Denis Kurt de Oliveira Clajus e Osmar Rezende de Abreu Pastore

Liderana e a Competncia de Ouvir

Palavras-chave Ouvir, liderana, marketing. Resumo Prticas simples e comuns podem ser importantes em diversos processos sociais. Mormente aquelas que propiciavam o entendimento e o atendimento das necessidades humanas. Ressalta-se que no exerccio da Liderana necessrio saber ouvir. Comeando pela fisiologia, podemos perceber que a audio pode ser um dos caminhos mais curtos para se conhecer os desejos de um grupo e atendlos superando expectativas. Ouvir - simples, comum e natural como possa parecer est entre as atividades que valorizam, do credibilidade e, finalmente, propiciam cumplicidade entre os lderes e seus liderados. Recorrendo ajuda de abordagens caractersticas da rea de Marketing, examinada a relevncia da audio no exerccio da Liderana.

Introduo Ouvir uma das muitas competncias que se exige do lder. Mesmo o lder visionrio aquele que antev necessidades ou oportunidades deve lanar mo desta qualidade para assegurar que, com o feedback dos liderados, a sua viso tenha sido corretamente interpretada. Essa competncia, que certamente no se cinge ao mbito do estudo e boa prtica da Liderana, est intimamente ligada s prticas de Marketing, donde referenciamos diversos conceitos. Mas se estende, igualmente, por outras reas, tais como o mundo corporativo, em todas as suas interaes intramuros, ou com o mercado. No mbito da sociedade, a faculdade de ouvir tambm se mostra de extrema relevncia na atividade poltica e na interao das classes sociais. A idia de Liderana como uma relao clientefornecedor no nova. lembra-nos enfaticamente quem quem nesta relao: o lder um fornecedor interno, no um cliente interno. Quando se trata da Liderana Para Servir, conceito originalmente desenvolvido em 1970 por Greenleaf (1996), seus objetivos permitem uma abordagem mais explcita envolvendo clientes e fornecedores, sendo que este ltimo papel, exercido pelo lder, deve cobrir: O foco na identificao das necessidades de outros;

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 O desenvolvimento de colaboradores, despertando-lhes as suas melhores qualidades; A orientao constante e o encorajamento a auto-expresso; A facilitao do crescimento pessoal dos liderados, em todas as oportunidades de trabalho; A construo de um senso de comunidade. De acordo com Kotler (1999), Marketing a cincia e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles. E, se no passado, quem exercia o papel de cliente estava satisfeito porque era ouvido e atendido, hoje no diferente. Surgem ento algumas perguntas inevitveis: Quem o liderado? Como conhec-lo para garantir sua cumplicidade no trabalho de equipes? As recompensas do lder interessante notar que nos relacionamentos dirios estamos sempre promovendo trocas. Citando artigo de Barroso (2003), as aes do lder so geralmente pagas no em espcie, mas em gratificao emocional tais como elogios, aplausos, abraos, homenagens e honrarias. O fato interessante que, fosse feito o pagamento em espcie, o lder e todo o fenmeno da liderana seriam destrudos pois estaramos extraindo deles a sua mais profunda caracterstica: a recompensa espiritual. Existem algumas maneiras diferentes para se conhecer o liderado e propiciar maior efetividade neste esquema de trocas. Este conhecimento deve abranger seus anseios, expectativas e o seu entendimento do propsito dos processos em que est ou vai estar envolvido. Acreditamos que uma destas maneiras no a nica simplesmente ouvi-lo. O processo de audio A Liderana no deve ser encarada como uma relao polarizada em uma nica direo, mas uma interao que envolve trocas, o que lhe assegura maior compatibilidade com o modelo cliente-fornecedor. A faculdade de ouvir especialmente relevante para o sucesso no exerccio de uma Liderana efetiva. Para entender porque importante ouvir o liderado, vamos conhecer um pouco da fisiologia do aparelho auditivo.

Neurologicamente, Caturani e Wajensztejn (1998), afirmam que O oitavo par de nervos o vestbulo coclear, sensorial, que promove a audio e o equilbrio. Leses destes nervos levam perda ou diminuio do equilbrio, surdez, vertigem etc. Mas, certamente, a percepo do liderado no se faz exclusivamente atravs da captao de ondas sonoras. As palavras que este usa, sua entonao, seu modo de se vestir, sua linguagem corporal e o seu comportamento geral constroem um complexo conjunto de informaes que devem ser interpretadas como um todo. Mais adiante, Caturani e Wajensztejn (1998), continuam: Quando h estmulos externos, estes, atravs de rgos receptores e vias sensitivas, atingem o tlamo. Por intermdio das projees tlamocorticais, o crtex estimulado. Do crtex partem estmulos para o hipotlamo; do hipotlamo os impulsos atingem o sistema lmbico (onde ser acrescentada a emoo) e deste, partem estmulos para o crtex frontal. O crtex frontal determinar o comportamento do indivduo frente aos estmulos externos a que foi submetido. Desta explicao tcnica e sucinta, podemos tirar algumas lies relevantes para o relacionamento lder - liderado, ao ouvi-lo: 1. O mesmo nervo que promove a audio, promove tambm o equilbrio. Da mesma forma podemos dizer que ouvir o liderado pode promover o equilbrio da relao entre ele e o lder. A falta deste equilbrio resultar numa possvel queda e, finalmente, inexistncia de um real processo de Liderana. 2. A audio envolve estmulo, impulso e emoo. Todo lder deveria avaliar constantemente o estmulo, o impulso e a emoo provocados pelas aes que pratica. A audio efetiva Recomenda-se que no se menospreze o conselho bblico: Faam aos outros a mesma coisa que querem que eles faam a vocs. Se os lderes precisam fazerse ouvidos e se considerarmos a Liderana um processo de troca, a iniciativa de ouvir primeiro pode ser a chave para uma maior empatia entre o lder e seus liderados. Para que o ato de ouvir possa alcanar bons
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resultados, sugerimos algumas prticas que devem ser observadas: 1. Valorizao das pessoas necessrio que os que ouvem sejam treinados, para que possam compreender a mensagem e reagir a ela de forma adequada. Explorando-se princpios de Marketing, podemos dizer que Muitas vezes, as melhores informaes vm de pessoas que esto na linha de frente aquelas que interagem diretamente com o cliente. (Bee, 2000). Neste contexto, fala-se do cliente atendido pela ao de uma equipe (lderes mais liderados). No se pede ao lder que seja onipresente e, por isso, a valorizao das fontes de informao e a manuteno do foco so fundamentais para que quaisquer objetivos sejam alcanados. 2. Uso do Tempo O tempo de quem ouve tem um custo implcito, j que se trata de um recurso no renovvel. Voc pode at dispor de mais tempo para realizar uma tarefa, mas a prtica de baixa eficincia no uso deste recurso limita sua disponibilidade para outras atividades que possam surgir. Portanto, o uso adequado deste recurso pode ser um fator crucial na obteno de melhores resultados globais, em qualquer processo. Junqueira (1990), sugere um interessante teste para checar a qualidade do uso de seu tempo: Se voc no se convenceu de que preciso administrar o seu tempo, faa a si mesmo a seguinte pergunta: Caso soubesse que vou morrer daqui a um ano, eu continuaria a usar o meu tempo da mesma forma que at agora?. Talvez esteja a uma nova motivao para racionalizar o seu tempo. 3. Disposio fundamental que o lder se disponha a ouvir seus liderados. Goleman (1999), enftico quanto a este ponto: Ouvir uma arte. O primeiro passo, sempre, darmos a sensao de que estamos dispostos a ouvir... As pessoas com quem parece fcil falar so as que acabam ouvindo mais. 4. Liberdade de expresso Pode ser ruim ouvir uma reclamao ou at um desaforo, mas necessrio saber ouvir para conduzir a situao para um clima agradvel e, ao mesmo tempo, deixar que o liderado se sinta vontade, especialmente para expressar aquilo que no est lhe agradando. Os melhores gerentes descobriram uma
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ttica valiosssima. Eles investem em reclamaes solucionando-as. (Whiteley, 1992). 5. Ao Sobre este aspecto Lazarus (citado em Whiteley, 1992) enftico: Voc tem de escutar os clientes, e ento agir com base no que disseram. Por outro lado, quando as pessoas realmente se queixam e vem seus problemas rapidamente resolvidos, uma cifra impressionante volta a comprar ou usar os servios de quem lhes atende. Transpondo esta experincia para o ambiente corporativo, Bohlander, Snell e Sherman (2003), exemplificam o mesmo princpio: A Xerox Corporation descobriu que, ao implementar equipes sem mudar o sistema de remunerao para apoiar o trabalho de equipe, a transio no transcorreu bem. As equipes na verdade demonstraram um desempenho pior do que o de funcionrios cujos ambientes apoiavam contribuies individuais. 6. Aprendizado constante Especialmente os que tm a responsabilidade de ouvir, deveriam, na medida do possvel, ter ou buscar experincia nos processos em que esto envolvidos. Maxwell (2001), exemplifica magistralmente esta prtica, citando a competio entre Roald Amundsen e Robert Falcon Scott para conseguirem o feito de chegar primeiro ao Plo Sul: o trabalho de planejamento de Amundsen, estudando as prticas dos esquims e de outros experimentados exploradores do rtico (originalmente tentara chegar primeiro ao Plo Norte), determinou a melhor estratgia a ser adotada: A preveno e ateno de Amundsen a cada detalhe foram incrveis. E veio a compensao. O pior problema que enfrentaram na viagem foi a necessidade de extrair o dente de um dos homens. A equipe de Amundsen chegou com mais de um ms de vantagem em relao a Scott, cujos problemas causados por um planejamento insipiente lhe custaram a perda da competio. 7. Empatia A identificao de uma relao de transparncia e respeito, entre lderes e seus liderados, facilita o trabalho em equipe. Como se pode aproveitar todo o potencial dos colaboradores sem conhec-los? Voltando ao modelo cliente-fornecedor, Bee (2000), sugere o exerccio de Se colocar no lugar

do cliente, enxergar os fatos sob o ponto de vista dele, ouvir com os seus ouvidos e experimentar os seus sentimentos. 8. Percepo do todo Ouvir os liderados pode at ser que no envolva a comunicao oral ou escrita, mas deve propiciar a percepo do que querem dizer com as suas preferncias. Esta metodologia usada nas Estncias Havaianas Joban Spa, pois, Alm de entrevistar as pessoas para saber o que desejam, ela (a proprietria) discretamente segue certos hspedes aleatoriamente selecionados pela estncia, para registrar o que aparentemente lhes agrada e o que eles evitam (Whiteley, 1992). 9. Meios de comunicao Se deve utilizar desde as formas mais tradicionais como a comunicao presencial ou pessoal, carta e telefone ou fax, at o e-mail e a comunicao de voz e imagem via satlite pela Internet. Barreiras para ouvir os liderados Longe de se tentar esgotar os fatores que dificultam os lderes na audio de seus liderados, citamos aqui alguns itens cuja ocorrncia pode afetar significativamente o processo de comunicao no exerccio da Liderana: 1. Os nveis hierrquicos O distanciamento entre o nvel decisrio e o nvel operacional pode impedir que informaes relevantes cheguem a quem exerce a Liderana. Whiteley (1992), afirma que apenas quatro por cento dos problemas so conhecidos da alta administrao. Em contrapartida cem por cento dos problemas so conhecidos pelo pessoal subalterno e classifica esta situao como o iceberg da ignorncia. 2. Falta de renovao A grande preocupao dos empresrios a questo do custo. Mas isto no deve inibir o aprimoramento constante, que exige tempo e desembolso. Esse aprimoramento deve buscar formas cada vez mais eficazes de comunicao entre pessoas. Maxwell (2001), cita que Os lderes bemsucedidos so aprendizes. E o processo de aprendizagem contnuo, resultando de autodisciplina e perseverana. A meta de cada dia deve ser melhorar um pouco, aperfeioando o

progresso do dia anterior. 3. Narcisismo Crenas do lder, profundamente arraigadas, podem levar a uma desconsiderao de tudo aquilo que vai de encontro ao seu pensamento. Muitos lderes simplesmente desconsideram aquilo que lhes contradiz a opinio, ouvindo apenas a quem lhe apia o pensar. Alguns poderiam argumentar que o lder poderia assim proceder devido largueza de sua viso, mas um teste para esta pretensa amplitude de horizontes passa pelo convencimento dos liderados e pela conquista da cumplicidade no processo. Isto remete o foco da questo novamente para a equipe. Com uma viso de umbigo, o lder condiciona sua equipe a agir com baixo nvel de comprometimento. novamente Tranjan (2002), quem nos lembra: O que eles (os liderados) verdadeiramente querem mostrar suas competncias, sentir-se importantes, influentes e ver significado no trabalho. Liderar criar essas condies. 4. Maus indicadores Certos lderes agem, em seus projetos, como o cego que avalia o elefante apenas por sua tromba. Numa empresa, muitas vezes assumem uma postura sistemicamente correta, mas incompleta. O input o pedido do cliente que transformado no output: a nota fiscal. Todo o foco fixado no processo de transformar a duplicata em caixa. (Trajan, 2002). Com esta viso, se pode incorrer no erro de se tentar melhorar o desempenho de empreendimentos manipulando-se nmeros e metas. quase se acreditar que jogar uma partida de futebol olhandose o placar pode garantir a vitria. Persistir-se no uso de indicadores de qualquer natureza, que desconsiderem o ambiente e as condies altamente volteis do ambiente de trabalho pode nos levar a consideraes errneas e, finalmente, ao insucesso final. Liderana e cumplicidade De acordo com Shaefer (1991), O homem teme a ausncia de som como teme a ausncia de vida e acrescenta O ltimo silncio a morte. Transpondo esta viso para o tema exposto, o lder deve, alm de fugir do silncio, porque ele seria o fim, buscar se
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aproximar cada vez mais do liderado para fazer dele um cmplice. Ser realmente difcil prever o alcance dos resultados positivos na medida em que esta cumplicidade se torne cada vez mais slida. Audio seletiva Um dos aspectos mais interessantes do exerccio da competncia de se ouvir os liderados a audio seletiva do grupo envolvido. Esta audio seletiva pode se dar de duas formas: a escolha entre aspectos antagnicos, em que o lder deve buscar seu posicionamento, eventualmente compatibilizando opostos (mediao); e a seleo dos pontos mais relevantes para a atuao do lder, uma vez que as reas em que a liderana pode vir a ser exercida so diversas, demandando a racionalizao do uso de recursos (atribuio de prioridades). A forma com que o lder interage com seus liderados pode ser vista como funo do seu processo de audio, mas no necessariamente restrita a uma reao simples aos estmulos auditivos. Uma srie de escolhas deve ser feita pelo lder, ao responder a estes estmulos. Evitam-se, aqui, discusses ticas, pois estas exigiriam uma abordagem mais extensa e nos desviariam do foco inicialmente proposto. Outro ponto a ser levantado a sustentabilidade da Liderana, em funo do bom ouvir. Dos faras do Antigo Egito a Bush, passando pelos Csares, Napoleo, ou Hitler, todos encontravam em suas aes sustentculo provido pelos liderados, ainda que temporariamente restrito. Assim que promover guerras pode ser constatamos isso nos dias atuais uma resposta a um grupo de pessoas que estejam emocionalmente abaladas pela insegurana generalizada. Os clamores de inmeras vtimas, diretas ou indiretas, do 11 de setembro em Nova York, se no legitimam, do espao a direcionamentos polticos e econmicos, eventualmente questionveis, sob diversos aspectos. Consideraes finais Ao abordar este tema, foi nossa inteno refletir sobre a importncia de ouvir para procurar entender as necessidades reais daquele que queremos que fale o liderado. Por que ouvir? Para atender melhor as
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necessidades, manter elevado o nvel de satisfao, criar, inovar etc. Enfim, manter as equipes, exercendo-se uma Liderana efetiva. O ato de ouvir no um fim em si mesmo, e como tal, deve vir acompanhado de um planejamento e das aes delineadas por este ltimo. A competncia de ouvir, por outro lado, no nos traz necessariamente respostas, mas deve ser exercitada continua e incessantemente. Wheatley (1999), nos recorda que nas nossas exploraes anteriores, a tradio era descobrir uma coisa e ento elabor-la na forma de respostas e de solues que pudessem ser amplamente transmitidas. Mas, no presente momento, encontramo-nos numa jornada de explorao mtua e simultnea. A meu ver, tudo o que podemos esperar uns dos outros so novas e interessantes informaes. No podemos esperar respostas. Bibliografia e Referncias
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Osmar

R.

A.

Pastore

Denis

Kurt

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O.

Clajus

Osmar R. A. Pastore atualmente professor e coordenador de cursos de Ps-graduao na UNISA e tambm Consultor. No passado atuou como Diretor Administrativo-financeiro, Diretor de Tecnologia em empresas de mdio porte. participante do Mestrado em Liderana na UNISA.

Denis Kurt de O. Clajus tem larga experincia nas reas administrativa, financeira e contbil, no segmento educacional, do nvel bsico ao superior. participante do Mestrado em Liderana na UNISA.

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