Estrategias competitivas y gobernanza en la cadena de mango del Perú

INFORME FINAL
PROYECTO DE INVESTIGACIN CIES 2009
Estrategias competitivas de empresas agroindustriales, Gobernanza y upgrading en el conglomerado de mango de las regiones de Piura y Lambayeque en el norte del Per.
Jorge A Huarachi Chvez Ph.D.
Lima, 2010
1. RESUMEN
PROPSITO. Este trabajo busca identificar y analizar las estrategias competitivas individuales y de coordinacin que siguen las empresas agroindustriales de exportacin de mango de las regiones Lambayeque y Piura en el norte del Per, con sus proveedores de mango y sus clientes en los mercados del exterior y nacionales como parte de la cadena global. Asimismo, se quiere determinar los tipos de upgrading en trminos de productos, procesos y organizaciones y el tipo de gobernanza, describiendo cmo se dan las reglas, implementacin y monitoreo de estas en el sector agro exportador como parte de la cadena global del mango.
DISEO/MTODO/ENFOQUE. El enfoque usado es el de cadenas globales de valor Gereffi (2005) y Kaplinski y Morris (2000), para lo cual el estudio se dividi en dos partes. Una parte cualitativa, que consisti en entrevistas a profundidad a los lderes de opinin de la cadena entre empresarios tcnicos y funcionarios del gobierno. La segunda etapa consisti en una encuesta tanto a los ejecutivos de las empresas agroexportadoras de toda la regin y los agricultores asociados de la regin Lambayeque.
RESULTADOS. El desarrollo del sector del mango en el Per ha aprovechado las ventajas comparativas en clima y suelos que ofrece el Per, particularmente la zona norte foco de este estudio. Este desarrollo se debe a las estrategias adoptadas por las empresas en los mercados en el marco de una poltica agresiva de apertura. Entre las estrategias adoptadas inicialmente por las empresas identificadas tenemos a la diversificacin de los mercados y en menor proporcin la diversificacin de los productos como el mango congelado, los cubos del mismo y el mango deshidratado. Esta ltima estrategia no solo aporta un mayor valor agregado, sino que adems ampla la ventana de oportunidad de exportacin. A las iniciales reas de Norteamrica y Europa se han aadido otras como Asia y Europa del Este. Ello, gracias al cumplimiento de las regulaciones fitosanitarias exigidas por los mercados para la implementacin de un sistema de control y erradicacin de
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la mosca de la fruta por SENASA, entidad oficial, y la colaboracin de agremiaciones y asociaciones privadas que representan a agro exportadores y agricultores. Los distribuidores y brkeres de los mercados de destino mantienen una estrecha relacin con las empresas agro exportadoras y proveen de informacin que facilita la adecuacin de los productos a las exigencias de sus mercados, no solo desde la produccin y procesamiento, sino adems las necesidades de los consumidores. Esta gobernanza se da en trminos de cooperacin tcnica y de carcter no jerrquico. En cuanto a las prcticas de upgrading de procesos, de producto y organizacional, las asociaciones las han facilitado al haber desarrollado iniciativas apoyadas tambin por las instituciones multilaterales como el BID, BM y la CAF y organismos gubernamentales naciones y regionales del Per. Este upgrading se ha dado entre las empresas agro exportadoras y sus clientes. Todo esto facilitado por las asociaciones, entidades que han probado su eficacia paras las mismas empresas agroexportadoras y agricultores miembros de estas.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. El estudio se ha limitado a entrevistar a los actores de la cadena de mango de la regin Lambayeque y Piura del Per. No se ha investigado a los actores en los mercados de destino, que para este caso solo se ha limitado a la revisin de informacin secundaria.
ORIGINALIDAD/VALOR. La cadena de produccin del mango ha sido una de las ms exitosas en el desarrollo agro exportador en el Per desde hace ms de diez aos. Los hallazgos de este estudio pueden permitir a los decisores de polticas elementos para el desarrollo de polticas sectoriales tendientes a fortalecer ese importante sector de la economa regional del norte del Per.
PALABRAS
CLAVES:
CADENAS
GLOBALES,
UPGRADING,
GOBERNANZA, ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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SUMMARY PURPOSE This paper aims to identify and analyze the individual and collective strategies and coordination adopted by Peruvian agribusiness in the development of the industrial agro mango exports from the regions Lambayeque and Piura in northern Peru as part of as part of the global chain of Mango. We also aim to determine the types of upgrading and describe governance and rules given as well as their implementation and monitoring of those in the agricultural export sector as part of the global chain of mango.
DESIGN / METHODS / APPROACH The approach used is that of global value chains introduce by Gereffi (2005) and Kaplinski and Morris (2000) for which the study was divided into three parts. First the secondary data about the Mango Sector. The next step a qualitative study consisted on in-depth interviews of opinion leaders in the chain between technical entrepreneurs and government officials. The Final stage is a survey of executives from both the agro-exporting companies across the region and member farmers of the region Lambayeque.
RESULTS The development of the mango industry in the northern part of Peru has taken on comparative advantages in climate and soils that Peru. Also, this development is due to the strategies adopted by companies in the markets in the context of an aggressive policy of opening markets. Among the strategies initially adopted by companies and have identified the diversification of markets and to a lesser proportion diversification of products such as mango frozen, the mango cubes, and dried mango. The latest strategy not only provide value added but also extend the window of opportunity for exports. The initial markets were North American (Canada and United States) fallowed by European countries and Asia and Eastern Europe countries. This entrance to the world markets is due to compliance with phytosanitary regulations required by the markets by implementing a system of control and eradication of fruit fly by SENASA official body and the collaboration of boards and associations representing farmers and agricultural exporters. Distributors and Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 3
brokers in target markets have a close relationship with the agro-export companies and provide information that facilitates the adaptation of products to the demands of their markets not only from production and processing but also the needs of consumers. The latest actors have lost power in favor of the distributors. This governance is given in terms of technical cooperation and in non-hierarchical ways. Related to the upgrading of process, product and organizational capabilities that has been provided by associations having developed initiatives also supported by multilateral institutions like the IDB, WB and CAF nations and regional government agencies in Peru. Also, this upgrading has been among the agro-export companies and their customers. All this facilitated by Partnerships entities that have proven effective not only for the same agro-export companies but also farmers.
LIMITATIONS OF THE RESEARCH The study was limited to interviewing actors Mango chain of Lambayeque and Piura region of Peru. The actors from de market destination were studied through only to the review of secondary information.
ORIGINALITY / VALUE The Mango production line has been one of the most successful in developing agricultural exports showing exports coming in Peru for over ten years. The findings of this study may enable policymakers elements for the development of sectorial policies designed to strengthen important sector of the regional economy of Northern Peru.
KEYWORDS:
GLOBAL
VALUE
CHAINS,
UPGRADING,
AND
GOVERNANCE, AND COMPETITIVE STRATEGIES
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2. INTRODUCCIN
El mango peruano es de las frutas de exportacin de ms rpido crecimiento en las exportaciones agrcolas en la zona norte del Per. Ello se debe a su especial clima, que hace del producto uno de los ms dulces por su concentracin de azcares y porque es producido en un trpico seco, donde no existe un exceso de lluvias, lo cual hace que el cultivo se maneje ms fcilmente. El mango, adems de en los departamentos de Piura y Lambayeque, es cultivado en menor medida en los departamentos de Cajamarca, Lima e Ica, entre otros. Segn fuente del SISAGRI MINAG, el Per en los ltimos aos increment su participacin en la exportacin del mango, y en el ao 2005 se situ en el cuarto lugar como exportador. Los principales exportadores de mango son Mxico, Brasil y los Pases Bajos. Los principales destinos del mango peruano son Estados Unidos, Pases Bajos, Reino Unido, Canad, Francia, Nueva Zelanda, pero an faltan identificar y cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo Italia, Blgica, Espaa, Suecia, entre otros, segn fuentes de IICA Per (Observatorio Peruano de Cadenas Agro Productivas y Territorios Rurales). Adems, el mango peruano es el tercer producto agrcola ms competitivo del Per, pues presenta un IVCR de 17.59 (J. Huarachi, J. Heredia, 2009)
El mango peruano es una de las actividades agroindustriales ms importantes de la regin de Piura y Lambayeque. Al generar grandes volmenes para la exportacin, generan a la vez ingresos para estas regiones, adems de otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios para la sociedad. En este estudio se analiza si en el sector agroindustrial de mangos se desarrollan estrategias conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea estrategias colectivas entre las agroindustriales de mango, o estrategias con otras del sector, con entidades pblicas, en asistencia tcnica para los dems actores de la cadena de valor, etc. Otro aspecto importante examinado es el grado de gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a todas las empresas del sector.
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Del mismo modo, se analizan las estrategias individuales de diferenciacin de productos que poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos, congelados, jugos y preparados) y se hace un breve anlisis sobre si este tipo de diferenciacin est dando resultado. Tambin se planeta que se debera aumentar y diversificar la oferta exportable de la regin y a los productos que ya son exportados se les debe dar un impulso para que se exista un posicionamiento en el mercado internacional. Se estudia si es que se presenta algn tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos exportables, si estas empresas cuentan con reas de investigacin y desarrollo I&D, o alguna accin conjunta entre las empresas que se encargue de la innovacin y la I&D para este sector, as como tambin distinguir si existe alguna forma de cooperacin institucional entre las empresas de este sector.
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3. MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual nos introduce a los conceptos que despus usaremos en el anlisis de la cadena del mango. Empezaremos por definirlos:
3.1 Evolucin del concepto de estrategia y estrategia competitiva El concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el mbito acadmico, sino de poltica pblica. Equivocadamente, como sostiene Paul Krugman (1996), se ha sostenido que los pases compiten al igual que las empresas. Los economistas del comercio internacional se encuentran intrigados con el significado de esta palabra para los pases. Los economistas piensan, segn el referido premio Nbel, que es un modo potico de decir ms productividad. De acuerdo a Krugman, los polticos y hombres de negocios sostienen que va exportaciones se crean empleos y se pierden empleos. Ellos entienden que expandir las exportaciones mundiales es bueno para la expansin de empleos a nivel mundial. Siguiendo la misma lgica, Krugman nos seala que los hombres de negocios creen que los pases compiten por estos puestos de trabajo expandiendo su comercio exterior a travs de exportaciones. El problema, como lo seala Krugman, es que un dlar de exportacin en un pas se convierte en el otro pas en un dlar de importacin y el impacto positivo se compensa con el impacto negativo, es decir, que se remplaza la produccin domstica de bienes por la importacin de estos. En consecuencia, el total de gastos a nivel mundial no se expande y as la demanda mundial no cambia. Krugman concluye que es una idea errada suponer que los pases como las empresas compiten. Otros errneamente prescriben que competitividad es ms o menos apostar por industrias con valor aadido, llmese alta tecnologa. De nuevo, Krugman (1994) nos dice que esto no es cierto: industrias con valor agregado no son precisamente las tecnolgicas, sino las intensivas en capital antes que trabajo, como son las industrias del acero y del petrleo.
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3.2. Estrategias competitivas De un lado, tenemos las estrategias individuales de las empresas; y de otro, las estrategias que adoptan buena parte de ellas como miembros de agrupaciones gremiales que les permiten obtener ventajas que de otro modo individualmente seran ms difciles. La estrategia competitiva es el proceso de descubrir nuevas posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya establecidas o que capten clientes nuevos para el mercado. La ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el que se compite. Como sostiene el premio Nobel Paul Krugman (1996), el concepto de competitividad tiene que ver ms con el incremento de la productividad en la economa antes que con balances positivos en exportaciones de los pases. El mango por ser un mercado spot dado el carcter perecedero de la fruta es un mercado tomador de precios. Esto quiere decir que las empresas participantes en el mercado no tienen influencia sobre los mecanismos de precios del mercado. Los precios se determinan por la oferta y la demanda en un mercado dado y en un tiempo dado. Michael E. Porter (1990) mencion que la estrategia competitiva viene a ser las acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin defendible en la industria; estas acciones tenan la finalidad de afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un adecuado rendimiento sobre la inversin para la empresa. Una de las estrategias importantes es la focalizacin de los mercados. El mango es un mercado spot que brinda a muchos pases ventanas de oportunidad de manera que los competidores compiten en estas ventanas con sus frutas y satisfacen las exigencias de los mercados en cuanto a tamao, coloracin, grado de madurez y dems certificaciones exigidas por las autoridades aduaneras y sanitarias de estos mercados.
M. Porter identific tres estrategias que podan usarse individualmente o en conjunto, con el objetivo de crear a largo plazo una posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en la industria. Las tres estrategias son: i. Integracin vertical hacia atrs y hacia adelante. ii.
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Estrategia
de
diversificacin
en
nuevos
mercados
productos
diferenciacin. iii. Enfoque de concentracin del clster en el que se desarrollan acciones que mejoran la productividad de las empresas en su conjunto.
3.3. Estrategia de integracin hacia atrs y hacia adelante Esta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reduccin de los costos de transaccin. Tambin busca la reduccin de costos en la fuerza de ventas, servicios, investigacin y desarrollo y publicidad. La estrategia de integracin vertical puede ser jerrquica y no jerrquica. Ser de jerarqua cuando las empresas subordinadas sigan a una empresa lder quien impone las condiciones de las transacciones. Mediante relaciones contractuales se reducen los costos de transaccin y se ejerce un mejor control sobre los procesos y el resultado de estos, es decir, las especificaciones de los productos. Las relaciones tambin pueden ser de redes: las empresas coordinan dado que los resultados benefician a la red.
3.4. Estrategia de diversificacin en nuevos productos y nuevos mercados Michael Porter (1990) plantea para esta estrategia la creacin de algo que en la industria entera se perciba como nico. Esta diferenciacin del producto se logra de diversas maneras: mediante la obtencin de los avances tecnolgicos, creando una imagen de marca, diseando productos originales y nicos, la apariencia exterior que presente nuestro producto, la cadena de distribuidores que poseamos y, por ltimo, el servicio al cliente que se brinde.
3.5. Estrategia de enfoque o concentracin Esta estrategia genrica se basa en un segmento de compradores, en un segmento de la lnea de un producto o en un mercado geogrfico. Mediante ella se busca dar un servicio especial a un segmento de mercado en particular. Segn el informe de Claudio Gonzales, Luz Espilco y Elvia Aragn, la estrategia de enfoque est bajo la premisa de: Se puede servir con mayor
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efectividad o eficacia a un objetivo estratgico o nicho, que competir de forma ms general.
3.6. Cadena productiva Se entiende por cadena productiva al conjunto de agentes econmicos que participan directamente en la produccin, transformacin y en el traslado hasta el mercado de realizacin de un mismo producto (De Castro AM y CM Pedroso, 2002). Lundy M. et al (2003) la define as: la cadena de produccin es un conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Otra definicin de cadena productiva es la que menciona Ghezan G. y Macagno (1998): la cadena es un conjunto articulado de actividades econmicas integradas en trminos de mercados, tecnologa y capital. Entre los elementos que hay que considerar en una cadena productiva se encuentran: eslabones, conjunto de
agrupaciones de actores de la cadena que realizan actividades afines como produccin, transformacin, comercializacin, distribucin, etc. Lo segundo es el entorno institucional o conjunto de normas de orden legal, poltico econmico y social que intervienen en la calidad de las transacciones que se realizan en la cadena productiva. Finalmente, se encuentra tambin el entorno organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de orden privado y pblico, que tiene la capacidad de influir sobre las acciones del ambiente institucional de la cadena productiva y da apoyo al desarrollo de los eslabones mediante la dotacin de bienes y servicios.
3.7 Cadena de valor en la empresa Este trmino fue popularizado por Michael Porter en los aos 1986, en su obra Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. La cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en la empresa y que producen un valor aadido a la organizacin. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. Los flujos de informacin as como los productos involucran habilidades que
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les significan altos retornos econmicos. Todas las actividades contribuyen con valor agregado, pero algunas lo hacen con mayores retornos econmicos. Estos conjuntos de actividades se clasifican en dos tipos: 1) Actividades primarias: son cuatro categoras genricas que se encuentran relacionadas con la competencia en cualquier industria. Estas actividades son logstica interna, externa, mercadotecnia y ventas. 2) Actividades de apoyo, tales como infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y abastecimiento de insumos.
3.8. Los clsteres o aglomeramientos El concepto de Cmulo o Clster hace referencia a un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre s (Porter. M 2003). Los cmulos adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayora de ellos comprenden empresas de productos finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En los cmulos tambin suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena, es decir, sistemas de distribucin o clientes. Fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura, instituciones privadas y pblicas que facilitan la formacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico especializado y los institutos de normalizacin. Los organismos del Estado que influyen significativamente en los cmulos pueden considerarse parte de l. Tambin pueden considerarse parte de l a los gremios y otros organismos colectivos.
Entendemos por asociatividad a la cooperacin entre pequeas o medianas empresas que se ayudan mutuamente, participando con su esfuerzo al igual que los otros para poder alcanzar un objetivo en comn. El Fondo de Iniciativas de Articulacin Comercial FIAC define a la asociatividad como un enfoque que reconoce la importancia estratgica del trabajo conjunto (articulado) entre las empresas. La asociatividad es una estrategia de las empresas que afrontan el reto del proceso de la globalizacin. Uno de los Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 11
tipos de asociatividad es lo que se conoce como clsteres (racimos o agrupaciones, en ingls).
3.9. Cadenas globales de valor Una manera de pensar en las cadenas globales de valor es observar como lo hacen particularmente los mercados mundiales de hortalizas y frutas, los que integran actividades de una forma global entre los pases consumidores o pases desarrollados, y los pases productores de comodities o los pases en desarrollo. Hopkins T. y Wallerstein (1994) definen a la cadena global como una red de trabajo y procesos cuyo resultado final es un commodity. Las cadenas globales son cadenas de valor que involucran actores a travs de espacios y a nivel de mercados mundiales. Desde el punto de vista analtico, este concepto es de utilidad porque trasciende el aspecto de manufactura para abarcar otras actividades, como son la logstica, distribucin y el marketing. El foco de esta rea de investigacin se centra en las relaciones que se establecen entre los actores y las implicancias que tiene en el desarrollo de la cadena (Humphrey y Schimtz 2002). Las cadenas frecuentemente incluyen, segn Gereffi (1999), las coordinaciones fronterizas de actividades entre empresas independientes. Una segunda caracterstica de esas cadenas es la gobernanza, que se traduce en unas redes con un alto grado de coordinacin de manera de asegurar estndares y otros parmetros requeridos por los consumidores. Esta gobernanza tiene implicancias no solo para ser ejercitada sobre qu actor deber incluirse o excluirse de la cadena, sino por las oportunidades que se pueden dar en trminos del upgrading o mejora. La tercera caracterstica de estas cadenas es el rol principal que juegan los compradores internacionales, los supermercados y las empresas con productos de marca. Las cadenas globales no son simplemente los flujos de materiales que cruzan las fronteras. Ellas consisten en redes en las que sus miembros claves toman decisiones que influencian los productos y sus componentes. Identifica los jugadores claves y sus roles y cmo sus desempeos se traducen en la estructura y en las prcticas.
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Rabelotti (2005) distingue tres caractersticas importantes en la cadena global de valor. De un lado, la existencia de rentas; de otro, las barreras de entrada; y coincidiendo con los autores anteriores, la gobernanza. Con respecto a la primera caracterstica es importante identificar en qu eslabones se produce el mayor valor agregado. Las rentas surgen de los diferenciales en productividad de los factores y en las barreras de entrada. Ellas dependen de la capacidad tecnolgica, organizacional y las habilidades en el marketing. Asimismo, se distinguen varios tipos de cadena, desde la ms simple, que describe un rango extenso de actividades, las que son requeridas para traer un producto o servicio pasando por diferentes fases de produccin y distribucin a los consumidores finales para su disposicin final. Las formas extendidas comprenden industrias conexas que sirven de proveedores de bienes y servicios para la cadena principal. Las cadenas tienen su crecimiento en el contexto de la globalizacin y no hay una sola forma de penetrar en los mercados globales. El estudio de estas cadenas permitira conocer los factores dinmicos a lo largo de toda la cadena completa que permitan identificar cmo entrar en ellas de manera sostenible en el tiempo.
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4. MARCO TERICO
La revisin terica pretende cubrir los aspectos que intervienen en el desarrollo de la cadena del mango. Entre ellos:
4.1. La colaboracin en la cadena de agroindustria Muchos autores han reconocido la habilidad de cooperar para poder competir con otras empresas (Lewis, 1990; Christopher, 1998 y Matopoulus et al 2007). La colaboracin va ms all de las relaciones comerciales o relaciones transaccionales para convertirse en una de largo plazo. Como seala Matapoulos et al (2007), hay dos reas para examinar la colaboracin: una es el diseo y gobierno de las actividades de la cadena de suministro, y la segunda en el establecimiento y mantenimiento de relaciones en la cadena de suministro. Los elementos que se tienen en cuenta en el primer enfoque son la seleccin, informacin, datos, tcnicas de compartir tecnologas y seleccionar el colaborador, el alcance de la colaboracin y la profundidad. El segundo elemento se relaciona con el manejo de la confianza, compartir las recompensas, el manejo del poder, los riesgos compartidos y el manejo de la dependencia. El mismo autor seala que los beneficios de la colaboracin en trminos de proveedura seran: un menor tiempo de compra, precios ms estables y un mejor manejo debido a una proveedura ms estable. Para el caso de diseo de un producto y desarrollo de productos sera beneficioso compartir el conocimiento e incremento de la capacidad innovadora y una mejora en la calidad debido al involucramiento de proveedor en el diseo, entre otros beneficios.
4.2. Cadenas subtropicales de alimentos
Las cadenas subtropicales de comodities estn enraizadas en lugares donde el clima, los suelos y otras condiciones ecolgicas los convierten en nichos ecolgicos particulares. La parte extractiva ocurre en pases en donde se produce la fruta Las organizaciones con las cuales la empresa interacta son otras firmas que incluyen proveedores, clientes y competidores u
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organizaciones no empresariales, como las universidades, los institutos de investigacin, las agencias pblicas y las organizaciones gremiales
empresariales (Esguerra, C. 2003). Las empresas que estn innovando tecnolgicamente, aprendiendo y mejorando no lo hacen solas, sino que interactan en un radio que va ms all de las transacciones del mercado. Particularmente importante para el upgrading son aquellas en que estn envueltas informacin de precios y cantidades. El contexto institucional es el rea que estudia las reglas, las leyes y las regulaciones, las normas sociales dentro de las cuales las firman interactan. Pero esto no es esttico, sino que co-evoluciona en el tiempo (Douglas, N. 2002).
Los mercados de frutas frescas y vegetales son particularmente exigentes en relacin con los requerimientos de frescura e inocuidad de los productos. Por eso es que la integracin se ha constituido en una estrategia que precisamente ayuda a garantizar fuentes confiables de proveedores de vegetales y frutas frescas (R. Rubn, D. Boslie y H. Lu 2007).
Los compradores tratan de reducir las incertidumbres integrndose para reforzar decisiones de administracin relativas a los atributos deseables de los productos, calidad, seguridad sanitaria y frescura. En orden de alcanzar estos objetivos los compradores miembros de la cadena tratan de establecer una relacin de largo plazo con los proveedores para lograr reducir las incertidumbres y lograr mediante chequeos la calidad que requieren los consumidores. Lo que se busca son arreglos con los proveedores para instaurar un sistema confiable que proporcione la informacin, los
mecanismos de verificacin y monitoreo, y finalmente los arreglos contractuales que ayuden a construir una relacin de confianza entre compradores y vendedores teniendo como condicin un sistema de proveedura confiable, controles y monitoreo sanitarios y seguros en trminos de seguridad sanitaria, frescura y calidad asegurada. De otro lado, los consumidores estn presionando sobre la variedad, la conveniencia y formas de presentacin y preparacin de los productos. Las empresas minoristas de alimentos como los supermercados son las que juegan un rol de comando Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 15
sobre los requerimientos que los productores y exportadores locales deben cumplir para poder establecer relaciones contractuales. En productos en donde existe la posibilidad de la competencia de pases proveedores esta dominancia es ms dbil.
Keesing y Lall (1992) sealan que a los productores de los pases en desarrollo muy frecuentemente se les exige cumplir estndares que no se requieren en los mercados domsticos. Esta brecha se agranda cuando los productores son requeridos tanto en calidad como en oferta sostenible. Los compradores se ven obligados a invertir en proveedores estimulndolos a mejorar. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas de produccin y sistemas de conocimientos. Los primeros involucran diseo de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y
eslabonamientos transaccionales que envuelve la produccin que viene bajo una determinada especificacin; mientras que los segundos implican los flujos de conocimientos, los stocks de conocimientos y los sistemas
organizacionales que se envuelven para los cambios en la produccin y los procesos de organizacin de esta. Cambios en el conocimiento requieren especficos recursos como invertir en la gente, arreglos organizacionales y equipos. Esta inversin en cambios en el conocimiento se extiende al mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts y Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los mercados de exportacin son los costos hundidos derivados del recojo de la investigacin de mercados, establecimientos de canales de mercadeo y definicin de nuevos productos apropiados para nuevos mercados. La ventaja de conglomerados conformados por empresas pequeas y medianas es que aglomeracin induce especializacin, facilitando el upgrading pero en pequeos pasos que no son tan riesgosos. El problema con este tipo de upgrading es que raramente produce cambios en el conocimiento. El desafo entonces para las cadenas de los pases en desarrollo es que estas cadenas necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan y ganar nuevos clientes. Cmo ser posible desarrollar estos caminos: en dos vas, una desarrollando acciones conjuntas particularmente a travs de Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 16
centros tecnolgicos y asociaciones de empresarios; colectivamente se puede coordinar en inversiones en capital humano. La segunda ruta es a travs de empresas grandes dentro de los conglomerados. Transformndose la cadena en una cadena jerrquica en donde empresas ms pequeas proveen de servicios a firmas ms grandes. El desarrollo de conglomerados tipo centro y radio parece que es estimulado por los costos de desarrollar el marketing internacional e identidades de marca en un ambiente mundial signado por la concentracin en el mercado detallista. Sin embargo, estos dos tipos de gobernanzas en la prctica se dan mezclados, es decir, exitosos conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas grandes lderes.
De acuerdo con R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005), las pequeas y medianas empresas en Latinoamrica pueden participar en los mercados globales en un modo que signifique un crecimiento sostenido. A este modo se le denomina High Road hacia la competitividad en contraste con otro modo, al que se le denomina Low Road. Esta ltima forma de articularse a los mercados globales se hace como intensa competencia que provoca una cada de precios en el tiempo y las empresas solo compiten con salarios bajos y a costa de las utilidades. En contraste con el primer caso, las bases de la competitividad surgen del mejoramiento de la productividad y del upgrading de la empresa. Se entiende por upgrading a la capacidad de la empresa de incrementar el valor agregado de sus productos y procesos (M. Porter 1990). Segn los mismos autores, a pesar de la falta de capacidades para participar efectivamente y con resultados exitosos, existen casos en donde la poltica pblica ha jugado un rol importantsimo, sobre todo para posibilitar el proceso de upgrading focalizndose hacia el camino High Road hacia la
competitividad. Del mismo modo, Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) sostienen que cuando estas empresas medianas y pequeas forman clsteres, es decir, aglomeraciones, son capaces de vencer las limitaciones que enfrentan tales como falta de habilidades especializadas, acceso a tecnologa, informacin de mercado, crdito, servicios e insumos. Los mismos autores sealan que la literatura habla ms de factores ms bien locales intraJorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 17
clusters
ya
sea
relaciones
verticales
horizontales
antes
que
eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que Schimtz (1995) ha llamado "Eficiencia colectiva" y niega la importancia de los eslabonamientos externos. La literatura en cadenas de valor globalizadas (Gereffi 1999; Gereffi y Kaplinsky 2001) ms bien llama la atencin del rol que pueden jugar los lderes de las cadenas en desarrollar y promover en las empresas pequeas y medianas el proceso de upgrading. Gereffi (1999) sostiene que estos lderes que pueden ser compradores o productores tendrn ese efecto que no se da automticamente, sino que depender del patrn de gobernanza que se d internamente en la cadena de valor afectando as el proceso de upgrading.
R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005) afirman que en realidad las empresas en Latinoamrica participan en ambos clsteres y cadenas globales de valor, y ambas dimensiones locales y globales operan simultneamente y ofrecen la oportunidad de mejorar la competitividad va el proceso de aprendizaje (eficiencia colectiva) y upgrading. Segn Gereffi (1994), en la literatura de cadena de valor la principal distincin es entre cadenas comandadas por los compradores, como es este caso, o las cadenas comandadas por los productores. La contribucin de Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clsteres, la cadena de valor y las dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lgica que siguen es que el upgrading de una empresa se ve afectado simultneamente por los esfuerzos y acciones especficas de la empresa, el medio ambiente en el cual opera y la gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva, si esta pertenece al mismo tiempo a un clster, y finalmente los especficos patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece la empresa.
4.3. Gobernanza en cadenas globales Gereffi (1991) nos habla de la gobernanza, llamada integracin funcional o coordinacin de las actividades de la cadena que se encuentran internacionalmente dispersas. Esta coordinacin se entiende como
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coordinacin de actividades econmicas a travs de mecanismos de mercado y fuera del mbito del mercado o mecanismos no transaccionales. Humphrey J. y H. Schimtz (2000) se preguntan cules son las caractersticas que determinan ciertos tipos de gobernanza en las cadenas de valor. Las firmas lderes en estas cadenas no compran productos que se encuentran disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las bases de las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena especificando qu es lo que se debe producir y para quin, monitoreando el desempeo a lo largo de la cadena. La nocin de comprador-lder expresa la idea de que es el comprador quien ejerce un control sobre la cadena aun en ausencia de derechos de propiedad. La gobernanza se traduce al flujo de informacin sobre los requerimientos cambiantes en la asistencia requerida para poder cumplir con las especificaciones de los productos y los riesgos del vendedor con productos de baja calidad, tardanzas y no consistencia en los embarques. Posee dos reas: quienes participan de esta cadena y el sistema que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las legislaciones regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los productos, legislacin ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de los pases desarrollados imponen a sus empresas (Gereffi 1999). Humphrey y Schimtz (2001) sealan que la gobernanza importa porque es a travs de este mecanismo que se puede acceder al mercado externo, es la va rpida de aprender para tener capacidades de produccin, ayuda a entender la distribucin de las ganancias a lo largo de la cadena; puede ayudar a apalancar iniciativas de polticas, y finalmente puede canalizar asistencia tcnica. La gobernanza es necesaria porque es el mecanismo para implementar las especificaciones de los compradores a lo largo de la cadena y eso se hace para evitar los riesgos que se generan por las fallas de cumplir los requerimientos de los consumidores en trminos de calidad del producto o en las fallas en cuanto al abastecimiento. El cumplimiento con los estndares usualmente es alcanzado a travs de pruebas e inspecciones; este se realza en varias fases de la cadena por agentes externos a la cadena y por las propias firmas envueltas. Las tendencias de gobernanza como consecuencia Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 19
de una concentracin en la industria de detallistas en pocas manos es que los importadores establezcan contractos con cada vez menores compradores globales. Cada vez ms las marcas juegan un importante rol en la estrategia de los productos. A lo largo de los aos la competencia de pases de cumplir con los requerimientos del mercado se ha incrementado pero al mismo tiempo la necesidad de los importadores de conseguir nuevos proveedores debido a la presin de las utilidades.
Los mismos autores sugieren que en las cadenas globales se presentan tres tipos de gobernanza: la gobernanza de las relaciones de mercado, la gobernanza en red, la cuasi jerrquica y la jerrquica. La gobernanza de las relaciones de mercado obedece a la naturaleza de las relaciones contractuales que tienen que ver con la transaccin en el mercado. La gobernanza en red es la que se da a travs de la cooperacin entre ms o menos iguales actores, proveedor y comprador que conjuntamente combinan competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por las competencias desarrolladas por los proveedores. En cambio, en la gobernanza cuasi jerrquica el comprador ejerce un mayor control. En la gobernanza jerrquica hay relaciones de propiedad-dependencia y por tanto quien toma las decisiones es la empresa principal (cuya sede est en el mercado de destino) y la que sigue las normas es la subsidiaria (en el pas en desarrollo).
De otro lado, R. Kaplinsky y M. Morris (2000) entienden por gobernanza a las relaciones de poder, quines la moldean y cmo las usan y la formulacin de reglas e implementacin de estas. De acuerdo a esto se distinguirn gobernanzas legislativa, es decir, la formulacin de las reglas, la gobernanza ejecutiva relacionada a la implementacin de estas reglas y finalmente la aplicacin de sanciones conocida como gobernanza judicial. Finalmente, segn R. Kaplinsky y M. Morris, el anlisis de gobernanza tiene que ver con las diferentes funciones asociadas con el rgimen de hacedores y mantenedores de reglas; las positivas y negativas sanciones que se usan en la aplicacin de las reglas, la legitimidad de poder de los hacedores de las Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 20
reglas y la extensin de estas como producto de la relacin de las empresas dentro de la cadena o actores externos que se encuentran involucrados. En relacin con las reglas, dos son los aspectos que se tienen que considerar: uno es el aspecto de la codificacin, es decir, expresamente delineadas en cdigos legales y sujetos a sanciones si son transgredidas o incumplidas Asimismo, si las reglas cubren los productos y/o procesos. A una industria completa, un sector de esta o si son sujetos de presin de toda la sociedad.
Para los diseadores y formuladores de polticas es importante examinar el tipo de gobernanza de las cadenas globales de valor (Gereffi G. 1999). Ellos crearon una tipologa de gobernanza especialmente a la luz del desarrollo de las cadenas globales en donde los nuevos compradores globales son principalmente minoristas y fabricantes de marcas. Gereffi les llama cadenas promovidas por los compradores globales para notar cmo los compradores globales usan explcitamente la coordinacin para crear una base de oferta altamente competitiva, que tiene un sistema a escala global de produccin sin una directa propiedad. Gereffi (1999) distingue cinco tipos de gobernanza. (a) Mercados: los eslabonamientos en el mercado pueden persistir a travs del tiempo. En este tipo de gobernanza el supuesto bsico es que los costos de cambiar de proveedores son bajos para ambas partes. (b) Cadenas modulares de valor: tpicamente los proveedores manufacturan los productos de acuerdo a las especificaciones. (c) Las cadenas relacionales de valor: en estas redes se ven complejas interrelaciones entre vendedores y
compradores que muchas veces crean relaciones de interdependencia y altos niveles de especificidad de activos. Estas interdependencias muchas veces se manejan a travs de lazos familiares y/o tnicos: muchos autores han manifestado el rol que juega la geografa en la formacin de este tipo de gobernanza. (d) Cadenas de valor cautivas: en estas redes los pequeos proveedores son transaccionalmente dependientes de los ms grandes compradores. Los proveedores enfrentan costos ms altos de cambiar de clientes y esto les da a las firmas (traducido de Buyers) un cierto grado de control y dominio sobre la red. (e) Jerarqua: una forma de red caracterizada
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por una integracin vertical; el control es una de sus caractersticas principales.
El siguiente paso es determinar bajo qu condiciones se dan los patrones de gobernanza en las cadenas: codificabilidad de la informacin, complejidad de las transacciones y la capacidad de los proveedores. La primera caracterstica se refiere a la transferencia de informacin y conocimientos requeridos para sostener una transaccin, especialmente aquello que se refiere al producto y a las especificaciones del proceso. La segunda caracterstica se refiere a la extensin en que la informacin y el conocimiento se pueden codificar y por consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente, la tercera caracterstica alude a las capacidades de los proveedores actuales y potenciales.
4.4. Upgrading en las cadenas El concepto de upgrading reconoce las capacidades relativas de las organizaciones y la existencia de rentas. La definicin que nos da Hamel y Pralahad (1994) seala que es la capacidad que tiene una empresa de hacer ms eficiente a un producto o servicio; dar valor agregado a un proceso/producto/servicio; o una nueva funcin dentro del mercado: upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los procesos
transformando los insumos en productos ms eficientes, reorganizando el sistema de produccin o introduciendo una tecnologa superior. La mejora de los productos se produce movindose a lneas ms sofisticadas. Finalmente, las empresas pueden adquirir nuevas funciones en la cadena, como son las de diseo o marketing.
No hay un acuerdo en cmo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de los productores. Gereffi (1999), basado en la investigacin sobre la industria de la confecciones, sostiene que los productores locales tienen una gran probabilidad de mejorar dentro de la industria hacia fases ms sofisticadas como el diseo, el marketing y las marcas como consecuencia de la mejora organizacional. Existe un gran acuerdo sobre que mejora o upgrading se da en la esfera de la produccin en las cadenas globales. Pero este proceso Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 22
puede significar la exclusin de otros productores que no tienen lazos con la cadena global. La mejora organizacional se refiere al proceso por el cual los productores locales pueden migrar por la sofisticacin de los compradores a segmentos ms sofisticados de productos. Sin embargo, la gobernanza podra traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading), pero tambin dependern de los recursos con que cuentan los productores locales para realizar este upgrading. El mejoramiento para los pequeos productores locales en la cadena internacional de valor se hace posible en pasos pequeos y sin mucho riesgo envuelto. Para este upgrading s es necesaria la inversin.
En la investigacin del upgrading se debe tener en cuenta las prcticas y los desempeos (Kiplinsky 2000). Dentro del tipo de mejoramiento de la eficiencia de los procesos, las prcticas son investigacin y desarrollo, cambios en las prcticas logsticas y la introduccin de maquinaria. Entre los eslabones de la cadena se dan prcticas como investigacin y desarrollo, procedimientos de administracin de la cadena, capacidades de e-business y prcticas facilitadoras del aprendizaje en la cadena.
Entre los resultados para el tipo de mejora o upgrading dentro de un eslabn tenemos los bajos costos y mejoramiento de la calidad y distribucin, incremento de las utilidades y mejoramiento de la actividad de desarrollo de nuevas patentes. Entre los resultados entre los eslabones de cadenas tenemos costos finales de producto menores, mejoramiento de la calidad final del producto, un menor tiempo de llegada al mercado, incremento de la utilidad a travs de la cadena y mejora de la actividad de patente. El mismo autor seala entre las prcticas, en relacin con el tipo de mejora o upgrading de nuevos productos o de los existentes dentro de un eslabn de la cadena a la expansin de los departamentos de diseo y marketing. Como resultado de estas mejoras tenemos el aumento del porcentaje de ventas proveniente de
nuevos productos y de productos con marca. Entre los tipos de mejora entre los eslabones de la cadena se tienen las siguientes prcticas: la cooperacin entre proveedores y clientes en el desarrollo de los nuevos productos y la Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 23
ingeniera concurrente. Entre los resultados de estas prcticas se encuentran: el nmero de marcas patentadas y el incremento de los precios unitarios sin sacrificar la participacin en el mercado.
El upgrading, segn Rabelotti (2005), puede ser de proceso, de producto, funcional e intersectorial. El upgrading de proceso consiste en transformar la materia en productos de manera eficiente. El upgrading de producto es el desplazamiento hacia lnea de productos con un mayor valor agregado. Por su lado, el upgrading funcional es la adquisicin de nuevas funciones y especializaciones dentro de la cadena. El upgrading intersectorial es la competencia adquirida en una funcin para moverse hacia un sector nuevo. De acuerdo con dichos autores, existe plena evidencia de que las pequeas y medianas empresas, cuando estn insertas en clusters y cadenas de valor, son capaces de vencer los obstculos y limitaciones que usualmente confrontan, tales como: la falta de habilidades especializadas, acceso a tecnologas, insumos e informacin de mercados, crdito y servicios de consultora. Los mismos autores sealan que la literatura muy frecuentemente soslaya los encadenamientos externos. Los clsteres muy a menudo estn integrados en cadenas de valor que muchas veces operan entre los pases y continentes.
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5. EL SECTOR DE EXPORTACIN DEL MANGO Periodo 2005 -2010
5.1 Las exportaciones del mango El Cuadro 1 nos muestra los volmenes de exportacin en miles de toneladas de los aos 2004 al 2009. Observamos que los volmenes han crecido, especialmente en lo que concierne a los tipos de mango procesado y en conservas. En cuanto al ltimo ao se registra una disminucin en trminos de volumen de produccin como consecuencia de los efectos del cambio climtico.
Tabla 1. Volmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 2009
Fuente: Aduanas, 2009.
El grfico 1 nos muestra la variacin en porcentaje de las exportaciones anuales totales de mango. Se observa un incremento creciente excepto en el periodo 2008-2009.
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Grfico 1. Variacin porcentual de las exportaciones de volmenes de mango.
Fuente: SUNAT - ADUANAS (2010).
El grfico 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones en millones de dlares. Como se observa, la exportacin se ha incrementado hasta el ao 2007-2008, para luego decrecer en la ltima campaa 2008- 2009. El mango congelado se ha desarrollado en la campaa 2008 y 2009, mientras que el mango procesado ha crecido hasta alcanzar la campaa 2008-2009 la cifra de 5 millones de dlares. En tanto que las exportaciones de mango fresco en las barras azules se ha incrementado a excepcin de una cada en las exportaciones como consecuencia de una baja productividad por las condiciones climticas.
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Grfico 2. Exportaciones en millones de dlares por tipo de mango
Fuente: Elaboracin propia.
El grfico 3 nos muestra la evolucin de la variacin en dlares por campaa 2004-2005 a 2008-2009 y revela los incrementos porcentuales ao por ao. Se observa el incremento anual de las exportaciones en trminos del valor exportado.
Grfico 3. Variacin en USA $ por campaa 2004 a 2009
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El grfico 4 nos muestra la evolucin de los precios por kilogramo por tipo de producto de mango en las campaas 2004-2005 a 2008-2009. Como observamos, el precio del mango fresco ha decrecido, lo mismo que el del mango en conserva.
Grfico 4. Precio por kilogramo de mango fresco, congelado y en conserva
5.2. Las ventanas de oportunidad Como se dijo anteriormente, el mercado del mango es un mercado spot. Esto quiere decir que el precio se determina por la oferta y la demanda al momento de la llegada de los embarques de los pases productores y la demanda de los supermercados. Las ventanas de oportunidad para el caso del mercado de los Estados Unidos van desde diciembre a marzo. Para el caso del mercado europeo va desde octubre a febrero. Ver Grficos 5 y 6.
Este decrecimiento se debe a las siguientes razones: la primera se trata de las ventanas de oportunidades hacia mercados en donde se compite con determinados pases; para el caso del mercado de los Estados Unidos, los competidores son Ecuador y Brasil. Para el caso del mercado europeo el pas que compite con el Per es, adems de Brasil y Ecuador, Sudfrica (Grficos 5 y 6). La segunda razn es que a pesar de ser un producto con un
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crecimiento en el consumo per cpita, este es todava bajo en comparacin con el que se observa en los pases productores de Asia, como India y Tailandia. Segn Galvao (2007), el consumo per cpita en Tailandia, India y Filipinas asciende a 21.9 kg. per cpita, 11.3 kg. per cpita y 9.9 kg. per cpita, respectivamente. En tanto que en los Estados unidos se encuentra en un 346 gr. per cpita y en Europa asciende a 250 gr. per cpita al ao (2004). Sin embargo, en ambos mercados el consumo per cpita viene creciendo entre un 30 a 40 por ciento anual. Esta era una de las preocupaciones de los lderes de opinin del sector: el lograr una regulacin de la oferta de mango de manera de no conspirar contra su precio dado su carcter de spot. De ah que PROMANGO tenga un servicio de informacin de embarques de mango del pas y de principales competidores, como Ecuador y Brasil de manera de conseguir una autorregulacin con los exportadores. La otra estrategia que han seguido los agro exportadores es desarrollar otros mercados, como el orgnico, o una diferenciacin por empaque, as como otros productos como el mango procesado con la tecnologa IQF y el mango deshidratado.
Grfico 5. Ventana de oportunidad de exportaciones a los Estados Unidos
CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUA PAIS BRASIL COSTA RICA ECUADOR GUATEMALA MEXICO NICARAGUA PER ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.
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Grfico 6. Ventana de exportacin para el mercado de Europa
CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUROPA PAIS BRASIL SUDAFRICA ECUADOR ISRAEL MEXICO PUERTO RICO PER ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.
5.3 Mercados de destino del mango peruano La tabla 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones por mercados de destino segn diversas regiones, como Asia, Europa, Latinoamrica, Norteamrica y Oceana.
Esta tabla se muestra en el grfico 7. Se observa que los principales mercados para el mango peruano lo constituyen el mercado europeo y norteamericano, en ese orden de importancia. Los mercados de
Latinoamrica y Asia todava son incipientes.
5.4 El mercado y su exigencia La mayor parte del volumen vendido al consumidor proviene de las cadenas de supermercados. Ellos juegan un papel importante en el comercio de frutas y verduras. En Holanda se estima que un 80% de la fruta y verduras frescas son vendidas a travs de supermercados. En este contexto, las cadenas de supermercados son muy exigentes con sus abastecedores. Las exigencias principales de las cadenas son cantidad, continuidad y calidad.
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Tabla 2. Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de producto en millones de dlares
Grfico 7. Mercados de destino. Volmenes de exportacin en US $
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El mercado de frutas tiene una frecuencia semanal, es decir, cada semana el cliente final (el supermercado) coloca su orden a su abastecedor, debido a la demanda esperada. Esta orden es un cierto volumen de uno o unos calibres de mango. Hay que tener la capacidad y el volumen disponible para abastecer esta orden fija a diferentes clientes finales durante la campaa. Tambin en casos de promociones es necesario poder ofrecer mayor cantidad. Cuando el exportador no puede cumplir la orden semanal, el cliente fcilmente se desmotiva y busca otra fuente o deja de vender este producto. En el mercado europeo, los tamaos ms populares son de 8-9 onzas (Gert-Jan Lieffering 2009).
El consumidor en Europa es altamente consciente sobre el tema de calidad y los supermercado son muy exigentes al respecto. El producto debe llegar limpio, ser inocuo, con una buena presentacin y buenas propiedades para su consumo. Diferencias con respecto a estos parmetros fcilmente resultan en rechazo o seleccin del producto, lo que causa altos costos. En muchos casos estos rechazos y costos son transferidos al exportador. Es sumamente importante tener acuerdos muy claros entre importador y exportador sobre los criterios de calidad del producto: los porcentajes de antracnosis permitidos, el grado brix (azcar) de la fruta, daos o manchas en la piel que son aceptados o penalizados, etctera.
El tema de calidad en el mercado de hoy en da ya no solamente cubre los aspectos de consumo del producto, sino que se dirige ms hacia un amplio campo que toca a los temas de organizacin, seguridad de alimentacin, medio ambiente y temas sociales. Este movimiento hacia un ms amplio control de calidad result en la iniciativa de la certificacin EurepGAP que actualmente se llama Global GAP (Gert-Jan Lieffering 2009).
Las exigencias de los supermercados no se limitan a la certificacin Global GAP. Adems, los supermercados de alto nivel de calidad estn constantemente ampliando su sistema, lo que resulta en ms exigencias a los
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abastecedores. Adicionalmente al Global GAP existen certificaciones como HACCP (control de riesgos), el ISO 14000 y BRC (British Retail Consortium).
La tendencia consiste en que el supermercado busca transparencia y sostenibilidad en la cadena, trabajando con actores fiables. Estos quieren obtener cada vez ms informacin sobre el origen de sus productos y las circunstancias en que fueron producidos. Esta tendencia no solamente es una reflexin del alto nivel de exigencia de calidad: el consumidor moderno es una persona interesada en el origen y el contexto de los productos que consume (Gert-Jan Lieffering 2009).
Los supermercados buscan la calidad del producto (etapa de maduracin, sin podredumbre, sin daos, sin contaminacin, el embalaje adecuado, los productos clasificados), es decir, productos seguros (sin residuos de productos qumicos o compuestos qumicos, sin contaminacin con el suelo, cigarrillos, bacterias, etc.). Del mismo modo, productos cultivados
ecolgicamente amigables y, de otro lado, una tica consciente sobre seguridad de los trabajadores, el bienestar y la salud en los proveedores y productores.
5.5 Los canales y su composicin Los canales han evolucionado. De tener los siguientes actores: Importador (Broker), Mayoristas (Wholesaler) y el detallista (que son los supermercados), ha pasado a Importador/Proveedor de Servicios y el detallista o
supermercado. El nuevo rol del importador o proveedor de servicios es el de gerenciar la cadena, la distribucin, la seguridad alimentaria y la logstica. Los segmentos que sirven los supermercados son el segmento de lujo, el de servicio completo, las tiendas del vecindario y finalmente las tiendas de descuento. Los supermercados cubren las siguientes funciones: la
planificacin de la variedad o surtido de productos, la planificacin, la rentabilidad, la fijacin de precios y la eleccin de las marcas. El nivel de precio del producto al consumidor dicta parte de la gama, la plataforma espacial, muestra o merchandising especial y promociones especiales. Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 33
5.6 Situacin del Per en el mercado europeo De acuerdo con Gert-Jan Lieffering (2009), Brasil es el origen del mango ms importante para el mercado europeo. Con un volumen de 81.000 toneladas exportadas representa un 43% del volumen total importado en EEUU. Brasil tiene unas 70.000 hectreas plantadas con mango. La poca natural de cosecha de Brasil es entre septiembre y febrero, sin embargo, las grandes plantaciones desarrollan una produccin anual, con productos que provocan a los rboles la floracin. Al ser un productor importante, Brasil puede causar fuertes fluctuaciones en el mercado con los volmenes exportando a Europa. Una vez que el mercado se satura, los precios del mango caen fuertemente, y ello provoca la cada de precios para mangos de otros orgenes. Esto puede ocurrir de diciembre a enero, cuando Brasil y Per coinciden en la exportacin.
Per se ubica en segundo lugar como origen de mango fresco. Durante los ltimos siete aos este pas ha desarrollado fuertemente su posicin en el mercado. Ninguno de los pases exportadores ha mostrado este tipo de crecimiento. Gran parte del volumen de mango total exportado es de la variedad Kent, que cuenta con buena aceptacin en Europa. La calidad del mango peruano est comprobada, y es el factor que explica la penetracin del mango peruano en Europa. En la regin norte, las circunstancias ridas son apropiadas para poder producir un mango con baja incidencia de hongo y/o plagas.
La logstica desde Per s es un punto dbil, con un trnsito relativamente largo y puertos de pequea escala, con congestiones y retrasos de buque y de alto costo de estiba (Gert-Jan Lieffering 2009).
5.7. Evolucin de las exportaciones peruanas a enero de 2010 De acuerdo con la investigacin de PromPer (2010), las exportaciones del sector agrario tradicional y no tradicional sumaron US$ 200 millones en enero de 2009. Esta cifra represent una variacin positiva de 9.6% con respecto al
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mismo mes del ao anterior. El sector no tradicional registra una participacin de 89% del total exportado en el mismo mes.
La recuperacin econmica de varios socios comerciales parece haber influido positivamente en la demanda de productos peruanos. As, se registra una recuperacin en los niveles de exportacin; y menores cadas en comparacin con las registradas durante el ao 2009.
Mango Los envos de este producto sumaron US$ 25 millones en enero de 2010, cifra que represent una variacin positiva de 22.4% respecto al mismo mes del ao anterior. El principal mercado de destino es Estados Unidos (US$ 10 millones / 31.5% crecimiento) seguido por Pases Bajos (US$ 10 millones / 2.3% crecimiento). Destacan los mayores envos hacia Reino Unido (US$ 2 millones / 47.5% crecimiento) y Espaa (US$ 1 milln / 69.7% crecimiento). Cabe resaltar que los volmenes exportados se incrementaron en 78.9% y se dirigieron a 16 mercados.
Mercado Estados Unidos: se mantiene como el principal mercado de destino (US$ 56 millones / 23.2% crecimiento) de las exportaciones agrarias no tradicionales. Se evidencia una recuperacin de la economa norteamericana en las mayores exportaciones de mangos (US$ 10 millones / 31.5% crecimiento). Pases Bajos: las exportaciones de productos peruanos sumaron US$ 28 millones en enero de 2010, lo que signific una variacin positiva de 6.8% respecto al mismo mes del ao anterior. El principal producto exportado es el mango (US$ 10 millones / 2.3% crecimiento).
Otros En enero de 2010 se registraron mayores exportaciones hacia Reino Unido (US$ 4 millones/ 43.9% crecimiento) como resultado de los mayores envos de mango y esprragos frescos. Igualmente sobresalen las variaciones positivas en las exportaciones peruanas hacia Blgica (US$ 1 milln / 101.9% Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 35
crecimiento) motivadas por los mayores envos de banano, mango congelado y jalapeo conservado en vinagre.
5.8. Concentracin de las empresas en el mercado de mango Para medir el grado de concentracin de las empresas en el mercado del mango presentamos el porcentaje que representan del total de exportacin las veinte empresas ms exportadoras en los periodos de campaas 20042005, 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 y 20082009.
Tabla 3. Concentracin de las 20 empresas exportadoras
Periodo 2004- 2005 2005 2006
Porcentaje del total de exportaciones 83.11 82.87
2006 2007
79.07
2007-2008
75.27
2008 2009
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Fuente: Elaboracin propia
As, la importancia relativa de las 20 empresas ms importantes exportadoras ha disminuido, lo que indica una desconcentracin progresiva del sector.
5.9. Caractersticas de sector del mango 5.9.1 Parmetros de calidad del fruto En los ltimos aos, grandes superficies estn siendo plantadas con mango, sobre todo en Latinoamrica, con vista a abastecer los crecientes mercados de Europa y Norteamrica. Los aumentos futuros de las producciones conducirn sin duda a una demanda especfica para fruta de alta calidad. La Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 36
calidad es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales se discuten a continuacin.
5.9.2 Duracin del almacenaje y condiciones del mismo Los mangos, como muchas otras frutas tropicales y subtropicales, se daan por las bajas temperaturas durante el almacenaje. La temperatura de trnsito recomendada vara segn las reas de produccin entre 10 y 13 C. Debajo de ese punto el riesgo de dao por fro aumenta. A 13 C el proceso de maduracin no se detiene completamente y el perodo de almacenaje se reduce. Como con casi todas las frutas, la atmsfera controlada, la eliminacin de etileno o el sellado de frutas individuales en bolsas de plstico de permeabilidad controlada alargan el perodo de almacenaje bajo condiciones de laboratorio. Largos almacenajes, especialmente a bajas temperaturas, disminuyen el contenido de azcar y cido de las frutas. Los problemas de calidad son evidentes tras el transporte de la fruta por barco, cuando el tiempo transcurrido entre el recojo y el consumo alcanza los 35 das. Mangos recin recogidos, almacenados a 18-22 C alcanzan el estado blando comestible en 8-10 das.
5.9.3. Caractersticas y condiciones para la exportacin Estacionalidad

El 87% de la cosecha nacional se realiza entre los meses de noviembre y febrero. La fruta ms temprana sale de la Irrigacin San Lorenzo en Piura (noviembre-
diciembre) seguida por la de Motupe en la regin Lambayeque (enero-febrero) y la ms tarda en Huaral. La produccin para exportacin se lleva a cabo desde la segunda quincena de noviembre hasta fines de marzo.
ndice de madurez El mango madura entre los 100 a 150 das despus de la floracin. El momento de cosecha varia segn la variedad del fruto, por eso es importante saber el punto de madurez ya que si se cosecha verde el fruto puede durar ms tiempo, pero es difcil que mejore su calidad y llegue a un punto de maduracin ptimo. Tcnicamente se mide la madurez a travs del porcentaje Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 37
de grados BRIX, contenido de solubles y la consistencia de la pulpa con el dimetro. Para el almacenamiento de corto plazo el ndice de madurez es de 10% brick, para transporte a distancias las medias de los ndices de madurez son de 9% brick y para transportes a larga distancia el ndice de madurez es 8% brick.
Normas de calidad Segn recomendaciones de la Norma ONU CEE, los mangos sobre la base de su tratamiento se clasifican en tres grupos: Grupo A, con pesos de 200 a 350 gramos; Grupo B, con pesos entre 351 y 550 gramos; y grupo C, con pesos entre 551 y 800 gramos.
Sobre la base de sus caractersticas organolpticas como madurez, color, consistencia, fibrosidad en la pulpa, sanidad y ausencia de daos los mangos se clasifican en tres grados: Extra Clase, Calidad Superior libre de defectos; Clase I, buena calidad con defectos suaves en la piel; Clase II, satisface los requerimientos mnimos de: Temperatura 13 C, Humedad Relativa; 85-90%, sensibilidad daos por enfriamiento y por congelamiento; Prdida de Humedad, almacenamiento 2-3 semanas.
Transporte va martima El transporte de mangos pre-enfriados hasta el puerto de embarque debe ser realizado en vehculos refrigerados. Para transporte de mango con duracin superior a los 10 das existe un Reefer Conteiner con atmsfera controlada.
Requisitos de exportacin Fitosanitario. En relacin con los requisitos fitosanitarios es la certificacin de que se encuentran libres de Mosca de la Fruta.
Para Estados Unidos los mangos quedan reglamentados bajo la norma de cuarentena de frutas y hortalizas y las polticas de APHIS en relacin con los programas de inspeccin. Estas normas exigen que el mango sea tratado en un balo de agua caliente en plantas aprobadas por APHIS-USDA. Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 38
Para la Unin Europea no existe ningn tipo de tratamiento, solo que el producto venga acompaado de su respectivo certificado fitosanitario. Japn exige el tratamiento de vapor caliente VHT. Canad permite el ingreso con certificado sanitario, pero previamente el importador debe solicitar una licencia de importacin a la autoridad sanitaria respectiva. La Unin Europea desde el ao 2008 exige que los productores de mango estn certificados con GLOBALGAP.
Certificacin GLOBALGAP Es requisito para los mercados de los pases de la Unin Europea. Es una norma de participacin voluntaria, implementada entre empresas. El objetivo de GLOBALGAP es establecer una norma de Buenas Prcticas Agrcolas (G.A.P.), cuya aplicacin abarca la globalidad de la produccin agrcola. La certificacin GLOBALGAP es realizada por ms de 100 organismos de certificacin, independientes y acreditados, en ms de 80 pases.
GLOBALGAP est a disposicin de todos los productores del mundo. Todos los documentos de la norma pueden ser descargados en lnea, sin costo alguno. Incluye inspecciones anuales a los productores e inspecciones adicionales no anunciadas. Est sujeta a un ciclo de revisin de 3 aos. Su propsito es lograr un mejoramiento continuo e incorporar los progresos tecnolgicos y las novedades del mercado.
Certificacin HACCP El sistema de prevencin de peligros para la inocuidad de alimentos sugerido por Codex Alimentarius y aceptado internacionalmente como un parmetro de referencia es el denominado Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos (Hazard Analysis Critical Control Points, HACCP por sus siglas en ingls). El sistema HACCP garantiza la inocuidad de los alimentos mediante la ejecucin de una serie de acciones especficas. Surge frente a las tradicionales estrategias de control sanitario de la industria alimentaria. Ha sido definido como un sistema lgico y simple, pero altamente especializado y diseado para controlar el proceso de produccin. La introduccin del HACCP a escala
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mundial representa un cambio de paradigma respecto a la forma de producir, conservar y hacer llegar alimentos seguros al consumidor (MIP 1999).
El HACCP fue desarrollado, como tcnica, por la NASA en los aos 60, con la finalidad de disear y producir alimentos para los astronautas, los cuales deban estar libres de patgenos que pudiesen causar alguna enfermedad a la tripulacin, ya que los mtodos tradicionales no daban la suficiente garanta de producir alimentos seguros. Es conveniente sealar que inicialmente el HACCP fue un sistema de control de la produccin a escala industrial, voluntario, especficamente orientado a los aspectos de la seguridad de los alimentos. Sin embargo, desde el principio fueron evidentes las ventajas de su aplicacin respecto a los mtodos clsicos, cuando se le analizaba desde el punto de vista de la inspeccin del producto.
Certificacin orgnica Es un proceso que permite verificar si un sistema cumple con los estndares de produccin ecolgica segn las normas para los diferentes destinos de exportacin. Es una fase que le da valor agregado al producto para lograr una diferencia de lo convencional, lo que trae como consecuencia ventajas tanto en precio como en calidad, para diferenciar la agricultura orgnica de otros tipos de agricultura sustentable. De esta manera, la certificacin orgnica proporciona una conviccin a los consumidores de que se han cumplido con los respectivos estndares durante los procesos de la produccin. Por ello, la certificacin orgnica es un proceso esencial y una garanta de los procesos productivos.
Comercio Justo El programa Comercio Justo trabaja para mejorar el acceso a los mercados y las condiciones comerciales para los pequeos productores y los trabajadores en plantaciones agrcolas. Para ello, Comercio Justo contempla un precio mnimo garantizado por el producto que se exporta, ms un premio, dinero que las organizaciones de productores debern usar para mejorar las condiciones de la comunidad. En el caso de la produccin en plantaciones, el Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 40
propsito central es mejorar las condiciones laborales de los trabajadores. La certificacin la otorga la Organizacin Internacional de Comercio Justo (Fairtrade Labelling Organizations Internacional - FLO), una organizacin encargada de establecer los requisitos del Comercio Justo y certificar. La FLO actualmente cuenta con 17 organizaciones nacionales en Europa,
Norteamrica y Japn. En Centroamrica, los productores con certificacin de Comercio Justo exportan caf, cacao, azcar, miel de abeja, banano y otras frutas frescas y jugos de fruta.
Para obtener la certificacin, las asociaciones de productores deben cumplir con ciertos requisitos. Las asociaciones o cooperativas de agricultores deben funcionar de manera democrtica. Tambin hay reglas sobre la forma en que se debe administrar el premio de Comercio Justo, y existen requisitos especficos para algunos productos, dirigidos a proteger el medio ambiente.
Britsh Retail Consortium BRC El estndar BRC est diseado para cualquier proveedor,
independientemente del producto o pas de origen, que suministre productos alimentarios a los comercios minoristas britnicos. El estndar BRC no es de obligado cumplimiento ni un requisito legal, pero ha sido altamente recomendado por los comercios minoristas britnicos. Para cumplir con dicho estndar, el fabricante o proveedor de productos alimentarios debe incluir tres criterios principales en sus sistemas de gestin, desarrollando e implantando:
La cadena de fro En el manejo de productos perecederos, el mantenimiento de una cadena de fro es de gran importancia, ya que determina la calidad del producto que llega a la tienda minorista europea. Incluso perodos cortos en los que la temperatura y la humedad difieren con respecto al nivel requerido acortar la vida til de los productos. Verifique si usted y sus agentes de carga son capaces de gestionar la cadena de fro. Hacer uso de registradores de temperatura para comprobar si sus productos se encuentran en ptimas condiciones climticas durante todo su viaje. Adems, pre-enfriamiento a una Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 41
temperatura y humedad relativa antes de guardar es esencial para mantener la calidad de las frutas y hortalizas. La calidad de la mayora de los productos se deteriora rpidamente despus de la cosecha, cuando las temperaturas son altas. La tasa de respiracin y maduracin aumenta dos a tres veces por cada 10 C por encima de la temperatura de almacenamiento recomendada.
Calidad del producto Fisiopatas. Las Uvas de Mesa (Bayas secas, dao por fro, cicatrices, daos en la piel)
Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones antes de la cosecha) (moho gris, blanco y azul, botr tis, dorado)
Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones post-cosecha) (Daos en la piel, la manipulacin dao, dao por fro)
Estrategias
generales
de
control
de
calidad
de
los
productos
Minimizar los daos fsicos durante la cosecha y manipulacin. Entrega cuidadosa durante la cosecha y el manejo para minimizar los cortes, rasguos y moretones. El tratamiento con fungicidas de pos cosecha y/o antagonistas biolgicos, refrigeracin del sistema, la temperatura ptima y humedad relativa.
Remocin y/o exclusin del etileno. Los procedimientos eficaces de saneamiento en manejo pos cosecha. Mantener rangos ptimos de temperatura y humedad relativa y la exclusin de etileno durante el transporte y almacenamiento.
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6. ANLISIS DE DATOS DE LA FASE EXPLORATORIA

6.1 Actores de la cadena del mango Antes de presentar los resultados de la fase exploratoria convendra identificar previamente a los actores participantes de la cadena. En primer lugar, en la parte de mercado de destino tenemos al brker, un actor comercial principal que establece el puente entre los productores en los pases exportadores de mango y los consumidores del pas de destino. Sin embargo, en los ltimos aos, su protagonismo ha disminuido para dar paso a las compaas proveedoras de supermercados, que son finalmente subsidiarias de estas. En el pas productor tenemos a las empresas agroexportadoras, que cuentan con plantas, y aquellos que alquilan los servicios de empaque. Asimismo, existen los acopiadores, quienes trabajan con las empresas agro exportadoras y abastecen tambin al mercado nacional.
Otros actores son las empresas que otorgan las certificaciones requeridas por los distintos mercados de destino. El SENASA es la nica entidad pblica reconocida por los agricultores y empresarios que juega y ha jugado un rol importantsimo en el control de la mosca de la fruta y la certificacin de la produccin, requisito obligatorio para la exportacin de la produccin del mango a mercados como los Estados Unidos y Europa. Tambin encontramos al Animal and Plant Health Inspection Services (APHIS) del Departamento de Agricultura (USDA) de los Estados Unidos, que coopera con SENASA en la supervisin de las plantas procesadoras en el tratamiento hidrotrmico.
En el mbito de la investigacin, tenemos al Instituto de Innovacin Agraria que, a opinin de los agro exportadores, debera tener un rol ms importante en la investigacin para lo cual sealan debera dotrsele de recursos financieros y humanos especializados. El Ministerio de Agricultura, con sus Direcciones Regionales, tambin juega un menor rol, as como sus organismos desconcentrados: INCAGRO, AGROCOMPITE y PSI con programas que favorecen de un lado la innovacin y la asociatividad, y de otro
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la adopcin de tecnologas de riego entre los pequeos agricultores. Entre los productores de mango tenemos tres segmentos claramente diferenciados las empresas agroexportadores, que cuentan con tierra, los medianos
productores y los pequeos productores asociados y no asociados.
Entre los actores indirectos se mencionan a las asociaciones gremiales empresariales, como la Asociacin de Exportadores de Mango (APEM), que integra mayormente a las empresas agro exportadoras; la asociacin de productores de mango, PROMANGO, que rene a los medianos agricultores; y la Cmara de Comercio de Piura. Para el caso de la regin Lambayeque se tiene AMPEX y AREX, dos asociaciones que renen a los exportadores en general, pero asocia tambin a empresas exportadoras de mango entre sus miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeos productores, como Apromalpi en Piura y Asociacin de productores de Tongorrape, en Lambayeque, por citar algunas. Tambin se mencionan el papel de Organismos No gubernamentales, como CIPCA y CEDEPAS, en Piura, y CICAP, en Lambayeque. En el aspecto de la investigacin en la regin de Piura se tiene la sede del CITE AGROINDUSTRIAS en la Universidad Privada de Piura, que desarrolla trabajos todava iniciales con los productores organizados de banano orgnico. En cuanto al Instituto de Innovacin Agraria, este cuenta con dependencias en Piura, la estacin Hualtaco, en Lambayeque la estacin de la via. Su participacin en los ltimos aos ha sido mnima en cuanto al cultivo del mango. La Universidad Agraria de La Molina es la universidad agrcola que tiene un programa de investigacin en frutales. Su rol ha sido a nivel de aporte de expertos en los cursos de capacitacin organizados por APEM y PROMANGO.
6.2. Estrategias individuales de las empresas agro exportadoras y agricultores El sector agro exportador ha crecido sostenidamente durante los ltimos veinte aos. Pero no lo ha hecho al mismo ritmo que otros sectores en los que la inversin privada ha sido de mayor magnitud, como el sector de energa y minas. Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por polticas Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 44
gubernamentales de carcter promotor, como son la apertura hacia los mercados exteriores a travs de los tratados de libre comercio con los pases y/o bloques comerciales ms importantes en Asia, Norteamrica, Europa y Oceana.
La mayora de opiniones concuerdan en el hecho de que el mango se ha podido desarrollar en la costa norte principalmente por el inmejorable clima, suelos buenos, las condiciones de humedad relativa adecuada, la temperatura y la radiacin solar. Todas estas condiciones y un buen manejo han favorecido el desarrollo de un mango de excelente calidad, textura, consistencia de la pulpa y sabor dulce por la concentracin de azcares en la fruta. Estas caractersticas son alcanzadas mediante el upgrading de producto, de procesos y funcional. Es la demanda a travs de los agentes distribuidores y agencias regulatorias la que gobierna la cadena global de valor a travs de las regulaciones y requerimientos en calidad, inocuidad y sanidad impuestos a los eslabones de la oferta.
El mercado del mango posee una caracterstica principal: es spot, debido por un lado a la perecibilidad de la fruta, y de otro lado por contar con ventanas de oportunidad limitadas por las condiciones climticas. Esto hace que de manera cada vez ms recurrente se produzcan cadas de precios por un exceso de oferta o sobre oferta, que se da justo en el tiempo de la ventana en la que concurre la produccin de pases competidores como Sudfrica, Ecuador y Brasil por los mercados principales, como el mercado de Amrica del Norte Estados Unidos y Canad y los mercados de los pases europeos. La caracterstica de ser ventana consiste en que, por condiciones climticas, se puede concurrir a esta de manera que se produzca una sobre oferta, la que inmediatamente se reflejara en un menor precio.
La tendencia de los precios ha sido decreciente. R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005) nos hablan de dos tipos de articulacin que se dan en la cadena global de valor. Una de ellas se denomina "el camino hacia abajo" o Low Road (immisering growth), es decir, una trayectoria en donde los Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 45
productores encaran una competencia intensa en una carrera hacia abajo compitiendo solo con salarios bajos. La otra articulacin, High Road, es el incremento de la participacin en la economa global realizando ganancias de manera sostenida. Esto es posible a travs de tres factores: las rentas y barreras de entrada, la gobernanza y el upgrading o mejoramiento de procesos, de producto organizacional y funcional.
La principal estrategia adoptada por las empresas agroexportadoras en una primera instancia ha sido la diversificacin de mercados, aprovechando los acuerdos de libre comercio bilaterales que el Gobierno ha negociado y firmado. En un principio empez con los Estados Unidos de Norteamrica, aprovechando los acuerdos de APTDEA, y despus con el Tratado de Libre Comercio. Casi al mismo tiempo se sigui con los pases de Europa Occidental, entre los cuales destacan Alemania, Inglaterra, Holanda, Francia, Italia y Espaa, entre otros. Ms reciente ha sido el trato con los mercados de los pases de Europa del Este. En los ltimos aos, se ha establecido el contacto con mercados asiticos como China y Japn, pases con quienes se han firmado acuerdos comerciales o se encuentran en proceso de firmar. Inclusive se estn abriendo mercados en Latinoamrica como Chile y Argentina, e incluso el propio Mxico.
La segunda estrategia que se ha establecido, especialmente en las empresas que no cuentan con tierras, ha sido la integracin hacia atrs, impulsada principalmente por la demanda de los mercados y los requisitos de estos, como en el caso de los mercados europeos, que requieren la certificacin Global Gap, y para el caso de los Estados Unidos, el tratamiento hidrotrmico de las frutas. Para ambos casos ha jugado un rol fundamental el programa de erradicacin de la mosca de la fruta y la certificacin fitosanitaria que de ella se deriva. Esta integracin de los pequeos productores como por ejemplo la integracin practicada por la empresa SUNSHINE en Motupe ha sido del tipo no jerrquico, es decir, facilitando la introduccin de prcticas de cosecha y post cosecha tendientes a mejorar la calidad del fruto y las certificaciones obligatorias para poder exportar a pases europeos. Sin embargo, todava Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 46
existe una gran desconfianza entre los pequeos productores y las empresas agro exportadores que limita que esta integracin sea a lo largo de todo el mercado.
La tercera estrategia individual implementada en los ltimos aos, de acuerdo con las entrevistas, es la de diversificacin de productos, no solo dentro de la lnea del mango, sino de otras frutas frescas. Entre estas ltimas tenemos la palta, los ctricos, las uvas de mesa, entre otras frutas. Es normal que las empresas agro exportadoras del mango exporten a ms de un mercado. Asimismo, mencionan que la diversificacin abarca los tipos de producto de mango como el mango deshidratado, el mango IQF y el jugo de mango. Esto constituye un upgrading de producto que permite acceder a diferentes mercados ampliando con esto los mrgenes y la rentabilidad total del cultivo. Se da el caso tambin de productores que en alianza con empacadoras exportan directamente a los representantes de los supermercados saltndose a los brkeres. Este es un fenmeno que se experimenta en los mercados de destino, en donde los representantes de los supermercados empiezan de alguna manera a gestionar la cadena imponiendo las condiciones de calidad, inocuidad y otras caractersticas que son preferidas por los consumidores. En este punto tenemos que sealar la gran importancia que han adquirido los supermercados debido a su alta participacin en el mercado. Los exportadores son tomadores de precios que se tranzan entre la oferta y demanda. El problema de precios a la baja se puede agravar con la aparicin de exportadores de ocasin o golondrinos, que agravan el mercado, sobre todo cuando los precios caen por sobre oferta. Como mencionan los entrevistados, en realidad no son ms de 15 empresas las que vienen sostenidamente exportando, en tanto que el nmero de exportadores puede llegar a los 30 en algunos aos. La relacin entre los exportadores y los distribuidores es de dominio dado que estos ltimos imponen al forzar los requerimientos del mercado en trminos de requisitos de calidad, inocuidad y sanidad. La cooperacin se traduce a la comunicacin de las necesidades de mercado y el contacto con asesores tcnicos para que les provean esta asesora contratados por los exportadores. Un entrevistado mencion la Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 47
posibilidad de vender directamente a los supermercados. Esto hara ms viable una relacin a largo plazo en donde se puedan compartir riesgos. El limitante es que el Per solo participa durante seis meses al ao en tanto que el consumo es durante todo el ao.
Adicionalmente, en la regin de Piura se observa que muchos productores medianos de mango estn dejando el cultivo para pasarse a unos ms rentables, como la uva de mesa. Se puede destacar el esfuerzo de PROMANGO en un viaje a Pterolima, Brasil, con la finalidad de observar el cultivo de la uva de mesa e iniciar su introduccin en la regin Piura, lo que hoy es una realidad. De otro lado, solo se quedan las empresas ms experimentadas y que tienen estrechas relaciones con los importadores. Asimismo se ha producido un cambio en la composicin de variedades que se exportan: antes haba una mayor variedad. Ahora existe una tendencia al predominio de la variedad Kent por ser la variedad ms aceptada en los mercados internacionales. ltimamente hay una preferencia por los mangos de cscara amarilla, razn por la cual se han empezado a instalar variedades, como la Ataulfo.
Otras de las estrategias individuales identificadas en las entrevistas son las siguientes: contratacin de asesores extranjeros y nacionales para los aspectos agronmicos del cultivo y del procesamiento de la fruta. Mejoramiento de los procesos industriales o semi-industriales con efectos directos en el mejoramiento de la calidad. Manejar adecuadamente el cultivo, mediante induccin floral, abonamientos foliares y abonamientos al suelo. Identificar lo que le gusta a cada mercado y controlar la oferta. Visitar ferias para contactar nuevos mercados. Visitar plantas y ferias de maquinarias y adquirirlas. Contar con tierras adecuadas, buen manejo agronmico y paquete tecnolgico para obtener un buen producto. Ayudarse entre empresas en cuanto a problemas de procesos y copiar tecnologa utilizada. Todas estas estrategias constituyen el upgrading, o mejoramiento de la calidad del producto, los procesos y la comercializacin que supone el upgrading
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funcional, como es el caso de algunos productores, quienes empiezan a alquilar el servicio de procesamiento y exportan directamente.
6.3 Estrategias colectivas en la cadena del mango Las empresas agro exportadoras, por su lado, han seguido estrategias de cooperacin principalmente por medio de sus asociaciones. Este trabajo ha sido particularmente asumido por las asociaciones como PROMANGO, APEM y ADEPROMANGO, en Piura, y en menor medida por AMPEX y AREC, en la regin Lambayeque. Los esfuerzos colectivos se han centrado, en primer lugar, en abrir nuevos mercados trabajando conjuntamente con el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo (PROMPERU), el Ministerio de Agricultura (MINAG) y su Organismo Pblico Descentralizado (OPD): Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). Este trabajo colectivo se ha dado en el marco de las negociaciones de los tratados de libre comercio y las adecuaciones a las regulaciones aduaneras de los distintos pases con quienes firmamos acuerdos de libre comercio. Dentro de estas estrategias encontramos las misiones organizadas por el MINCETUR y que tienen como propsito contactar a los agroexportadores con las empresas asociadas a los supermercados y brkeres con la finalidad de identificar las tendencias en preferencias de los consumidores y las nuevas tecnologas de procesamiento y produccin del mango.
La segunda rea en la que se ha centrado el esfuerzo colectivo ha sido en cuanto a las acciones orientadas hacia la mejora de la calidad del producto como un atributo para poder diferenciarse de los competidores como Brasil y Ecuador, cuya produccin coincide con nuestra ventana de oportunidad para el caso del mercado norteamericano y los mismos pases, ms Sudfrica, para el caso del mercado comn europeo. Este esfuerzo no solo se ha hecho individualmente a nivel de empresa, sino que han participado las agremiaciones de empresas agro exportadoras, las agremiaciones de productores medianos agrupados en PROMANGO, y en menor medida las asociaciones de productores pequeos. Particular mencin merece el Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 49
programa de mejora de la calidad realizado por el Mango Board de los Estados Unidos y de la cual el APEM es socio. Este aseguramiento de la calidad ha permitido el contacto con compradores extranjeros, quienes se encargan del empacado, transporte, almacenaje y exhibicin en puntos de venta, y se reduce con ellos los riesgos para los importadores y se obtiene un mejor precio a los exportadores. Se tiene bien en claro que necesitan diversificar sus mercados de manera tal que mediante la calidad y venta directa a distribuidores de los supermercados puedan conseguir precios por encima de los dems productores. La asociatividad ha permitido el acceso a mejores condiciones de crdito debido a la mejora en la productividad, que se refleja en menores costos.
El tercer tema que ha provocado una cooperacin colectiva a travs de las asociaciones ha sido el enfrentar las nuevas plagas y pestes provocadas por el cambio en las condiciones atmosfricas en trminos de temperatura humedad y disponibilidad de agua, todas manifestaciones asociadas con el cambio climtico. Aqu debemos referirnos al testimonio del ingeniero Vega Past, presidente de PROMANGO, quien refiere la realizacin de viajes y pasantas a Brasil, Ecuador y Venezuela con la exclusiva finalidad de poder identificar e importar tecnologa de manejo y combate de plagas a travs de consultora a expertos de esos pases en este tema.
Una estrategia colectiva que ha sido implementada por las asociaciones de pequeos agricultores, como la asociacin de Productores de Mango de Alto Piura, APROMALPI, y promovidos por ONG nacionales con la participacin de ONG internacionales, ha sido la estrategia de colocacin a mercados nichos, como el mango orgnico y el mango hacia el mercado justo. De estos dos, el ms importante mercado es el orgnico ya que este representa cerca de un 10% del rea total dedicada al mango (Cspedes, J. 2009). En el caso de los mercados orgnicos y del mercado justo, la participacin en estos por parte de asociaciones de pequeos productores se ha incrementado especialmente en la regin de Piura con el apoyo de las ONG como CIPCA y CEDEPAS. En la regin de Lambayeque esta iniciativa est siendo desarrollada por la ONG Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 50
CICAP, que de un trabajo de ayuda a la creacin de una organizacin de segundo piso para las asociaciones del valle de Motupe, sin acciones en la venta comercializacin del mango y compras de insumos, ha pasado a la organizacin de una asociacin de pequeos productores de mango orgnico sobre la base de la certificacin y exportacin directa de este producto a clientes en los mercados de destino.
Las organizaciones de pequeos productores que no han desarrollado acciones de comercializacin, produccin y venta conjunta no han prosperado o tienen una dbil organizacin. Esto ha ocurrido particularmente en la regin de Lambayeque. Se debe, en opinin de los directivos de CICAP, a la heterogeneidad de los productores, a la falta de confianza entre ellos, lo que se conoce como capital social, y la carencia de competencias claves para asumir actividades organizadas de produccin, comercializacin y ventas hacia mercados de destino. La venta a mercados nicho, como el orgnico, necesita la estandarizacin de la produccin, lo que requiere una adecuada accesibilidad y provisin de agua, la que es cubierta por pozos que no estn al alcance de los pequeos productores.
La nueva forma de asociacin ha permitido uniformizar las actividades agrcolas, como fertilizacin orgnica, poda y cosecha, cuyo mejoramiento tiene un gran efecto en la calidad total del mango.
En general, podemos decir que existe una coordinacin entre las empresas agro exportadoras y asociaciones de productores que venden directamente con los clientes importadores, particularmente con los representantes de las cadenas de supermercados. Esta cooperacin consiste en compartir, de un lado, la informacin tcnica y de mercado; y de otro, los servicios de consultora externa diseada para satisfacer las necesidades especificas de los agroexportadores.
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6.4 La gobernanza en la cadena En relacin con la gobernanza, entendida esta como todo tipo de coordinacin de las actividades que se dan en las cadenas del mango internacionalmente dispersas, podemos distinguir:
La gobernanza regulatoria, que se da a travs de las regulaciones de tipo fitosanitarias que establecen los pases importadores a todas aquellas empresas que exportan los productos perecederos como el mango. Esta estrategia ha contado con el apoyo decidido de los sucesivos gobiernos, primero creando las condiciones institucionales para la consolidacin de una oferta exportable con la creacin del Servicio de Sanidad Agraria SENASA, y con la implantacin de un programa de erradicacin de la mosca de la fruta a travs de una organizacin descentralizada y focalizada en los principales valles productores de mango. Para el caso del mercado americano, la certificacin requerida es la que otorga el SENASA en colaboracin con su similar Animal and Plant Health Inspection Services (APHIS) del
Departamento de Agricultura (USDA) de los Estados Unidos de Norteamrica. Este ltimo organismo aprueba, dirige y supervisa las plantas de tratamiento de las empresas exportadoras. El SENASA tiene por responsabilidad el control y la erradicacin de la mosca de la fruta (Ceratitis Capitata) que comprende dos etapas: el control y erradicacin. Los valles de Motupe (Lambayeque) y de la regin Piura se encuentran en la etapa de control y el valle de Olmos en una etapa ms avanzada: la erradicacin. En la etapa de prospeccin solamente se hace labor de vigilancia, esto significa que se monitorean trampas que se revisan semanalmente. Es una etapa previa a la erradicacin en donde se tienen que obtener niveles de mosca trampa/da de 0.001 o menores. El objetivo es declarar libre de mosca de la fruta a todos los valles de las regiones de Piura y Lambayeque y otras zonas productoras como Casma y Lima.
Para el caso del Per, el certificado sanitario de exportacin que otorga el SENASA a los productores de mango es muy importante. Al igual que la certificacin del tratamiento hidrotrmico de las empresas empacadoras. El Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 52
APHIS es la contrapartida de SENASA en los Estados Unidos de Norteamrica. Entre sus normas regulatorias se encuentran las que se discuten en su plan de trabajo actualizado cada setiembre.
La gobernanza privada que se da en las cadenas, sobre todo en las relaciones entre los importadores en los mercados de destino y los exportadores en los pases exportadores, es una de tipo cuasi-jerrquica en donde el envolvimiento de los compradores de los mercados de destino especialmente las empresas representantes de los supermercados y brkeres ejercen control para se cumplan de un lado los estndares y requisitos obligatorios y se vaya a niveles de calidad superiores a los requerimientos simplemente fitosanitarios. Esta coordinacin se limita al intercambio de informacin sobre las preferencias de los consumidores, en condiciones de maduracin de la fruta vista en su firmeza, concentracin de azcares medida en trminos de los grados Brix, prcticas de paletizacion y envo, variabilidad del estado de madurez e inmadurez, entre otras caractersticas.
Como se seala en la revisin de literatura, existe otro tipo de relacin enfocada al compartir riesgos, recompensas y el manejo de la dependencia que parece no darse en el caso de la cadena de mango en el norte del Per, dada la estacionalidad de la produccin y que corresponde a una relacin de largo plazo. Una de las limitaciones que mencionan los directivos de las empresas es que las ventanas de oportunidad limitan el desarrollo de este sector. Esto hace que los pases productores tengan preferencias por pases que sean capaces de ofertar sostenidamente durante todo el ao, como es el caso de Brasil. De otro lado, siempre se tiene el riesgo de mercado de un menor precio debido a una sobre oferta o una mayor concurrencia de fruta en una determinada poca del ao, y se produce as un exceso de oferta que provoca una baja en el precio de mercado. Intentos de regular la oferta han fracasado por falta de cumplimiento de acuerdos de las agremiaciones. Se menciona, asimismo, que se debera depender menos de los pases a quienes exportamos y esto se podra lograr por un lado desarrollando el Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 53
mercado de mango en el Per, pues su consumo per cpita en el Per es bajo. Asimismo, se sugiere desarrollar la exportacin a pases como Chile, Mxico y el mismo Brasil, de manera de poder producir todo el ao.
Instituciones como el gobierno regional, en cooperacin con agencias del gobierno nacional como PROMPERU, han desarrollado programas de extensin agrcola dirigidos sobre todo a los agricultores pequeos constituidos en asociaciones con la finalidad de implementar las buenas prcticas agrcolas necesarias para calificar a las distintas regulaciones fitosanitarias y reglas no arancelarias de los mercados de destino. Todas estas acciones han respondido a las demandas cada vez ms exigentes de los mercados. Las empresas han cooperado entre s para superar problemas en sus procesos y adaptar tecnologas mejoradas, prcticas adecuadas del cultivo, tales como induccin floral, abonamientos foliares y abonamientos al suelo, y empleo de tecnologas de lugares como Brasil y Ecuador que son similares a las nuevas condiciones impuestas por el cambio climtico a la zona productora de la regin norte. Se debe mencionar en particular el esfuerzo de las empresas agro exportadoras, especialmente de las empresas lderes de desarrollar convenios con los pequeos agricultores para implementacin de las buenas prcticas y las certificaciones requeridas. Asimismo, se mencionan estrategias como la planificacin estratgica de las asociaciones en coordinacin con el MINCETUR y SENASA, orientadas a la penetracin de nuevos mercados tan restrictivos como es el japons. La organizacin de asistencia a ferias internacionales con la finalidad de conocer las nuevas tendencias de los consumidores, los potenciales clientes y las nuevas tecnologas aplicables al sector.
6.5. Upgrading en la cadena del mango De acuerdo con la revisin conceptual, el upgrading reconoce de un lado la capacidad relativa de las organizaciones para el mejoramiento y de otro la existencia de rentas. La definicin precisa se refiere a la capacidad que tiene una empresa de introducir mejoras en los procesos, servicios, productos y nuevas funciones como el diseo y el marketing dentro de la cadena. Adems Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 54
de identificar el tipo de upgrading se debe distinguir las prcticas y los desempeos de este y al mismo tiempo el mbito en el que se da, es decir, si es dentro de un eslabn de la cadena o entre los eslabones de la cadena. Los tipos de upgrading sern mejoramiento de la eficiencia de los procesos, introduccin de nuevos productos o mejoramiento de los existentes, y el cambio de la mezcla de actividades y el movimiento hacia otra cadena de valor (Kaplinsky 2002).
Del anlisis de las entrevistas a profundidad podemos distinguir, en primer lugar, las prcticas de mejoramiento del producto. Dentro de estas, upgrading tiene la implementacin de las diversas certificaciones que son requisitos en los distintos mercados. Nos referimos a las certificaciones orgnicas y a la de los mercados especiales, como el mercado justo. Las formas en las que se han dado han sido envolviendo a asociaciones y/o gremios existentes y sus miembros. Podemos mencionar, por ejemplo, AMPEX y sus asociados. Pero tambin se dan entre empresas y asociaciones de pequeos agricultores, como PRONATUR y la Asociacin de Tongorrape. La experiencia de PRONATUR en la regin Lambayeque se da entre la PROMOTORA PRONATUR, que es una organizacin promotora que se ha integrado con 1,260 pequeos productores agrupados en 32 organizaciones localizadas en las regiones de Lambayeque, Cajamarca, San Martn y Amazonas. La organizacin ha diversificado mercados como Alemania, Suiza, Holanda Canad y los Estados Unidos.
Para el caso de las exportaciones hacia los pases de la comunidad europea se exige que se cumpla con la certificacin Global Gap, que demanda una responsabilidad con los trabajadores en cuanto a su seguridad social. Asimismo, las empresas que compran los embarques envan especialistas para la mejora del mango para el caso concreto de la post cosecha. Esta certificacin se ha dado de manera general a todas las empresas que exportan a Europa. Empresas agro exportadoras han desarrollado lazos de cooperacin con sus clientes y los agricultores para que esta acreditacin sea realidad. Este esfuerzo se ha dado de manera individual en algunos casos, Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 55
pero tambin con la participacin de las agremiaciones como PROMANGO, APEM en Piura y AMPEX, para el caso de la regin Lambayeque.
Pero tambin el upgrading en la certificacin se ha dado entre una empresa particular, como SUNSHINE, y pequeos agricultores, individualmente en el Valle de Motupe, regin de Lambayeque. Del mismo modo entre una asociacin de productores como APROMALPI y una ONG como CEDEPAS, como en la regin Piura, o CICAP y una asociacin de productores de mango orgnico del Valle de Motupe, en la regin de Lambayeque. Las prcticas han comprendido acciones de capacitaciones y extensin agrcola desarrolladas por estas organizaciones con la finalidad de implementar certificaciones, obtenidas de certificadoras acreditadas que han supuesto una inversin en equipos, capacitacin e infraestructura con la finalidad de calificar para la acreditacin.
Otro ejemplo del upgrading es la mejora del producto en la calidad de la fruta. Esta iniciativa se ha dado en el marco de la cooperacin surgida entre el Mango Board de los Estados Unidos y miembros de este Mango Board, como es el caso de la Asociacin de Productores y Exportadores de Mango (APEM). Los entrevistados sealan concretamente una investigacin desarrollada por las universidades de Florida y la Universidad de Davis, de California, focalizada en evaluar aspectos de los procesos de tratamiento de la ruta y empaque hasta las gndolas de los supermercados, lo que ha permitido mejorar la calidad total del producto adecuado a las exigencias del mercado. Los entrevistados coinciden en que como resultado de dichas investigaciones se encontr que el mango peruano mostraba una gran variabilidad en los rangos de firmeza de frutos en los diferentes establecimientos de comercializacin al detalle.
La gobernanza ha permitido la realizacin del upgrading o mejora, que supone certificarse en Buenos Prcticas Agrcolas (BPA). Es el caso de de la Asociacin Peruana de Productores y Exportadores de Mango (APEM), que desde el ao 2007 inici el proyecto: Buenas prcticas agrcolas en el cultivo Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 56
de mango, que consiste en promover la implementacin de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) en la produccin para mejorar la competitividad de la industria en los mercados internacionales. Este programa fue cofinanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y estuvo dirigido a pequeos y medianos productores de la regin Piura que produzcan mango para exportacin, especialmente al mercado europeo. Las buenas prcticas agrcolas incluyen las acciones involucradas en la produccin de alimentos primarios, desde la preparacin del terreno hasta la cosecha, el proceso, el embalaje o packing y el trasporte de estos, de forma tal que se asegure la inocuidad del producto, conservacin de los recursos utilizados en la produccin y seguridad de las personas involucradas en las labores productivas. Las certificaciones no garantizan la mayor calidad del producto, sino la inocuidad y para el caso de la certificacin orgnica que los frutos tengan mnimas trazas de pesticidas y fungicidas, y abonos inorgnicos muy por debajo de los cultivos convencionales. Caractersticas como grados brix, tamao, peso y coloracin del fruto dependen de las prcticas que involucran las etapas de fertilizacin, floracin, poda, cosecha y post cosecha.
El otro caso de upgrading favorecido por la cooperacin entre empresas es el que ha desempeado PROMANGO con los viajes organizados de pasanta a Brasil y Ecuador con la finalidad de estudiar las practicas de control de plagas en esos pases, debido a la aparicin de plagas similares en la regin de Piura como consecuencia de la elevacin de la temperatura y humedad. No solo se limitaron a la pasanta, sino que contrataron expertos brasileos para obtener recomendaciones para un mejor control de estas plagas, as como el tratamiento hormonal para inducir una mayor floracin al estar afectada esta ante los cambios de temperatura. Aqu se menciona la relacin que se da entre la universidad (Cite Agroindustrial Universidad de Piura) y las asociaciones como PROMANGO, CEPIBO y CEPICAFE en proyectos de innovacin, aprovechando los fondos concursales que se han otorgado a travs del concejo de ciencia y tecnologa (CONCYTEC) y el Fondo de Apoyo a la Innovacin (FINCYT) en proyectos Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 57
relacionados con el desarrollo de nuevos productos, como los deshidratados de mango y banano. Asimismo, se menciona los fondos concursales de los programas gubernamentales, como el Programa de Desarrollo Productivo Agrario Rural AGROEMPRENDE y el fondo para la Innovacin y Competitividad para el Agro INCAGRO, ambos organismos desconcentrados del MINAG.
Del mismo modo, los diferentes entrevistados relatan los esfuerzos individuales de las empresas agro exportadoras que han contado con una relacin con los importadores, como los representantes de supermercados y brkeres, quienes han colaborado con informacin y sobre todo con algunos expertos en temas: el alargamiento de la perecibilidad de la fruta; el desarrollo de nuevas presentaciones; impulsar la fruta deshidratada, pues muchas veces no se conoce y se tiene opiniones equivocadas al respecto; ello, ya que el mercado actual requiere grandes volmenes y empaques tipo ready to eat y, para el caso de los congelados, presentarlos para ensaladas con recetas y sugiriendo frutas tropicales por el lado del marketing. Introduccin de nuevas variedades de mango, como la variedad ataulfos, edwards y palmer, ya que en el mercado hay una tendencia mundial hacia los mangos de piel amarilla. En cuanto a la tecnologa, este upgrading se ha dado en el desarrollo en el caso de agricultores medianos de la tecnologa de riego de precisin o por goteo.
Es necesario recalcar que tanto PROMANGO como APEM organizan anualmente convenciones muy concurridas en donde se invitan a expertos nacionales e internacionales con la finalidad de discutir temas sumamente importantes para el desarrollo de la cadena productora del mango, tanto en la mejora o upgrading de proceso de producto u organizacional y funcional. En estas reuniones se discute sobre aspectos que requieren un tratamiento a nivel de la cadena y en donde se gestan iniciativas de cooperacin pblicoprivada.
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6.6 Desafos presentes y riesgos futuros en la cadena Entre los factores que los entrevistados han sealado tener influencia sobre la competitividad de la cadena estn: el cambio climtico, la estandarizacin del producto, la informacin de los mercados, el precio y la disponibilidad del producto durante todo el ao, el cambio progresivo que ha habido de las variedades e identificacin clara de lo que quiere el consumidor externo para ofrecrselo; la asociatividad, el partnership pblico privado, los fondos para la investigacin, el fortalecimiento del sistema de innovacin regional y nacional, la investigacin sobre nuevas variedades y control de nuevas enfermedades, la introduccin de tecnologas de punta, el desarrollo de capacidades, el desarrollo de sistemas de servicios financieros y de otra ndole.
Es cierto que se han hecho avances en trminos de la asociatividad, sobre todo en el segmento de los pequeos productores, particularmente en la regin de Piura. Esta actividad ha sido producto de las circunstancias concretas en cada caso antes que resultados de polticas pblicas orientadas para tal fin. En estos casos exitosos, la oportunidad concreta de mercado, el desarrollo de capacidades empresariales por parte de la organizacin y las actividades orientadas a la difusin y adaptacin de tcnicas productivas y de riego explican este xito. Existe un gran nmero de pequeos agricultores que no pertenecen a ninguna asociacin privndose con ello del acceso a mecanismos de negociacin, economas de escala y acceso a tecnologa con las que s cuentan los productores asociados. Si bien se han dado pasos importantes en este sentido, la accin del sector pblico es todava insuficiente y los esfuerzos no estn articulados. Los entrevistados concuerdan en que los beneficios de la asociatividad se orientan para mejorar la posicin de negociacin de quienes pertenecen a estas, y se aprovechan las economas de escala generadas en las compras de insumos y negociacin de precios y en el desarrollo de proyectos de innovacin que solo seran posibles en una escala mayor a la individual.
Se reclama que se debe tener una poltica pblica que promueva la asociatividad, especialmente de los pequeos y medianos agricultores. Esta Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 59
asociatividad debe tener una orientacin empresarial para poder posibilitar las economas de escala y la organizacin para la adopcin de nuevas tecnologas y el control sanitario. Otra ventaja de esta organizacin de la oferta es que se puede tener un sistema de informacin que permita establecer un cierto sistema de autorregulacin que establezca un nivel de exportaciones sobre la base de contenedores con la finalidad de regular el precio por mercado y evitar as la saturacin en estos, dado el carcter spot, sobre todo del mango fresco. Esta ltima estrategia ha sido desarrollada por AMPEX, pero para uso individual de sus asociados. De otro lado, se debe desarrollar la agroindustria y la innovacin de los productos hacia productos congelados y deshidratados de manera de desestacionalizar la oferta y estabilizar el precio del mango fresco. Hacer un cubo congelado de mango es ms ventajoso para el agricultor y el retorno es 3 veces ms alto que el del producto fresco.
As tambin se evidencia la tendencia hacia nuevos productos de un mayor valor agregado, como los snacks o productos deshidratados a base de mango. Una tendencia en la preferencia de los consumidores de los mercados de destino por variedades de mango de cscara amarilla, como los mangos de las variedades ataulfos, edwards y palmer. Todo esto hace que exista una prioridad de desarrollar productos, nuevos empaques, nuevos procesos y nuevas presentaciones. Estos desarrollos estn siendo abordados por empresas de manera particular o en colaboracin con el CITE AGROINDUSTRIA para el caso del eslabn del procesamiento. Sin embargo, no existen programas de mejoramiento de variedades por parte del Instituto de Innovacin Agraria (INIA) ni en las universidades locales, como la Universidad Nacional de Piura o la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de la regin Lambayeque o a nivel Nacional por la Universidad Nacional Agraria La Molina, pese a contar con un programa de mejoramiento de frutales. Por tanto, respondiendo a las tendencias presentadas en el prrafo anterior, se menciona la necesidad de desarrollar nuevas variedades que no solo se adapten a esas nuevas tendencias de los consumadores sino a las condiciones climticas cambiantes. Se menciona la necesidad de un trabajo a Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 60
mediano y largo plazo de nuevas variedades para dar respuesta a los cambios que ya se evidencian por el cambio climtico con elevacin de la temperatura y aumento de la humedad y periodos de sequa y lluvias errticos. Para el caso de la adaptacin se requiere que SENASA cumpla un rol ms directo en el monitoreo de reas ms extensas dado que el control de plagas se requiere no solo para los que exportan, sino en general para todos los agricultores que producen mango. Se requiere al mismo tiempo desarrollar trabajos colaborativos entre empresas agroexportadoras y los agricultores, dado que la falla de un sector aunque sea minoritaria tiene el efecto de afectar a todo el sector debido a las externalidades que existen en el aspecto sanitario y de calidad.
Asimismo, coinciden en la necesidad de desarrollar paquetes tecnolgicos que incluyan el riego tecnificado que da autonoma frente a la incertidumbre cuando se depende de las dotaciones de la variabilidad de la disposicin del agua en los valles. Existe un consenso adems de que el nivel tecnolgico es heterogneo y que este esfuerzo de desarrollo involucra la adopcin de nuevas tecnologas, como es el caso de la agricultura de precisin, la introduccin del uso extensivo de maquinaria, la identificacin y las necesidades de infraestructura. Todo esto, por supuesto, implica la mejora al acceso de crditos en montos, condiciones y costos adecuados.
La innovacin tecnolgica trae adems consigo el empleo de paquetes tecnolgicos y contratacin de consultores extranjeros (de Brasil o Venezuela). Se debe buscar: impulso de inversin privada en el norte (Lambayeque y Piura), en cuanto a adquisicin y uso de tecnologa de punta; procesos de desarrollo y ejecucin de un programa de cuidado en la plantacin; la innovacin debera darse al exportador y no al agricultor, pues es el exportador quien est en contacto y conoce las necesidades del mercado externo; resolver problemas de mercado inestable, pues no se sabe cmo responder a nuevos productos; evitar el desperdicio del agua, debido al empleo de canales sin revestir. Ninguna universidad ha desarrollado tecnologa agroindustrial, en el pas todo ha sido importado, y lo peor es que Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 61
en algunos segmentos an permanecen en el siglo XX. En resumen, falta formacin profesional en universidades en lo que respecta a biologa molecular y biotecnologa, y es en el sector agrcola donde existe esa necesidad.
Se menciona que se debe continuar con los tratados de libre comercio y convenios fitosanitarios para poder ingresar a todos los mercados en condiciones competitivas. La certificacin debe extenderse a todos los agricultores, especialmente a los ms pequeos dada las reglas cada vez ms exigentes en todos los mercados. Esta estandarizacin ayudar adems a poder hacer frente a las condiciones adversas debido al cambio climtico. Para convertirnos en exportadores mundiales los mercados exigen
lineamientos en calidad, disponibilidad y oferta del producto durante todo el ao. A la hora de la seleccin de tecnologas se debe tener en cuenta que el sector debe generar empleo; esto, por ejemplo, en los sistemas de empacado. Se debe continuar en el desarrollo de nuevos productos, as como nuevas presentaciones que ampliaran el periodo actual de oportunidad de exportacin, reduciendo con ello el riesgo de una baja de precio en el mercado de la fruta fresca dado su condicin de mercado spot. Asociaciones como PROMANGO han desarrollado proyectos piloto con la participacin de COFIDE para la adaptacin de otros cultivos como Uva Red Globe de manera de diversificar la oferta de frutas.
Entre las recomendaciones que se recogen de los entrevistados encontramos: la de contar con tierras adecuadas para el cultivo del mango; uniformizar y lograr un buen manejo agronmico traducido a un paquete tecnolgico; desarrollo de nuevos injertos para la obtencin de nuevas variedades que se adapten a las condiciones cambiantes tanto del mercado como de las condiciones climticas. El cambio climtico ha significado una mayor cantidad de agua, pero al mismo tiempo una ms alta temperatura y ello ha dificultado la floracin. Para regar tecnificada mente se necesita agua permanente, limpia y presurizada y se requiere que cada agricultor local cuente con un reservorio y un sistema de tuberas, los cuales requieren financiacin, lo que Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 62
limita su implementacin. Asimismo, en los ltimos aos se observa que en algunos campos existe el problema de la salinidad y mal drenaje de suelos. Los entrevistados sugieren que exista un programa, ya sea del gobierno regional o el nacional, para desarrollar las capacidades tcnicas de los pequeos agricultores.
Es un comentario constante de los diversos entrevistados el de la necesidad de incorporar cada vez mas tecnologa, no solo en la parte agrcola productiva, sino en la investigacin de nuevas variedades que los mercados prefieren, como los mangos amarillos y cmo se evidencia en la mejora de la calidad en toda la cadena incluyendo la etapa de procesamiento empacado, embarque, traslado, centros de distribucin, almacenes de supermercados y en el propio supermercado. Se necesita mejorar el sistema de estaciones meteorolgicas con la finalidad de poder hacer un mejor seguimiento de las condiciones climatolgicas e intervenir con medidas cuando estas afecten especialmente la floracin.
En el sector agro exportador, como en los econmicos, se manifiestan los distintos tipos de riesgo a los que convencionalmente se expone la actividad econmica y empresarial en un pas, tales como el riesgo financiero, el de mercado, el poltico, el jurdico-institucional y el social, entre otros. Ante estos, las unidades econmicas normalmente no tienen control ni pueden influir de forma determinante, por lo que la actividad empresarial y las decisiones que esta lleva asociadas ya contempla respuestas contingentes para trabajar con el riesgo. No obstante, cada sector parece estar experimentando una particular exposicin a riesgos que otrora no parecan tan determinantes.
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Figura 1.- Secuencia del proceso metodolgico
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7. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

En este captulo se presentarn los resultados de la encuesta a las empresas agro exportadoras de la regin Lambayeque y Piura.
El grfico 8 presenta las regiones en donde las empresas tienen ubicadas las instalaciones de sus distintas unidades. El 70 por ciento de empresas tiene como sede principal la regin Piura; esto quiere decir que all se concentra el mayor nmero de empresas agro exportadoras con sus respectivas plantas empacadoras. El segundo departamento donde las empresas producen y procesan es Lambayeque, que representa el 16%, seguido de Lima, con 8% de las empresas.
De acuerdo con el marco terico observamos que existe una concentracin de un 86% en las dos regiones ms importantes la regin de Piura, con un 70% de las empresas y la regin de Lambayeque con 16%. Las condiciones climticas, mayor rea y cercana con un puerto como el de Paita explican esta concentracin mayor de empresas agro exportadoras en la regin de Piura.
Grfico 8 Regiones de influencia de las empresas encuestadas
El grfico 9 nos muestra la distribucin de las empresas en trminos del giro del negocio, es decir, si solo se dedican a la actividad agro procesadora Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 65
exportadora; segundo, si se dedican solo a la parte agrcola; y finalmente si es mixta, es decir, si tienen de los dos giros: agrcola y agro procesadora. Podemos concluir que el 59% de las empresas de la muestra son exclusivamente agroindustriales, mientras que tan solo un 12% tiene el giro agrcola y procesan, y el 29% solo se dedica a la actividad agrcola, es decir, tercerizan el procesamiento. Las empresas ms importantes tanto en volumen como en calidad generalmente poseen las dos actividades: tienen una planta y a su vez poseen una unidad agrcola. Dado que la mayora de las empresas no tiene terrenos agrcolas, esto juega un rol por un lado en el fortalecimiento de las asociaciones y/o gremios importantes para implementar estrategias conjuntas y, de otro lado, de manera individual forzando a una relacin de ms largo plazo con los agricultores pequeos y medianos en una integracin no jerrquica hacia atrs. De otro lado, las empresas estn predispuestas a cooperar, por ejemplo, en el caso de la obligacin de certificacin obligatoria para la exportacin hacia pases de Europa como es el GLOBAL GAP.
Grfico 9. Giro de la empresas agro exportadoras
Grfico 10. Principales productos que exportan las empresas
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El grfico 10 muestra los principales productos que producen las empresas: el mango es el producto que representa el 46% promedio de su produccin total, seguido por el cultivo de la palta y el Maracuy, quienes ocupan el 14% del total de su produccin. Le siguen el mamey y limn sutil con una participacin del 6% cada uno. Se confirma la estrategia dominante de las empresas agro exportadores por la diversificacin de productos para aprovechar las distintas ventanas de oportunidad y las ventajas comparativas de clima y suelos. Por un lado, la inversin en una planta para trabajar un solo producto implica tener pocas de ocio y licenciar al personal por dicho periodo; esto hace en el mediano plazo difcil de retener una mano de obra entrenada y requiere de entrenamiento al nuevo personal. De otro lado, los procesos de procesamiento y empaque son similares en productos como uva, mango, palta y otras frutas y dado el potencial que muestra la regin para dichos cultivos no solo se aprovecha a un 100% las instalaciones, sino que se aprovechan las capacidades desarrolladas de esta fuerza de trabajo y al mismo tiempo se reduce el riesgo de la empresa al diversificar sus productos.
El grfico 11 nos muestra que un 57% de las empresas agro exportadoras pertenecen a un gremio y/o asociacin productiva empresarial. Esta caracterstica seala la importancia de la pertinencia de estar asociado a una asociacin o agremiacin; dado que los mercados son particularmente Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 67
exigentes en frescura e inocuidad trae beneficios concretos frente a los no agremiados. En un mercado de cadena global estas asociaciones juegan un rol importante debido a la gobernanza o coordinacin necesaria, como los diversos tipos de upgrading. En el caso de la gobernanza, esta se define como las coordinaciones para asegurar que los requisitos puedan ser cumplidos a travs de las mejoras en el producto, proceso, organizacin, informacin de mercado, acceso a tecnologa, crdito y servicios varios.
Grfico 11. Pertenencia a una asociacin o gremio
El Grfico 12 nos muestra las ventajas que han obtenido las empresas que se han asociado a un gremio. Entre ellas, las ms importantes que se mencionan son la obtencin de informacin y estadsticas del mercado, razn que representa un 34% de respuestas, seguida por la razn de asistir a eventos, ferias y oportunidades para ingresar a nuevos mercados, con un 19% de las encuestas. Con un mismo porcentaje, 13%, tenemos por un lado a las empresas que mencionan como razn de asociarse las ventajas del obtener costos compartidos, afrontar problemas comunes y hacer economas de escala y, por otro lado, las empresas que mencionan como razn de asociacin la de contactos, relaciones y mejora de la capacidad de negociacin. Mientras que un 9% de empresas menciona como ventaja de asociarse a la capacitacin en el cultivo, y el otro 9% menciona como ventaja Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 68
de pertenecer a una asociacin el obtener asesoramiento, asistencia tcnica, asesora jurdica como establecer contactos, relaciones y la asociatividad. Como se puede ver, mediante la asociatividad las empresas realizan acciones de coordinacin enmarcadas en lo que se conoce como la gobernanza privada y tambin pblico-privada cuando conjuntamente con las entidades pblicas rectoras y/o regulatorias, como el MINCETUR, PROMPERU, el MINAG, SENASA y otros organismos pblicos desconcentrados intervienen, como es el caso de INCAGRO, COFIDE, FINCYT, AGROCOMPITE. Tambin se debe mencionar a instituciones como los organismos multilaterales: el BID, la CAF y a las Organizaciones no Gubernamentales como CICAP, CEDEPAS, CIPCA y a la cooperacin internacional como el Servicio de Cooperacin Tcnica de Holanda SNV y el Servicio de Cooperacin Tcnica Alemn GTZ. As como la participacin de entidades como CITE AGROINDUSTRIA, que conecta entidades de investigacin: las universidades de Piura y la Universidad Nacional de Piura con asociaciones como PROMANGO, y organizaciones de pequeos agricultores como APROMALPI, CEPICAFE y CEPIBO.
Claramente se concluye que la asociatividad tambin se orienta a acciones de mejoramiento o upgrading relacionados a la mejora de las tcnicas en el cultivo, mejoras en la organizacin debido a un mejor conocimiento del mercado, mejora en la capacidad de negociacin frente a los actores del mercado de destino, acceso a asesoras, capacitacin tcnica, asistencia jurdica. Adicionalmente, la asociatividad ha permitido a las empresas concretar su estrategia de diversificacin de mercados y de productos. Este esfuerzo se enmarca dentro de lo que Rabelloti R., E. Giulani y C. Petrobelli (2005) llaman la articulacin tipo High Road para las cadenas globales de valor.
La tabla 4 muestra que el porcentaje de empresas que alquilan servicios a terceros asciende a casi un 30%. Esto ha permitido por un lado que agricultores medianos asociados a PROMANGO en Piura y algunos de la regin Lambayeque puedan desarrollar actividades no solo de cultivo, sino de Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 69
exportacin permitiendo adems una integracin hacia delante, pero no en trminos de propiedad, sino a travs de la tercerizacin. Adicionalmente, facilita el upgrading no solo en trminos de las regulaciones exigidas por los distintos mercados, sino en trminos de los procesos relacionados con la calidad del producto.
La tabla 5 muestra los tipos de servicios que se alquilan a terceros. Entre los principales tenemos la Maquila, que alcanza un 38,2%; operador logstico, con un 32.7%; transporte, con un 5.7%; seguido por Cartoneras, con un 3.6%. El resto de servicios contratados son almacenaje, con un 1.8%; compra de cajas, con 1.8%; alquiler de planta, con un 1.8%; cmara fra, con un 1.8%; procesado de pulpa, con un 1.8%; navieras, con el 1.8%; poda, riego, certificacin, asesora tcnica y tratamiento hidrotrmico, que participan cada uno con un 1.8%, respectivamente. Esta tercerizacin permite a los usuarios agricultores medianos y asociaciones de productores que no cuentan con una planta, por un lado acceder en otras posiciones como a la de exportador al mercado, es decir, el cambio funcional de un eslabn a otro: una forma de upgrading funcional con mejores resultados en mrgenes y por consiguiente rentabilidad. De otro lado, la mejora tanto en proceso como en la calidad del producto. Esta especializacin adems mejora la productividad de las empresas en general. Adicionalmente a la maquila del procesamiento estn los servicios de empaque y de operador logstico. A los que ofrecen estos servicios ello les permite un aprovechamiento a un mayor porcentaje de la capacidad instalada con la consiguiente reduccin de los costos fijos por unidad de producto procesado. La tabla 6 nos muestra el nombre de las agremiaciones con las que las empresas estn asociadas o tienen membresa. Dentro de las asociaciones destacan la APEM o Asociacin Peruana de Exportadoras de Mango, con un 25,7%; ADEX o Asociacin de Exportadores, 17,1%; Cmaras de Comercio, con un 17,1%; PROMANGO o Productores de Mango, con un 11,4%. El resto de instituciones participan con porcentajes que van desde el 3 a 5% de los encuestados. Las instituciones que en las entrevistas a profundidad tienen programas establecidos de mejora son APEM, la Asociacin de Productores y Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 70
Exportadores de Mango, que agrupa a las principales empresas agro exportadoras; la Asociacin Peruana de Productores de Mango,
PROMANGO, que tambin agrupa agricultores medianos que exportan; la Asociacin de Exportadores, ADEX, agremiacin nacional de exportadores; y finalmente la Cmara de Comercio de Piura, quien tambin tiene programas para sus asociados tendientes a mejorar la calidad del producto.
Grfico 12. Ventajas de estar asociado a un gremio o asociacin
Tabla 4. Porcentaje de empresas que alquilan servicios
Frecuencia Si No Total 29 9 38
Porcentaje 70,7 22 92,7
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Tabla 5. Tipo de servicios que son requeridos a terceros
Nombre del Servicio
Respuestas N Porcentaje 1,8% 5,5% 38,2% 1,8% 32,7% 1,8% 1,8% 1,8% 1,8% 3,6% 1,8% 1,8% 1,8% 1,8% 1,8% 100,0%
Almacenaje Transporte Maquila Servicio alquilado a otras empresas Compra de cajas Op. Logstico Alquiler de planta Cmara fra Procesado de pulpa Navieras Cartoneras Poda Asesora tcnica Riego Certificacin Hidrmetro Total
1 3 21 1 18 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 55
Por otro lado, en orden de importancia tenemos a la Asociacin Peruana de Exportadores del Mango (APEM), fundada en 1998. Esta asociacin rene al 80% de las empresas exportadoras de mango y el 60% de la produccin exportada, y entre sus miembros estn los tres exportadores de mango ms importantes, que concentran ms de la mitad de las exportaciones. APEM ha venido desarrollando proyectos, como el Proyecto de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) en el cultivo del mango, financiado en parte por el Banco Interamericano de Desarrollo. Mediante este proyecto APEM ha logrado la implementacin de las BPA en sus asociados y en la actualidad brinda asesora y certificacin de las BPA no solo a los productores individuales sino a los asociados. Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 72
Asimismo, APEM, como socia del Mango Board de los Estados Unidos, ha participado de la investigacin desarrollada por los investigadores de las Universidad de California Davies y la Universidad de la Florida en Gainesville de un estudio de las condiciones de la calidad del mango desde los campos de cultivo hasta las gndolas de los supermercados, pasando por el transporte y almacenamiento en puertos peruanos y de los mercados de destino, as como los almacenes de los importadores. Importante es sealar el rol que juega esta asociacin en la difusin de las nuevas tcnicas en los cursos, seminarios y la reunin anual que este ao va a la edicin X que organizan teniendo como uno de los objetivos el compartir los nuevos conocimientos y discutir la problemtica y las soluciones a todas estas acciones de mejora o upgrading de procesos, de productos y de mejora de la capacidad organizativa de las empresas y sus recursos de capital humano. APEM es un foro que permite articular actores pblicos con actores privados, y entre privados empresas con asociaciones y empresas exportadoras con actores de los mercados de destino. La segunda institucin es ADEX, que es un organismo a nivel nacional que rene a los exportadores peruanos que participan en el diseo de la accin pblica en el comercio exterior a travs de los mltiples tratados de libre comercio firmados por el Per a la fecha. Muchas de las empresas de APEM son tambin miembros de ADEX. La tercera en importancia y quiz la ms antigua es la Cmara de Comercio de Piura, pero ms orientada a servicios de representacin ligados al entorno empresarial multisectorial. La cuarta asociacin importante es PROMANGO, una asociacin sin fines de lucro fundada en el ao 2002 y cuyos miembros son productores independientes que totalizan un rea total de 700 hectreas sembradas de mango. Es una de las asociaciones junto con APEM ms activas en la gobernanza de la cadena.
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Tabla 6. Nombre de los gremios a los que las empresas estn asociadas
Agremiaciones
Respuestas N Porcentaje 17,1% 25,7% 5,7% 2,9% 17,1% 11,4% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9%
ADEX APEM Agremiaciones a las que est asociado PROCITRUS CAP Cmara de Comercio de Piura PROMANGO Consorcio Agropecuario Piura Junta Nacional de Caf PROMPERU PROVID Asoc. agrcola Agua Sub suelo AMPEX Asoc. de Productores
6 9 2 1 6 4 1 1 1 1 1 1 "San 1
Lorenzo" Total 35
100,0%
La tabla 7 muestra las variaciones en el desempeo de la empresa en trminos de producto, porcentaje exportado, ventas anuales, utilidad neta, precio promedio de producto, calidad promedio de productos y finalmente el nmero de empleados de la firma. Estos datos se han obtenido del 100% de la muestra de las empresas encuestadas. Observamos que los rubros que se han incrementado son el volumen del producto exportado, seguido por el indicador de calidad, as como las ventas anuales y en menor proporcin la utilidad neta, precio promedio de los productos y el nmero de empleados. Estos resultados confirman que uno de los factores ms importantes que ha permitido integrarse a las cadenas globales de valor, como es el caso de la cadena del mango, ha sido la calidad como consecuencia del upgrading resultado de la gobernanza de la cadena a travs de sus asociaciones y la
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cooperacin con los clientes de los mercados de destino. Esta colaboracin se ha dado en trminos de asesora e informacin de mercado sobre los consumidores. En general, podemos decir que los resultados como porcentaje exportado, ventas anuales utilidad neta y precio promedio de productos, as como el nmero de empleados, todas variables de resultados, son parte del esfuerzo del proceso de mejoramiento, que en el caso del conglomerado del mango no solo obedece a un esfuerzo individual, sino colectivo dada la naturaleza de las asociaciones. Asimismo, pueden reflejar tambin las estrategias individuales como la diversificacin y la diferenciacin en trminos de calidad. En el contexto terico usado este upgrading es favorecido y desarrollado por el tipo de gobernanza ya sea privada o pblico-privada, lo que refleja la gobernanza de tipo cuasi jerrquico liderada por los actores importantes de los mercados de destino, es decir, los representantes de los supermercados y los gobiernos nacionales de estos mercados. Esto se ve evidenciado no solo en trminos de la calidad del producto, sino en su precio y el nmero de puestos de trabajo que generan.
Tabla 7. Cambios en el desempeo de la empresa en trminos porcentuales
Cambios desempeo
en
el % Se
% Se
% Decremento
TOTAL
incrementa mantiene Producto (cantidades) Porcentaje exportado Ventas anuales Utilidad neta Precio producto Calidad productos Nmero de empleados 50 36,1 13,9 100 promedio de 63,9 27,8 8,3 100 promedio 62,5 63,6 63,9 42,9 de 48,6 18,8 12,1 13,9 31,4 28,6 18,8 24,2 22,2 25,7 22,9 100 100 100 100 100
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La
tabla
nos
muestra
las
principales
actividades
de
colaboracin/cooperacin que se establece con los clientes principales, en este caso con los compradores de los mercados de destino. Como se observa, la principal actividad de cooperacin es la mejora de la calidad y del producto, 36% y 37%, respectivamente, seguida por el intercambio y acceso a la informacin, con 17%. En menor porcentaje estn: comparte
requerimientos de consumidores, con un 14%; rpido despacho y manejo de la demanda, con un 11%, cada uno. Se confirma, por un lado, la gobernanza de tipo cuasi jerrquico, es decir, la coordinacin que se establece para que se cumplan las reglas que imponen especialmente los gobiernos y las empresas ligadas a los supermercados en los mercados de destino para asegurar la calidad del producto e inocuidad, con el fin de reducir el riesgo de prdidas por la variabilidad, en trminos de la calidad de frutas como el mango por su carcter de alimento perecible. De ah que las principales razones sean la mejora del producto y de la calidad en general. Las siguientes razones tambin relacionadas con un factor clave de xito son el intercambio de informacin sobre el mercado y las preferencias de los consumidores. Los tipos de upgrading identificados son la mejora del producto, la mejora del proceso, la mejora de la capacidad de la organizacin para conocer a sus clientes.
Tabla 8. Actividades principales de cooperacin entre el principal comprador y las empresas.
Respuestas Actividades de colaboracin establecidas Comparte informacin sobre el mercado Comparte requerimientos de consumidores Para mejora de la calidad Compartir tecnologas Mejora del producto Rpido despacho Manejo de la demanda
N 33 28 36 19 37 22 22
Porcentaje 17 14 18 10 19 11 11
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La tabla 9 nos muestra la calificacin que hicieron los entrevistados de la muestra (39) sobre la relacin entre la empresa y sus clientes. Podemos observar que a la afirmacin de si la relacin es simtrica o de igual a igual solo un 28.2% la califica como una relacin muy fuerte, y un 12.8% la califica como una relacin fuerte, y ello da un total de 40% que s considera una relacin simtrica, en tanto que un 60% considera que no lo es. En relacin con la confianza de la relacin, tenemos que el 51% de la muestra nos dice que s califica la relacin de generacin de confianza como muy fuerte, y un 12.8 lo hace como fuerte, por lo que podemos concluir que la relacin que tiene la empresa con su cliente genera confianza, lo que indica un grado de confianza que guarda relacin con el hallazgo en la fase exploratoria y la parte de la revisin conceptual y terica de confianza. En relacin con compartir riesgos, esto no se da en su mayora, dado que solo un 25.7% considera esta afirmacin como muy fuerte y fuerte. Por lo que se deduce que efectivamente no es una relacin de igual a igual o simtrica. Algunas entrevistas se quejaban del comportamiento de los compradores, sobre todo porque se daba en trminos de la crisis financiera y la recesin de los pases desarrollados en Europa y Norteamrica. Esto mismo sucede en su mayora con respecto a los beneficios: se percibe una cierta desigualdad en la relacin. Ello se une a la idea de que en realidad se podran desarrollar vnculos ms estrechos siempre que la oferta del Per fuese durante todo el ao y no como ahora en una ventana de oportunidad. En relacin con la afirmacin sobre que no se crea dependencia, la respuesta se distribuye as: casi un tercio la califica cono una afirmacin Dbil y muy Dbil, casi un tercio la califica Igual y un tercio la califica como Muy fuerte y Fuerte.
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Tabla 9. Tipo y grado de las relaciones con el cliente principal
Grado Tipo La relacin
% Muy fuerte es 28,2
% Fuerte
% Igual
% Dbil
% Muy dbil
TOTAL
12,8
38,5
7,7
12,8
100
simtrica en poder Se confianza Se comparten los 20,5 riesgos Se comparten los 12,8 beneficios No dependencia Fuente: Elaboracin propia. crea 22,2 19,4 27,8 2,8 27,8 100 7,7 20,5 12,8 46,2 100 5,1 41 2,6 30,8 100 genera 51,3 12,8 10,3 15,4 10,3 100
La tabla 10 nos muestra en qu actividades se est desempeando su principal comprador. Las actividades ms importantes son: distribucin, con un 67,4% de los entrevistados; compras, con un 11,7%; financiamiento, con un 8,82%; marketing y promocin con un 5,8% cada uno.
Tabla 10. Actividad del principal cliente
Actividades fuertes del
ms Respondientes % principal Si 3 4 23 2 3 7,5 10 57,5 5 5
% No 92,5 90 42,5 95 95
TOTAL
comprador Financiamiento Compras Distribucin Marketing Promocin 100 100 100 100 100
La tabla 11 muestra los resultados de la pregunta sobre cul es la principal actividad que desarrolla su cliente. La principal funcin de los clientes fue Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 78
Compras y Distribucin, lo que coincide con la respuesta a la pregunta 10. Este cuadro se corrobora con los hallazgos de la etapa de exploracin en donde a diferencia de lo que sucede con las cadenas globales de valor entre Europa con pases del proveedores del continente africano con el Per, y particularmente en la cadena del mango, no existe una relacin jerrquica entre principales compradores y empresas agro exportadoras peruanas. Bsicamente se trata de una gobernanza que se da de la demanda a los eslabones de la oferta, enfocando hacia el cumplimiento de las reglas que aseguren los requerimientos en trminos de calidad y inocuidad de estos mercados exigentes. Por ejemplo, ni el financiamiento ni el marketing son prioridades para los compradores de los mercados de destino. Esto ltimo concuerda con la opinin encontrada en las entrevistas de profundidad en donde se menciona que la relacin se circunscribe a una cooperacin enfocada en el mejoramiento de la calidad, en la mejora del producto, en la mejora de las formas de presentacin y todas las regulaciones que reducen los riesgos de prdidas por causa de una mala calidad y problemas con la parte sanitaria.
Tabla 11. La actividad ms importante del principal cliente
Actividades comprador Financiamiento Compras Distribucin Marketing Promocin
del
principal Duermo respondientes 3 4 23 2 2

de %
8.82 11.7 67.4 5.8 5.8
La tabla 12 muestra cmo se desarrolla el upgrading o mejora en los siguientes aspectos: en el campo de los procesos agrcolas las prioridades estn por el lado de Post Cosecha, Cosecha, Prcticas culturales y Control fitosanitario. En el rea de procesamiento de la fruta las actividades que son priorizadas son la mejora en los procesos de seleccin, la mejora del proceso
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trmico y la mejora del proceso de enfriamiento. En el caso del producto, las actividades priorizadas son mejoras de la calidad, desarrollo de nuevos empaques y mejora de la pigmentacin.
Estos resultados son consistentes con lo hallado en la fase exploratoria y la revisin terica. Keesing y Lall (1992) sealan que a los productores de los pases en desarrollo muy frecuentemente se les exige cumplir estndares que no se requieren en los mercados domsticos. La articulacin de la cadena pasa primero por una etapa de sistemas de produccin, como es la adopcin de tcnicas no solo en la parte agronmica, sino en el procesamiento, para despus evolucionar a un sistema de conocimientos. Los primeros se entienden que envuelven diseo de producto, materiales, mquinas y eslabonamientos transaccionales que involucran la produccin bajo una determinada especificacin, mientras que los segundos implican los flujos de conocimientos, los stocks de conocimientos y los sistemas organizacionales de los cambios en la produccin y los procesos de organizacin de esta. La ventaja de conglomerado o clster es que la aglomeracin induce especializacin, facilitando el upgrading pero en pequeos pasos que no son tan riesgosos. El problema con este tipo de upgrading es que raramente produce cambios en el conocimiento.
Como se explica en la revisin de literatura, el desafo para las cadenas de los pases en desarrollo es la necesidad de mejorar sus productos, extender las funciones de los actores y ganar nuevos clientes. Cmo ser posible desarrollar estos caminos? En dos vas: una desarrollando acciones conjuntas particularmente a travs de centros tecnolgicos y asociaciones de empresarios y colectivamente ello se puede coordinar en inversiones en capital humano. La segunda ruta es a travs de empresas grandes dentro de los conglomerados. Transformndose la cadena en una cadena jerrquica en donde empresas ms pequeas provean de servicios a firmas ms grandes. El mejoramiento para los pequeos productores locales en la cadena internacional de valor se hace posible en pasos pequeos y sin mucho riesgo. Para este upgrading s es necesaria la inversin. Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 80
Tabla 12 Upgrading - Mejora del valor agregado en las empresas agroexportadoras Upgrading Mejora del valor % agregado Muy importante Mejora de Procesos agrcolas Prcticas culturales prcticas de poda prcticas de abonamiento Prcticas de induccin floral Prcticas de fertilizacin 54,5 50 41,7 45,5 45,5 9,1 8,3 16,7 9,1 9,1 8,3 36,4 41,7 41,7 45,5 45,5 41,7 11 12 12 11 11 12 % Poco % No Numero de
Respuestas
importante importante
Mejora en procesos de post 50 cosecha Prcticas de riego Prcticas de control fitosanitario Prcticas de cosecha Prcticas de post - cosecha 45,5 46,2 64,3 69,2
9,1 23,1 7,1 7,7
45,5 30,8 28,6 23,1
11 14 15 14
Mejora de procesos agroindustriales Tratamiento trmico Enfriamiento Mejora de seleccin Reduccin de tiempo 84,6 84,6 92,3 de 60 10 7,7 7,7 15,4 7,7 30 13 13 13 10
despacho del producto Mejora del producto Mejora de la calidad Mejora de calibre Mejora de pigmentacin 81,3 66,7 71,4 6,3 20 14,3 35,7 12,5 13,3 14,3 21,4 17 16 15 15
Desarrollo de nuevas lneas del 42,9 producto Desarrollo de nuevos mercados 61,5
23,1
15,4 66,7
13 3
Desarrollo de nuevas lneas de 33,3 productos en su segmento de mercado tradicional Desarrollo de nuevos envases Compra de nueva maquinaria Adaptacin de nueva tecnologa 45,5 75
25
54,5
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Las tablas 13 y 14 muestran el upgrading funcional de las empresas agro exportadoras de mango. Como se puede concluir de la lectura de estas dos tablas las actividades que han merecido un mayor involucramiento por parte de las empresas son las actividades de Procesamiento, cosecha, post cosecha, y empaque. Esto coincide con la informacin tanto de los directivos como de la literatura que existe una gobernanza en las cadenas globales en donde obliga a la adopcin de estndares de calidad y certificaciones
puntuales tendientes a minimizar los riesgos de rechazo en los mercados de destino. Esto es coincidente con la gobernanza que da en la cadena del mango en donde para reducir el riesgo o variabilidad en la calidad hace que estas actividades se integran a la empresa para as tener un control dado que la variabilidad en resultados atenta contra la calidad de los productos.
Tabla 13 Actividades que realiza en la actualidad las empresas Actividades empresa Cultivo Cosecha Post cosecha Procesamiento Empaque Transporte Fuente: Elaboracin propia desarrolladas por la % Si 40 67,5 75 70 70 45 % No 60 32,5 25 30 30 55 100 100 100 100 100 TOTAL
Tabla 14 Actividades que hacia las hace 5 aos empresas Actividades desarrolladas por la % Si 35 45 52,5 50 % No 65 55 47,5 50 100 100 100 100 TOTAL
empresa hace 5 aos Cultivo Cosecha Post cosecha Procesamiento
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Empaque Transporte Fuente: Elaboracin propia
45 35
55 65 100
La tabla 15 nos muestra de un lado la cooperacin en el upgrading con otros productores de mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI) y de otro el grado de importancia de esta relacin. Entre las mejoras de los procesos agrcolas tenemos: La mejora de las prcticas de riego, las prcticas de post cosecha y control fitosanitario provienen de la cooperacin sobre todo con otras instituciones pero tambin de los propios productores de mango. Con los proveedores de insumos la cooperacin es relativamente menor y se da mayormente en la mejora de la fertilizacin, control fitosanitario, abonamiento, induccin floral y Riego. Con otros productores de Mango la cooperacin principal se da en la mejora de las prcticas de cosecha, prcticas culturales y prcticas de poda principalmente. Esto coincide con los hallazgos de la fase exploratoria en donde SENASA y APHIS juegan un rol primordial el control fitosanitario.
La tabla 16 nos muestra la cooperacin de un lado entre las empresas agroexportadoras y otros productores de mango (PM), proveedores de
insumos (PI) y otras instituciones (OI) y de otro el grado de importancia de esta relacin. En el mejoramiento de los procesos agroindustriales, mejora del producto, la cooperacin de las empresas agro exportadoras es mayor con las otras instituciones. Entre las actividades que exhiben mas cooperacin en la mejora estn el tratamiento hidrotermico, en la introduccin de nueva maquinaria, pos cosecha y el enfriamiento. En la mejora del producto y la introduccin de nueva maquinaria la cooperacin que reciben de los proveedores de insumos es mayor que los otros procesos.
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Tabla 15 Cooperacin de las empresas con otros productores de mango (PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)
Upgrading % Mejora valor agregado Mejora de Procesos agrcolas Prcticas culturales prcticas de 53,3 poda prcticas de 50 abonamiento Prcticas de 46,2 7,7 induccin floral Prcticas de 47,4 15,8 36,8 100 fertilizacin Mejora en 47,1 52,9 100 70,6 5,9 23,5 100 50 22,2 27,8 100 46,2 100 66,7 16,7 16,7 8,3 41,7 100 72,7 27,3 100 46,7 100 69,2 7,7 23,1 100 57,1 42,9 100 76,9 7,7 15,4 100 del PM % PI % OT TOTAL % Muy % Poco % No TOTAL
importante importante. importante .
procesos de post cosecha Prcticas de 38,5 7,7 riego Prcticas de 38,1 9,5 control fitosanitario Prcticas de 61,1 cosecha 38,9 100 55,6 11,1 33,3 100 52,4 100 80 20 100 53,8 100 69,2 7,7 23,1 100
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Tabla 16 Continuacin Cooperacin de las empresas con otros productores de mango (PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)
Upgrading % Mejora valor agregado Mejora de procesos agroindustriales Introduccin de nueva 33,3 66,7 100 75 25 100 del PM % PI % OT TOTAL % Muy % Poco % No TOTAL
importante. importante. importante.
maquinaria Tratamiento trmico Mejora proceso de de 100 80 20 100 10 10 80 100 60 30 10 100
tratamiento trmico Mejora de 50 50 100 66,7 16,7 16,7 100
enfriamiento Mejora seleccin Reduccin de tiempo de despacho del producto Mejora del producto Mejora de la 27,8 calidad Mejora calibre Mejora de 36,4 63,6 100 33,3 41,7 25 100 de 44,4 55,6 100 62,5 25 12,5 100 72,2 100 61,1 33,3 5,6 100 25 75 100 50 25 25 100 de 37,5 62,5 100 55,6 22,2 22,2 100
pigmentacin Desarrollo de 37,5 12,5 50 nuevas lneas producto del 100 33,3 22,2 44,4 100
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Desarrollo de 27,3 9,1 nuevos mercados
63,6
100
63,6
18,2
18,2
100
Desarrollo de 14,3 42,9 42,9 nuevos envases Compra de nueva maquinaria Adaptacin de nueva 25 75
100
50
37,5
12,5
100
100
40
40
20
100
tecnologa
La tabla 17 muestra el tipo de relacin con otros actores en trminos de si ha sido cooperativa o fue impuesta por un tercero. Por los resultados podemos decir que en general la relacin ha sido de manera cooperativa y muy poco una relacin jerrquica. As la mejora en los procesos agronmicos en
trminos Prcticas culturales, prcticas de poda, prcticas de abonamiento, Prcticas de induccin floral, Prcticas de fertilizacin, Mejora en procesos de post cosecha, Prcticas de riego, Prcticas de control fitosanitario y Prcticas de cosecha. En relacin a la mejora del procesamiento la relacin de las empresas agro exportadora con los dems actores ha sido tambin ha sido cooperativa en trminos de las prcticas de Introduccin de nueva maquinaria, Mejora de proceso de tratamiento trmico Mejora de enfriamiento, Mejora de seleccin y Reduccin de tiempo de despacho del producto. Mientras que en relacin a las prcticas de mejora de Tratamiento trmico e Enfriamiento la relacin ms bien ha sido jerrquica. Esto ltimo refleja los requerimientos que se imponen al agro exportador del tratamiento hidrotermico impuesto por APHIS el equivalente de SENASA de los Estados Unidos.
En cuanto a la mejora del producto la relacin de los agroexportadores con los otros actores ha sido tambin cooperativa en trminos de las prcticas de upgrading tales como Mejora de la calidad, Mejora de calibre, Mejora de pigmentacin, Desarrollo de nuevas lneas del producto, Desarrollo de nuevos
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mercados y Desarrollo de nuevos envases. Finalmente en relacin con la compra de maquinaria nueva la relacin de los agroexportadores con los actores ha sido cooperativa.
La Tabla 18 nos muestra la importancia que le otorgan las empresas agroexportadoras a los siguientes actores: En primer lugar se tiene a los compradores de los mercados de destino relacin que califican de muy importante, En orden descendente pero con un 70 por ciento de los respondientes declarando a la relacin de muy importante ha sido la relacin con los proveedores de insumos. Les siguen las organizaciones gremiales con un 43 por ciento y finalmente otras empresas del sector. Esto coincide por un lado con el hallazgo en la parte exploratoria donde los distintos entrevistados consideraban sumamente importante esta relacin. Asimismo la importancia de los gremios es relievada coincidiendo con el hallazgo en la parte exploratoria en donde los gremios juegan un rol importante en la gobernanza de la cadena y sobre todo en el upgrading que se da en todas sus formas.
La tabla 19 nos muestra las certificaciones calificadas las ms importantes por las empresas agro exportadoras. La primera certificacin calificada como ms importante es la certificacin Global Gap. La segunda certificacin en orden de importancia es la certificacin Orgnica. La tercera certificacin es la Certificacin APHIS SENASA. Las siguientes certificaciones consideradas como muy importante por las empresas agroexportadoras son la
Certificacin del Comercio Justo y la certificacin HCCAP. Finalmente la certificacin de Buenas Prcticas Agrcola queda en ltimo lugar sealada como ms importante.
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TABLA 17: La relacin con relacin al upgrading ha sido Cooperativa o fue impuesta a usted - Jerrquica Tipo de relacin con los % % TOTAL
clientes Mejora de Procesos Agrcolas Prcticas culturales prcticas de poda prcticas de abonamiento Prcticas de induccin floral Prcticas de fertilizacin
Cooperativa Jerrquica
85,7 81,3 80 85,7 84,6
14,3 18,8 20 14,3 15,4 21,4
100 100 100 100 100 100
Mejora en procesos de post 78,6 cosecha Prcticas de riego Prcticas fitosanitario Prcticas de cosecha 73,7 de 75 control 81,3
25 18,8
100 100
26,3
100
Mejora de Procesos Agroindustriales Introduccin maquinaria Tratamiento trmico Mejora de enfriamiento Mejora de seleccin Reduccin de tiempo 70,6 de 64,7 46,2 53,8 100 29,4 35,3 100 100 100 100 de nueva 77,8 22,2 100
despacho del producto Mejora del producto Mejora de la calidad Mejora de calibre Mejora de pigmentacin 65,4 58,3 54,2 34,6 41,7 45,8 22,2 100 100 100 100
Desarrollo de nuevas lneas 77,8 del producto Desarrollo de nuevos 73,3
26,7
100
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mercados Desarrollo de nuevos envases Compra de nueva maquinaria Adaptacin tecnologa Fuente: Elaboracin Propia de nueva 77,8 22,2 100 66,7 33,3 100
Tabla 18: Cmo califica la importancia estratgica de su relacin con los siguientes actores Importancia estratgica de % la relacin Muy importante Proveedores de insumos Otras firmas locales Organizaciones gremiales Compradores Fuente: Elaboracin Propia 73,7 32,4 43,2 100 21,1 38,2 35,1 % % TOTAL
Importante No importante 5,3 29,4 21,6 100 100 100 100
Tabla
19:
Certificaciones
con que cuentan
las empresas
agro
exportadoras Respuestas N Certificaciones Certificacin Buenas Prcticas 4 Agrcolas Certificacin Global Gap Certificacin Comercio Justo Certificacin HACCP Certificacin Orgnica 24 7 7 12 35,80% 10,40% 10,40% 17,90% Porcentaje 6,00%
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Certificacin APHIS - SENASA Otras Certificaciones Total Fuente: Elaboracin Propia
10 3 67
14,90% 4,50% 100,00%
Finalmente la tabla 20 nos muestra el rol que juegan los diversos actores en relacin con la Certificacin Global Gap. Siendo los compradores
internacionales y los gremios fundamentales para la certificacin del Global GAP por las empresas Agroexportadoras. De manera que se tipifica la relacin cooperativa orientada por la gobernanza de la cadena hacia la mejora de la calidad de manera de ajustarse a los requerimientos de los consumidores y de las regulaciones respecto a la inocuidad de los alimentos que imponen los gobiernos de los pases consumidores a las empresas y organismo pblicos de los pases productores.
Tabla 20: Para las empresas certificadas con Global Gap. Alguna de estas instituciones juegan un rol importante para obtener la
certificacin? Rol de importancia Muy para la certificacin importante Global Gap % Poco importante % No importante % TOTAL %
Gremios Otras Locales Instituciones locales Principales compradores Otras firmas No
42,1 Agencias 10,5
15,8 89,5
42,1 100
100 100
100
100
73,7
21,1
5,3
100
7,1
14,3
78,6
100
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9. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A AGRICULTORES EN LAMBAYEQUE

Los agricultores encuestados corresponden a una muestra no probabilstica de veinticuatro agricultores entre medianos y pequeos que pertenecen a organizaciones de agricultores de los valles de Olmos y Motupe en la regin Lambayeque. Esto se hizo con la finalidad de cruzar informacin que se tena de las empresas agroexportadores respecto de las variables de estudio.
La tabla 21 muestra la relacin de las asociaciones a las cuales pertenecen los agricultores de la muestra. La relacin comprende tanto pequeos
agricultores como medianos que pertenecen a distintas organizaciones cuyo grado de asociatividad varia desde aquellas que si comercializan los productos de sus socios como la de Tongorrape a travs de PRONATUR y la Asocaicion de pequeos Productores Orgnicos quienes trabajan con la ONG CICAP, la asociacin de exportadores de mango y la asociacin SOMFRUTAS hasta asociaciones no lo hacen como la asociacin del arrozal, asociacin Cruz de Chalpon y la asociacin Agua del Subsuelo entre otras. La Asociacin de Tongorrape y la Asociacin de productores orgnicos si
trabajan, y venden de manera asociativa. En la regin Lambayeque la asociatividad a excepcin de estos dos casos se reduce a la representacin ante las autoridades de riego o el ministerio de agricultura mas no a acciones de produccin, comercializacin conjunta. En la regin de Piura si existen mayores casos como El APROMALPI, de las CEPIBO, CEPICAFE, y otras y
organizaciones.
desarrollo
capacidades
empresariales
organizativas as como de un mejor conocimiento del merca ha permitido mediante el upgrading exportar directamente pero generando valor a travs de las certificaciones a mercados especializados como el mercado orgnico o el mercado de comercio justo.
La tabla 22 nos muestra las razones por las cuales los agricultores de Mango encuentran favorable la pertenencia a una asociacin. Las principales razones que mencionan en orden de importancia son mercado seguro y mejora en
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precios y comercializacin conjunta coincidiendo con las pertenencias a asociaciones que si comercializan como asociacin. Esto no solo significa mejorar su capacidad de negociacin sino representa un upgrading funcional ya que se accede a mayor valor debido a que la asociacin se convierte en exportador acortando el canal de comercializacin. Otra razn importante
mencionada es obtencin de crditos financieros lo que resalta las dificultades que tienen los pequeos agricultores de acceso al crdito. La tercera razn en importancia de ventaja de pertenencia a una asociacin es la obtencin de certificacin BPA, GLOBAL GAP y Orgnica. Coincidiendo con los resultados de la fase de exploracin que sealan que son las asociaciones las que juegan un rol importante en la difusin y adopcin de las certificaciones dado que atreves de ellas los costos son menores La cuarta razn es la
capacitacin en el cultivo que se obtiene. Esto concuerda tambin con los resultados de la etapa exploratoria en que se sealan que las asociaciones con el partnership de las empresas agroexportadoras facilitan el intercambio de experiencias en trminos de las prcticas agrcolas. Seguida por la
ventaja de reduccin en los precios de los insumos Intercambio de experiencias Mejor control de plagas Mejoramiento de infraestructura y Recibir informacin del mercado externo. Esta opinin coincide con lo expresado en las entrevistas de profundidad en donde se menciona a las organizaciones de agricultoras de Piura han desarrollado capacidades empresariales en la
comercializacin de su produccin, mejoramiento o upgrading que se da en trminos de procesos, y productos. LA certificacin como GLOBAL GAP impuesta como requisito obligatorio para poder acceder a los mercados europeos puede ser facilitada por las asociaciones y es una manera de mejorar funcionalmente a otro eslabn de la cadena el de la exportacin directa. Esto ltimo como un medio para cumplir con el tipo de gobernanza que se da en la cada na de valor exigencias en trminos de regulaciones, controles y certificacin que son impuestas por los actores de los mercados de destino. La tabla 23 demuestra la estrategia adoptada por los pequeos agricultores es la de diversificacin de cultivos con la finalidad de reducir el riesgo de prdidas ocasionadas por cadas de precios y condiciones climticas Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 92
desfavorables. Los cultivos complementarios ms importantes son la Palta, y el Maracuy, seguido por el Limn Sutil, Maz y Mamey. La Palta, el
Maracuy y el Limn sutil son tambin clsteres cuyos productos se exportan al exterior.
La tabla 24
muestra que los agricultores muy poco compran Mango
terceros a fin de revender. La tabla 25 muestra el tipo de servicios que los agricultores contratan a terceros y bsicamente consiste en servicios de fumigacin, de asesora tcnica y crditos. Sin embargo el porcentaje de agricultores que solicita servicios a terceros es todava minoritario. Este es uno de los aspectos que se tiene que desarrollar es decir el desarrollo del mercado de servicios que debe formar parte de una poltica integral.
La tabla 26 nos muestra la percepcin que tienen los pequeos productores sobre los cambios ocurridos durante los ltimos cinco aos. Entre los principales cambios tenemos: el cambio significativo en cuanto al producto y a la calidad del producto con un 100 por ciento opinando que se ha
incrementado positivamente durante en los ltimos cinco aos. En un menor porcentaje pero igualmente alto estas la opinin de que se han incrementado las ventas, la utilidad del negocio y el nmero de empleados con porcentajes de respondientes de 93, 87,5 y 87,5 respectivamente. Finalmente si ha decrecido la participacin de las ventas en el mercado nacional y de otro lado se han mantenido los precios promedio que recibe el productor y un porcentaje de un 16 por ciento piensa que los precios han decrecido. Por un lado muestra que el upgrading en el que estn envueltos se traduce a resultados favorables el incremento de las ventas como la mejora en la calidad, mejora en el producto, y mejora en la utilidad del negocio. Este resultado es muy importante y es una evidencia de la sostenibilidad para los pequeos y medianos productores de Mango Otro de los resultados que debemos destacar es el incremento del empleo que representa mejores y ms estables ingresos para la poblacin rural de las zonas productoras de Mango.
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La tabla 27 nos muestra las actividades colaborativas que los agricultores desarrollan con sus principales clientes. En primer lugar en orden de importancia son actividades como la de compartir tecnologas, mejorar de la calidad, y mejorar el producto. La siguiente actividad ms importante es la
de compartir los requerimientos de los consumidores Seguido por compartir la informacin de mercado, Finalmente tenemos, al rpido despacho y el manejo de la demanda. Esta relacin confirma lo que se encontr en las entrevistas de profundidad en donde se seala que la relacin se centra en aquellas actividades que reducen la incertidumbre en cuanto a la calidad, las tecnologas que ayudan a mejorar esta y al producto en general. De esta manera los clientes de los mercados de destino de una manera no jerrquica ayudan a que los requerimientos de la demanda se cumplan. Estas son actividades de upgrading de producto y procesos. Se seala asimismo
coincidente con la entrevista de profundidad en donde se seala que la informacin de mercado es uno de los puntos importantes para poder integrarse adecuadamente al mercado exterior.
La tabla 28 nos muestra segn los tipos de intensidad de la relacin de los pequeos agricultores con su cliente principal que para unos son las
empresas agroexportadoras y para otros los clientes internacionales. Hay una percepcin muy dbil en los pequeos agricultores que la relacin con el cliente es simtrica pero si existe relativamente una percepcin que la relacin es de confianza. Esta relacin no es para compartir riesgos ni beneficios. Esto es coincidente con los resultados de la entrevistas a profundidad y de la revisin terica en donde se seala que la relacin se basa solamente en funcin de reducir la incertidumbre en cuanto a la calidad, inocuidad y caractersticas deseadas por los consumidores. En cuanto a la percepcin de dependencia con respecto al cliente las respuestas se reparten en los siguientes porcentajes 59 por ciento quienes consideran que esta es muy fuerte o fuerte y 41 por ciento quienes consideran que la dependencia con su cliente es dbil o muy dbil.
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La tabla 29 muestra las principales funciones que desempea el principal comprador con los agricultores de la muestra. Las tres principales actividades del principal comparador son la compra propiamente la distribucin y el ligeramente menor porcentaje el financiamiento. El marketing y la promocin son actividades mnimas. Coincidiendo con los hallazgos de la fase exploratoria y el marco conceptual de las cadenas de valor comandadas por los actores de la demanda que en este caso los supermercados.
Tabla 21. Agremiaciones a las que estn asociados los agricultores Nombre de la Agremiacin Asoc. Cruz de Chalpn Asoc. de Agricultores y Ganaderos de San Jos SOMFRUTAS N 3 1 3 Porcentaje 12,50% 4,20% 12,50% 12,50%
Asoc. Agrcola Ganadera de Productores de Mango 3 Orgnico Asoc. de Agua de Subsuelo Asoc. de Agricultura de Prada Asoc. de Productores de mango El Arrozal Asoc. Peruana de Exp. de Mango Asoc. de Pequeos Productores de 1 1 3 1 Mango 3
4,20% 4,20% 12,50% 4,20% 12,50%
TONGORRAPE Comisin de Regantes de Motupe Comisin de Regantes El Arrozal Total Fuente: Elaboracin propia. 4 1 24 16,70% 4,20% 100,00%
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Tabla 22. Ventajas que le ha trado el estar asociado Ventajas N Porcentaje 22,00%
Mercado seguro, mejora en el precio, comercializacin 10 conjunta Capacitacin en el manejo del cultivo Crditos financieros Reduccin en precios de Insumos Intercambio de experiencias Mejoramiento de infraestructura Riego tecnificado Implementar las BPA, Cert. Orgnica Recibir informacin del mercado externo Mejor control de plagas Total Fuente: Elaboracin propia. 8 9 5 2 1 1 6 1 2 45
17,80% 20,00% 11,10% 4,40% 2,20% 2,20% 12,30% 2,20% 4,40% 100,00%
Tabla 23. Cultivos sembrados en sus predios Cultivos Mango kent Palta Maracuy Maz amarillo duro Mamey Limn stil Naranja tangelo Yuca Fuente: Elaboracin propia. N 16 5 5 2 2 3 1 1 Porcentaje 45,70% 14,30% 14,30% 5,70% 5,70% 8,60% 2,90% 2,90%
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Tabla 24. Compra de produccin a otros agricultores Frecuencia Si No Total Fuente: Elaboracin propia. 1 15 16 Porcentaje 6,3 93,8 100
Tabla 25. Tipo de servicios brindados Servicios Respuestas N Fumigacin Asesora tcnica Crditos en insumos Fuente: Elaboracin propia. 3 1 1 Porcentaje 60 20 20
Tabla 26. Desempeo: cules han sido los cambios en el desempeo en los pasados cinco aos?
Cambios desempeo Producto Porcentaje nacional Volumen de ventas Utilidad neta Precio producto Calidad productos Nmero de empleados 87,5 12,5 0 100 promedio de 100 0 0 100 promedio 93,8 87,5 del 12,5 0 6,3 68,8 6,3 6,3 18,8 100 100 100 en el % Incremento 100 mercado 40 % Se mantiene 0 6,7 % Decremento 0 53,3 100 100 TOTAL
Fuente: Elaboracin propia. Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 97
Tabla 27. Actividades de colaboracin establecidas con los principales clientes Respuestas N Comparte informacin sobre el mercado Comparte requerimientos de consumidores Para mejora de la calidad Compartir tecnologas Mejora del producto Rpido despacho Manejo de la demanda Total Fuente: Elaboracin propia. 6 7 14 14 14 5 5 65 Porcentaje 9,2 10,8 21,5 21,5 21,5 7,7 7,7 100
Tabla 28. Tipos de naturaleza de las relaciones con el cliente principal % Tipo de relacin Muy fuerte La relacin es simtrica en 0 poder Se genera confianza Se comparten los riesgos Se comparten 25 0 6,3 6,3 12,5 43,8 12,5 12,5 12,5 6,3 0 15,2 75 75 100 100 100 0,0, 25 0 % % % % TOTAL
Fuerte Igual
Dbil Muy dbil 75
100
los 0
beneficios No crea dependencia Fuente: Elaboracin propia. 13,3 46,7 0 6,7 33,3 100
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Tabla 29. Competencias del principal comprador Actividades del principal comprador % Si Financiamiento Compras Distribucin Marketing Promocin Fuente: Elaboracin propia. 75 93,8 78,8 31,3 31,3 % No 25 6,3 81,3 68,8 68,8 100 100 100 100 100 TOTAL
La tabla 30 nos muestra las actividades de mejora que han emprendido los pequeos agricultores en los ltimos aos. Entre las mejoras ms importantes estn aquellas que se relacionan con los procesos agrcolas, como la mejora en las prcticas de fertilizacin, la prctica de la poda, prcticas culturales, prcticas de riego, de cosecha y de control fitosanitario. Entre la mejora de producto est la mejora en la calidad. Las ms importantes son las mejoras de proceso y en este caso centradas a las prcticas culturales. Parece ser que la integracin a la cadena global a travs de la gobernanza ha ayudado a fortalecer los procesos de upgrading. Esto parece confirmar el hecho de que son los compradores internacionales quienes establecen las especificaciones del producto desde la semilla hasta los estantes de los supermercados en los mercados de destino. Para el caso del upgrading del producto, este se focaliza en la mejora de la calidad del producto, como es por ejemplo la certificacin del Mango Orgnico o la certificacin del Mercado Justo (FAIR TRADE). No se ha dado un upgrading en lo que se refiere el desarrollo de nuevas lneas de productos ni en la introduccin de nueva maquinaria. Estos ltimos hechos estn corroborados con las entrevistas a profundidad a personas, principalmente de ONG, cuyo trabajo se centra en las asociaciones de pequeos agricultores.
Las tablas 31 y 32 nos muestran las reas en las que los pequeos agricultores han tomado un mayor control. Esto se ha dado ligeramente con
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una mayor injerencia de los pequeos productores en las labores de cosecha dada la importancia que esta tiene sobre la calidad del producto. Esto corrobora los resultados de las investigaciones de las universidades de Davis y Florida, que encargadas por el Mango Board realizaron. No as la pos cosecha, actividad que est en manos de los propios exportadores.
La tabla 33 nos muestra la relacin de cooperacin existente entre los pequeos productores con los otros productores (PM), otros actores de la cadena como los proveedores (PI) y otras instituciones (OI), como las agremiaciones y universidades. Para el caso de los pequeos productores, los resultados sealan que la cooperacin bsicamente se da con instituciones como la agremiacin a la que pertenecen y ONG. Por el lado de las actividades de mejora de los procesos agrcolas, se mencionan como muy importante la cooperacin en las prcticas culturales, prcticas de poda, prcticas de abonamiento, de fertilizacin, de riego y las prcticas de control fitosanitario. En un porcentaje menor, pero igualmente importante, se mencionan a las prcticas de induccin floral y la cosecha. Las prcticas de post cosecha se mencionan como poco importantes. Para el caso de las actividades de procesamiento tenemos los siguientes resultados: las prcticas de mejora del calibre, mejora de la pigmentacin y mejora de la calidad como las ms importantes en la relacin de cooperacin con las organizaciones. No as el desarrollo de nuevas lneas de productos e introduccin de las nuevas maquinarias. Claramente, las organizaciones y las ONG juegan un rol fundamental en la eficiencia colectiva que se alcanza precisamente por las actividades de upgrading que se focalizan en las especificaciones de calidad, inocuidad y otros requisitos establecidos por los compradores internacionales.
La Tabla 34 muestra el tipo de relacin de cooperacin jerrquica que existe entre los pequeos agricultores y sus principales clientes. Prcticas relacionadas a los procesos agrcolas, tales como prcticas culturales, de poda, de abonamiento, de induccin floral, de fertilizacin, de riego y prcticas de control fitosanitario son casi un 100% cooperativas. Las prcticas de pos cosecha y cosecha son cooperativas casi fundamentalmente, pero hay Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 100
tambin un porcentaje de relaciones jerrquicas o cuasi jerrquicas. En cuanto a los procesos de mejora del producto, las prcticas de la mejora de la calidad del producto, de la mejora del calibre del fruto y la mejora de la pigmentacin son casi un 100 por ciento cooperativas. En cambio, las prcticas de desarrollo de nuevos productos y de nuevos mercados tienen un porcentaje jerrquico y cuasi jerrquico. Precisamente estas dos etapas son aquellas en donde tienen ms injerencia las empresas agroexportadoras.
La tabla 35 muestra la calificacin sobre la relacin estratgica que se da entre los pequeos productores y los distintos actores, como los proveedores de insumos, otras firmas locales, las organizaciones gremiales y finalmente los compradores. Los productores sealan como muy importantes su relacin con las organizaciones gremiales y seguidamente con los compradores, y en menor importancia con otras firmas locales y los proveedores. Esto se confirma por el grado de confianza de las asociaciones gremiales y de otro lado la relacin con los compradores, que se basa en trminos de estndares de calidad tamao y caractersticas organolpticas, as como la certificacin fitosanitaria.
La tabla 36 muestra las principales certificaciones a las que han accedido los pequeos productores en los ltimos aos. La principal certificacin de control fitosanitario es la de APHIS.SENASA por su carcter obligatorio en caso de exportacin. En orden de importancia le siguen la Certificacin Orgnica y menos importante la certificacin de Global GAP y Buenas Prcticas BP. En el caso de estas ltimas, las asociaciones y los compradores han jugado un rol muy importante para su adopcin y certificacin.
Finalmente, la tabla 37 nos muestra la importancia del rol que han jugado los compradores y las agremiaciones en la obtencin de la certificacin GLOBAL GAP, requisito obligatorio para la exportacin al mercado europeo. Esto confirma los hallazgos tanto en la etapa exploratoria como en la revisin del sector mango. Todas estas relaciones se enmarcan dentro del grado de gobernanza o coordinacin que se establece en esta cadena de valor y que la Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 101
generan los distribuidores, supermercados y entidades regulatorias de los pases de destino de la cadena global de valor, como es el caso de estas basadas en los recursos naturales como el mango.
Tabla 30. Upgrading - Mejora del valor agregado en los agricultores Upgrading Mejora del % valor agregado Muy % Poco % No TOTAL
importante importante importante Mejora de Procesos agrcolas Prcticas culturales prcticas de poda 73,3 75 6,7 6,3 6,3 6,3 20 18,8 18,8 37,5 100 100 100 100
prcticas de abonamiento 75 Prcticas floral Prcticas de fertilizacin 75 de induccin 56,3
6,3 6,3
18,8 50
100 100
Mejora en procesos de 43,8 post cosecha Prcticas de riego Prcticas fitosanitario Prcticas de cosecha Mejora del producto Mejora de la calidad de 81,3 sus productos Desarrollo de nuevas 37,5 62,5 de 75 control 75
6,3 6,3
18,8 18,8
100 100
12,5
25
100
6,3
12,5
100
6,3
56,3
100
lneas de productos en su segmento tradicional Desarrollo envases de nuevos 7,1 92,9 100 de mercado
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Compra de nueva maquinaria Adaptacin tecnologa Fuente: Elaboracin propia. de nueva 12,5 87,5 100
Tabla 31. Actividades desarrolladas por la empresa actualmente Actividades % Si Cultivo Cosecha Post cosecha Procesamiento Empaque Transporte Fuente: Elaboracin propia. 93,3 18,8 12,5 6,3 6,3 6,3 % No 6,7 81,3 87,5 93,8 93,8 93,8 100 100 100 100 100 TOTAL
Tabla 32. Actividades desarrolladas hace 5 aos Actividades % Si Cultivo Cosecha Post cosecha Procesamiento Empaque Transporte Fuente: Elaboracin propia. 100 12,5 12,5 6,3 6,3 6,3 % No 0 87,5 87,5 93,8 93,8 93,8 100 100 100 100 100 TOTAL
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Tabla 33. Cooperacin de agricultores con otros productores (PM), proveedores agremiaciones universidades.
Upgrading % % % TOTAL % Muy % Poco % No TOTAL Mejora del valor PM PI OT agregado
de a
insumos las que
(PI)
u otras u
instituciones organismos
(OT) como estatales o
pertenece
importante importante importante
Mejora de Procesos agrcolas Prcticas culturales prcticas de 0 poda prcticas de 0 abonamiento Prcticas de 0 induccin floral Prcticas de 0 fertilizacin Mejora en 0 0 100 100 50 0 50 100 0 100 100 100 0 100 0 100 100 87,5 0 12,5 0 100 100 100 0 0 100 0 100 100 100 0 0 100 0 0 100 100 100 0 0 100
procesos de post cosecha Prcticas de 0 riego Prcticas de 0 control fitosanitario Prcticas de 0 cosecha Mejora del producto Mejora de la 0 0 100 100 93.8 0 6.3 100 0 100 100 62.5 0 37,5 100 0 100 100 100 0 0 100 0 100 100 100 0 0 100
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calidad Mejora calibre Mejora de 0 0 100 100 100 0 0 100 de 0 0 100 100 100 0 0 100
pigmentacin Desarrollo de 0 nuevas lneas producto Desarrollo de 0 nuevos mercados Compra de nueva maquinaria Adaptacin de nueva 0 0 100 100 31,3 0 93,8 100 0 100 100 40 0 60 100 del 0 100 100 37,5 6,3 56,3 100
tecnologa Fuente: Elaboracin propia.
Tabla 34. Si la relacin con sus principales clientes ha sido cooperativa o fue impuesta a usted (Jerrquica) Tipo de relacin con los clientes % % TOTAL
Cooperativa Jerrquica Mejora de Procesos Agrcolas Prcticas culturales prcticas de poda prcticas de abonamiento Prcticas de induccin floral Prcticas de fertilizacin 100 100 100 100 100 0 0.0 0.0 0.0 0.0 30 100 100 100 100 100 100
Mejora en procesos de post 70 cosecha
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Prcticas de riego Prcticas de control fitosanitario Prcticas de cosecha Mejora del producto Mejora de la calidad Mejora de calibre Mejora de pigmentacin
100 100 70
0.0 0.0 30
100 100 100
92,9 92,9 92,9
7,1 7,1 7,1 14,3
100 100 100 100
Desarrollo de nuevas lneas del 85,7 producto Desarrollo de nuevos mercados Fuente: Elaboracin propia. 100
0.0
100
Tabla 35. Cmo califica la importancia estratgica de su relacin con: Importancia estratgica % de la relacin Muy importante Proveedores insumos Otras firmas locales Organizaciones gremiales Compradores 93,8 6,3 0 100 85,7 93,3 7,1 0 7,1 6,7 100 100 de 81,3 6,3 % % TOTAL
Importante No importante 12,5 100
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Tabla 36. Certificaciones que tienen las empresas Tipo de Certificacin Respuestas N Certificacin Buenas Prcticas Agrcolas Certificacin Global Gap Certificacin Orgnica Certificacin APHIS SENASA Total Fuente: Elaboracin propia. 1 1 6 16 24 Porcentaje 4,20% 4,20% 25,00% 66,70% 100,00%
Tabla 37. Para las empresas certificadas con Global Gap. Alguna de estas instituciones juega un rol importante para obtener la certificacin? Rol de importancia para Muy la Gap Gremios Principales compradores certificacin Poco No importante % 100 0.0 0.0 100 TOTAL %
Global importante importante % 100.0 100.0 %
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10. CONCLUSIONES
El mango ha sido uno de los sectores dentro del rubro de agro exportaciones que ms rpido crecimiento ha tenido. Primero, gracias a las oportunidades abiertas como consecuencia de los tratados de libre comercio y aperturas de los mercados; y segundo por la inversin efectuada en el sector por inversionistas. Adems, su desarrollo se ha visto favorecido por las ventajas comparativas, como el clima favorable y las ventanas de oportunidad que ofrece el rea principal de explotacin: el norte del Per. La poltica de promocin de exportaciones seguida por sucesivos gobiernos ha contribuido a este desarrollo.
El conglomerado del mango est articulado a una cadena global organizada por los actores de los mercados de destino (desde la demanda), los que gobiernan la cadena a travs de las regulaciones y certificaciones sobre la calidad, inocuidad, seguridad alimentaria y otras normas que garantizan un manejo ecolgico y social sustentable. Esta cadena ha venido evolucionando de manera tal que ya los brkeres o intermediarios han perdido participacin de mercado y poder a favor de los distribuidores, quienes son los que proveen directamente a los supermercados. Las nuevas funciones de estos actores son las de gerenciar la cadena, la distribucin, la seguridad alimentaria y la logstica. Esto es lo que se denomina gobernanza de tipo no jerrquica: las condiciones, ms all de las transacciones, se determinan desde la demanda, es decir, los distribuidores y supermercados, y las agencias reguladoras y estos a su vez de los consumidores.
Las principales estrategias individuales que han venido adoptando las empresas han sido en primer lugar la diversificacin de mercados, como el mercado de los Estados Unidos, Canad y la Comunidad Europea a travs del cumplimiento de requisitos fitosanitarios. Para el primero se ha requerido la implementacin del tratamiento hidrotrmico y para el segundo inicialmente con la certificacin de Euro GAP, para despus pasar a la certificacin Global GAP. Esto se ha podido realizar por el trabajo de APHIS y SENASA y, de otro
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lado, por las agremiaciones como APEM, PROMANGO, con el apoyo de PROMPERU y el Ministerio de Comercio Exterior, el Ministerio de Agricultura y el Gobierno Regional, entre otras instituciones.
Como
segunda
estrategia
se
ha
dado
la
integracin
hacia
atrs,
especialmente por las empresas que no cuentan con tierras, pero esto no se hubiera podido dar sin el tipo de gobernanza ejercido desde la demanda por los requisitos y certificaciones, como en el caso de los mercados europeos que requieren la certificacin Global Gap; y para el caso de los Estados Unidos, el tratamiento hidrotrmico de las frutas. Para ambos casos ha jugado un rol fundamental el programa de erradicacin de la mosca de la fruta y la certificacin fitosanitaria que de ella se derivan. Esta integracin de los pequeos productores, como por ejemplo la integracin practicada por la empresa SUNSHINE en Motupe, ha sido del tipo no jerrquico, es decir, facilitando la introduccin de prcticas de cosecha y pos cosecha tendientes a mejorar la calidad del fruto y las certificaciones obligatorias para poder exportar a pases europeos. Sin embargo, todava existe una gran desconfianza entre los pequeos productores y las empresas agro exportadoras que limitan que esta integracin sea a lo largo de todo el mercado.
Como una tercera estrategia tambin de manera individual se ha dado la mejora en procesos, en empaque y la organizacin, que se conoce como el upgrading. Todo esto como una exigencia que viene impuesta por la demanda. Por supuesto, esto ha significado una mejora en las condiciones de mercado. En este upgrading, como se observa tanto en la parte de exploracin como en las encuestas, han contado con la cooperacin de los clientes extranjeros no de una manera directa, sino a travs de facilitacin de informacin y contacto con asesora para hacerlo.
Como cuarta estrategia de las empresas se menciona el ingreso a mercados nicho, como son el mercado orgnico y el Mercado Justo. Sin embargo, aqu debemos hacer notar que esta estrategia ha sido seguida por las Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 109
asociaciones de pequeos agricultores, quienes no solo se han limitado a certificarse con los sellos que les ha permitido ingresar a dichos mercados, es decir, franquear barreras de entrada, sino que adems han realizado un upgrading funcional al convertirse estas asociaciones en exportadores directos mejorando con ello sus porcentajes de margen de comercializacin. Por supuesto, esto en muchos casos no se ha hecho de manera aislada, sino contando con el apoyo de organizaciones no gubernamentales, como CIPCA, CICAP y CEDEPAS, las empresas agro exportadoras y organizaciones gubernamentales y fondos multilaterales. Esto se corrobora con los resultados obtenidos en la encuesta a agro exportadores de la regin y de la muestra a productores de la regin de Lambayeque.
Una quinta estrategia seguida ha sido la diversificacin en productos, es decir, el desarrollo de otros cultivos agro exportadores, como la uva de mesa y la palta. Aqu tambin se puede mencionar el desarrollo de productos de mango como el Mango IQF, el mango deshidratado, el mango en pulpa y jugos. Estos productos han permitido agregar valor por un lado retirando la presin al mercado de mango fresco, reglando la oferta de este durante la ventana de oportunidad e incursionando a mercados de precios ms estables.
Entre las estrategias conjuntas han estado las de la cooperacin entre las asociaciones como PROMANGO, APEM y ADEPROMANGO, AMPEX y AREC y los rganos pblicos, como el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo (PROMPERU), el Ministerio de Agricultura (MINAG) y su Organismo Desconcentrado Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). Estos esfuerzos conjuntos se han centrado primero en abrir nuevos mercados en el marco de poltica del Estado de promocin, tratados de libre comercio y las adecuaciones de estos de las regulaciones arancelarias segn cada pas. Dentro de esta estrategia se enmarcan las misiones organizadas por el MINCETUR y que tienen como propsito contactar a los agroexportadores con las empresas asociadas a los supermercados y brkeres con la finalidad de identificar las tendencias en Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 110
preferencias de los consumidores y las nuevas tecnologas de procesamiento y produccin del mango.
La mejora de la calidad del producto ha sido la segunda rea en la que se ha centrado el esfuerzo colectivo, dadas las condiciones de cadena global del mango, y como medio para poder diferenciarse de los competidores como Brasil y Ecuador, cuya produccin coincide con nuestra ventana de oportunidad para el caso del mercado norteamericano y los mismos pases ms Sudfrica, para el caso del mercado comn europeo. Podemos mencionar experiencias como la del programa de mejora de la calidad realizado por el Mango Board de los Estados Unidos y de la cual el APEM es socio. Este aseguramiento de la calidad ha permitido el contacto con compradores extranjeros, quienes se encargan del empacado, transporte, almacenaje y exhibicin en puntos de venta; ello ha reducido los riesgos para los importadores y se ha obtenido un mejor precio para los exportadores. El tercer tema que ha provocado una cooperacin colectiva a travs de las asociaciones ha sido el enfrentar las nuevas plagas y pestes provocadas por el cambio en las condiciones atmosfricas, en trminos de temperatura, humedad y disponibilidad de agua, todas manifestaciones asociadas con el cambio climtico. Aqu debemos referirnos al testimonio del ingeniero Vega Past, presidente de PROMANGO, quien refiere la realizacin de viajes y pasantas a Brasil, Ecuador y Venezuela con la exclusiva finalidad de poder identificar e importar tecnologa de manejo y combate de plagas a travs de consultora a expertos de esos pases en este tema.
Una estrategia colectiva que ha sido implementada por las asociaciones de pequeos agricultores, como la asociacin de Productores de Mango de Alto Piura APROMALPI y promovidos por ONG nacionales con la participacin de ONG internacionales, ha sido la estrategia de colocacin a mercados nichos como el mango orgnico y el mango hacia el Mercado Justo. De estos dos, el ms importante mercado es el mercado orgnico ya que representa cerca de un 10% del rea total dedicada al mango (Cspedes, J. entrevista 2009). En el caso de los mercados orgnicos y del Mercado Justo, la participacin en Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 111
estos por parte de asociaciones de pequeos productores se ha incrementado, especialmente en la regin de Piura con el apoyo de las ONG CIPCA y CEDEPAS.
Las organizaciones de pequeos productores que no han desarrollado acciones de comercializacin, produccin y venta conjunta no han prosperado o tienen una dbil organizacin. Esto ha ocurrido particularmente en la regin de Lambayeque. Por un lado, se tiene desconfianza por las experiencias negativas y, de otro, el pobre capital social que exhiben estos grupos de agricultores. Esto se debe en opinin de los directivos de CICAP a la heterogeneidad de los productores, a la falta de confianza entre ellos, lo que se conoce como capital social y la carencia de competencias claves para asumir actividades organizadas de produccin, comercializacin y ventas hacia mercados de destino. La venta a mercados nicho, como el orgnico, necesita la estandarizacin de la produccin, lo que requiere una adecuada accesibilidad y provisin de agua, la que es cubierta por pozos que no estn al alcance de los pequeos productores.
La nueva forma de asociacin ha permitido uniformizar las actividades agrcolas, como fertilizacin orgnica, poda y cosecha, cuyo mejoramiento tiene un gran efecto en la calidad total del mango.
Una de las conclusiones que se puede obtener es la importancia que tiene la gobernanza y el upgrading que se dan en cadenas de valor globales como esta. Particularmente, el papel que juegan las instituciones tanto pblicas como privadas en la gobernanza, emprendiendo iniciativas con la finalidad de implementar las regulaciones fitosanitarias exigidas por los mercados de destino. Esto claramente se ve reflejado en la importancia que tienen para las empresas y para los agricultores la existencia de agremiaciones y asociaciones de productores.
De otro lado, tambin se evidencia la tendencia hacia nuevos productos de un mayor valor agregado, como los snacks sobre la base de mango Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 112
deshidratado. Se evidencia una tendencia en la preferencia de los consumidores de los mercados de destino por variedades de mango de cscara amarilla, como los de las variedades ataulfos, Edwards y Palmer. Todo esto hace que exista una prioridad de desarrollar productos, nuevos empaques, nuevos procesos y nuevas presentaciones.
En la parte agrcola se mencionan la necesidad de desarrollo de nuevas variedades y paquetes tecnolgicos que incluyan el riego tecnificado para los lugares con escasez de agua. Desarrollar la agricultura de precisin y la adopcin de maquinaria en el procesamiento. Se requiere que se pueda identificar las necesidades en cuanto a infraestructura, la aplicacin de riego por goteo y por gravedad; la innovacin tecnolgica trae consigo el empleo de paquetes tecnolgicos y contratacin de consultores extranjeros.
En el caso del sector agro exportador peruano, los entrevistados unnimemente refieren al cambio climtico y el calentamiento global como un riesgo estructural y, a la vez, una tendencia que generar ms incertidumbre en todos los niveles del negocio y a lo largo de todos los eslabones de las cadenas de valor de la industria.
Un 57% de estas empresas pertenece a una agremiacin de agro exportadores por razones como la obtencin de la informacin y estadsticas del mercado, la asistencia a eventos, ferias, oportunidades para ingresar a nuevos mercados, seguidas por la obtencin de economas de escala, y contactos comerciales y mejora de su posicin negociadora. Un 29% de las empresas solicitan servicios a terceros que bsicamente son servicios de maquila y logsticos. Las principales agremiaciones son APEM, Cmara de comercio, ADEX, PROMANGO y otras ms pequeas.
En relacin con las actividades de colaboracin con sus principales clientes, las empresas agro exportadoras lo hacen para la mejora del producto y de la calidad, y compartir informacin referente al mercado. Esta relacin es bsicamente de generacin de confianza en grado muy fuerte. La principal Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 113
actividad que desarrolla el principal cliente es de distribucin, compra, promocin y marketing. Una de las preocupaciones que han manifestado los directivos entrevistados ha sido el riesgo que imponen las nuevas condiciones climticas, que de alguna manera estrechan las ventanas de oportunidad traslapndose zonas productoras con el consiguiente incremento de la oferta, que ha devenido en una disminucin de precios debido a la concurrencia de producto en exceso por la competencia de otros pases como Brasil, Ecuador y Sudfrica, pases que compiten en la misma ventana de oportunidad de noviembre a marzo. De otro lado se manifiesta que una posible solucin se podra dar si los productores se ponen de acuerdo de manera de enviar sus embarques coordinadamente para evitar el exceso de mango en los mercados de destino, que trae como consecuencia inmediata en un mercado spot la cada del precio.
Las actividades de upgrading se concentran en el mejoramiento del producto en cosecha, pos cosecha, prcticas culturales en general, poda y de riego. En el rea de procesamiento, las actividades que son priorizadas son la
seleccin de la fruta, el proceso trmico y el proceso de enfriamiento. En el caso del producto, las actividades priorizadas son mejoras de la calidad, mejora de la pigmentacin, mejora del calibre, y desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de lneas de nuevos productos y desarrollo de nuevos envases.
En relacin con la cooperacin que se da en el upgrading con otros productores de mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI), podemos concluir que con otros productores de mango existe una cooperacin para el upgrading en los procesos agrcolas. Con los proveedores de insumos la cooperacin es mnima; en cambio con otras instituciones la cooperacin es mayor. En general, existe una mayor
cooperacin con otras instituciones que con los otros productores.
Colaboraciones conjuntas como las relaciones entre la Nacional Mango Board de los Estados Unidos y agremiaciones de agro exportadores, como APEM y Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 114
PROMANGO constituyen una manifestacin de gobernanza que trata de redundar en la mejora de la calidad del mango desde los centros productores a travs de la implantacin de buenas prcticas de manejo y manufactura.
Si bien el estudio no tuvo como objetivo a los agricultores de la pequea muestra de agricultores pertenecientes a asociaciones, podemos concluir que las razones por las cuales los agricultores de mango encuentran favorable la pertenencia a una asociacin son, en orden de importancia, contar con un mercado seguro y mejora en precios, obtencin de crditos, capacitacin en el cultivo, acceso a certificaciones y reduccin en los precios de insumos. Los agricultores tambin diversifican su produccin con otros cultivos como la palta, el maracuy y el limn sutil y otros menores. Los agricultores contratan servicios como fumigacin, asesora tcnica y crditos.
Mencin especial es la preocupacin que se evidencia por las condiciones cambiantes del clima que ha afectado a la floracin, la aparicin de plagas propias de regiones hmedas, como antracosis y oidiosis. El clima tambin ha influido en la ocurrencias de sequas que han afectado a las plantaciones provocando el estado de dormancia, fenmeno que se da en el mango y que provoca una baja en la produccin.
11. RECOMENDACIONES
El mango es un clster que debe ser objeto de poltica pblica por sus implicancias para otros clsteres y para las economas regionales. Se debe facilitar el desarrollo de las economas externas, la promocin de vnculos entre las empresas y el fortalecimiento de la posicin local en las cadenas de valor. Un gran esfuerzo para lograr el primer objetivo es construir una fuerza de mano de obra especializada por grupos especficos, por ejemplo, con la aplicacin de los vnculos entre las empresas se puede promover de diversas opciones, como "Centros de competencias del Clster": (I) crear y fomentar la confianza entre las empresas, (ii) promover el establecimiento de proyectos colectivos, (iii) la creacin y fortalecimiento de las asociaciones o
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agremiaciones; (iv) el fortalecimiento de la oferta local de servicios financieros y no financieros, (v) facilitar la articulacin externa y sus conexiones y (vi) la promocin de la innovacin en el nivel de las agremiaciones. Por ltimo, el fortalecimiento de la posicin de las empresas locales y grupos dentro de las cadenas de valor requieren esfuerzos para: (i) atraer a los lderes de la cadena en los clsteres, (ii) apoyar la modernizacin de los proveedores locales, (iii) facilitar sus interacciones dentro de las cadenas de valor, (iv) promover el acceso a nuevos mercados y nuevas cadenas de valor y las pequeas y medianas y (v) prestar asistencia en el cumplimiento de las normas internacionales.
Teniendo en cuenta las notables diferencias entre los sectores emergentes, las polticas de clsteres de apoyo deben tener una dimensin estratgica del sector. Por lo tanto, las prioridades de polticas e instrumentos de poltica deben ser distintos para los diferentes grupos de sectores pertenecientes a un clster, dado que el upgrading en los clsteres basados en los recursos naturales, como el del mango, se ve favorecido mediante las mejoras en la tecnologa y su difusin, as como la eficiencia colectiva. Las polticas deberan promover la colaboracin pblico-privada en investigacin y la diseminacin de los resultados de la investigacin a las empresas, mejorando las habilidades y competencias de los productores en agricultura y procesamiento. Debido a que la participacin en una cadena de valor mundial tambin ofrece oportunidades prometedoras, debe promoverse la adopcin de los estndares de calidad y sanitarios, las normas ambientales, las inspecciones de calidad y el cumplimiento de los controles.
Existen casos de xito de asociaciones de pequeos agricultores que mediante el desarrollo de capacidades de produccin, de comercializacin y cultura empresarial han incursionado exitosamente en mercados especiales, tales como el mercado orgnico y el Mercado Justo. Experiencias en las que de una u otra manera han participado ONG y la cooperacin tcnica extranjera. Experiencias exitosas se han desarrollado tambin en el sector del Banano Orgnico, donde se han dado hasta dos tipos de organizacin de Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 116
productores CEPIBO y REPEBAN. La primera como organizacin de los pequeos agricultores que exporta directamente y la segunda como una organizacin de segundo nivel cuya membresa est constituida por las asociaciones de pequeos agricultores, quienes le venden su producto a esta organizacin. Es necesario que exista una poltica de estado para promover la asociatividad de los pequeos agricultores y el desarrollo de capacidades de sus organizaciones.
El sistema regional y nacional de innovacin debe ser fortalecido dotndolo de recursos suficientes. Los temas que se mencionan en el estudio exploratorio como prioritarios son: desarrollo de respuestas a los efectos del cambio climtico, tanto en el impacto sobre la alternancia como en la aparicin de nuevas plagas como consecuencia de los cambios en la humedad. Asimismo, la industria tiene que adecuarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, como los mangos de piel amarilla que implican la investigacin adaptativa y de desarrollo de nuevas variedades. El Instituto de Innovacin Agraria, con su sede en Hualtaco Piura y Lambayeque, tiene que jugar un rol importante. Se deben desarrollar paquetes tecnolgicos que tengan en cuenta el manejo fenolgico, del agua y del clima como factores crticos debido a las nuevas condiciones.
De acuerdo con la opinin de muchos de los entrevistados, as como con los resultados de la encuesta tanto de las empresas como de los agricultores, existe una brecha en el aspecto tecnolgico. No solo en el aspecto de riego, sino en cultivo. Esta brecha es mayor en el caso de los agricultores pequeos, aquellos que todava no estn asociados. Estas condiciones se podran tornar en dramticas si tenemos en cuenta que el Per es uno de los pases ms vulnerables al cambio climtico. Una primera prioridad la tienen las tecnologas de riego, que tendran que adoptarse de manera generalizada y que permitiran una gran eficiencia en su uso. Esto no solo requiere de una inversin, sino del desarrollo de los paquetes tecnolgicos y programas de difusin y adopcin de estas tcnicas.
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Acerca de la gobernanza, la participacin pblica no solo se debe limitar a la apertura de los mercados o la reduccin de las barreras de entrada, como las certificaciones fitosanitarias, sino abarcar temas como la calidad y las caractersticas deseables por el mercado y el desarrollo de capacidades en la comercializacin de las asociaciones, el empaque, y otros temas que cubran las necesidades de los consumidores en los mercados de destino. Si bien es cierto que una regulacin de la oferta no es posible porque constituira una colusin, s se podra adoptar medidas que apunten a esta autorregulacin, como es el desarrollo de otros mercados, desarrollo de productos no solo del mango sino de otras frutas, como uva de mesa, palta, Berries, etc. Como seala Rabellotti y otros (2005), la coordinacin o gobernanza tiene que ver con la manera en que la informacin y el conocimiento fluyen a lo largo de varios actores de la cadena, sobre lo que debe producirse, cmo producirse en tecnologa; estndares de calidad y cunto se debe producir. La participacin pblica es vital, pero en asociacin con los organismos privados en los puntos en que se pueden explotar economas externas y mejorar los servicios financieros y reales, y en los temas en donde la infraestructura logstica tanto en carreteras, puertos y servicios pblicos estn en dficit.
Se menciona que se debe continuar con los tratados de libre comercio y convenios fitosanitarios de manera de poder ingresar a todos los mercados en condiciones competitivas. La certificacin debe extenderse a todos los agricultores, especialmente a los ms pequeos dadas las reglas cada vez ms exigentes en todos los mercados. Esta estandarizacin ayudar adems a poder hacer frente a las condiciones adversas debido al cambio climtico. Para convertirnos en exportadores mundiales, los mercados exigen alineamientos en calidad de disponibilidad y oferta del producto durante todo el ao. A la hora de la seleccin de tecnologas se debe tener en cuenta que el sector debe generar empleo; esto, por ejemplo, en los sistemas de empacado.
Es un comentario casi reiterativo de los diversos entrevistados la necesidad de incorporar cada vez ms tecnologa; no solo en la parte agrcola Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 118
productiva, sino en la investigacin de nuevas variedades que los mercados tienen tendencia a preferir, como los mangos amarillos y cmo se evidencia en la mejora de la calidad en toda la cadena, incluyendo la etapa de procesamiento empacado-embarque-traslado-centros de distribucin-
almacenes de supermercados y en el propio supermercado. Se necesita mejorar el sistema de estaciones meteorolgicas con la finalidad de poder hacer un mejor seguimiento de las condiciones climatolgicas e intervenir con medidas cuando estas afecten especialmente la floracin.
En el sector agro exportador, como en los diversos sectores econmicos, se manifiestan los distintos tipos de riesgo a los que convencionalmente se expone la actividad econmica y empresarial en un pas, tales como el riesgo financiero, el riesgo de mercado, el riesgo poltico, el riesgo jurdicoinstitucional y el riesgo social, entre otros. Ante estos riesgos las unidades econmicas normalmente no tienen control ni pueden influir de forma determinante, por lo que la actividad empresarial y las decisiones que esta lleva asociadas ya contempla respuestas contingentes para trabajar con el riesgo. No obstante, cada sector parece estar experimentando una particular exposicin a riesgos que otrora no parecan tan determinantes. El programa de seguro agrario se debe continuar y extender para hacerlo viable como cualquier sistema de seguros.
Otro de los riesgos que manifiestan los agroexportadores es el de mercado, debido al crecimiento de la oferta del mango que influye negativamente sobre los precios, dado que la produccin es estacional. Cuando se tienen buenas condiciones climticas que favorecen una excelente produccin que se cosecha en un periodo corto se produce una sobre oferta, y en consecuencia los precios spot caen ejerciendo con ello presin sobre la rentabilidad de los agricultores. La medida que podra contrarrestar esta cada de precios es regular la cosecha de los mangos entre productores de Lambayeque y Piura. Otra salida seran los productos como jugo de mango, deshidratado de mango, trozos de mango y otros productos a base de mango que actuaran como reguladores del precio; estos permitirn utilizar los excedentes de la Jorge A Huarachi Chvez Ph.D. Pgina 119
oferta sin provocar una cada por exceso de esta. Actualmente, los agro exportadores no coordinan los embarques y por ello se producen las cadas de precios por sobre oferta.
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Estrategias competitivas y gobernanza en la cadena de mango del Perú

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INFORME FINAL

PROYECTO DE INVESTIGACIN CIES 2009

Jorge A Huarachi Chvez Ph.D.

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GOBERNANZA, ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

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GOVERNANCE, AND COMPETITIVE STRATEGIES

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efectividad o eficacia a un objetivo estratgico o nicho, que competir de forma ms general.

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tipos de asociatividad es lo que se conoce como clsteres (racimos o agrupaciones, en ingls).

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por una integracin vertical; el control es una de sus caractersticas principales.

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5. EL SECTOR DE EXPORTACIN DEL MANGO Periodo 2005 -2010

Tabla 1. Volmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 2009

Fuente: Aduanas, 2009.

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Grfico 1. Variacin porcentual de las exportaciones de volmenes de mango.

Fuente: SUNAT - ADUANAS (2010).

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Grfico 2. Exportaciones en millones de dlares por tipo de mango

Fuente: Elaboracin propia.

Fuente: Elaboracin propia.

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Fuente: Elaboracin propia.

Jorge A Huarachi Chvez Ph.D.

Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.

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Grfico 6. Ventana de exportacin para el mercado de Europa

Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.

Latinoamrica y Asia todava son incipientes.

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Fuente: Elaboracin propia.

Grfico 7. Mercados de destino. Volmenes de exportacin en US $

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Periodo 2004- 2005 2005 2006

Porcentaje del total de exportaciones 83.11 82.87

Fuente: Elaboracin propia

calidad es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales se discuten a continuacin.

5.9.3. Caractersticas y condiciones para la exportacin Estacionalidad

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6. ANLISIS DE DATOS DE LA FASE EXPLORATORIA

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productores y los pequeos productores asociados y no asociados.

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Figura 1.- Secuencia del proceso metodolgico