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Debate: Competitividad

13 de abril de 2012 2do equipo LGDN 601

INTRODUCCIN

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estndares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.

JUSTIFICACIN La razn por la cual se realizara este debate es de obtener conocimientos acerca de la competitividad dentro de la organizacin sus ventajas, desventajas y estrategias que se pueden aplicar para que da con da tanto los integrantes como la empresa crezcan con mayor eficacia y eficiencia. Actualmente muchas empresas compiten para posicionarse en el mercado y mantenerse dentro del mismo utilizando diversas estrategias y actividades. Es de suma importancia que los altos directivos de las organizaciones estn enterados de los beneficios que tiene el ser una empresa competitiva ya que en la actualidad son pocas las empresas que logran sobrevivir dentro del mercado. Existe controversia entre s es benfico o no establecer dentro de la organizacin estrategias para la competitividad empresarial y si realmente con ello tendrn ventajas y crecimiento.

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Estos son los temas que abordaremos en este debate esperando que se logren identificar cada uno de los puntos antes mencionados y otorgando una oportunidad de crecimiento a todas las organizaciones. OBJETIVO La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad. Es por esto que tenemos como principal objetivo mediante el debate enriquecer a los alumnos con las distintas opiniones de competitividad ya que hoy en da es un tema muy importante. El objetivo del debate es conocer las distintas opiniones acerca de el tema de competitividad, pensar una manera crtica, evaluar y respetar lo que cada persona dice en un ambiente pacfico, en el cual no se aportaran soluciones solo se expondrn argumentos de competitividad. As tambin se tiene como objetivo que los alumnos sepan de la vital importancia de la competitividad y como hoy en dia las empresas la toman en cuenta.

MARCO TERICO

COMPETENCIA Se entiende por competencias ciertas aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeo resulte efectivo o incluso superior en relacin a lo que ese puesto de trabajo requiere. Involucran tres componentes fundamentales: Saber actuar: hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con su preparacin tcnica, estudios formales, conocimientos y buen manejo de los recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.

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Querer actuar: alude no solo al factor motivacin de la persona, si no tambin a la condicin mas subjetiva y situacional que hace el individuo decida efectivamente emprender una accin en concreto.

Poder actuar: las condiciones del contexto as como los medios y recursos de los que dispone el individuo para efectuar sus funciones.

COMPETITIVIDAD Capacidad de alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Michael E. Porter Por competitividad se entiende por parte de la autora: "la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan. Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos. La competitividad es un concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas (empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como competitividad interna y como competitividad externa. La competitividad interna est referida a la competencia de la empresa consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido, divulgado y analizado universalmente.

Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad, vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda para desbrozar el camino hacia la competitividad.

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En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar. Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno. Michael Porter a partir de la definicin de cadena de valor identifica las lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia competitiva adecuada a sus necesidades.

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD De acuerdo con Porter, existen cuatro atributos genricos, pueden ser determinantes del xito en un determinado sector: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores a fines/ apoyo y finalmente la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INCORPORAR LA COMPETITIVIDAD El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. (PORTER) Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de laventaja competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitivatoma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria,con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retornosobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentrode una industria es la ventaja competitiva sostenible.

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TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciacin

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Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque LIDERAZGO POR COSTOS Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a travs de economas a escala.

DIFERENCIACIN Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc. ENFOQUE Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos.

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2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin. PEGADO EN EL CENTRO Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria. No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva. Es una manifestacin de la carencia de una eleccin. Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos. De lo contrario, estn comprometiendo su estrategia.

Ventaja competitiva

En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Segn Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempea.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: Difcil de imitar nica Posible de mantener Netamente superior a la competencia Aplicable a variadas situaciones

VENTAJAS

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Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.

Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva: orientacin al cliente, valor de la vida del cliente cualidad superior del producto contratos de distribucin de largo perodo valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costes posesin de patentes y copyright monopolio protegido por el gobierno equipo profesional altamente cualificado

DESVENTAJAS Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

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Modelo holstico que permite analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Tambin llamado Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, ya que explica mejor de qu se trata el modelo y para qu sirve, constituye una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un esquema simple y prctico para poder formular un anlisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posicin actual para seleccionar las estrategias a seguir. Segn este enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados, pocos competidores y sin sustitutos importantes. El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman bsicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria. De su anlisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se resume en la Figura 1.

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Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

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Para emprender un anlisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso primero tener en cuenta que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carcter econmico, poltico, cultural, social, jurdico, ecolgico, demogrfico y tecnolgico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo anlisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector, (Baena et al., 2003).

El anlisis del sector abarca el entorno ms cercano a la empresa, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulacin de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma.

Es preciso conocer tambin los principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial:

Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto. Ejemplo: Mercedes Benz y BMW. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios. Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente

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existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la galleta; la mayonesa y la mantequilla. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas se puede proceder al anlisis particular de cada una de ellas: 1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector. Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria. En este momento se puede hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamadoscostos hundidos, que son aquellos que debe Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza son: Inversin necesaria o Requisitos de Capital

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Economas de escala Curva de experiencia:

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Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin: gestin, tecnologa de productos, procesos, etc.

Ventaja absoluta en costos: El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas. Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen orgenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovacin.

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Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la industria turstica. Las estrategias de las instituciones pblicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y el mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor. Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relacin a opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes aspectos: Satisfaccin general con la empresa. El puesto en s. Las oportunidades de ascenso.

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El salario. La administracin. Asesoramiento y evaluacin. Productividad y calidad. Desarrollo profesional. Atencin a los problemas personales. Prestaciones de la empresa. Entorno laboral.

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Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva. Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la funcin de la que forme parte.

Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la compaa. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.

Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas.

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. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

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En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.

El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa: Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacin barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantas. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.

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Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envi de seales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. Comprometer pblicamente ala compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO

Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:

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El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores. Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas pioneras al repetir sus compras. El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que las desventajas surgen cuando: El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos mas eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso