ORGRANIGRAMA ORGANIZACIN Y METODOS

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INDICE

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INTRODUCCION

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ORGANIGRAMAS
1 1.1 DEFINICION, FINALIDAD Y FUNCIONES. DEFINICION.

A continuacin le presentamos definiciones de varios autores importantes: Para Terri: Es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Melinkoff: Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. Benjamn Franklin: Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Guillermo Gmez Ceja: Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Kast, Freemont y James E. Rosenzweig: Es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo

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tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal. Koontz, Harold: Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Munch Galindo y Garca Martnez: Son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Reyes Ponce, Agustn: Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. En resumen, un organigrama lo podemos definir como la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja los elementos funcionales, estructurales o de cargos, y en forma esquemtica la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del
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departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras). La estructura de la organizacin. Los aspectos ms importantes de la organizacin. Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vas. Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin. Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. 1.2 FINALIDAD. Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
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estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: 1.3 Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES. Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y

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medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: 2 Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

RELACIONES QUE SE REFLEJAN EN UN ORGANIGRAMA. Son las diversas lneas de conexin (relaciones) que se dan entre las unidades

que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de lneas. Los diferentes tipos de relaciones se mencionan a continuacin: 2.1 RELACION PRINCIPAL DE AUTORIDADLINEAL (SUBORDINACION).

Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la organizacin. Esta relacin existe entre una persona y su superior inmediato, el subalterno o empleado est subordinado a su jefe, cada subordinado tiene un solo jefe, cada jefe tiene varios subordinados.

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De la grfica tenemos que B es subordinado de A, D es subordinado de B, C es subordinado de A, es decir, la relacin entre A y C es de subordinacin. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Recomendaciones: Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas ltimas. Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas.

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2.2

RELACION DE ASESORIA (STAFF). Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o

conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo (staff) cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes.

Esta relacin tiene como funcin recopilar, ordenar, tabular informacin sobre aspectos especficos y a menudo muy especializados. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. La asesora puede darse en cualquier nivel dentro de la organizacin, as por ejemplo: (a) Un director puede tener un asesor sobre aspectos legales, publicidad, etc. (b) Un jefe de primera lnea (es decir al que est ms cerca del punto de operacin) puede tener un perito como asesor.
A B C D

F G

De la grfica tenemos que B es asesor de A, D es asesor de C, G es asesor de F, es decir, la relacin entre C y D es de asesora.
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Hay dos tipos de relaciones de asesoras que son: 2.2.1 RELACION DE ASESORIA INTERNA. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben. 2.2.2 RELACION DE ASESORIA EXTERNA. Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente. Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin. 2.3 RELACION DE MANDO ESPECIALIZADO. Esta relacin es llamada tambin relacin funcional o de Autoridad Funcional. Se establece cuando una unidad especializada queda autorizada para dar instrucciones

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a los subordinados de otros jefes de lnea sobre un mtodo de trabajo o de ejecucin de la actividad de la cual es responsable. Es una relacin que est restringida a un tipo de actividad especfica y adems la relacin en si es paralela a la relacin lineal l de subordinacin.

Por este motivo y para evitar problemas debe quedar establecido sin duda alguna, cual es el alcance de la autoridad de lnea. Para representar grficamente esta relacin se usa una lnea ms fina que la de mando.
A

D E F G H I J K

La unidad D tiene una relacin de mando especializada sobre las unidades F, G, H, I, J, K. 2.4 RELACION DE AUTORIDAD FUNCIONAL. La relacin de autoridad es conceptualmente similar a la de mando especializado, sin embargo su representacin es diferente como se muestra a continuacin:

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La unidad X tiene autoridad funcional sobre la unidad Y. Al igual que en el mando especializado, esta relacin debe quedar muy bien delimitada, definida y explicativa para evitar conflictos por doble lnea de mando. 2.5 RELACIN DE COORDINACIN Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnico-administrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de trazo discontinuo.

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2.6

REPRESENTACION PERSONAL Es una relacin que se da entre el ayudante del Jefe y los subordinados del

mismo. El ayudante no puede dar rdenes en nombre propio pero si transmite las rdenes que el Jefe le ha autorizado, una vez cumplido el encargo es necesario una nueva autorizacin para que la representacin subsista. Los nombres de ciertos cargos no deben llevarnos a la confusin de relaciones; un subgerente no tiene relacin de representacin personal con el gerente, ya que el subgerente se encuentra en la lnea de mando y por lo tanto tiene autoridad propia. 2.7 REVISION Existen rganos dentro de una organizacin, cuya funcin es la de comprobar mediante revisin peridica y sistemtica, si las operaciones se ajustan a las normas y procedimientos establecidos. Estos rganos pueden actuar como asesores de mando especializado o representacin personal, de acuerdo a la forma de obrar y a las facultades que sobre ellos se delegan. Si solo actan reportando a los jefes de lnea las irregularidades observadas para que estos tomen las medidas correctivas necesarias, estaran actuando como rganos asesores. Si por el contrario, se les concede la facultad de dar instrucciones a otras unidades sobre una actividad especfica y determinada, estaran actuando como rgano de mando especializado.

Y en tercer lugar podra actuar a nombre del jefe de lnea en un caso especfico y por delegacin para ordenar a los subordinados, en este caso estara actuando en relacin de representacin personal.

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2.8

SERVICIO Existen rganos cuya misin es la de desarrollar actividades fsicas determinadas

como apoyo a otros rganos a los que no est directamente subordinados, por ejemplo: mantenimiento, mensajeros, transporte, suministros.

La relacin de este tipo de rganos con los dems es de servicio. Un rgano de servicio puede encontrarse en cualquier nivel dentro de la estructura ya que existen diferentes niveles de servicio, as podemos tener un rgano que preste Servicios Generales a toda la organizacin como es el caso de suministros y mantenimiento (limpieza), o podran ser Servicios Especiales a una unidad o grupo de unidades dentro de un nivel, ejemplo: Mantenimiento de equipos, transporte de obreros, entre otros 2.9 DESCENTRALIZACION La relacin de descentralizacin se presenta en aquellas organizaciones que tienen que crear unidades con cierto grado de autonoma o lejanas al centro de operacin principal, ya sea por razones territoriales, de servicio o por colaborar con otras organizaciones. Para representar este tipo de relacin algunos autores recomiendan utilizar una simbologa que refleje el grado de autonoma. Unidad Completamente Autnoma

Unidad con menor autonoma

Unidad con autonoma relativa

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LOS ORGANIGRAMAS COMO INSTRUMENTOS ANALISIS Y DE TOMA DE DECISIONES

Como instrumento de anlisis y toma de decisiones sirven para:

DE

a) Detectar fallas estructurales ya que al representar grficamente las unidades y sus relaciones puede observarse cualquier unidad o relacin que se corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad en s. b) Detectar fallas de control. c) Revisar la departamentalizacin. A travs del anlisis peridico de los organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad es mayor del conveniente o cuando el nmero de funciones que desempea una unidad excede su capacidad o nivel y en cualquiera de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal.

d) Relacin de dependencia confusa, a veces se crean unidades sin estudiar primeros su ubicacin, relaciones, etc., y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando, falta de definicin en las relaciones, etc. e) Situaciones de subordinacin unitaria, es muy frecuente en organizaciones pblicas muy grandes y en las cuales los controles y la revisin de los procedimientos no es normativo, el que de pronto un supervisor que en una ocasin tuvo varios supervisados, se quede un solo supervisado (porque se

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han ido retirando, transfiriendo, muriendo, jubilando, etc.) esta situacin se denomina subordinacin unitaria y no debe ser permitida. f) Estructura desequilibrada, se presenta esta situacin cuando una de las unidades han ido creciendo vertical u horizontalmente pero de forma incontrolada, sin anlisis; de pronto se encuentra que existen diferencias apreciables y significativas entre dos unidades administrativas y en muchos casos, dos supervisores del mismo rango y nivel tendrn responsabilidades muy diferentes desde el punto de vista cuantitativo debido a estas estructuras desequilibradas.
Gerente

Jefe Dpto.

Jefe Dpto.

g) Otras fallas que se pueden presentar son: falta de unidad de mando, superposicin de funciones, indefinicin de niveles.

VENTAJAS Y DESVENTAJES DE UN ORGANIGRAMA.

Los organigramas como toda herramienta, presenta sus ventajas y desventajas, a

continuacin se mencionan:

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4.1

VENTAJAS

Al ser una representacin grfica, de un vistazo podemos ver cmo est compuesta la organizacin, los distintos niveles de jerarqua que existen en ella y las maneras en que se relacionan formalmente. Se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin: un partido poltico, un pequeo grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas. Al hacer el primer diagrama y comparar "lo que es" con "lo que debera ser" se notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama. Permite establecer cierto orden dentro de la organizacin, sobre todo relacionado con las lneas de mando, es decir, a quin cada persona debera rendir cuentas y sobre quines puede influir. Permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organizacin. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicacin de tareas. Unida a la planificacin estratgica (misin, visin, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la prctica los planes y obtener resultados. 4.2 DESVENTAJAS

Cuando una persona o grupo disea un organigrama, tiene la tendencia de disear "lo que es" o "cmo funcionan las cosas" y no cmo "debera ser o funcionar" la organizacin.

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Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no as las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan tambin a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesin y compromiso de los miembros de la organizacin. Las dimensiones que puede tener la organizacin pueden dificultar la representacin grfica de la misma. Por ejemplo, a una empresa pequea, le es difcil disear su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. * Cuando la organizacin es chica, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma. Por otro lado, una organizacin grande presenta diseos complejos que, a menudo, deben ser simplificados o fraccionados para ser mejor entendidos visualmente. No indica cunta autoridad tiene cada cargo. Por ejemplo, dentro de una misma lnea de jerarqua (gerencia de produccin, gerencia de comercializacin, gerencia administrativa y gerencia de recursos humanos), pueden existir ciertos puestos que gozan de mayor autoridad frente a otros y, por lo tanto, de mayor poder. Si bien es una herramienta flexible, muchas veces se diagrama el organigrama y este queda all. * Se realizan cambios en la planificacin estratgica de la empresa y en su estructura, y el organigrama queda olvidado como herramienta. No se actualiza y pierde su vigencia y efectividad de reflejar cmo debe funcionar la organizacin. Algunos lo utilizan como un elemento decorativo o lo diagraman porque es un requisito para cumplir con cierta norma o solicitud. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje simblico que tiene el mismo, puede representar un
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diseo equivocado de la realidad. Adems, como la mayora de las personas que miran un organigrama no conocen este "lenguaje", no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.

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