- Introduccin La 2da espiral de creacin de conocimiento en el nivel corporativo. En la seccin anterior se habla de: El 1er.

espiral de de creacin de conocimiento: - Trabajo de Tanaka como aprendiz. - El xito de la panificadora casera. - Distribucin del conocimiento ms all del equipo original de desarrollo. En esta seccin se habla del esfuerzo de Matsushita para crear conocimiento continuamente, en el nivel corporativo. De la primera espiral se produjo la panificadora casera como el resultado de la creacin del conocimiento, pero tambin hay otras formas de conocimientos en cuanto a las formas de hacer negocios, de administrar una divisin, de desarrollar nuevos productos o de administrar el factor gente. - El 1er ciclo de la espiral corporativa Marsushita quiere establecer su visin corporativa para el siglo XXI. Encarg la tarea a jvenes empleados de 20-30 aos. Antes haba encargado esto al Comit Human 21 conformados por ejecutivos de nivel medio alto con ideas no tan originales y estimulantes. Por eso, decidi formar otro grupo de empleaos jvenes Comit Human 200-People con 200 participantes. Surgi la idea de un grupo de individuos voluntarios , un grupo de individuos con abundantes y diversas bases de conocimientos compartieron ideas y valores similares para desarrollar el concepto de compaa que busca posibilidades. Matsushita estaba en proceso de convertirse en una compaa creadora de conocimiento. Se establece cuatro objetivos en las reas de negocios, tecnologa, gente y globalizacin: 1. Negocio de Innovacin Humana. 2. Tecnologa Humanware. 3. Grupo Activo Heterogneo. 4. Administracin de Redes Multilocales y Globales. Todo esto sucedi en tres fases. El 1er ciclo de creacin de nivel de conocimiento en el nivel corporativo empez con 200 personas compartiendo sus experiencias y dialogando (Comit Human 200-People), se cre el concepto de individuos voluntarios, resultado de lo anterior y fue justificado por el Comit Human 21 (ejecutivos nivel medio alto). - El 2do ciclo de la espiral corporativa El concepto de individuos voluntarios creado en el 1er ciclo se puso en marcha. Su objetivo: Empleado de Matsushita voluntarios, ambiciosos, creativos y mentalmente productivos, buenos ciudadanos, miembros de familia. El medio operacional: reducir las horas de trabajo. Eliminar o reducir el tiempo para trabajos rutinarios e incrementar su tiempo privado, su vida personal como ciudadanos o miembros de la familia. Matsushita descubri que la ineficiencia en el trabajo bloqueaba la creatividad de sus empleados y robndose su tiempo personal. Matsushita estableci una meta: reducir las horas de trabajo.

Para esto cre el programa MIT93 (Innovacin de pensamiento y administracin hacia 1993) cuyo objetivo era incrementar la creatividad de los empleados, no slo reducir las horas de trabajo. MIT93 pidi a cada una de las divisiones que desarrollaran nuevos sistemas operacionales y de administracin que permitiera reducir las horas de trabajo a 1800 horas por ao. Mediante un anlisis de las horas de trabajos existentes eran utilizados en actividades que no tenan nada que ver en lo absoluto con el trabajo encomendado y para ello contratados. Esto descubrimiento revelaron que haba grandes oportunidades para mejorar los sistemas operativos existentes. El proceso fue realizado en cuatro fases de conversin de conocimiento: - Interiorizacin: Las personas vieron que al tener solo 150 horas de trabajo en la semana deban deshacerse del trabajo innecesario. - Socializacin: Hicieron un nuevo sistema de desarrollo llamado Ingeniera Concurrente que llevo a la: - Exteriorizacin - Combinacin: Este mecanismo fue utilizado con los sistemas operacionales existentes y otros conocimientos para formar un nuevo sistema operacional. Con esto, el objetivo fue alcanzado y MIT93 cerr en marzo de 1994. - Incrementar las condiciones facilitadoras para la creacin de conocimiento. Matsushita sabe de la importancia de acrecentar las condiciones facilitadotas organizacionales, se increment la redundancia y variedad de requisitos brindando informacin descentralizada y devolvi la autonoma a las divisiones, reestructurando la organizacinintrodujo una intencin y caos creativo estableciendo metas demandantes.