esta decisin debe ser la primera en tomarse. El emplazamiento de una empresa que vaya a dedicarse a la explotacin turstica deber tambin tener en cuenta las restricciones legales, as como medioambientales, que le sean de aplicacin. > Infraestructura. La tecnologa empleada, el tipo de explotacin y la etapa del ciclo vital requieren la utilizacin de unos equipos e infraestructuras especficos. La seleccin de unos equipos e instalaciones determinados condicionar la capacidad productiva y el uso intensivo, o no, de los dems factores productivos. El tipo y cuanta de las inversiones en infraestructura son tambin una decisin compleja, en el sentido de que supone el compromiso de una cantidad importante de recursos, que no podrn modificarse en el corto plazo y que condicionarn la viabilidad de la empresa en el futuro. Adicionalmente, esta decisin de inversin implica otra paralela de financiacin, con los costes asociados y las dificultades de acceso a las distintas fuentes de financiacin. > Proceso Productivo. La descripcin del proceso productivo de la empresa exige el anlisis de los factores ms relevantes que el caso de la produccin agropecuaria diferencian los distintos tipos de explotacin. La descripcin del proceso productivo exige el anlisis de todos los factores que se desarrollan en el mismo. oPor ejemplo en la produccin agropecuaria la especie es el factor que ms incide en la variables econmicas en tanto que determinar los ingresos y los costes futuros (cada especie tiene un precio de venta distinto y, a su vez, sus peculiaridades biolgicas conllevan unos costes de produccin especficos). oLa etapa o etapas del ciclo vital permite clasificar las empresas en: integrales, cuando realizan todas las etapas o semi-integrales, cuando se especializan en alguna de ellas. oEl origen del alimento y grado de control que realizamos sobre el proceso productivo permite la siguiente clasificacin de las explotaciones en: intensivas, en las que podemos controlar la alimentacin en todas las etapas del ciclo vital; extensivas, caracterizadas por el aprovechamiento de los recursos naturales del

ecosistema en el que se localiza la empresa; y explotaciones mixtas, en las que nuestra intervencin en el proceso productivo alcanza un grado intermedio entre las intensivas y las extensivas. De las distintas combinaciones posibles de los tres factores expuestos, surge un considerable nmero de tipos distintos de empresa agropecuaria, cada una con sus caractersticas especficas en cuanto a necesidades de inversin, estructura de costes y procesos productivos. > Recursos humanos. Otra decisin que debemos tomar es la relacionada con las necesidades de personal, para alcanzar los objetivos de fabricacin del bien o realizacin del servicio. El factor humano es quizs el elemento ms importante dentro de la empresa ya que, aunque tengamos el resto de los medio materiales, si ste no funciona, no est motivado, en definitiva, no produce, el negocio planteado carecer de xito en su puesta en marcha. En este punto ser importante decidir sobre las siguientes cuestiones: oNmero de personas necesarias para una produccin determinada. Las empresas deben ajustar su personal productivo a sus necesidades. Sin este ajuste, la rentabilidad del negocio puede verse afectada. oPerfil de los trabajadores y trabajadoras. La realizacin de unas determinadas funciones y tareas, para poder obtener el bien producto deseado o realizar el servicio, conlleva plantearse las capacidades, experiencia y formacin que debern poseer las personas que intervengan en este proceso. Es necesario por lo tanto predefinir un conjunto de requisitos que deben poseer quienes laborarn en la empresa Aunque este tema se analizar en el rea de recursos humanos, es conveniente ir respondiendo estas cuestiones para poder evaluar las necesidades de personal y los costes de salarios de la empresa. El factor humano representa un coste para la empresa, que tendremos que evaluar y asumir, ya que la empresa tiene que generar ventas para poder generar beneficios y, por consiguiente, ser rentable, y para ello necesitamos personal cualificado. Tambin ser necesario, evaluar el coste de los consumos de materias primas y materiales auxiliares, as como el coste por el deterioro de la inversin en infraestructura, denominado amortizacin o depreciacin y que veremos con mayor detalle en el rea econmico-financiera.

Tambin tenemos que tener en cuenta los costes asociados al mantenimiento y funcionamiento de la maquinaria del proceso productivo. Todos estos costes nos dar el coste de produccin de la empresa. Un ltimo punto de este proceso productivo ser, el control de calidad de los productos/servicios de la empresa. Este control puede representar, la implantacin de sistemas especficos, para medir el grado de satisfaccin y aceptacin de la clientela, as como el cumplimiento de una normativa determinada que deben cumplir nuestros productos/servicios finales y durante las fases del proceso productivo

3.

MERCADO.

3.1. Informacin necesaria. Despus de realizar el anlisis y descripcin de los productos/servicios que queremos ofrecer, as como de conocer y evaluar el proceso productivo, en el caso de empresas de fabricacin o servicios, nos planteamos el anlisis del mercado al que nos dirigimos. Para realizar dicho anlisis necesitamos obtener informacin sobre los siguientes puntos:

>

Sector. Ser necesario un conocimiento los ms amplio posible del sector en el se encuadre nuestra actividad. Tendremos que recoger datos concretos sobre los volmenes de actividad en que se mueve el sector: en qu cantidad se consume en Chimborazo la especie que hemos decidido cultivar?, o bien qu facturacin produce la demanda de actividades de turismo de montaa en la zona en la que queremos emplazar nuestra empresa? Y Ser obligado un conocimiento adecuado de los canales de distribucin del producto agroalimentario, o de los intermediarios tursticos implicados, respectivamente. mbito geogrfico. En todos los sectores, resultar fundamental tener la informacin referida directamente a la zona geogrfica donde vamos a desarrollar nuestra actividad. Se habr de considerar la localizacin del centro de produccin en relacin al mercado de nuestro producto y las necesidades para la distribucin comercial y fsica del mismo. Si consideramos el sector turstico, ser necesario conocer la demanda potencial que puede alcanzarse en la zona en que estar ubicada nuestra empresa (qu atractivo turstico tiene la zona y cul ha sido la comercializacin que se ha hecho de ese atractivo, etc), as como la identificacin de segmentos de mercado fuera de nuestra zona de influencia.

>

>

Competencia. Convendr que tengamos una idea lo ms precisa posible sobre cul es la estructura de la oferta del sector donde desarrollamos nuestra actividad cuntas son las empresas que producen las especies que nos proponemos explotar?, cuntas son las empresas que producen nuestra gama de productos? cul es su tamao?, en qu zona o zonas desarrollan su actividad? En el caso de una empresa de alojamiento rural, las mismas preguntas debern ser respondidas tanto en referencia a las empresas que ofrecen el mismo tipo de servicios, como a aquellas que ofrezcan servicios que puedan ser alternativos o sustitutivos a los nuestros.

>

Empresas proveedoras. Todas las empresas precisan de una amplia gama de empresas proveedoras, desde como es el caso de la confeccin, suministradores de tejido, hilo, botones, perchas, hasta empresas proveedoras de bienes de equipo como equipos y programas informticos de diseo patronaje, de corte, mquinas de coser, plotters, carruseles de plancha, etc. Una empresa dedicada al turismo rural que ofrece excursiones a la montaa necesitar tener disponible una relacin de futuras empresas suministradoras para el mantenimiento de los equipos de montaa y de los servicios tursticos que ofrezca.

>

Clientela potencial. A todas las empresas les interesar adems de tener un perfil del consumidor/a final de los productos o servicios que oferta al mercado, conocer el perfil y la tipologa de las distintas empresas intermediarias que intervienen en la comercializacin de los productos: grandes superficies, mercas, mayoristas, centrales de compra, etc. Del mismo modo, la empresa de turismo rural deber conocer el perfil de su clientela y de los intermediarios que pueden intervenir en el proceso de venta: central de reservas, asociaciones de ocio orientadas al medioambiente, agencias de viajes especializadas en turismo alternativo, establecimientos hoteleros en la zona, guas de turismo rural, operadoras, etc. Precios y mrgenes. Una vez obtenida la informacin, ser necesario establecer nuestra poltica de precios y clculo de mrgenes. Para el desarrollo de este punto ser preciso tener antes una clara visin de cules van a ser nuestros costes.

>

Para la obtencin de informacin sobre el mercado, competencia, etc., utilizaremos diversas fuentes, que se pueden dividir en: > Fuentes primarias. Son aquellas a travs de las cuales obtenemos informacin propia, sobre aspectos de inters para nuestro negocio y que no lo encontramos en otras fuentes. Se pueden realizar de forma directa por nosotros o encargar dicha bsqueda a alguna empresa de investigacin de mercados, asumiendo el coste de la misma. Las fuentes primarias ms utilizadas por las PYMES son: oObservacin. Mediante esta tcnica se puede lograr un conocimiento importante de algunas variables significativas de nuestro negocio. Observar y analizar a la competencia puede ser, en muchos casos, la nica fuente de informacin con posibilidades de utilizacin por parte de nuestra empresa, por su facilidad y coste. Una buena observacin unida al sentido comn es una base importante para conocer el funcionamiento de nuestra empresa. oPseudo-compra. Esta tcnica consiste en representar el papel de cliente o clienta en una empresa que puede ser nuestra competidora potencial. oEncuesta. Para realizar una encuesta debemos tenemos que tener en cuenta dos aspectos bsicos: Contenido del cuestionario. Ser importante determinar qu preguntas realizar, que nos aporten informacin relevante; nmero total de preguntas (si el cuestionario es muy largo, corremos el peligro de que no se conteste); tipos de preguntas

(abiertas, cerradas, etc.), tratamiento y anlisis posterior de la informacin, para que el cuestionario tenga validez. Muestra. Una vez confeccionado el cuestionario, tenemos que plantearnos a quin y a qu nmero de personas se pasar para que la informacin obtenida sea significativa. > Fuentes secundarias. Son aquellas que ya existen. La recogida y/o anlisis de la informacin se ha desarrollado por parte de alguna empresa u organismo, de carcter pblico o privado. Algunas de estas fuentes secundarias son las siguientes: oRevistas especializadas del sector. oEstudios sociodemogrficos realizados por instituciones pblicas (Ayuntamientos, Comunidades Autnomas, etc.). oRegistro Mercantil o Superintendencia de Compaas. En l se puede obtener informacin econmica de las sociedades, ya que estn obligadas a registrar sus informes de gestin y sus cuentas anuales. oGuas elaboradas por los recintos feriales, donde se recogen datos de identificacin sobre las empresas de sectores determinados que participan en estas instituciones. oEstudios sectoriales realizados por asociaciones pblicas o privadas. oSumarios realizados por algunos bancos y cajas o cooperativas de ahorros. oInformacin generada por la prensa escrita, peridicos. Muchos peridicos disponen de archivo o hemeroteca sobre la informacin publicada. oPublicaciones y estudios de organismos oficiales. Una vez realizada esta relacin de posibles fuentes secundarias, tenemos que plantear las siguientes consideraciones: > Se dice que informacin es poder, pero un exceso de informacin puede ser contraproducente, por la imposibilidad de tratarla y analizarla. En muchas ocasiones no existe la informacin especfica que buscamos, el dato concreto es difcil de encontrar, por lo que tenemos que relacionar y estimar el mismo.

>

>

Toda la informacin secundaria necesita de un tiempo para su recogida, tratamiento y publicacin, por tanto, cuando nos llega puede estar desfasada y casi siempre no actualizada a la fecha que queremos. Por tanto, la obtencin de informacin por medio de fuentes secundarias ser limitada, pero no por ello debemos olvidarla y cuestionarla. La informacin que logre una reduccin de la incertidumbre, siempre es importante y es conveniente tenerla en cuenta para nuestro estudio.

3.2. Anlisis y estudio del sector. Analizar el sector significa conocer la situacin pasada y actual de las empresas que desarrollan una actividad igual a la que nos planteamos, as como, en la medida de lo posible, prever su desarrollo futuro. Es importante conocer la evolucin del sector para intentar extrapolar su evolucin futura, aunque nadie podr garantizar el cumplimiento total de dicha estimacin ya que existen factores de carcter macroeconmico que pueden incidir en la marcha del mismo y que no se conocen con exactitud hasta que no se producen. La informacin relevante que debemos obtener de nuestro sector, aunque sea de forma aproximada, se centra en los siguientes puntos: > > > > Tipos de empresas que integran el sector. Tenemos que saber si son, principalmente, de tamao pequeo, mediano o grande. Nmero de empresas. Tambin es importante conocer el grado de monopolio u oligopolio que existe en el sector. Distribucin geogrfica. Ello nos dar informacin sobre la concentracin o dispersin del sector. Volumen de facturacin del sector y evolucin de esta variable en el tiempo. Con ello conoceremos la dimensin del sector y su crecimiento o decrecimiento.

Como comentbamos en el punto anterior, esta informacin puede resultar en algunos casos difcil o imposible de obtener en su totalidad, sin embargo tenemos que llegar al mximo de informacin disponible sobre nuestro sector y realizar un anlisis de los datos, realizando estimaciones desde el dato genrico que podamos obtener al dato especfico que queremos estudiar. El anlisis del sector en su etapa pasada y actual nos sirve de partida para predecir el futuro posible del mismo, segn la tendencia hasta el momento. Las fuentes de informacin donde se pueden poder encontrar datos sobre un sector determinado pueden ser: > > Organizaciones Empresariales y Asociaciones sectoriales. Cmaras de Comercio.

> > >

Anuarios estadsticos. Revistas sectoriales. Organismos pblicos (Instituto Nacional de Estadstica, departamentos ministeriales e instituciones autnomas autonmicas relacionadas con el sector de actividad).

3.3. Entorno, mbito geogrfico o rea de influencia. Una vez realizado el estudio del sector, nos plantearemos un estudio ms pormenorizado de nuestra rea de influencia. Dependiendo de la magnitud de dicha rea de influencia, la necesidad de informacin ser ms o menos cuantiosa en volumen, aunque las variables a estudiar sern, en cualquier caso, las ms relevantes para nuestra actividad. El rea de influencia viene determinada por la clientela potencial, sta puede estar concentrada o dispersa geogrficamente. Para una empresa comercial, el rea de influencia suele estar determinada por la localizacin de la empresa y un radio de accin ms o menos amplio, dependiendo del negocio. Cuanto mayor sea la especializacin y menor la competencia, ms amplio ser nuestro poder de atraccin. En empresas de servicios, debido a la diversidad de los mismos, esta rea de influencia puede ser ms o menos restringida. En empresas de fabricacin, que por regla general se dirigen a otras empresas, el rea de influencia suele ser ms amplia que en las comerciales. Estar en funcin de su capacidad y de la red de ventas y/o distribucin que se planteen. Como hemos expresado ms arriba en el apartado sobre la localizacin de la empresa, es fundamental que la empresa est ubicada dentro de una zona en la que exista una red de distribucin fsica y comercial con un alto grado de desarrollo. La amplitud del rea de influencia que la empresa consiga alcanzar ser, en gran medida, una funcin del grado de desarrollo de esa red de distribucin. As pues, la empresa deber apuntar hacia la obtencin de un rea de influencia lo ms amplia posible apelando a mercados cada vez mayores en cuanto a la clientela potencial En referencia a una empresa de servicios, por ejemplo una empresa turstica de actividades medioambientales, el rea de influencia vendr delimitada por el tamao de la propia empresa y por la respuesta que consiga la comunicacin de sus servicios entre la clientela potencial, en muchos casos se reducir al mbito local, comarcal o regional, pero en otros, podr extenderse al resto de las provincias de Ecuador o incluso al mercado europeo y/o americano. La informacin que debemos conocer de nuestra zona de influencia est relacionada con los datos siguientes:

> > >

Poblacin. Datos demogrficos segmentados por edad, sexo, formacin, etc. Actividad econmica de la zona. Tipos de empresas en cuanto a tamao y sectores de actividad, poblacin activa, desempleo, etc. Equipamiento de la zona. Nmero y tipo de viviendas, grado de ocupacin, coches, dotacin de servicios a la comunidad, etc.

Los datos que debemos obtener nos deben aportar informacin sobre el perfil de la clientela potencial y deben sernos tiles para la elaboracin de nuestro plan de comunicacin. Muchos de estos datos se pueden encontrar en fuentes secundarias, principalmente de carcter pblico, aunque tambin en ciertos organismos privados. Sin embargo debemos tener en cuenta que estos datos no suelen ser precisos (por ejemplo, mi mbito de actuacin es el barrio y no existen datos especficos del mismo, slo de la ciudad), por lo que en ocasiones tendremos que extrapolarlos y filtrarlos con informacin cualitativa para que nos sirvan en nuestro anlisis. 3.4. Competencia. La competencia de una empresa es aquel conjunto de empresas que ofrecen productos/servicios similares a los nuestros, que satisfacen las mismas necesidades y que, por tanto, se dirigen a la misma clientela potencial que nuestra empresa. En algunas ocasiones es difcil determinar quin exactamente es mi competencia. Es competencia de mi negocio el hipermercado de la zona?, Y la tienda especializada de la esquina?, etc., cuestiones como stas son, a veces, difciles de resolver. Para lograr esta definicin tenemos que plantearnos a quin compra nuestra clientela potencial y la respuesta a esta cuestin nos delimitar a nuestra competencia. Normalmente se habla de dos tipos de competencia: > Competencia directa. Aquella que por su proximidad o por los productos/servicios que ofrece o por su dimensin, etc., puede quedarse con nuestra clientela potencial. Competencia indirecta. Aquella que realizando la misma actividad, no tendr gran incidencia en nuestra clientela potencial.

>

Para realizar un anlisis de nuestra competencia, utilizaremos dos tipos de estudios, que son: > Estudio de observacin. Nuestro objetivo con este estudio es conocer a las empresas competidoras que obtienen buenos y malos resultados, para intentar imitar a las primeras y saber lo que no debemos hacer de las segundas.

>

Estudio de diferenciacin. El objetivo es descubrir segmentos de mercado no cubiertos por la actual competencia y formas de diferenciacin de nuestra empresa.

Si el nmero de empresas competidoras es grande, se realizar un anlisis conjunto de la competencia directa y un anlisis detallado de las ms relevantes. De la competencia indirecta solo se estudiar un nmero reducido de las mismas, si consideramos significativa la incidencia para nuestro negocio. En el sector ganadero, el estudio de la competencia habr de centrarse, por un lado, en el mbito geogrfico descrito en el apartado anterior. Por otro lado, cada empresa en concreto deber esforzarse por conocer a sus competidoras en la especie o especies que va producir. Es decir, ser necesario un conocimiento detallado del sub-sector en el que se sita nuestra empresa: cuntas empresas se dedican a nuestra especie, cules son sus tamaos en cuanto a volumen de produccin y de facturacin, y nmero de empleados, a qu mercados abastecen, cules son sus canales de distribucin, cules son sus estrategias de producto y cmo enfocan su diferenciacin en el mercado, etc. Una empresa proveedora de servicios de turismo ecolgico deber centrarse en cules son los centros (pblicos o privados) que ofrecen actividades y servicios alternativos a los nuestros. En el ejemplo del alojamiento de turismo rural, la competencia en este caso puede venir de las actividades de ocio ofrecidas por hoteles, urbanizaciones, campings, agencias de viajes, instituciones educativas y culturales pblicas o privadas, y organismos pblicos de desarrollo turstico que operen en la zona geogrfica donde esta ubicada nuestra empresa. Ser necesario un anlisis detallado de toda esta oferta dispersa que nos permita encontrar cul ha de ser nuestro hueco en el mercado; y, tal vez, convertirnos en empresa proveedora de servicios tursticos especializados de todos esos posibles intermediarios que acabamos de enumerar como competencia. En muchas ocasiones veremos que esa oferta se centra en actividades de playa o de ocio nocturno, o de restauracin, por lo que conviene tener presente la idea latente en la siguiente posible definicin de la misin de nuestra empresa: el ocio es mucho ms que descansar. Nos proponemos proporcionar toda una serie actividades relacionadas con con el ocio que consistan en un descubrimiento ameno e interesante del entorno natural, as como histrico del lugar en el que nos encontramos. Actividades como el senderismo y las excursiones ecolgicas sobre la fauna y flora, la exploracin de los recursos naturales de la zona, las visitas guiadas a los centros de inters histrico, paisajstico o cultural de nuestra regin, son ejemplos de actividades que pueden ofrecerse. 3.5. Las empresas proveedoras. En la mayora de las empresas es necesario establecer una poltica de aprovisionamiento o abastecimiento de productos/servicios, necesarios para el desarrollo de la actividad en las mejores condiciones posibles. Es necesario

realizar un anlisis de las empresas proveedoras y obtener un conocimiento, lo ms lo ms exacto posible de, entre otros, los siguientes apartados: > > > > > > Precios, surtido y calidades de los productos/servicios que cada una ofrece. Localizacin de las mismas y posibles costes de transporte que pueda suponer la compra. Plazos de entrega y existencia o no de pedido mnimo. Posibilidades de descuentos, por pronto pago, rappels, etc. Formas y facilidades de pago a corto y medio plazo. Servicios adicionales: servicio 24 horas, mantenimiento, etc.

Tanto en empresas dedicadas a la comercializacin como en empresas manufactureras, debemos considerar como proveedoras aquellas empresas o profesionales que suministran tanto productos, como materias primas y auxiliares y servicios necesarios para la elaboracin y venta de nuestros productos/servicios. Se recomienda realizar una ficha simple con los datos bsicos de cada empresa proveedora, que ayude a la posterior seleccin de las suministradoras de la empresa. Adems, ser necesario adquirir los equipos, la maquinaria y las instalaciones para llevar a cabo el proceso productivo. En la fase de desarrollo de la actividad, la empresa necesitar aprovisionarse de todos los componentes que intervienen en la produccin, que sern distintos en funcin del tipo de actividad desarrollada. A continuacin se ofrece como ejemplo una clasificacin de empresas proveedoras de productos y servicios en la ganadera: > > > Proveedoras de ejemplares de animales sementales, reproductores, huevos, etc. Proveedoras de productos para la alimentacin: piensos de engorde, dietas especiales, etc. Proveedoras de tecnologa para la manipulacin y transporte de los animales: sistemas de alimentacin, elementos y cajas para el transporte, jaulas de cra, sistemas de pesaje, sistemas de etiquetado y marcaje de animales, etc. Proveedoras de productos y servicios para las instalaciones: equipos de saneamiento de granjas, sistemas de cerramientos, sistemas agua y depuracin, sistemas de iluminacin, software informtico de gestin, desinfectantes y detergentes, etc.

>

>

Proveedoras de productos y servicios sanitarios de instalaciones: productos teraputicos (frmacos, pistolas, agujas, anestesia, mquinas para vacunar), sistemas para el sacrificio de animales, etc. Proveedoras de servicios en ganadera: asesoramiento (en produccin, ingeniera, medioambiental, etc.), gestin de calidad, laboratorios para el anlisis, seguros, transporte nacional e internacional, etc.

>

3.6. La clientela potencial. Una definicin, desde un punto de vista tcnico, de clientela potencial sera nmero mximo al que se podra vender, por el total de las empresas existentes en el mercado, un producto/servicio determinado y teniendo en cuenta un consumo razonable. Existen empresas que se dirigen a particulares, y empresas que venden a otras empresas, por lo que son intermediarias entre el producto/servicio y el/la consumidor/consumidora final. Por tanto, cuando analizamos la clientela tenemos que tener en cuenta a quin vendemos, sin olvidar quin consume. Para llegar a determinar un perfil de nuestro consumidor/a tendremos que analizar sus motivaciones, hbitos y proceso de compra, capacidad de compra, etc., sin olvidar como comentamos anteriormente, que pueden existir diferencias entre quin compra y quin consume.

3.6.1. Figuras que intervienen en el proceso de compra. En el proceso de compra pueden intervenir varias figuras, cada una de ellas con unas motivaciones y un perfil determinado, que definimos a continuacin: > Prescriptor/prescriptora. En ocasiones la persona que compra un producto/servicio lo realiza en base a la prescripcin o sugerencia de otra persona que, por su experiencia, conocimientos o posicin, es determinante en el proceso de compra. Por ejemplo, en el caso de una empresa de confeccin textil, un actor, actriz o modelo de gran renombre. En el caso de una empresa que ofrece actividades de ocio alternativas, la figura del prescriptor/a sera la del agente de viajes que asesora a los turistas sobre las distintas opciones disponibles en cuanto a actividades a realizar durante su estancia en la zona. > Comprador/compradora. En algunos casos la persona que compra un producto/servicio no es la que lo utiliza o se sirve del mismo. En el caso de las empresas ganaderas, estamos hablando de la persona o personas que toman la decisin de comprar nuestro producto y que, por lo

general, no va ser el/la consumidor/a, sino un/a intermediario/a ms en la cadena que llevar nuestro producto al/a consumidor/a final (comprador/a de un restaurante). En empresas de actividades de ocio, tambin puede darse esta circunstancia, pues existen hoteles y agencias de viajes que contratan estos servicios de antemano como partes de paquetes para grupos especficos de turistas. > Pagador/pagadora. En ocasiones la persona responsable del pago del producto/servicio no coincide con la que realiza la compra y/o usa el mismo. Un ejemplo lo encontramos en empresas donde existen un departamento o responsable de realizar el pedido, otro de utilizarlo y otro de pagarlo. Usuario/usuaria. Es aquella persona que consume o usa el producto/servicio.

>

El conocer las distintas figuras que pueden intervenir en el proceso de compra de nuestro producto/servicio es esencial para el logro de nuestro objetivo, que es venderlo. Tambin nos puede ayudar a perfilar nuestro producto/servicio y dirigir las acciones de comunicacin hacia la persona que determina la compra. 3.6.2. Segmentacin de la clientela. La empresa no tiene por qu dirigirse a una clientela con un perfil uniforme, nos podemos encontrar con una tipologa de perfiles distintos, ms o menos amplia, que tendremos que analizar de forma individual. Una misma actividad puede satisfacer las necesidades de distintos segmentos de clientela o enfocarse hacia un solo segmento. En trminos generales, la segmentacin de la clientela se puede realizar en funcin de datos cuantitativos o cualitativos. A continuacin destacamos las caractersticas o aspectos diferenciadores de una segmentacin u otra. > Segmentacin cuantitativa La informacin necesaria para realizar una segmentacin cuantitativa implica recopilar los datos siguientes: oDemogrficos. Nos aportan informacin sobre edad, sexo, estado civil, nmero de hijos/hijas, etc. Cualquier caracterizacin de nuestra clientela que pretenda ser til deber comenzar por una clara definicin de estos parmetros. oGeogrficos. En ocasiones, los factores geogrficos como climatologa, hbitat, etc., de una zona, representan aspectos de diferenciacin a la hora de ofrecer nuestro producto/servicio.

oSocioeconmicos. Nos interesa conocer nivel de renta, clase social, profesin, estudios, etc., ya que esta informacin conlleva que nos planteemos el dirigirnos a uno o varios segmentos con un producto/servicio diferenciado o excluir a alguno/s de ellos y ofrecer un solo tipo del mismo. Un paso ms all en este apartado, ha sido la segmentacin por factores psicogrficos como el estilo de vida. oProducto/servicio. Nos interesa conocer el volumen de gasto medio por producto/servicio, la frecuencia de compra, etc. Este criterio de segmentacin est basado, sobre todo, en el comportamiento de los/as consumidores/as. Por ejemplo, en el caso del ecoturismo, convendra conocer el gasto anual, las pocas del ao, etc. En cuanto a la influencia del nivel socio-econmico, este factor es relevante dependiendo del tipo de producto que ofertemos. En funcin del tipo de actividad que nos planteemos se utilizarn unos datos u otros, si bien tendremos que distinguir entre dirigirnos al o a la consumidor/consumidora final, o dirigirnos a otras empresas. Segn la clientela potencial, la informacin relevante es la siguiente: Si nos dirigimos al o a la consumidor/consumidora final. Los datos necesarios sern los relacionados con edad, sexo, estado civil, renta, tamao medio de la unidad familiar, clase social, profesin, estudios, frecuencia de compra, gasto medio en dichos productos/servicios, etc. Si nos dirigimos a otras empresas. Los datos necesarios estarn relacionados con el sector de actividad, zona geogrfica, facturacin media, nmero de trabajadores/trabajadoras, frecuencia de compra, gasto medio en los productos/servicios, etc. Es decir, la definicin del/a consumidor/a final dada ms arriba, no debe desviar nuestra atencin del hecho de que nuestra empresa va a vender su produccin a empresas intermediarias. Por esto, es importante conocer las necesidades especficas de estas empresas que actan como intermediarias, pueden ser en el caso de productos agroalimentarios empresas mayoristas que abastecen los mercados centrales de las grandes ciudades, minoristas, representantes de grandes superficies, y empresas transformadoras (conserveras y otras) restaurantes y hoteles de la zona, etc Cada una de estas empresas intermediarias exigir al producto unas exigencias que le son particulares. El/la consumidor/a final se centrar en los atributos fsicos (por ejemplo en el sabor del queso, consistencia, y tamao), en la calidad y en el

precio; mientras que las empresas intermediarias se interesarn, adems de en la calidad, en otros intangibles como sern los servicios aadidos ofrecidos por el/la productor/a: condiciones de entrega, transporte, conservacin, disponibilidad para el suministro a lo largo de todo el ao, etc. > Segmentacin cualitativa Cuando no sea posible obtener datos cuantitativos de nuestra clientela, tendremos que realizar una segmentacin cualitativa que, aunque menos precisa, nos sirva para un mejor conocimiento de la misma. La segmentacin se realizar en funcin del beneficio o motivacin principal de compra que desea obtener la clientela con nuestro producto/servicio. Despus de realizar la segmentacin y describir la tipologa de la clientela realizaremos una eleccin de la estrategia a seguir. Esta puede ser de varios tipos: oIndiferenciada. Nos dirigimos a toda la clientela. Esta estrategia puede plantear conflictos, por la mezcla de diferentes tipos de clientela. Se puede establecer si no existe mucha competencia. oDiferenciada. La oferta de productos/servicios es diferente dependiendo del segmento al que nos dirigimos. Tambin puede resultar negativa por la falta de definicin clara de la empresa, que puede confundir al pblico objetivo. oConcentrada. Dirigimos nuestros productos/servicios hacia un segmento o varios, no muy elevados en nmero, pero relacionados. Esta estrategia suele presentar mejores resultados, ya que si que estamos definiendo la imagen de empresa y su identificacin con la clientela potencial. Una estrategia de diferenciacin del producto supondr, necesariamente, el desarrollo de aquellos atributos que contribuyen al afianzamiento de la imagen del producto. Tanto los atributos fsicos (como, por ejemplo, el tamao y/o forma del queso), como los atributos subjetivos o intangibles (cuestiones como la procedencia, la obtencin de un distintivo de calidad, o la mayor seguridad sanitaria del producto), hacen posible la diferenciacin. En la agroindustria el desarrollo de una imagen de marca favorable est estrechamente relacionada con la procedencia geogrfica del producto y la utilizacin de unos determinados modos (o estndares de calidad) en el proceso de cultivo, por ello es conveniente que las instituciones y las organizaciones del sector desarrollen e implanten el concepto de denominacin de origen para los productos de la agroindustria. En este mismo sentido el diseo e implantacin de un sistema de etiquetado fiable y

estandarizado ayudar a la diferenciacin del producto, adems de satisfacer la creciente demanda por parte de los consumidores y consumidoras de una informacin ms amplia y detallada. La estrategia comercial vendr marcada por la segmentacin del mercado, y tendr en cuenta desde la forma de presentar los productos a las relaciones que se establecern con los canales de distribucin. En la industria agroindustria, la diversificacin de la lnea de productos se ha concretado en la oferta de un mayor nmero de especies, formas de presentacin y preparacin del producto (fresco o congelado, cocinado o pre-cocinado, as como las diferentes opciones de empaquetado, en bandejas, etc.). 3.6.3. Hbitos de compra y consumo. Una vez que hemos realizado la segmentacin y decidido el segmento o segmentos, otro punto que tenemos que estudiar es el relacionado con los hbitos de compra y los de consumo, de nuestro pblico objetivo. Los hbitos de compra estn relacionados con la adquisicin del producto/servicio. Tenemos que conocer cuestiones tales como: > > > > > > > Qu compra? Cmo compra? Dnde compra? Quin compra? Por qu compra? Cada cunto tiempo compra? Cunto gasta?

Los hbitos de consumo estn relacionados con el uso o utilizacin del mismo. Tambin tendremos que tener en cuenta las mismas cuestiones anteriores, pero referidas al consumo. Pueden existir casos en los que coincidan estos hbitos. 3.7. Precios y clculo de mrgenes. El precio de un producto/servicio es el valor, en unidades monetarias (euros), que estamos dispuestos/dispuestas a pagar por la satisfaccin de una necesidad.

El precio de venta es el intercambio o gasto monetario que las personas o empresas estn dispuestas a realizar, por obtener un producto/servicio determinado. Dicho gasto ser mayor o menor en funcin de las caractersticas del producto/servicio. En muchas ocasiones, ante un mismo producto o servicio las personas consumidoras estn dispuestas a pagar un precio ms elevado, si perciben alguna diferenciacin del mismo. Por ello, para poder estudiar nuestro precio, ser importante no slo conocer los factores que determinan el precio de venta, sino que tambin ser importante si podemos diferenciar nuestro producto/servicio y con ello poder fijar un precio ms elevado. El precio determina en gran medida la supervivencia de la empresa al afectar a la rentabilidad de la empresa y a su capacidad para competir en el mercado y generar recursos. En la mayora de los mercados, el precio es percibido como indicador de la calidad del producto, un precio bajo se asocia a una baja calidad del mismo. Es decir, el precio se convierte en un atributo ms del producto, en un factor ms de diferenciacin dentro del conjunto de factores considerados en la estrategia comercial de la empresa (siempre y cuando se pueda comprar). 3.7.1. Factores determinantes para la fijacin del precio. La determinacin del precio de un producto/servicio concreto se realiza teniendo en cuenta tres factores bsicos, que son: La demanda. Los costes. La competencia. > La demanda. Determinacin del precio en funcin del tipo de demanda o tipo de mercado en el que nos encontremos. La demanda de un producto/servicio nos marca el lmite superior del precio posible del nuestro. Para realizar un estudio de la demanda, existe una herramienta que se denomina elasticidad de la demanda, que mide la sensibilidad de nuestro producto/servicio al precio. La frmula matemtica de la elasticidad es la siguiente:
Porcentaje de cambio en la cantidad demandada Elasticidad = - = Porcentaje de cambio en el precio % Q % P

Q = Variacin de la demanda P = Variacin del precio

En funcin de este comportamiento, podemos hablar de la existencia de mercados o demandas elsticas o inelsticas. Un mercado es elstico cuando dicho cociente es mayor que uno, es decir, una variacin en el precio, provoca una variacin de mayor proporcin en la demanda. En un mercado elstico, una bajada en el precio supone un incremento proporcionalmente mayor en la demanda y, una subida en el precio produce una disminucin proporcionalmente mayor de la demanda. Un mercado inelstico o rgido es aquel en el que una variacin en el precio produce una variacin de la demanda en menor proporcin. Es decir, una variacin en el precio, en cualquier sentido, produce una variacin en la demanda, en sentido contrario, pero en menor proporcin. El cociente es menor que uno. En la prctica, existen otros factores que no se contemplan en la frmula. En muchas ocasiones, una diferenciacin en el producto/servicio percibida por la clientela, puede representar un cambio en el comportamiento del mercado que no se puede explicar a travs de este anlisis de la elasticidad. Algunas acciones de comunicacin, que representan una diferenciacin de nuestro producto/servicio con respecto a la competencia, puede ayudar a que la clientela est dispuesta a pagar un precio mayor por la percepcin de un mayor valor del mismo y una mejora en la satisfaccin de sus necesidades. Por tanto, es conveniente saber en qu mercado nos movemos, pero tambin aplicar el sentido comn y la investigacin comercial para detectar si la clientela potencial adems de ser sensible al precio valora otros factores en los que podemos incidir para incrementar la demanda. > Los costes. Un factor bsico para determinar el precio es el coste del producto/servicio. Este coste representa el lmite inferior de nuestro precio ya que, si no se cubre el mismo podemos decir que el producto/servicio ofrecido no es rentable. El precio de venta debe ser superior al coste del producto/servicio, para as poder obtener un margen que cubra el resto de los costes de la empresa y obtener beneficios. Para establecer el precio de venta hemos de tener en cuenta en primer lugar el coste del producto/servicio, el precio que el mercado podra aceptar, y el precio de las empresas competidoras. Una definicin de coste sera el consumo realizado por la utilizacin de un factor productivo, valorado en trminos monetarios (euros), para realizar una actividad determinada. Para realizar un anlisis del precio en funcin de los costes, tenemos que conocer las posibles clasificaciones de los mismos. Existen diversas

clasificaciones, en funcin de los criterios que se elijan, siendo las ms utilizadas las dos siguientes: oClasificacin de costes en directos e indirectos. Una vez elegida la unidad de referencia (la referencia puede ser los productos/servicios, los departamentos, las secciones, etc.), podemos clasificar los costes en: costes directos, aquellos que se imputan de forma clara y evidente a la unidad de referencia elegida y costes indirectos, los que son compartidos por varias unidades de referencia, por lo que tenemos que aplicar un criterio subjetivo de reparto para su imputacin. oClasificacin de costes en fijos y variables. Segn esta clasificacin, los costes de la empresa pueden ser costes variables, aquellos que varan en funcin del volumen de actividad de la empresa y costes fijos, los que no dependen del volumen de actividad. Los costes variables estn asociados a la obtencin del producto/servicio y los fijos estn asociados a la comercializacin, administracin y financiacin de la empresa. Esta clasificacin ser la que utilicemos, tanto en marketing como en el rea econmicofinanciera. En este rea y para el estudio del precio de nuestros productos/servicios, es necesario conocer con detalle el coste variable de cada uno de ellos. De la anterior definicin de coste variable, se resalta la relacin del coste con el volumen de actividad. Esto significa que dependiendo del tipo de actividad, los costes variables pueden ser unos u otros. Si tomamos los tres grandes sectores de actividad, podemos establecer lo siguiente: oEmpresa comercial. En este caso, los costes variables son los consumos de los productos, lo que nos cuesta adquirir los productos que vamos a vender (factura de la empresa proveedora, el transporte de compra, impuestos no deducibles). oEmpresa de fabricacin. Los costes variables son aquellos relacionados con la obtencin del producto, es decir: las materias primas y materiales auxiliares, las horas de mano de obra directa necesaria para la realizacin del producto y otros gastos de fabricacin, energa, desgaste de la maquinaria (amortizacin), mantenimiento y reparaciones para que sta pueda estar en perfectas condiciones de funcionamiento. oEmpresa de servicios. Debido a la gran variedad existente en este grupo, esta determinacin del coste variable depender del servicio

concreto que realicemos. En trminos generales, el coste variable bsico de estas empresas, se encuentra en la utilizacin de tiempo de la mano de obra directa encargada de realizar el servicio, valorado en unidades monetarias, y habr que sumarle, dependiendo del caso, los consumos necesarios para la realizacin del servicio. En definitiva, una empresa de fabricacin y una de servicios coinciden en los conceptos de coste variable en muchas ocasiones ya que, ambas producen, la primera un producto tangible y la segunda un servicio, que no es ms que un producto intangible. > La competencia. El precio de las empresas competidoras es el tercer punto de referencia a la hora de establecer nuestro precio. Es importante conocer dicho precio, sin embargo ello no implica que nuestros productos o servicios deban tener exactamente el mismo, lo que si deber estar es prximo, a no ser que logremos diferenciarlos de los de la competencia. A menudo, las empresas de nueva creacin piensan que la mejor estrategia para conseguir cuota de mercado es entrar en el sector tirando precios, es decir, entrar a precios ms bajos que la competencia. Esta es una estrategia muy peligrosa, ya que la competencia puede reaccionar ante dicha situacin y, debido a su posicin en el mercado, su capacidad de aguante puede ser mayor que la de la nueva empresa, pudiendo provocar incluso la salida rpida del mercado de esta ltima. Para determinar el precio podemos situarlo dentro de una banda de precios que sean considerados aceptables por los consumidores y consumidoras, alejado, en la medida de lo posible, de los lmites considerados como demasiado alto o demasiado bajo. 3.7.2. Objetivos de la poltica de precios. A continuacin, sealamos algunos de los posibles objetivos de la poltica de precios: > Alcanzar un margen determinado sobre las ventas. Este margen se fija para que cubra los costes fijos de la empresa y adems genere un beneficio determinado. Soportar o evitar la reaccin de la competencia. En este caso, la empresa fijar sus precios en base a los de la competencia, para no entrar en una guerra de precios. Aumentar la cifra de ventas en un perodo determinado. Este objetivo representar la implantacin una poltica de descuentos, en

>

>

momentos puntuales, o mejoras en las condiciones de pago, precios ms bajos, etc. > Conseguir un determinado segmento de mercado. La empresa se dirige hacia un segmento del mercado y sus precios estarn condicionados por las caractersticas de dicha clientela. Crear una imagen de marca. En este caso, la empresa desea captar un segmento determinado de mercado, pero de poder adquisitivo alto. Los precios suelen establecerse por encima de los de la competencia. Maximizar el beneficio de la empresa. Etc.

>

> >

3.7.3. Estrategias de precios. Las diferentes estrategias que una empresa puede tomar, en relacin a la determinacin de sus precios, son las siguientes: > Precios altos. Cuando nuestro objetivo es crear una imagen de marca y nos queremos dirigir a un segmento de mercado de poder adquisitivo alto. Tambin cuando nuestro producto o servicio es novedoso o innovador o cuando el mercado al que nos dirigimos es rgido. Se dice que la empresa fija un precio de seleccin. Precios bajos. Aunque puede ser peligrosa esta estrategia, si puede ser vlida cuando nos dirigimos a un producto de gran consumo o si el mercado es elstico, es decir, el mercado es sensible al precio. Diferenciacin de precios. Supone establecer precios diferentes para un mismo producto o servicio, en funcin de los siguientes criterios: oClientela. El mismo producto o servicio se ofrece a precios distintos segn el segmento de la clientela. oProducto. Una pequea diferenciacin en un producto, de carcter poco relevante, puede determinar precios distintos. oHorario. El mismo servicio en horarios diferentes, tendr precios distintos. oZona geogrfica. Est relacionado con los gastos de transporte. En funcin de la cercana o no de la clientela, se fija un precio distinto para cubrir los gastos de transporte. > Descuentos. Se fijan precios diferentes en momentos determinados y/o en funcin de los canales de distribucin, por su volumen de compras.

>

>

Por otro lado, los avances tecnolgicos suelen acarrear reducciones importantes en los costes de produccin de toda empresa. Esta reduccin en los costes unitarios permitira una estrategia de precios a la baja a las empresas que primero adopten las nuevas tecnologas con el fin de ganar cuota de mercado. Sin embargo, la ventaja competitiva as obtenida tiene, ciertamente, una duracin limitada en el tiempo (el necesario para que el resto de las empresas adopten la nueva tecnologa). La estrategia de mantener el precio supone manejar mrgenes mayores que pueden ser invertidos en el logro de objetivos estratgicos como la creacin de una fuerte lealtad de la clientela o el desarrollo de un slido posicionamiento en el mercado. Independientemente del sector y para necesidad de evitar espirales deflacionistas en los precios del producto, hace imprescindible que las Asociaciones de empresas productoras sean capaces de armonizar los intereses de sus miembros para mantener una oferta adecuada y estable o unos precios que garanticen su rentabilidad y no entrar en guerras de precios. 3.7.4. Clculo de mrgenes. Una vez realizado el estudio para cada empresa, de cuales son sus costes variables, nos planteamos estudiar el concepto de margen bruto. El margen bruto se puede definir de forma unitaria o global. En trminos unitarios, margen bruto es la diferencia entre el precio de venta de un producto/servicio y su coste variable. Trminos globales, sera la diferencia entre las ventas totales de la empresa y los costes variables totales de la empresa
Margen bruto (unitario) = precio venta unitario coste variable unitario Margen bruto (global) = ventas totales - costes variables totales

En una empresa los distintos productos/servicios pueden tener diferentes mrgenes, y la empresa en su conjunto tendr un margen bruto, que ser una media ponderada de los mismos. El margen bruto unitario, nos da la medida de rentabilidad de un producto/servicio y el global, la medida de la rentabilidad de todos los productos/servicios de la empresa en su conjunto. Por lo general, el margen bruto, tanto el unitario como el global, se suele expresar en porcentaje, ya que nos da una mejor visin de la rentabilidad. Lo vemos en el siguiente ejemplo:
Producto A Producto B Precio venta (unitario) 5,00 4,00 Coste variable (unitario) 3,00 2,00 Margen bruto (unitario) 2,00 2,00

Otro concepto relacionado con el margen bruto es el ratio coste-volumen (Ratio Cv). El ratio C V es el margen bruto expresado en tanto por uno. Este ratio nos ser til posteriormente para el clculo de lo que se conoce como Punto Muerto, que se ver con ms profundidad en el rea econmico-financiera. La frmula quedara:
Precio venta unitario coste variable unitario Ratio Cv (unitario)= Precio venta unitario Margen bruto unitario Ratio Cv (unitario) = 100 x Precio venta unitario

Y en trminos globales se calculara:


Ventas Costes variables totales Margen bruto total Ratio Cv (global)= = Ventas Ventas

Lo vemos en el ejemplo anterior:


Producto A Producto B Precio venta (unitario) 5,00 4,00 Coste variable (unitario) 3,00 2,00 Margen bruto (unitario) 2,00 2,00

Aunque aparentemente los dos productos dejan el mismo margen en trminos monetarios, si calculamos sus mrgenes en trminos porcentuales, podemos ver la siguiente diferencia:
Precio venta unitario coste variable unitario Margen bruto = Precio venta unitario Margen bruto unitario Ratio CV (%) = 100 x Precio venta unitario Producto A 2/5 x 100 = 40% Producto B 2/4 x 100 = 50%

Como se ve, el producto B es ms rentable que el A, ya que por cada euro vendido del producto B nos quedan 50 cntimos de euro para cubrir el resto de los costes y con el producto A nos quedan 40 cntimos de euro para

lo mismo. El margen del producto B es mayor que el del producto A, aunque en trminos absolutos den ambos dos euros. 3.8. Reflexin final. Antes de continuar con el Plan de Marketing es conveniente hacerse las siguientes preguntas: > > > > > > > > > > > > > > > Existe conocimiento del sector de actividad en el que se desea introducirse? Se conocen las fuentes secundarias que dan respuestas a la anterior pregunta? Cmo ha evolucionado el sector hasta el momento? Qu perspectivas tiene? Se ha establecido cul es la zona de influencia? Cmo es la competencia? Cules son sus caractersticas principales? Cmo se puede lograr diferenciarse de ella? Quines son las empresas proveedoras? Cules son sus condiciones? Cul es el perfil o perfiles de la clientela? Se conocen sus hbitos de compra y consumo? Se podra cuantificar aproximadamente? Cul ser la estrategia en la fijacin de los precios? Cules son los mrgenes de los productos o servicios? Con el margen de la empresa, se podrn obtener beneficios?

TEMA 4. LOCALIZACIN DE LA EMPRESA. 4.1. Importancia de la localizacin. La decisin sobre la localizacin de las instalaciones de una empresa, puede ser uno de los puntos estratgicos para el xito de la misma. Una incorrecta localizacin, sobre todo en una empresa comercial, puede ser determinante para el cierre de un negocio a corto plazo. La localizacin tambin afecta a las empresas de fabricacin, ya que puede repercutir en los costes de transporte, tanto de las compras de materias primas como de las ventas de los productos terminados. En determinadas empresas de servicios, que tengan un mbito de actuacin muy local, esta decisin debe estudiarse con ms detenimiento que en el resto de empresas con mbitos de actuacin ms amplio y clientela dispersa. En ocasiones la localizacin de un negocio se determina por la posesin, de la persona que emprende, de un local en propiedad. En estos casos se deber analizar, si su localizacin es idnea para los productos/servicios que se quieren ofrecer. Si la clientela no est en la zona y el local no rene las caractersticas por la exposicin y venta del producto/servicio que se ofrece, se debera plantear el cambio de localizacin o de actividad. 4.2. Puntos clave para la localizacin de la empresa. A continuacin se exponen los puntos ms importantes para la localizacin de una empresa comercial. Muchos de ellos son, sin embargo, irrelevantes para el establecimiento de una explotacin agropecuaria, de la misma manera que lo son para otras actividades no comerciales. A la hora de tomar la decisin para ubicar nuestra empresa, debemos tener en cuenta los siguientes puntos: > Situacin del local de la empresa. Es importante la zona en la que localizaremos nuestro negocio, la existencia de mercado potencial en ella puede determinar su xito o fracaso. En el caso de un establecimiento turstico, deberemos considerar la situacin del local abierto al pblico, preferiblemente cercano a los centros tursticos de la localidad. Condiciones de la instalacin local. La dimensin es otro punto a tener en cuenta, as como el estado general del local. En determinadas ocasiones tendremos que asumir la inversin que representa un traspaso o una obra de acondicionamiento del mismo. Al desembolso inicial que nos exigirn se le denomina fianza.

>

Adems tenemos que tener en cuenta el coste del alquiler. Este coste no debe ser un condicionante a la hora de decidir la ubicacin, ya que, por asumir un coste menor, podemos poner en juego el xito de nuestra empresa. > Anlisis de flujos. Para que un local comercial sea conocido debe ser visible por las personas. Cunto mayor sea el nmero de personas que vean nuestro negocio, mayores posibilidades tenemos de que puedan entrar en l. Cuando analizamos la localizacin de un local comercial debemos tener en cuenta tanto el flujo de personas como el de vehculos de la zona. Es importante que el nmero de personas que transitan por la zona sea lo ms elevado posible, pero tambin tenemos que ver la direccin de dicho flujo, en una calle puede ocurrir que las personas slo utilicen una direccin y no pasen por la otra acera. Otro flujo a estudiar es el de vehculos, sin embargo en este caso tenemos que fijarnos en las posibilidades de que estos vehculos no slo pasen, sino que paren. La existencia de semforos, paradas de autobs o taxi, pasos de peatones o aparcamientos prximos, son puntos importantes que representan que nuestro negocio pueda ser visible para las personas que circulan en dichos vehculos. Este estudio de flujos se puede realizar mediante la tcnica de investigacin comercial de la observacin. Para ello se puede confeccionar una ficha simple que recoja datos bsicos, como: oDa de la semana y horario de recogida de la informacin. oDivisin de las personas en mujeres y hombres y por estratos de edad. oPorcentaje aproximado de personas que se paran en comercios de la zona y porcentaje aproximado de las que compran. oTipo de pblico. Impresin cualitativa del pblico que circula por la zona. Esta observacin se debe realizar en distintos das y en diferentes horarios distintos, para que podamos detectar los momentos de mayor y menor flujo de la zona La informacin que obtengamos nos permitir posteriormente tomar decisiones, horario de apertura al pblico, personas a contratar en horarios de mucha afluencia de pblico, etc. > Barreras fsicas y/o psicolgicas. Tenemos que estudiar si la zona presenta barreras fsicas que dificulten el flujo, tanto de personas como de vehculos. Algunas de estas barreras fsicas son:

oVas de trenes. oCalle sin salida. oDescampados prximos. oCalle con dificultades de cruce. oAceras estrechas. orboles que entorpecen el paso. oEtc. Tambin puede existir lo que denominados barreras psicolgicas. Nos referimos a que, en ocasiones, an no existiendo barreras fsicas que dificulten el flujo, las personas no pasan por una zona determinada. Este hecho suele estar determinado por hbitos establecidos de trnsito o por la existencia de otros puntos de atraccin en otra direccin. Una vez tomada la decisin de localizacin de la empresa, podemos realizar un ajuste en la evaluacin del mercado potencial y una distribucin espacial de la competencia en un mapa de la zona. > La localizacin de una explotacin agropecuaria. La localizacin de la empresa estar determinada, primero, por la propia especie a cultivar. Cada especie requiere unas condiciones medioambientales especficas para su desarrollo vital que, o bien se dan naturalmente en la zona elegida, o bien habrn de ser reproducidas artificialmente, esto ltimo no siempre es tcnicamente viable. Otro aspecto a tener en cuenta es el tipo de explotacin de la empresa que ser tambin determinante en su localizacin: un cultivo intensivo requerir un emplazamiento distinto al de otro cultivo extensivo. Por otro lado, las instalaciones pueden precisar la proximidad de una serie de servicios: talleres de reparacin, proximidad de empresas proveedoras de piensos, etc., que debern conocerse antes de tomar una decisin. Pero adems de estos condicionantes tcnicos relacionados con la produccin, existen otras restricciones de tipo medioambiental y legal que es imprescindible conocer. Aspectos como la existencia de zonas protegidas o acotadas, las condiciones para el acceso a concesiones administrativas, la interferencia con actividades tursticas, habrn de ser estudiados detenidamente durante el proceso de decidir el emplazamiento idneo de la instalacin. En resumen, la localizacin de una explotacin agropecuaria debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

> > > > > > > >

Condiciones medioambientales como por ejemplo la existencia de un ecosistema adecuado. Legislacin medioambiental. El precio a pagar por la compra, la concesin o el alquiler de los terrenos. La proximidad del mercado, distribuidores, etc. Facilidad para disponer de materias primas. Infraestructuras y comunicaciones: proximidad de fuentes de energa, servicios y comunicaciones con el resto de territorios. Restricciones laborales en la zona, existencia de personal cualificado en la zona, etc. Otros factores: climatologa, actitud de la comunidad y cualquier otro que pueda incidir en la decisin.

4.3. Reflexin final. Antes de continuar con el Plan de Marketing, tenemos que reflexionar sobre las siguientes cuestiones: > > > > > > Es determinante, para el negocio, la localizacin? Es adecuada la localizacin de la empresa para la actividad? Se han evaluado los puntos clave de la misma? Existen locales disponibles? La clientela a la que nos dirigimos est prxima? Se necesitan servicios adicionales? Dnde se encuentran?

TEMA 5. LA PREVISIN DE VENTAS. 5.1. La previsin de ventas.

Es preciso realizar la previsin de ventas para poder evaluar y calcular otras variables, tanto del rea de marketing como del resto de las reas de la empresa. La previsin de ventas va a determinar la dimensin y estructura de nuestra empresa y, una vez realizada la previsin, tendremos que calcular: > Volumen de compras de mercaderas necesario para alcanzar dicha facturacin en el caso de empresas comerciales y volumen de compras de insumos (materia prima y otros bienes empleados en la produccin) en el caso de empresas manufactureras. Nmero de personas necesarias y alternativas de contratacin y retribucin. La previsin no solo nos va a dimensionar la empresa, en relacin al nmero de personas que necesitara para alcanzar los objetivos previstos de ventas, sino tambin, si la contratacin debe ser a tiempo completo o parcial o si planteamos una retribucin fija, a comisin o mixta, etc. La retribucin adecuada a los perfiles que se precisan, es una inversin que ir en beneficio de la empresa. Dicha retribucin deber determinarse en funcin de convenios aplicables, cualificacin, especializacin, etc. exterior. > > > Necesidades de inversin en infraestructuras para la consecucin de dichos objetivos de ventas. Flujo de ingresos y gastos que ocasionan dichos ingresos. Etc.

>

La previsin de ventas es ver con anticipacin el volumen de ventas que podemos alcanzar, una vez analizada algunas seales o indicios, en definitiva, las variables que determinan nuestra venta. Por su propia naturaleza de anticipacin sobre hechos futuros, la previsin de ventas presenta las siguientes caractersticas: > > > > Es una aproximacin o estimacin de una posible realidad. Esta estimacin debe plantearse de forma racional y coherente. Esta estimacin es vlida si se plantea desde el anlisis de las variables que condicionan las ventas de nuestra empresa. Cuanto ms exhaustivo sea el anlisis, ms posibilidades tenemos de acercarnos a la realidad. Al ser una aproximacin, siempre tendr desviacin cuando la realidad se produzca, pero ello no resta importancia a la misma.

>

Sirve para el posterior seguimiento de las ventas realizadas y la toma de decisiones para la correccin de las desviaciones entre ventas previstas y reales.

Por ello, aunque, en ocasiones, resulte complicado su planteamiento, o consideremos que no disponemos de elementos de anlisis suficientes, hay que realizarla, asumiendo la desviacin que, con toda seguridad, se va a producir cuando la empresa inicie su actividad. Esta estimacin se enmarca en el proceso de planificacin necesario para la continuidad de la empresa y para reducir la incertidumbre inherente al inicio de la actividad. El sector agropecuario presenta ciertos aspectos especficos que es necesario tener en cuenta a la hora de realizar la previsin de ventas de una explotacin. Estos aspectos pueden sintetizarse en varios puntos: > La capacidad productiva y por tanto, la cantidad ofertada est condicionada por la especie seleccionada, el proceso biolgico empleado, el tipo de explotacin y la infraestructura de las empresas. La capacidad productiva de la empresa no es constante dado que se va incrementando por el efecto experiencia (el hecho de que los avances tecnolgicos alcanzados por una empresa son transmitidos, con el tiempo, al resto de las empresas del sector) y la I + D + I. Los ingresos fluctan debido a la volatilidad de los precios. Detectndose una tendencia a la bajada de precios, provocada por el incremento de la oferta y de la competencia. La demanda de este tipo de productos homogneos es muy difcil de estimar concretamente para cada empresa, dada la limitada capacidad que tienen las empresas de este sector para diferenciar su oferta. Por este motivo, depender, de forma global, de los hbitos de consumo y de las fluctuaciones de los precios que hacen posible equilibrar la oferta con la demanda.

>

>

La evolucin de las ventas, y por tanto de los ingresos de la empresa depender de la cantidad producida y de la evolucin de los precios de mercado, es decir, del valor de la produccin en el mercado. Esta previsin se puede realizar en base a la evolucin pasada del valor de la produccin. El anlisis de los datos pasados de dicha evolucin puede estructurarse en varios apartados: > Variacin anual del valor de la produccin del sector en el mercado. Este dato nos proporcionar indicios sobre cul puede ser la evolucin del sector en su conjunto y sobre el potencial efecto de las variaciones de precios sobre esa evolucin futura.

>

Anlisis pormenorizado de la evolucin del valor para cada producto. Nos permite observar la evolucin del valor de mercado de los distintos productos, y qu productos tienen un mayor potencial de crecimiento en sus ventas. Anlisis de la variacin del valor en funcin de cual sea la etapa del ciclo de vida en el que se encuentre el producto. Nos explica como las ventas de las empresas varan segn cual sea el momento del ciclo de la vida comercial del producto que explotan. Este ciclo comienza desde que se lanza el producto al mercado hasta que se satura el mercado y comienza la diversificacin bien de nuevos usos para el mismo producto, bien de nuevos productos.

>

5.2. Metodologa para realizar una previsin de ventas. Para realizar la previsin de ventas vamos a utilizar un mtodo racional y coherente, cargado de sentido comn y de realismo. Aunque existen otros mtodos, ninguno nos dar con exactitud la futura realidad de nuestra empresa con una fiabilidad del cien por cien y todos tienen sus ventajas e inconvenientes. El punto de partida para realizar la previsin de ventas es la recopilacin y anlisis de toda la informacin, cuantitativa y cualitativa, obtenida en la investigacin de mercado realizada anteriormente. Esta informacin, se obtendr de fuentes primarias y/o secundarias. Las fases de este mtodo de previsin de ventas son las siguientes: > 1 FASE. Una vez determinado el perfil de nuestra clientela potencial y resuelta la cuestin de quin nos puede comprar, tenemos que intentar cuantificarla con la mejor aproximacin posible de acuerdo con los datos e informacin disponibles. En primer lugar, debemos estimar el tamao de la clientela potencial en la zona de influencia determinada por la empresa. Tenemos que intentar cuantificar el volumen de ventas del mercado total de la zona de influencia durante un ao. Para ello necesitamos tener informacin, mediante alguna fuente secundaria, de cual es el volumen de ventas del mercado total. Si disponemos de informacin del mercado total y del volumen total de consumidores y consumidoras, mediante una simple divisin tendramos las ventas medias por consumidor o consumidora.
Mercado total (ventas) = Ventas medias N de consumidores o consumidoras

A continuacin multiplicamos este valor medio, por el volumen de clientela potencial de la zona. Esta clientela potencial se calcular en

funcin de los datos secundarios obtenidos y, posteriormente, quiz sea conveniente filtrar dicha informacin para ajustarla a las caractersticas especficas de la misma. Por ejemplo, si nos dirigimos a un mercado de particulares, con nivel de renta media-alta y de edad entre 25-45 aos, puede ocurrir que tengamos el volumen total del mercado en Espaa de dicho producto/servicio y que tengamos el n de personas del total de Espaa, por lo que podramos obtener las ventas medias por persona. Pero tambin necesitamos obtener el volumen de personas de dicho intervalo de edad en nuestra zona de influencia y adems que tengan un nivel de renta media-alta. Si solo llegsemos a conocer la distribucin por edad de la zona y no tuvisemos datos sobre la variable renta, podramos tener una primera aproximacin al alza de nuestro mercado zonal. Para llegar a una mayor aproximacin, tendremos que determinar, mediante observacin y con algn dato cuantitativo, qu porcentaje de dicha poblacin de mi zona tiene un nivel de renta como la que queremos estudiar. Una vez se establezca dicho porcentaje se aplicara a la primera aproximacin anterior y tendramos el mercado potencial de nuestra zona. En el caso de un proyecto turstico, se tratara de llegar a una estimacin del nmero de personas potenciales clientes que pueden visitar nuestra zona de influencia y el gasto medio que realizan en actividades tursticas asimilables a la nuestra. Este gasto medio puede calcularse como el gasto medio realizado en actividades de ocio por cada da de estancia en destinos tursticos similares al nuestro. > 2 FASE. El volumen medio de compra calculado a nivel general en el punto anterior, deber rectificarse en funcin de las particularidades de la zona, ya que puede ocurrir, que aunque tengamos datos del mercado total, el consumo medio de dicho producto/servicio en nuestra zona de influencia sea mayor o menor a la media. Si nuestra empresa es pionera en la zona en ofrecer actividades de ocio relacionadas con el litoral, puede que resulte ms complicado realizar este tipo de ajustes debido a la falta de una experiencia previa. Sin embargo, siempre ser posible extrapolar datos de otras zonas con experiencias similares. > 3 FASE.

Cuantificacin de las empresas competidoras. El mercado total de la zona de influencia, se tendr que repartir entre todas las empresas. > 4 FASE. Clculo de nuestras ventas. El volumen de ventas, se calcular mediante una estimacin de la cuota de participacin de nuestra empresa, que deber ser lo ms coherente y realista posible. Obviamente, nuestro proyecto de oferta turstica entrar en competencia con las empresas que ofrezcan servicios similares o alternativos al nuestro. Convendr, pues, estimar que parte del mercado ser capaz de captar nuestra empresa en base a criterios como la diferenciacin de nuestro producto respecto a los dems. Con este proceso, podemos llegar a una estimacin de ventas para la empresa en su primer ao. Sin embargo, existen muchas ocasiones en las que la persona que emprende carece de datos sobre el sector o desconoce el nmero que representa la clientela potencial. En estos casos tendremos que realizar la previsin de ventas, en funcin de la informacin cualitativa que obtengamos y, aplicando el sentido comn, llegar a una cifra de ventas posible para nuestra empresa. La previsin de ventas deber realizarse para un horizonte temporal de tres aos. El clculo para el segundo y tercer ao se realizar teniendo en cuenta la previsin del primer ao y aplicando un porcentaje de crecimiento. Este porcentaje estar determinado por la informacin obtenida sobre la evolucin pasada del sector o, caso de no tener informacin, teniendo en cuenta el crecimiento posible de nuestra empresa en funcin de las variables que determinan nuestra venta (por ejemplo, % de crecimiento de nmero de viviendas, de nacimientos, de creacin de empresas, etc., en funcin de cada actividad). En el caso de nuestra empresa de actividades de ocio, la variable determinante ser la evolucin prevista del nmero de visitantes en la zona. Un ndice de esta evolucin ser el ndice de ocupacin previsto para los establecimientos hoteleros de la zona y su distribucin a lo largo del ao.

5.3. Estacionalidad. La estacionalidad de las ventas recoge la evolucin de stas segn el tiempo, es decir, una vez que tenemos calculada la estimacin de ventas del primer ao de nuestra empresa, nos interesa conocer la evolucin de las ventas, segn el mes en el que nos encontremos.

En definitiva, la estacionalidad mide la evolucin de las ventas, dentro de un sector determinado, mes a mes. En el caso de nuestra empresa turstica, la estacionalidad de las ventas est en relacin directa con la estacionalidad que presentan los establecimientos tursticos, por un lado, y con la propia naturaleza de las actividades a ofertar, por otros (ciertas actividades slo pueden ofrecerse en el verano o con buen tiempo, etc.). De ah que sera relativamente sencillo extrapolar las pautas de estacionalidad de los establecimientos hoteleros, a nuestra previsin de la evolucin mensual de las ventas de nuestra empresa turstica. A este respecto, es importante destacar que debemos plantearnos el objetivo de idear estrategias comerciales dirigidas a romper la estacionalidad de las ventas, es decir, encontrar formas de atraer a la clientela en las pocas flojas del ao en las que hay menos visitantes (por ejemplo, actividades de fin de semana ofrecidas a particulares en las ciudades cercanas, actividades durante la semana ofrecidas a empresas que organicen cursos, seminarios y reuniones en hoteles cercanos). Para estudiar la estacionalidad de las ventas tenemos dos alternativas: > Que tengamos datos del sector de forma desagregada por meses. Si disponemos de las ventas por meses de una empresa del sector, o de datos de la evolucin del mismo de forma desagregada por meses, el clculo se realizara de la siguiente forma: oSuma de las ventas mensuales.
Enero Febrero Marzo 5 6 8 Abril Mayo Junio 9 12 12 Julio Agosto Septiembre 7 2 4 Octubre Noviembre Diciembre 5 7 6

Total ventas ao = 83 oA continuacin transformamos en porcentaje las ventas de cada mes, realizando una simple regla de tres. Total ventas ao Ventas mes a 100 X

Ventas mes a X = 100 x Total ventas ao

Donde a sera cada uno de los meses del ao.


Ene 6 Feb 7,3 Mar 9,6 Abr 10,8 May 14,4 Jun 14,4 Jul 8,4 Ago 2,4 Sep 4,8 Oct 6 Nov 8,4 Dic 7,3

>

Cuando no disponemos de dicha informacin, tendremos que partir de la informacin cualitativa sobre el funcionamiento del sector. El primer paso es elegir una escala de valor, que puede variar, para posteriormente puntuar cada mes. En el ejemplo que vamos a seguir, recogemos una escala del 1 a 10. Al mejor mes se le asignar el valor mximo de 10 y al resto de los meses lo puntuaremos con la referencia del mejor mes. Se realiza un anlisis comparativo con el mes ms significativo. La asignacin de los puntos se realizar teniendo en cuenta el comportamiento de las ventas del sector, con la informacin obtenida por observacin o mediante encuesta a personas que conozcan el mismo. Supongamos un ejemplo en el que el mejor mes de venta sea Abril. A este mes le asignaremos el mximo valor, 10. A continuacin recogemos una tabla para la puntuacin de cada uno de los restantes meses.
Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Total puntos El mes de mejores ventas Caen un poco las ventas Las ventas se sitan en la mitad que Abril Cae de nuevo con respecto a Junio Prcticamente nulo Se recupera a nivel de Mayo Vuelve a bajar un poco Similar al mes anterior Crece a nivel de Septiembre Baja a la mitad del mes anterior Sigue bajando un poco Empieza a subir sin llegar a los niveles de Diciembre 10 8 5 3 1 8 6 6 8 4 3 7 69

El siguiente paso es transformar los puntos en porcentajes, mediante una simple regla de tres. Por ejemplo, el mes de Abril se calculara de la siguiente forma: 69 puntos 10 puntos 100% X

100 x 10 1.000 x = = = 14,49% = 14% 69 69

Y as sucesivamente con el resto de los meses, por lo que quedara la siguiente tabla:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Mes
Punto s % 4 6% 3 4% 7 10% 10 14% 8 12% 5 7% 3 4% 1 1% 8 12% 6 9% 6 9% 8 12%

Se han redondeado los decimales, y la suma total de los porcentajes debe sumar 100%. Aunque este mtodo es menos exacto que el anterior, nos sirve como aproximacin de la posible evolucin del sector si hemos aplicado, adems de la informacin cualitativa, una buena dosis de sentido comn. 5.4. Reflexin final. La previsin de ventas condicionar la dimensin y estructura de nuestra empresa, por ello, es preciso que se responda a las siguientes preguntas: > > > > La previsin de ventas realizada es coherente con la evolucin de la empresa y el mercado? Para el logro de esa cifra de ventas se dispone de los recursos necesarios, tanto humanos como materiales? El producto o servicio tiene un comportamiento estacional? Se ha calculado la estacionalidad mensual? Est diseado un plan para el seguimiento y correccin de la previsin de ventas?

TEMA 6. LA COMUNICACIN. 6.1. Introduccin. Para completar el Plan de Marketing, existe un ltimo punto que estudiaremos en este tema que es la comunicacin de la empresa. La comunicacin es todo un proceso, que contiene los siguientes elementos:

EMPRESA
Quin emite?

Canal

CLIENTE
Quin recibe

Mensaje Respuesta EMISOR RECEPTOR

El emisor es la empresa, que desea transmitir un determinado mensaje, con una codificacin establecida, con el fin de obtener una respuesta (compra) de quien recibe el mensaje, que es el/la comprador/compradora. Para ello, la empresa utiliza uno o varios canales o varios, que ser el medio concreto que elija de entre los que se encuentran a su alcance. Para que la respuesta se d, ser necesario que utilicemos el canal apropiado (soporte fsico por el que se transmite el mensaje) y un mensaje adecuado, segn las caractersticas de los receptores, con la finalidad de que, quien recibe el mensaje pueda decodificarlo fcilmente y se vaya creando que exista la necesidad de lo que se ofrece, es decir, que se convierta en sea clientela potencial para de nuestra empresa. La empresa se tiene que plantear cmo van a dar a conocer los productos/servicios que ofrezco? Cmo puedo comunicarme con la mi clientela? El que nuestra clientela potencial logre conocer lo que nuestra empresa ofrece es una condicin necesaria para el cumplimiento de los objetivos de ventas previstos. Por ello, es importante conocer todas las formas o posibilidades que tenemos para comunicarnos con nuestra clientela, y analizar y seleccionar aquellas que consideremos que puedan ser ms efectivas y facilitarnos la consecucin de nuestros objetivos de venta. Antes de realizar un anlisis de las distintas formas de comunicacin, debemos plantear la siguiente premisa: en la empresa todo debe comunicar. Las empresas tienen a su disposicin distintos instrumentos de comunicacin: la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y la venta personal (o fuerza de ventas). La importancia est en decidir, y acertar en la decisin, sobre qu acciones son las que, en cada caso, se rentabilizan por parte de la empresa, considerando esta rentabilidad desde el punto de vista de coste por impacto. La comunicacin de la empresa, sea a travs de con una accin u otra, debe ser lo ms directa posible, es decir, que llegue a la clientela potencial, en caso contrario el esfuerzo realizado ser intil y carente de rentabilidad. Por ello es importante un conocimiento profundo del perfil y localizacin de nuestro pblico objetivo para encaminar nuestras acciones hacia el mismo.

Por ejemplo la comunicacin de una empresa dedicada a la organizacin de actividades tursticas, utilizar los instrumentos adecuados a pequeas empresas de servicios, la venta personal, la publicidad local y en la Internet, las promociones de venta y el marketing directo. 6.2. Publicidad. En muchas ocasiones se confunden los conceptos de publicidad y comunicacin. La publicidad es una de las formas de comunicacin que la empresa tiene a su disposicin, pero no es la nica. Tambin se debe tener en cuenta que existen diversos medios publicitarios para poder elegir, en funcin del tipo de negocio, del perfil o caractersticas de la clientela y su localizacin. La publicidad: es una forma de comunicacin que, a travs de diferentes medios, da a conocer un producto/servicio determinado o una empresa en su conjunto, con el objetivo de influir en la compra. Cuando nos planteamos una campaa publicitaria tenemos que clarificar y cuantificar el objetivo de la misma. Existen distintos objetivos posibles como son: > > > > > > > Dar a conocer la empresa, producto/servicio o marca. Este objetivo es bsico cuando hablamos de empresas de nueva creacin. Crear, mantener o mejorar una imagen corporativa de la empresa. Dar a conocer determinado. las caractersticas de un producto/servicio

Informar sobre alguna accin promocional. Influir en los hbitos consumidores/consumidoras. de compra de los/las

Reaccionar ante una accin de la competencia. Etc.

Una vez determinado el objetivo, tenemos que decidir sobre el mensaje a transmitir. Este mensaje se suele condensar en lo que conocemos como eslogan, que debe reunir los siguientes requisitos: > > > Claro y comprensible. Debe ser entendido por la clientela. Positivo. Se deben resaltar los aspectos positivos y diferenciadores de nuestro producto/servicio. Corto y preciso. Para que sea fcil de recordar.

> > > >

Evocador. Que sugiera algo agradable y positivo. Identificador de la marca. Significativo. Que permita que el potencial cliente relacione su contenido con algo existente en la realidad Debe ser elaborado empelando un lenguaje comn, sencillo

6.2.1. Medios publicitarios. El canal por el que se transmite el mensaje ser el medio publicitario que puede ser: > Marketing directo. Los medios que pueden utilizarse en el marketing directo son: el buzoneo (a travs de dpticos, trpticos, folletos, tarjetas, etc.), el mailing (carta), y el telemarketing (informacin a travs del telfono). Nuestro establecimiento turstico puede beneficiarse, claramente, de los tres medios, mailings, buzoneo selectivo y telemarketing dirigido a agencias de viajes, hoteles y establecimientos tursticos de la regin. Prensa. Existen diversas opciones como son: diarios, prensa especializada, revistas, prensa gratuita, pginas amarillas, guas sectoriales o locales. Internet. En la actualidad, debido a la incorporacin de Internet como una forma ms de comunicacin, estas publicaciones suelen realizarse a travs de correo electrnico y pginas tanto en papel como a travs de su Web. Se puede optar por una insercin de un anuncio, ms o menos amplio, y tambin recurrir a lo que se denomina encarte, que es un folleto que se inserta en un peridico o revista y a otras inserciones con muestras o vales descuentos. Una empresa turstica de mbito local debe intentar darse a conocer a travs de revistas especializadas (en turismo rural, en ecologismo o en educacin medioambiental, por ejemplo) y la prensa local. As mismo, puede utilizar la Web que le permita tener una proyeccin en Internet. > Radio. Puede ser local o nacional. En este medio es muy importante el mensaje a transmitir, a travs del eslogan y la persona que lo transmite, ya que al no existir lo visual, tendremos que cuidar el aspecto auditivo (voz, entonacin, mensaje, etc). Recordemos que a travs de la radio debo tener la capacitad de crear imgenes mentales

>

>

>

Televisin. En la actualidad existen diversas modalidades, pblicas o privadas, con distintos mbitos geogrficos (estatal, autonmico y local). La existencia de las TV locales y autonmicas tiene que ser tenida en cuenta por las PYMES. Publicidad exterior. En este caso nos referimos a vallas, marquesinas de las paradas de transporte, medios de transportes, etc. Este medio puede ser un elemento importante para nuestra empresa turstica, en especial si su sede est emplazada en un lugar con insuficiente exposicin. Convendr pues, instalar carteles que anuncien la presencia de nuestro negocio en las vas de acceso a la localidad, as como en las inmediaciones de su sede.

>

6.2.2. Conceptos relacionados con la publicidad. A continuacin vamos a definir una serie de conceptos relacionados con este tipo de comunicacin, que son: > > > Medio. Canal para la comunicacin, por ejemplo la radio. Soporte. Es la concrecin del medio elegido. Por ejemplo, dentro del medio radio, decidimos emitir un anuncio en la Cadena XXX. Coste de la campaa. Representa el precio por utilizar un soporte concreto. En el ejemplo anterior, sera el coste de grabar el anuncio ms el coste de las inserciones que deseemos realizar. Audiencia. Sera el nmero y caractersticas bsicas de personas que recibirn nuestro mensaje. En el ejemplo de la radio sera el nmero de personas que escuchan la Cadena XXX, en los horarios que vamos a realizar las inserciones. Porcentaje de audiencia til. En funcin de las caractersticas o perfil de nuestro pblico objetivo, debemos tener una aproximacin del mismo, que utiliza dicho medio como canal de comunicacin. Este dato suele proporcionarlo el medio concreto, en caso contrario tendremos que realizar una estimacin realista. Posteriormente tenemos que ponderar cada una de las caractersticas de nuestra clientela potencial entre 0 y 1, segn el peso que tenga cada una de ellas, dentro de nuestro pblico objetivo. > > Coeficiente de utilidad. Este coeficiente es el resultado de ponderar cada caracterstica por el porcentaje de audiencia til.

>

>

Audiencia til. Se calcula multiplicando el total de la audiencia por el coeficiente de utilidad. > Coste por impacto. Es el resultado de dividir el coste de la campaa en el soporte elegido entre la audiencia til.

Para una mayor comprensin de estos conceptos, desarrollamos a continuacin un ejemplo. > Ejemplo. Nuestra empresa quiere realizar una accin de comunicacin de su producto, que va dirigido, principalmente, a mujeres, de 30 a 45 aos y de clase social media-alta. Se plantea el siguiente estudio: oMedio elegido. La radio. oSoporte. Programa matinal de la Cadena XXX. oCoste de campaa. Por la grabacin del anuncio en un estudio, nos piden 901 y el coste de cada cua insercin es de 180. La empresa desea realizar 10 cuas inserciones en un mes.
El coste sera: Grabacin anuncio 901 Inserciones (10 x 180)1.800 Total coste 2.701

oAudiencia. La audiencia de dicho medio en los horarios previstos es de 500.000 personas. o Porcentaje de audiencia til. Nos interesa conocer las siguientes caractersticas de nuestra clientela potencial: o
Sexo H M Edad Menor 18 aos De 18 a 30 aos De 30 a 45 aos Mayor de 45 aos Clase social Media Media Media Alta Media - Baja % Audiencia 40 60 Ponderacin 0,5 1 Ponderacin 0,1 0,8 1 0,3 Ponderacin 0,6 1 0,2

% Audiencia 10 50 30 10 % Audiencia 30 40 30

>

Cmo se cuantifica la columna de la ponderacin? Esta informacin, en cuanto a los porcentajes de audiencia segn dichas variables, la hemos obtenido a travs de un estudio de medios de comunicacin. La ponderacin est en relacin con nuestra tipologa de clientela potencial, principalmente mujeres de 30 a 45 aos y de clase media-alta.

o Coeficiente de utilidad. (40 x 0,5) + (60 x 1) = 62 (10 x 0,1) + (50 x 0,8) + (30 x 1) + (10 x 0,3) = 74 (30 x 0,6) + (40 x 1) + (30 x 0,2) = 64 0,62 x 0,74 x 0,64 = 0,29 Lo que representa una utilidad de este medio del 29%. o Audiencia til. 500.000 personas x 29% = 145.000 personas 2.701 oCoste por impacto = = 0,019/persona 145.000 personas Es decir, llegar a una persona de nuestra clientela potencial nos cuesta 0,019 si utilizamos este soporte. Si realizramos el mismo esquema con otros soportes del mismo medio y/o otros medios, la eleccin se hara en funcin del menor coste por impacto. En cualquier campaa de publicidad que se decida, es importante no utilizar estereotipos culturales, porque pueden lesionar la imagen de determinados colectivos, como es el caso de las mujeres y la utilizacin de su imagen en publicidad de forma estereotipada o sexista. 6.3. Promocin. La promocin es una herramienta de comunicacin, cuyo objetivo es incentivar la venta en un momento determinado, o fidelizar a la clientela existente. La promocin, por tanto, debe reunir dos requisitos para que sea efectiva: > > Duracin limitada. Si el tiempo de la promocin se dilatara, la clientela podra perder inters en la misma. Ofrecer una ventaja, producto/servicio. extraordinaria o adicional, sobre el

Algunos de los objetivos que se desean alcanzar con una promocin son: > Aumentar las ventas en un momento determinado, a travs de un aumento en el gasto de compra y/o de un aumento del nmero de personas que compran nuestro producto/servicio Fidelizar a la clientela actual.

>

> > >

Responder a una accin de la competencia, para no perder cuota de mercado. Resaltar una fecha especial, por ejemplo una inauguracin. Etc.

La promocin de ventas puede llegar a ser un eficaz instrumento de comunicacin para nuestra empresa de actividades de ecoturismo, pues al tratar directamente con el/la usuario/a final del servicio, el beneficio ser mucho ms tangible. Tambin, ser imprescindible establecer un baremo de descuentos y beneficios para los intermediarios como agencias de viajes y hoteles que promocionen nuestras actividades. 6.3.1. Tipos de promociones. La promocin puede dirigirse al consumidor o consumidora final o al canal de distribucin (empresas distribuidoras, etc). Segn esta distincin, detallamos algunas de las promociones ms frecuentes. > Promociones dirigidas al consumidor o consumidora: oMuestras gratuitas que se pueden entregar en el punto de venta, etc. oVales descuentos para la prxima compra. oVenta con regalo. oDevolucin de dinero a cambio de pruebas de compra. oDegustaciones del producto. oMs cantidad por el mismo proporcionalmente ms bajo. precio o a un precio

oObsequios con la compra del producto (libro de recetas, etc). oEtc. > Promociones dirigidas al canal (empresas distribuidoras, etc): oBonificaciones por volumen de compra. oRegalos por la compra de cierto volumen. oSorteos o premios.

oColaboracin econmica en campaas publicitarias. oEtc. 6.4. La red de ventas. La red de ventas es el conjunto de personas, que realizan las tareas directamente relacionadas con la venta de los productos/servicios de la empresa. Estas personas pueden estar dentro de la organizacin de la empresa o fuera de la misma. En este ltimo caso se habla de comerciales externos; la empresa los subcontrata y, por lo general, trabajan a comisin. La empresa debe comunicarse con el mercado para que se produzca la venta. Todos los trabajadores y trabajadoras de nuestra empresa transmiten una determinada imagen de la empresa y aunque no tengan entre sus funciones la venta directa, en definitiva, venden la empresa y sus productos. La red de ventas o red comercial de la empresa est integrada por las personas que tienen como funcin presentar y vender los productos de la empresa fuera de la empresa, sino que incluye tambin a las personas que trabajan dentro de las oficinas y que se encargan de atender a la clientela. Es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con la red de ventas: > Dimensin. Tenemos que cuantificar cuntas personas se encargarn de realizar la funcin de venta. El nmero de personas necesario, estar condicionado por el tamao de nuestra clientela potencial y su distribucin geogrfica. Es decir, si una empresa tiene un mbito local y un volumen de clientela no elevado, tendr menos necesidades de personal de venta que otra que tenga un mbito regional y que presente un volumen mayor de venta y ms dispersin de su clientela. Sin embargo, hemos de tener en cuenta el costo o los egresos importe de los pedidos por cliente. > Calificacin o capacitacin de la red de ventas. El personal de ventas debe reunir una serie de requisitos, en cuanto a formacin y experiencia, en funcin del producto/servicio que ofrecemos. Algunos productos/servicios requieren de un personal especializado, con una formacin tcnica determinada, ya que stos presentan una mayor complejidad en su uso o realizacin y/o estn dirigidos a una clientela tambin especializada. La red de ventas tiene que conocer las caractersticas del canal de distribucin donde va a ejercer su labor comercial.

>

Frecuencia de visitas. Para que la clientela se encuentre correctamente atendida, ser necesario establecer un nmero de visitas mnimo para cada segmento de cliente/a, dependiendo del volumen de compras de cada cliente y la frecuencia de los pedidos.

Esta frecuencia, unido al tamao y dispersin de la clientela nos determinar el nmero de personas dedicadas a la funcin de venta que la empresa requiere. En general, en el sector agropecuario, y por ser el producto comercializado homogneo, es muy comn aplicar el mtodo de asignar a cada comercial una zona del mercado, al cual ofrece toda la gama de productos de la empresa. Sin embargo, puesto que las industrias transformadoras y los grandes mayoristas se encuentran concentrados en zonas muy concretas, algunas empresas suelen optar por asignar los comerciales segn las distintas lneas de productos ofrecidas. En otros casos, tambin es posible asignar a cada comercial un segmento de clientes, que por volumen de compra y caractersticas exijan un trato individualizado. 6.4.1. Tipos de red de ventas. Cuando decidimos crear la red de ventas podemos plantear las siguientes frmulas: > > Red propia. Las personas trabajan en exclusiva para nuestra empresa. Este tipo de red permite un mayor control de la empresa. Red compartida. No existe exclusividad por parte del equipo comercial. En este caso hablamos de comisionistas, que tienen una cartera de clientela diferente que, en algunos casos, pueden ser competencia de nuestra empresa. Red mixta. En la empresa existe parte del personal de venta en exclusiva y otra parte compartida. El establecer un tipo u otro de red, viene determinado por: oVolumen de ventas. Una empresa con un gran volumen de ventas, tendr mayores posibilidades de asumir el coste de tener una red propia de comerciales. oRentabilidad de los productos/servicios. Si la rentabilidad es alta, podremos asumir comisiones elevadas y una relacin de exclusividad mayor o absoluta. oNecesidad de atencin de nuestro producto/servicio. Cuanta mayor atencin necesite nuestro producto/servicio, ms ventajosa ser una red propia (por ejemplo, si existe mucha competencia, si el producto es tecnolgicamente complejo, etc.)

>

oEspecializacin de la venta. Si el proceso de venta requiere de personal especializado, an con un coste elevado ser ms conveniente una red propia. oNo existencia de profesionales especializados. En ocasiones el mercado carece de profesionales especializados independientes, por lo que la empresa no tiene ms alternativa que la contratacin de personas que se aproximan al perfil requerido y una formacin posterior por parte de la misma, para lograr dicha especializacin. 6.4.2. Formas de remuneracin de la red de ventas. Las prcticas ms comunes, en cuanto a remuneracin, son las siguientes: > Sueldo fijo. El salario establecido es independiente del volumen de ventas realizado. Este tipo de remuneracin tiene la ventaja de ofrecer seguridad, pero no motiva para obtener mayores logros dentro de la empresa. Sueldo fijo ms comisiones. Se establece una cantidad fija, que no est condicionada por el volumen de ventas, que ofrezca cierta seguridad y unas comisiones, que puede ser un porcentaje fijo o variable por tramos de venta, en funcin del cumplimiento de objetivos. Este tipo de remuneracin es ms motivadora que la anterior, si se establece un fijo razonable y una comisin atractiva. Sueldo fijo ms prima. Parecido al anterior, pero en lugar de una comisin, se establece una prima como premio si se logran los objetivos previstos. La prima suele ser una cantidad monetaria, aunque tambin puede establecerse en especie, por ejemplo un viaje. Comisin. En este caso, se establece exclusivamente un porcentaje sobre la venta realizada. Este sistema es el que se utiliza con los/las comisionistas externos/externas. La motivacin ser mayor cuanto mayor sea el porcentaje ofrecido y las posibilidades de venta que tenga el producto/servicio.

>

>

>

Los gastos asociados a la red de ventas se calcularn teniendo en cuenta la remuneracin de la misma, sumndole los costes de la seguridad social, en el caso de personal contratado por la empresa, as como de otros gastos relacionados con la misma, como gastos de transporte, dietas, alojamientos, etc. 6.5. Distribucin.

La distribucin es el conjunto de acciones necesarias para acercar nuestro producto al o a la consumidor/consumidora final. La distribucin de los productos de una empresa, posibilita una ampliacin de la zona de influencia de la misma, siendo necesaria cuando existe una dispersin geogrfica de la clientela potencial. Una poltica de distribucin, implica para la empresa tener en cuenta: > Transporte. Permite trasladar el producto a la clientela en ptimas condiciones. Para realizar esta funcin, la empresa puede optar por utilizar medios propios, lo que conlleva una inversin en medios de transporte y unos gastos ocasionados por los mismos (consumos, mantenimientos, personal, etc.), o subcontratar el transporte a una empresa especializada o realizar una distribucin mixta. El transporte de venta a la clientela del producto que comercializamos o vendemos es una decisin estratgica de la empresa. Almacenamiento del producto. Por lo general las empresas no trabajan sobre pedido, por lo que debern contar con un almacn de productos. La dimensin del mismo estar en funcin del ritmo de produccin/venta y posterior distribucin que la empresa tenga. Cuanto mayor sea el desfase entre la venta y la entrega del producto, mayor necesidad de almacn tendr la empresa, con el consiguiente incremento de su inversin en instalaciones y costes asociados al almacenamiento. > Servicio. El acercamiento del producto a la clientela puede representar un valor aadido o agregado como el servicio de instalacin o servicio post-venta. El transporte de venta puede ser subcontratado o asumido por parte de la clientela.

>

6.5.1. Canales de distribucin. En canal de distribucin es la secuencia de empresas que intervienen para realizar el acercamiento del producto a la clientela. En funcin del grado de intermediacin, podemos encontrar los siguientes tipos de canales: > Canal directo. Tambin denominado canal corto, en el que no existe empresa intermediaria. El producto va directamente de la empresa a la clientela. Empresa > Clientela o consumidor final

Canal indirecto. En este caso si existen empresas intermediarias, que pueden ser una o varias, segn el tipo de canal. Se pueden diferenciar tres tipos distintos, que son:

oTipo I. Canal medio. Empresa Productora Minorista o Detallista Clientela o consumidor final

oTipo II. Canal largo. Empresa Productora Empresa Mayorista Minorista o Detallista Clientela o consumidor final

oTipo III. Canal largo mixto. Empresa Mayorista Empresa Productora

Minorista o Detallista Clientela

La intermediacin es una funcin imprescindible en el mercado de productos agroalimenatarios, por diversas razones: la situacin de los fabricantes en relacin a los mercados finales, el carcter perecedero de las materias primas, la variedad de necesidades del consumidor/a final y de la estacionalidad de la produccin y venta (aunque en algunos casos se puede en cierta medida acompasar las produccin a la demanda del mercado). El nmero de niveles en la cadena de distribucin depender del tamao de la produccin y la localizacin de los participantes en la actividad de venta y compra 6.5.2. Formas de distribucin. La distribucin, independientemente del tipo de canal elegido, se puede realizar de las siguientes formas: > > > Intensiva. Distribuyendo el producto a todos los establecimientos posibles, para llegar al mximo volumen de la clientela potencial. Exclusiva. Se elige un nico canal de comercializacin con el objetivo de dar una imagen de prestigio y de exclusividad. Selectiva. Se realiza una distribucin ms limitada geogrficamente y reducida en el nmero de empresas distribuidoras.

6.6. Merchandising. El merchandising se define como el conjunto de acciones de comunicacin que se realiza en el lugar de venta. Conlleva la utilizacin de una serie de

tcnicas, que detallaremos a continuacin. La idea es que el local comercial sea un elemento ms de comunicacin, que colabore en el incremento de las ventas de la empresa. Al contrario de lo que podra parecer en un principio, este apartado en su conjunto tambin puede tener relevancia para una empresa productora del sector agropecuario. Muchos pequeos criaderos tendrn la posibilidad de atender la demanda de su clientela en sus propias instalaciones, por lo que tendrn la oportunidad de poner en prctica algunas de las recomendaciones e ideas que se comentan a continuacin. En el caso de nuestra empresa turstica los aspectos aqu resaltados pueden tener un gran valor, pues en esta empresa s existe un lugar fsico en el que se produce la contratacin de los servicios ofrecidos o venta de productos. El merchandising tiene como objetivo que la clientela no slo venga a nuestro establecimiento, sino, que adems, entre en el mismo, compre, repita y nos recomiende a otras personas potenciales clientes/clientas. En primer lugar, para que la clientela venga a nuestro establecimiento es necesario que la localizacin del mismo sea correcta, como vimos en el tema de localizacin. El local debe ser fcilmente accesible y visible en la zona por parte la clientela. La accesibilidad del local se entiende en sentido amplio, es decir, se tiene que prever el acceso al mismo tanto del al transporte de las empresas proveedoras de mercaderas y suministros como de a las personas que acudan directamente (clientela, distribuidores, trabajadores) no debern existir barreras arquitectnicas. 6.6.1. Elementos externos. Para que la clientela entre en nuestro local, ser importante cuidar todos los elementos externos: la fachada, el escaparate, la puerta y los rtulos. > > La fachada. Proporciona la primera imagen de nuestra empresa, por lo que deber cuidarse para que la primera impresin sea positiva. El escaparate. Es considerado un elemento comercial ms de la empresa. Acta como relaciones pblicas y una de sus funciones es la de comunicar e informar para posicionar y proyectar la imagen pblica del establecimiento y de la empresa. Tambin sirve para animar y promover la venta. El escaparate no debe ser un espacio donde colocar productos, sino un lugar donde los productos vendan. Los requisitos que debe reunir son: oDimensin. Lo ms amplio posible y que no obstaculice una vista general de la tienda, ya que sta en s misma debe ser un escaparate.

Su profundidad, no debe ser excesiva, para no quitar espacio de venta, de 30 a 50 cm. de profundidad, aunque depender del tamao global de la tienda y del tipo de productos que ofrezcamos. oProductos. No han de exponerse muchos productos y estos han de ser homogneos, para no crear confusin o indiferencia en la clientela. Los productos se pueden acompaar de elementos decorativos que transmitan la imagen o el objetivo de venta (producto). oCambio. El escaparate debe renovarse con frecuencia para que no pierda inters y eficacia como punto de atraccin. > La puerta. Es el elemento que separa la imagen exterior de la interior. Deber tenerse en cuenta los siguientes aspectos: oAccesibilidad. Tenemos que aplicar la normativa existente (apertura, etc.), as como considerar las necesidades posibles de nuestra clientela, para que no se convierta en un obstculo. oDifana. Para mostrar el interior de la tienda. oCon cierta informacin. Se puede situar un cartel con el horario del negocio, nota de bienvenida para ofrecer una sensacin de cordialidad y los distintivos de las tarjetas de crdito que se aceptan. oLimpieza. Al igual que todos los elementos externos, debe estar limpia y en perfectas condiciones. > Los rtulos. El rtulo es un elemento visual de comunicacin de carcter directo. Puede ser luminoso, en este caso, facilita la comunicacin continua, de noche y de da, y repetitiva, su coste es bajo en comparacin con otros medios publicitarios y su instalacin y uso es fcil.

6.6.2. Elementos internos. Una vez realizada la entrada de nuestro/nuestra cliente/clienta, debemos procurar que compre, repita y nos recomiende. Los elementos internos que afectan a la implantacin del establecimiento son: > Colocacin de los productos. Los productos debern estar agrupados por familias o categoras, para facilitar su localizacin por parte de la clientela. Los productos que proporcionen mayor rentabilidad deben estar colocados al nivel de los ojos.

>

Circulacin o recorrido de la tienda. La circulacin de la clientela sigue el sentido contrario al de las agujas del reloj. La distribucin de la tienda debe favorecer un recorrido cmodo y sin obstculos, facilitando la venta y rentabilizando la superficie. Debemos realizar una distribucin que facilite el recorrido completo y en el orden que queremos que se realice, para lograr eliminar lo que posteriormente veremos como zonas fras. Delimitacin de las zonas. Dentro de un establecimiento comercial podemos observar las siguientes zonas: oZonas fras. Son espacios cuya rentabilidad del metro cuadrado es baja (esquinas, columnas, zonas poco iluminadas, pasillos sin salida, zonas estrechas, etc.). oZonas clidas. Son las zonas cuya rentabilidad por metro cuadrado es alta (zonas a la derecha de la entrada, visibles, bien iluminadas, la caja, etc).

>

>

Disposicin del mobiliario. El mobiliario del local cumple dos funciones bsicas, que son: soporte para la exposicin de los productos y elemento de decoracin y ambientacin para favorecer la venta. Hay que tener en cuenta que el producto que no se expone es ms difcil de vender. Por tanto, el mobiliario deber reunir los siguientes requisitos: oDebe ser til y cmodo, modulando espacios para la clientela. oNo debe representar una barrera fsica para la clientela. oDebe tener un diseo accesible, para que la clientela pueda tocar y manipular los productos. Tambin deber ser un diseo en lnea con la imagen de la empresa.

>

Publicidad en el lugar de venta (PLV). Recoge una serie de elementos que tratan de animar la venta. Estos elementos publicitarios deben ser atractivos y deben ser soportes tiles de la comunicacin de la empresa: oCaracterstica. Debe ser esttica y no muy abundante. oMateriales animados. Pueden ser con efectos luminosos y sonoros. oMsica y/o megafona. oTelevisin. oMateriales funcionales. Nos referimos a ceniceros, relojes, etc. oEtc.

6.7. Presupuesto de comunicacin. Todas las acciones de comunicacin recogidas anteriormente, representan para la empresa costes que tendremos que cuantificar en un presupuesto de comunicacin. Las acciones de comunicacin que se planifiquen debern ser presupuestadas. Para ello proponemos la utilizacin de las siguientes tablas, en las que se recojan las acciones planteadas y sus costes. Presupuesto de comunicacin para los tres aos.
AO 1 ACCION 1 ACCION 2 ACCION 3 ACCION n TOTAL AO 2 AO 3

Presupuesto de comunicacin desglosado para el primer ao.


Mes 1 Accin 1 Accin 2 Accin 3 Accin n Total Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

En algunas empresas, las acciones de comunicacin no slo pueden representar costes que se recogeran en las tablas anteriores, sino que adems pueden representar inversiones, que posteriormente tendremos que recuperar a travs del coste de amortizacin. Algunas de estas inversiones estn relacionadas con la distribucin, por ejemplo camiones para el transporte con medios propios, o con el merchandising, por ejemplo el mobiliario e instalaciones de elementos externos. El egreso por publicidad a veces se realiza antes de la apertura de la empresa, por lo que el mismo se considera una inversin. 6.8. Reflexin final. Para terminar el Plan de Marketing nos tendremos que plantear las cuestiones siguientes:

> > > > > > > > >

Cul es la accin o acciones de comunicacin ms adecuadas para el logro de los objetivos de venta? Qu tipo de red de ventas se elegir? Cuntas personas integrarn el equipo comercial? Cules sern sus funciones? Cul es el coste de la red de ventas? Cmo se van a distribuir los productos? Qu caractersticas tiene el canal de distribucin elegido? Cules son los costes asociados a la distribucin? Cuales son los mrgenes de ganancia de los participantes, segn los canales de distribucin seleccionados? Cuales son los precios a los que se debe vender el producto? En la empresas con local comercial qu elementos publicitarios del merchandising son los ms adecuados para la empresa? Se han identificado las zonas fras y calientes? Se ha estudiado la implantacin del punto de venta de acuerdo a criterios de rentabilidad? Est cuantificado el presupuesto del conjunto de acciones de comunicacin?

> >

EL PLAN DE EMPRESA. I. Concepto de Plan de Empresa. En este apartado se exponen las pautas para elaborar el Plan de Empresa, que rene el Plan de Marketing, el Plan de RR.HH., el Plan EconmicoFinanciero y el Plan Jurdico-Mercantil. El Plan de Empresa es el documento en el que se describen los elementos ms significativos de cada una de las reas funcionales de nuestro proyecto empresarial. El Plan de Empresa conlleva la realizacin de un proceso de planificacin dirigido a establecer estrategias y acciones que faciliten la consecucin de los objetivos empresariales. Planificar implica ver y analizar en este momento lo que haremos en el futuro. Esta representacin de nuestro futuro nos exige tomar decisiones ahora, para que en el futuro ocurra lo que hemos previsto y calculado. No es un proceso fcil, pero es imprescindible para eliminar algunas de las incertidumbres y dudas sobre la viabilidad de nuestra idea empresarial o en otras palabras minimizar el riesgo de las inversiones que hemos de realizar para implantar y poner en funcionamiento la empresa, se dice que el buen leador tarda ms tiempo afilando el hacha que cortando el rbol. El Plan de Empresa es un instrumento de comunicacin, la tarjeta de presentacin ante aquellas empresas, personas o instituciones con las que tengamos que negociar (su participacin como socios o socias, su aportacin de recursos financieros, etc.). En cualquier caso, el primer beneficiario o beneficiaria de la elaboracin de un Plan de Empresa va a ser el emprendedor o emprendedora que dispondr de un documento coherente y realista de su idea empresarial. El Plan de Empresa es un documento dinmico, modificable en el tiempo, ya que la empresa est inmersa en un entorno cambiante y afectado por mltiples variables, algunas de ellas desconocidas en un momento determinado y/o no controlables por la persona que realiza la planificacin. Las previsiones realizadas debern ser revisadas en el momento en que se produzcan desviaciones unas desviaciones significativas, causadas principalmente por la accin de factores externos. II. Objetivos. Entre los objetivos del Plan de empresa podemos destacar:

>

Reducir la incertidumbre. Para hacer frente a la incertidumbre sobre lo que ocurrir en el futuro, necesitamos disponer de informacin (del pasado, del entorno, de los objetivos perseguidos, de los medios, etc.). Si sabemos donde queremos llegar ser ms fcil delimitar y evaluar los riesgos en que incurriremos. Analizar la viabilidad del proyecto empresarial: o Viabilidad tcnica (imprescindible en empresas de fabricacin y de servicios). El proyecto de empresa debe recoger la posibilidad de realizacin del producto/servicio y conocer cual es su proceso de fabricacin/prestacin: medios tcnicos necesarios, materiales, cualificacin del equipo, normativa, etc. o Viabilidad comercial. El proyecto es viable comercialmente si existe un mercado para el producto/servicio ofrecido y si las ventas previstas son realistas con el planteamiento de la empresa. o Viabilidad econmica. El proyecto es viable desde el punto de vista econmico si es capaz de generar beneficios y lograr rentabilidad. o Viabilidad financiera. El proyecto es viable desde el punto de vista financiero si no plantea problemas de liquidez o tesorera y su estructura de financiacin est equilibrada.

>

>

Controlar la gestin. Una vez iniciada la actividad es necesario establecer mecanismos de control para tomar medidas correctivas correctoras en el momento adecuado. El Plan de Empresa es un instrumento vlido para el seguimiento del desarrollo del proyecto empresarial.

III. Metodologa. Para la elaboracin del Plan de Empresa se seguirn varias fases: > > > > 1 Fase. Planteamiento de objetivos. Estos objetivos deben ser realistas y cuantificados (cifra de ventas, objetivo de rentabilidad, etc.) 2 Fase. Anlisis y determinacin de las posibles estrategias que faciliten la consecucin de los objetivos anteriormente planteados. 3 Fase. Definicin de las acciones a llevar a cabo para cada estrategia elegida. 4 Fase. Elaboracin de presupuestos, toda decisin o accin planteada tiene que se programada en el tiempo y presupuestada. Esta fase es de cuantificacin y de valoracin en unidades monetarias de todas las acciones planificadas.

Este proceso metodolgico requiere dedicacin y esfuerzo, implica buscar y analizar informacin cuantitativa y cualitativa y va a permitir determinar la viabilidad del proyecto empresarial. Si este proceso no es minucioso y realista, el resultado del anlisis no tendr la suficiente consistencia. El Plan de Empresa es un instrumento dinmico, a medida que obtengamos ms informacin se deberan revisar tanto los objetivos, como las acciones y su presupuesto. IV. reas del plan de empresa. El Plan de Empresa se estructura en diferentes reas de gestin. La determinacin de los objetivos de cada rea y la planificacin de acciones para su logro se plasma en los diferentes planes: > > > rea de Marketing. rea de Recursos Humanos. rea Econmico-Financiera.

REA DE MARKETING. El estudio de esta rea nos permitir la elaboracin del Plan de Marketing, documento que sintetiza y explica todas las acciones para la comercializacin de los productos y servicios. En esta rea es donde se fijarn gran parte de los objetivos y acciones que determinarn la viabilidad comercial de la empresa y en los sectores de fabricacin y servicios, la viabilidad tcnica. Se analizarn los elementos claves de la gestin comercial y el marketing de la futura empresa dirigida a conseguir los objetivos propuestos. El punto de partida de ste rea es la definicin detallada de la actividad de la empresa, si se va a dedicar a comercializar productos, a fabricarlos, o a prestar de servicios. Una vez determinado el sector de actividad habr que definir los productos/servicios y el mercado donde se ofrecern. En los casos de empresas de produccin o prestacin de servicios, se describir el proceso productivo (fabricacin o realizacin del servicio), analizando las necesidades de tecnologa, materiales y equipo humano para producirlo o llevarlo a cabo. Se estudiar el mercado donde llevar a cabo su actividad, obteniendo informacin sobre el sector, empresas competidoras, clientela potencial y empresas proveedoras.

Una vez descrito y evaluado el binomio producto/mercado, estudiaremos la localizacin de la empresa y se elaborar la poltica de precios y clculo de mrgenes de nuestros productos/servicios. En funcin de todos los puntos anteriores se establece la previsin de ventas. Para plantear los objetivos de ventas futuros, se debe tener en cuenta la informacin obtenida del sector, el sentido comn, la experiencia y aplicar algn mtodo de previsin de ventas. Esta previsin es determinante para el posterior desarrollo de las restantes reas del Plan de Empresa. Por ltimo, ser necesario disear el plan de comunicacin y las acciones que se llevarn a cabo para dar a conocer los productos/servicios y la empresa a la clientela y mercado potencial. REA DE RECURSOS HUMANOS. Siguiendo la secuencia lgica del Plan de Empresa, una vez elaborado el Plan de Marketing, podremos elaborar el Plan de Recursos Humanos, determinando la estructura y organigrama de la empresa, y planificando el nmero de personas necesarias para cumplir los objetivos empresariales. El Plan de Recursos Humanos recoger la descripcin de los puestos de trabajo (funciones, tareas y responsabilidades) las caractersticas de los perfiles profesionales de cada puesto (conocimientos, habilidades, etc.), y los procesos de reclutamiento, seleccin, integracin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. Por ltimo, ser necesario realizar una evaluacin de los costes salariales, as como las modalidades de contratacin ms apropiadas en el marco de la legislacin vigente.

REA ECONMICO FINANCIERA. La sntesis de esta rea se recoge en el Plan Econmico Financiero, que valora y cuantifica las decisiones de los dems planes, por ello, para su elaboracin se necesita informacin sobre acciones y costes de las otras reas. El Plan Econmico Financiero nos permite evaluar la viabilidad econmica y financiera del proyecto empresarial y se elaborar a partir de los datos aportados por los planes jurdico-mercantil, de marketing y de recursos humanos. La empresa para que sea viable deber cumplir dos objetivos bsicos: rentabilidad y liquidez. La rentabilidad la mediremos por su capacidad de generar riqueza y obtener beneficios, a corto o medio plazo. Algunas actividades se rentabilizan en un

perodo ms corto que otras, por ello, ser necesario evaluar la rentabilidad de la empresa en un perodo mnimo de tres aos. Para que una empresa genere beneficios, sus ingresos debern ser mayores a los gastos previstos. Para poder alcanzar los objetivos de ventas previstos, la empresa necesitar realizar inversiones que debern financiarse, con recursos propios y ajenos de forma equilibrada. Por ello, ser necesario realizar un estudio de las fuentes de financiacin existentes en el mercado y decidir cuales son las ms adecuadas para la idea de negocio planteada. El anlisis de la liquidez de la empresa se realiza a travs del Presupuesto de Tesorera, que recoge la corriente monetaria de la empresa, es decir, los cobros y pagos. Esta corriente monetaria est condicionada por las polticas de cobros y pagos de la empresa, que a su vez estarn condicionadas por el mercado en el que realiza su actividad. Para elaborar el Plan EconmicoFinanciero y realizar un anlisis de la rentabilidad y liquidez se utilizarn el Balance de Situacin que aporta informacin sobre las inversiones y su financiacin, la Cuenta de Prdidas y Ganancias, en la que se estructuran de forma ordenada los ingresos y gastos de la actividad y el Presupuesto de Tesorera que permite el control de cobros y pagos. REA JURDICO-MERCANTIL. En esta rea se analizan las diferentes formas jurdicas que puede adoptar la empresa, sus caractersticas y los criterios para la eleccin de aquella que mejor convenga para nuestra empresa. Tambin se recogen los requisitos que debe cumplir la forma jurdica elegida, los trmites necesarios para constituirse y otros trmites relacionados con la puesta en marcha de la empresa. Una vez conocida la forma jurdica y trmites necesarios, se analizarn los costes que suponen para la empresa dicha eleccin. El documento que recoge la operativa y costes asociados a la eleccin y puesta en marcha de la empresa se denomina Plan Jurdico Mercantil.