CDD: 658.

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GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ORGANIZATIONAL CHANGE ADMINISTRATION

Paulo Cesar Barbosa Lopes1, Carlos Cesar Stadler 2, Joo Luiz Kovaleski1
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Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran - CEFET-PR, Ponta Grossa, PR Autor para contato: Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran - CEFET-PR, Especializao em Gesto Industrial, Ponta Grossa, PR, Brasil; e-mail: cstadler@linhalivre.net; (42) 220-4800

Recebido para publicao em 13/02/2003 Aceito para publicao em 05/05/2003

RESUMO O artigo a seguir apresenta uma sntese do que tem sido publicado sobre gesto da mudana organizacional. O objetivo servir de referencial terico bsico para quem deseja entender como e porque se processa uma mudana em uma organizao e mostrar as tcnicas de gerenciamento desse processo. A idia central mostrar as variveis envolvidas e que normalmente passam desapercebidas pelas pessoas que se encontram envolvidas no processo de mudana. Palavras-chave: gesto; mudana organizacional; gerncia

ABSTRACT This article presents a survey on how to administer an organizational change. The purpose of this research is to serve as a theoretical referential for those who wish to understand how and why a change in an institution is brought about, as well as to show the management techniques of the process. The main idea is to present all the variables, which normally go unnoticed by the people involved in the process. Key-words: change administration; management

1. Introduo Em um mercado onde as idias, os recursos e as competncias esto globalizados, e a informao viaja numa velocidade espantosa, fazendo com que as organizaes tenham que estar constantemente alterando sua maneira de agir para se adequarem ao meio onde esto inseridas, se faz necessrio que este processo, mudana, seja bem entendido e gerenciado.

A expresso mudana organizacional no nova. Nem tampouco seus conceitos bsicos so atuais, no entanto, muito tem se discutido sobre o assunto e novas tcnicas e teorias tm surgido para facilitar a vida de quem tem que dirigir um processo assim. O presente artigo tem por objetivo sintetizar os conceitos envolvidos em todo processo de mudana organizacional, servindo de referencial terico bsico para quem est experimentando um processo de mu-

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dana ou deseja conhecer um pouco do que a literatura sobre o assunto recomenda. dade e responsabilidade. A mudana tida como um processo natural ao longo da existncia das organizaes, e decorrente da reao destas ao de foras exercidas pelo meio onde esto inseridas. Para Pettigrew e Whipp (1992), este processo pode ser melhor entendido se dividido em trs aspectos: Contexto da Mudana: representa os fatores contextuais fora da empresa e que podem afetar o processo de mudana, como taxa de desemprego, leis trabalhistas, etc.; Contedo da Mudana: significa o que vai ser mudado. Pode ser desde uma mquina, equipamento ou material utilizado (hard), ou mudanas na estrutura organizacional ou maneiras e procedimentos utilizados (soft). McCalmann e Patton (1992) consideram que quanto mais relacionadas ao hard, mais fceis de conduzir sero as mudanas; Processo de Mudana: o aspecto relacionado ao estilo de liderana utilizada na mudana, que pode variar do participativo ao autocrtico, e velocidade da mudana. Seja qual for a mudana e o seu nvel dentro da organizao, preciso: Conhecer as razes da mudana; Gerenciar o processo de mudana; Realizar um diagnstico organizacional; Definir a direo da mudana; Estabelecer um plano estratgico de mudana; Monitorar e avaliar o processo de mudana.

2. Alguns conceitos bsicos de um processo de mudana 2.1. Organizao Conforme Chiavenato (1983), uma organizao pode ser entendida como o resultado das diferentes aes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente em busca de um objetivo especfico. As organizaes podem ser de carter pblico ou privado, dependendo de quem o beneficirio; podem ser de carter governamental ou nogovernamental, dependendo se parte ou no do aparelho do Estado; podem ser de carter lucrativo ou no-lucrativo, dependendo do seu interesse comercial. A participao dos integrantes de uma organizao depende das caractersticas individuais de cada um e das oportunidades que cada integrante tem de participar. Os integrantes de uma organizao desenvolvem uma conscientizao social no s interna organizao, mas principalmente em relao funo social que a organizao deve desempenhar. 2.2. Cultura organizacional A cultura organizacional expressa o modo de vida, o sistema de crenas e valores e a forma aceita de interao e de relacionamentos tpicos de determinada organizao. Ao longo do tempo, a cultura organizacional passa por mudanas, decorrentes da adequao da organizao aos meios externos e internos. 2.3. Mudana organizacional Em uma organizao, quando falamos em mudana, pode significar desde uma alterao de posio no mercado em que est inserida, mudana em sua funo social, modificao em seu direcionamento estratgico, com uma possvel alterao em sua misso, ou mudana em sua cultura, com reavaliao de seus valores e prticas em diferentes nveis de autori-

3. Conhecendo as razes da mudana Os motivos de qualquer mudana em uma organizao esto dentro da prpria organizao ou no ambiente onde ela est inserida, ou como combinao de ambos. A mudana causada por estas foras vai depender de sua natureza e intensidade, mas tambm da prpria capacidade e versatilidade da prpria organizao em enfrent-las. Quanto s foras externas organizao podese destacar as influncias poltica, econmica, legal,

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tica e social. Dentre as foras internas destacam-se os recursos organizacionais excedentes e novos objetivos organizacionais.
Fontes Externas Social

O quadro a seguir, apresentado por Kisil (1998), mostra alguns exemplos de foras externas e internas e alguns de seus possveis resultados.

Valores de meio ambiente nopoludo

Valores do Movimento Feminista

Poltica

Conservadores no poder Progressistas no poder

Econmica

Expanso da economia Recesso

Desenvolvimento Tecnolgico

Melhoria das Comunicaes

Melhoria dos Transportes Fontes Internas Associaes Profissionais

Novos Objetivos (metas) Organizacionais

Recursos Organizacionais Excedentes

Resultado Proliferao de agncias governamentais de controle. Desenvolvimento de novos mtodos tecnolgicos de combate poluio. Compromissos organizacionais que afetam recursos, processos e produtos. Surgimento de grupos de presso para maior controle ambiental. Grande nmero de mulheres entra no mercado de trabalho, com um aumento da fora e nvel da competncia tcnica. As empresas desenvolvem mecanismos adaptveis, criando, por exemplo, creches. O marketing estratgico dos produtos muda o apelo para aproveitar-se desse novo mercado consumidor representado pelas mulheres trabalhadoras. Preocupao com o assdio sexual como questo social e poltica. Negcios recebem aporte de capital e se expandem. Mercado ganha espao em detrimento do papel do governo. Os negcios so regulamentados: exigem abastecimento e retorno para os trabalhadores. Os governos esto mais presentes para garantir servios pblicos. O Estado passa a ser, alm de regulador, provedor de servios. Minorias tm maior espao para participar das decises que afetam suas vidas. Os negcios se expandem e os conglomerados florescem. Oportunidades novas de lucros podem ser eticamente discutveis para a sociedade. Desordem, quedas (concordatas), privatizao e falncia so co-muns. Maior desemprego pode resultar em maior criminalidade e desajuste social. Os negcios podem alcanar os consumidores sob as mais variadas formas. A sociedade como um todo melhor informada sobre a existncia de bens e servios. O crescimento dos negcios reduz os custos de produo. Acesso a novos bens e servios para populaes at ento marginalizadas. Resultado Novos mtodos de realizao do trabalho na especialidade so aplicados nos locais de trabalho. Novos processos organizacionais so criados para acomodar os novos mtodos. Novos espaos fsicos para acomodar as novas unidades operacionais necessrias para atingir os novos objetivos. Novos indivduos so contratados para atuar nas novas reas. As estruturas organizacionais so revistas para acomodar as novas reas. Redefinio de prioridades no uso desses recursos. Redefinio do uso de pessoal, o que pode requerer a reciclagem e treinamento dos funcionrios em novas reas de conhecimento e prtica.

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4. Gerenciar a mudana Seja qual for a mudana, um processo que necessita ser gerenciado. Dependendo do nvel de mudana e a dificuldade do seu gerenciamento, pode ser necessrio definir uma equipe responsvel pela mudana, no entanto, cada membro da organizao deve ser envolvido. Gerentes, supervisores e chefes de equipe devem liderar alguns aspectos do processo, cada qual no seu nvel. Segundo Hodgetts (2000), as empresas tm de ser capazes de atuar em um ambiente no qual, independente do lugar, tempo, volume ou qualquer fator, as premissas e as regras do jogo mudem continuamente. Para ele, a mudana alm de desejvel, necessria; e os executivos precisam estar preparados para ela. Conhecer o presente e projetar um futuro melhor o que cria a tenso que impulsiona as pessoas durante o processo de mudana. Por isso, desejvel que a equipe responsvel pela mudana tenha a capacidade de: usar eficientemente seu conhecimento e as informaes; ser criativa; projetar o futuro dentro e fora da organizao; trabalhar em equipe; ser flexvel e se adaptar facilmente aos novos processos; motivar os demais integrantes; ter tima comunicao (interna e externa organizao); assumir riscos e resolver conflitos; Toda mudana traz incertezas, mas tambm oportunidades. Em geral, mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, especialmente quando os gerentes no tm experincia em lidar com mudanas. Assim, a sentena de ordem dentro de uma organizao que decide mudar : APRENDER A APRENDER. Segundo Garvin (1998), para atender a suas necessidades de mudanas, muitas empresas j incorporaram a necessidade de adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais. Porque o que se aprende numa escola ou universidade, ou no prprio trabalho, torna-se rapidamente obsoleto e, progressivamente, as transformaes vividas pela sociedade fazem com que nenhuma organizao tenha condies de garantir a um empregado um trabalho especfico para sempre. O que dificulta um processo de mudana e cobe o aprendizado organizacional a capacidade de aprender das pessoas e da equipe.

5. Diagnstico organizacional Para mudar necessrio conhecer o que se quer mudar. E para fazer o estudo do processo que se deseja mudar recomendvel que as pessoas que iro fazer o estudo tenham capacidade tcnica e conheam as condies de atuao do processo, que tenham objetivos e recursos bem definidos e que estabeleam o prazo e a profundidade do estudo antes de comelo. tambm importante, neste momento, considerar a organizao como parte de um sistema maior, onde cada processo mudado pode influir em outros. Fundamentalmente, a determinao do diagnstico da situao organizacional passa por quatro etapas bsicas:
Identificar os problemas externos e/ou inter-

nos que, de alguma maneira, afetam a organizao e formular as hipteses; buscar informaes sobre os problemas identificados; analisar as informaes obtidas (normalmente o processo mais cuidadoso); estabelecer concluses aceitando ou rejeitando as hipteses formuladas. Como todo diagnstico pressupe uma ao de mudana futura, fundamental a objetividade e a capacidade de sntese ao se realizar o estudo. Tambm evidente que a maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas e que podem no afetar diretamente o trabalho que desenvolvem. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.

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6. Direo da mudana De posse do conhecimento da situao em que se encontra a organizao e reconhecida a necessidade de mudana, a equipe que dirige a mudana precisa ter com clareza o local onde ela deve ocorrer. So identificadas quatro reas onde, normalmente, uma mudana pode ocorrer. A mudana pode ser restrita a uma tarefa individual. Nesse contexto, qualquer alterao nos insumos, matria-prima, equipamentos utilizados ou processo tecnolgico envolvido pode ocasionar alteraes na forma como uma tarefa deva ser desempenhada por um profissional. Dependendo do nvel de alterao percebido, talvez seja necessrio uma reciclagem de conhecimentos ou, at mesmo, a substituio do profissional por outro com maior qualificao tcnica. A prpria organizao pode ser o palco da mudana. Assim, alteraes no organograma com modificaes de reas de autoridade e responsabilidade, tamanhos de equipes de trabalho e nveis hierrquicos so procedimentos comuns de mudanas organizacionais. Outra mudana que pode, e deve, afetar toda a organizao refere-se s alteraes na misso e planejamentos estratgicos da organizao, que definem a direo dos esforos de todos os recursos humanos da organizao. Essa mudana no deve ocorrer com freqncia, mas precisa refletir as presses exercidas pelo meio onde a organizao est inserida sobre seus produtos e condies de trabalho, principalmente. A cultura organizacional tambm pode ser o alvo da mudana. Neste caso, costuma ser um processo longo e doloroso, pois a cultura de uma organizao se forma ao longo de toda a existncia da organizao. a, as estratgias adotadas podem ser classificadas em especfica, quando a mudana est restrita a um processo definido; funcional, quando engloba uma rea (departamento, seo) da organizao; ou geral, quando se aplica aos objetivos gerais da organizao. Seja qual for a estratgia de mudana adotada, deve ser consistente com outras estratgias da organizao, compatvel com sua misso, vivel (do ponto de vista prtico) e apresentar uma vantagem competitiva real. Alm disso, a estratgia precisa ser escolhida em funo das caractersticas das pessoas envolvidas na mudana, do prazo em que se pretende implementar esta mudana, da profundidade da mudana e durao desejada para seus efeitos.

8. Mtodos de mudana Tambm necessrio que se escolha a abordagem mais aplicvel s mudanas propostas. Nesse campo, so quatro os mtodos mais citados: MTODO TECNOLGICO - a mudana via introduo de nova tecnologia na organizao tem sido o mtodo mais usado nos ltimos tempos. A nova tecnologia introduzida pode afetar toda organizao ou parte dela. MTODO ESTRUTURAL - so as mudanas decorrentes de alteraes no organograma da organizao. Normalmente ocorrem em funo da necessidade de maior diferenciao vertical ou horizontal na forma como a organizao gerida, mexendo com reas de autoridade e responsabilidade de cada departamento ou seo. MTODO GERENCIAL - representa toda alterao da forma como a chefia encara a relao dos funcionrios com a organizao. So, basicamente, mudanas na maneira (critrios) como os funcionrios so avaliados e recompensados pelo seu servio. MTODO HUMANO - so as alteraes das pessoas da organizao, atravs da aquisio de novas habilidades, mudanas comportamentais e de atitudes. Uma mudana pelo mtodo humano s acontece quando as pessoas da organizao interiorizam os conhecimentos e treinamentos recebidos e os praticam.

7. Estratgias para o processo de mudana Para que os objetivos da mudana sejam atingidos satisfatoriamente, necessrio que sejam planejadas aes para reduo dos riscos e das incertezas inerentes ao processo e maximizando as chances de sucesso. Dependendo do objetivo e da rea da mudan-

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Treinamento ou conhecimento recebido e no praticado, dinheiro jogado fora. Nesse assunto, Senge (1998) afirma que o aprendizado no tem tanta relao com treinamento como imaginamos. Ele defende a idia de que o aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo, quando as pessoas praticam e experimentam o que aprenderam. Para ele, a aprendizagem est mais profundamente ligada motivao e ao comprometimento das pessoas com a misso geral da organizao. Toda a mudana, independentemente do mtodo utilizado, requer (e causa) mudana nas pessoas que esto envolvidas com os processos mudados. Por isso, algumas premissas devem ser aceitas, conforme enumera Kisil (1998): a maioria dos participantes busca o crescimento pessoal; todos so crticos em relao ao processo de mudana; a maioria deseja e capaz de participar positivamente da mudana; as pessoas no temem a mudana, temem a perda. Toda a mudana traz algum tipo de perda para as pessoas envolvidas e isso precisa ser tratado de forma clara e honesta durante o processo. As perdas mais comuns esto relaciondas insegurana, a direo e aos relacionamentos. Uma mudana tira as pessoas de sua rea de conforto e as remete ao desconhecido. normal que se tenha medo do que no se conhece. Nesse aspecto, o lder da mudana tem as funes bsicas de explicitar ao mximo onde se quer chegar e evidenciar as oportunidades da nova situao, minimizando as resistncias. As pessoas s mudam e aceitam a mudana quando confiam e seguem o lder do processo de mudana. Mudanas impostas tendem a fracassar ao longo de curto espao de tempo. Durante um processo de mudana, as pessoas envolvidas podem apresentar as seguintes fases: Recusa mudana - pode ser identificada pela apatia e/ou indiferena ao que est acontecendo. Para sarem desta fase as pessoas precisam receber mais informaes a respeito do processo e qual a melhor maneira de se adaptarem a nova situao. Demanda tempo para reflexo. Resistncia mudana - as pessoas podem demonstrar raiva, incmodo ou isolamento. Ao lder da mudana cabe ouvi-las, acolher seus sentimentos. um processo que demanda convencimento e tempo. Experimentao - evidenciada pelo sentimento de frustrao, falta de foco, muito trabalho. Deve-se estabelecer metas de curto prazo, concentrar-se em prioridades e estabelecer o acompanhamento das aes. Comprometimento - notado pela satisfao, linha de ao bem definida e trabalho em equipe. O lder deve procurar a manuteno desta fase estabelecendo metas de longo prazo e incentivar o trabalho em equipe. Em qualquer fase deve-se evitar exigir produtividade antes do tempo, ignorar a resistncia e concentrar-se no trabalho em equipe antes da poeira baixar.

6. Concluses Conforme estabelecido na introduo do trabalho, a teoria apresentada no tem a pretenso de esgotar o assunto, nem ser considerada uma verdade indiscutvel. Na verdade, ela apresenta alguns pontos comuns que precisam ser considerados nos processos de mudana organizacional, e alguns conselhos que a bibliografia sobre o assunto mostra sobre estes pontos. Cada ponto apresentado poderia ser discutido ampla e exaustivamente, o que, alis, tem sido feito, dando incio a uma srie de novos assuntos que nos ltimos anos tem aparecido com freqncia nas publicaes tcnicas da rea. Cumprindo com a proposta apresentada, este artigo apresenta os conceitos e idias bsicas sobre o assunto, servindo de base para estudos mais aprofundados, possibilitando, inclusive, um direcionamento a algum ponto especfico sem perder a noo da teoria geral sobre o processo de mudanas.

REFERNCIAS 1 CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 3. ed. McGraw-Hill, So Paulo, 1983

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2 GARVIN, D.A.; NAYAK, P. R.; MAIRA,A.N. e BRAGAR, J. L. Aprender aAprender. Revista HSM Management, n. 9, ano 2, jul. 1998. 3 HODGETTS, R. M.; LUTHANS, F. e SLOCUM, J. W. Jr. Abaixo o Convencional. Revista HSM Management, n. 22, ano 4, out. 2000. 4 KISIL, M. Gesto da Mudana Organizacional, vol. 4. So Paulo, SP: Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo - Srie Sade e Cidadania, 1998. 5 McCALMAN J. e PATTON R. Change Management A guide to effective implementation, Paul Chapman Publishing, London, 1992. 6 PETTIGREW A. e WHIPP R. Managing Change for Competitive Success, Blackwell Business, London, 1992. 7 SENGE, P. As Cinco Disciplinas. Revista HSM Management, n. 9, ano 2, jul. 1998.

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